REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

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PAIX – TRAVAIL – PATRIE PEACE – WORK – FATHERLAND
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
SUPERIEUR ****
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DE GESTION
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COURS DE GESTION BUDGETAIRE

Filière CF (niveau 2)

Dispensé par Dr MAMA ONANA Aimé François d’Assise

Année académique 2020-2021

OBJECTIFS DU COURS
L’objectif de ce cours est de permettre aux étudiants de se familiariser avec la gestion
prévisionnelle dans l’entreprise notamment le montage et le suivi des budgets. En effet, gérer
c’est d’abord prévoir afin de bien suivre une route devant soi.
Au terme des enseignements dispensés dans le cadre de ce cours, les étudiants devront être
capables :
- De maitriser la notion de budget ;
- D’identifier les éléments devant faire l’objet d’une budgétisation dans l’entreprise ;
- De maitriser les étapes de l’articulation budgétaire ;
- De savoir choisir selon les besoins et l’activité de l’entreprise, les méthodes de
prévisions les plus adéquates

PLAN DU COURS
CHAPITRE 1 : ENJEUX ET FONCTIONNEMENT DU SYSTÈME BUDGETAIRE DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
CHAPITRE 3 : LA GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
CHAPITRE 4 : LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
CHAPITRE 5 : LA GESTION BUDGETAIRE DES CHARGES HORS PRODUCTION
CHAPITRE 6 : LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS
CHAPITRE 7 : LA GESTION BUDGETAIRE DE LA TRESORERIE
CHAPITRE 8 : LA SYNTHESE DES PREVISIONS PAR LE BUDGET GENERAL

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Alger,
Algérie, 2001.
2. Didier LECLERE, gestion budgétaire, édition EYROLLES, Paris, France, 1994.
3. Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2002.
4. Jack Forget, gestion budgétaire, édition d'organisation, Paris, France, 2005.
5. Jean Meyer, gestion budgétaire, édition Dunod, Paris, France, 1984.
6. Thierry Cuyaubère, contrôle de gestion : la gestion prévisionnelle et budgétaire, les
publications Fiduciaires SA, Paris, France, 1996.
CHAPITRE 1 : LES ENJEUX ET LE FONCTIONNEMENT DU SYSTÈME
BUDGETAIRE DE L’ENTREPRISE

Un budget dans son sens courant, représente une prévision chiffrée des recettes et des
dépenses. Ils correspondent à une expression comptable et financière des plans d'action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent
vers les buts à long terme de l'organisation. La gestion budgétaire est l'ensemble des
mesures qui visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-
ci et les résultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre
pour atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé. Le présent chapitre
permettra de cerner tous les contours de la gestion budgétaire au sein de l’entreprise.

I- La terminologie de la gestion budgétaire

La compréhension du processus du processus budgétaire impose de maitriser les termes les

plus récurrents à utiliser dans ce domaine. Pour cela, quelques termes nécessaires pour la
gestion budgétaire sont les suivants :

 Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité avec

une délégation du pouvoir.

 Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de

responsabilité de l'entreprise, chaque budget exprime des objectifs à réaliser et des
moyens à mobiliser pour une période déterminée limité au court terme.

 Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.

 Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et

volonté de l'accomplir.

 Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision.

 Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions
du budget d'un centre de responsabilité.

 Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de

maintenir ses objectifs à long terme.
II- Le rôle des budgets dans l’entreprise

Les systèmes budgétaires sont des éléments des dispositifs de contrôle de l'organisation
dont la mise en œuvre permet de jouer trois rôles majeurs.

 Le rôle de contrôle de gestion : les budgets sont conçus pour permettre la finalisation, le
pilotage, la post-évaluation, sur un horizon de court terme, généralement annuel par souci
de coïncidence avec l'exercice comptable.

 Le rôle de planification : les budgets expriment en termes comptables et financiers les

plans d'actions à horizon de court terme. Ils sont donc le chiffrage comptable et financier
des couples objectifs-moyens. Le système budgétaire comporte des budgets fonctionnels
qui décrivent les charges et produits attendus, un compte de résultat prévisionnel appelé
budget d'exploitation, un état prévisionnel des mouvements de trésorerie appelé budget
de trésorerie, un budget d'investissement et de financement, un bilan prévisionnel.

 La cohérence entre les personnes, les projets et les stratégies : les budgets doivent à
parvenir à intégrer les objectifs stratégiques poursuivis, les déclinaisons en activités qui en
résultent, et les comportements des personnes qui interviennent dans le processus sous
contrôle. Ils engagent ainsi des personnes dont la mobilisation et la motivation sont
nécessaires pour la réussite du processus

III- Les conditions préalables au lancement d’un système budgétaire

Elles dépendent des rôles que les dirigeants entendent faire jouer aux budgets dans
l’organisation. On peut considérer deux types de préalables à la mise en place d’un système
budgétaire :

 La qualité de l'organisation : les budgets doivent donner aux dirigeants le moyen de relier
les hommes et les buts poursuivis par l’entreprise. Le fonctionnement du système budgétaire
est tributaire de l'existence d'une structure claire (découpage de l'entreprise en centres de
responsabilité, spécifications sur les autorités et leurs modes d'exercice, définition des
responsabilités, prévision des sanctions positives et négatives)

 La qualité des outils : le système budgétaire s’appuie sur les systèmes comptables qui
permettent de traduire des plans d'actions en dépenses, recettes, charges, produits, marges
(comptabilité financière et analytique) et les systèmes d'information extracomptables qui
 permettent de réaliser des prévisions importantes (environnement économique,
connaissance de la concurrence, comportements des clients et des fournisseurs, évaluation
des risques, apparition de nouveaux concurrents ou de produits substituts).

IV- Le processus de budgétisation

Le processus de budgétisation renferme toutes les étapes qui permettent à l’entreprise ou à

toute organisation d’arriver à quantifier sur le plan comptable et financier l’ensemble de ses
recettes et de ses dépenses.

Schéma du processus de gestion budgétaire

De manière concrète, le processus de budgétisation se fait en phases selon la déclinaison

suivante :

 Phase 1 : la préparation du budget

Elle consiste à indiquer à chaque responsable de plans d'actions, programmes, budgets, les
attentes que la direction formule dans le domaine qui l'intéresse, (politique commerciale,
politique d'approvisionnement, objectifs de productivité, politique de stockage,
d'investissement, de politique du personnel, de rentabilité) afin que le budget soit une
réponse chiffrée à ces attentes de la direction.

 Phase 2 : l’élaboration du pré-budget

Elle peut prendre deux formes : une simulation par le contrôleur de gestion des conséquences
des hypothèses qu'il juge les plus réalistes, après avis des services fonctionnels appropriés ;
une première construction des plans d'action, programmes et budgets en résultant.
  Phase 3 : la négociation du pré-budget avec la hiérarchie

Cette phase d'ajustement et de négociation permet de faire des propositions concrètes à la

hiérarchie. Cette phase est aussi celle d'une première actualisation des pré-budgets, qui ont
été élaborés avant la discussion avec la hiérarchie, sur la base de données qui peuvent avoir
évolué.

 Phase 4 : la confection des budgets des centres de responsabilité

Lorsque les pré-budgets sont approuvés, il reste à confectionner les documents budgétaires
détaillés. Le contrôleur de gestion va prendre en charge toutes les opérations à caractère
administratif et comptable qui permettent de passer des programmes approuvés aux budgets
détaillés.

 Phase 5 : l’approbation du budget

Cette phase est celle de l'approbation du budget par l’instance habilitée à la faire à l’instar du
conseil d'administration dans les sociétés anonymes.

Remarque 1 : Une fois le budget validé, il fera l’objet d’une mensualisation pour qu’il serve
au pilotage quotidien des activités en référence aux actions.

Remarque 2 : une actualisation du budget validé peut s’avérer nécessaire selon les aléas
constatés sur les chiffres et l’environnement de l’entreprise.

V- La classification des budgets dans l’entreprise

La classification des budgets dans l’entreprise peut se faire selon plusieurs critères dont celui
de l’activité de l’entreprise, celui de la nature du budget et enfin celui de la hiérarchisation
des budgets.

V.1- La classification des budgets selon l’activité de l’entreprise

Cette classification tient compte du cycle d’exploitation commercial ou industriel de

l’entreprise. Le tableau ci-dessous donne la distinction :
 V.2- La classification des budgets selon leur nature

Sous ce critère, Il existe trois classifications fondamentales des budgets. En effet, on

distingue : les budgets opérationnels (budgets d’exploitation), le budget des
investissements, les budgets de synthèse. Le schéma ci-dessous donne une illustration :

V.3- La classification des budgets selon la hiérarchisation et l’interdépendance

Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à la réalisation des
fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Les différents budgets sont donc
interdépendants, certains déterminent les autres, et une hiérarchie doit être respectée. Il
convient donc de s'assurer de la cohérence de tout le système budgétaire.
Remarque : la classification ci-dessus peut se faire en deux critères dont les budgets principaux
ou budgets de base (Budget des ventes, budget de la production) et les budgets résultants
(budget des approvisionnements, budget des investissements, budget des autres charges,
budget de trésorerie).
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
Le budget des ventes fait partie des budgets de base de l’organisation en ce sens qu’il est le
premier de la construction budgétaire. En effet, il détermine le volume d’activité de
l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. C’est par lui que l’entreprise peut parvenir
à prévoir la principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps.
De ce fait, la prévision des ventes définit l’activité à venir des commerciaux à travers la
fixation d’objectifs de vente (volume et prix par produit et par région).La gestion budgétaire
des ventes qui se réalise au moyen des techniques particulières de prévision, de
budgétisation et de contrôle.

SECTION 1 : LES TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES

La prévision des ventes consiste pour une entreprise à déterminer ses ventes futures en
quantité et en valeur (Chiffre d’affaires = Qi.Pi) en tenant compte des décisions de politique
générale et des tendances imposées à l’entreprise par son environnement. Les ventes peuvent
être planifiées en suivant deux grandes familles de méthodes dont les unes sont quantitatives
et les autres qualitatives.

I – Les principes de la prévision des ventes

La prévision des ventes est un exercice par lequel, une entreprise détermine son chiffre
d’affaires prévisionnel à partir de deux éléments que sont le prix de vente et les quantités à
vendre. Toutefois, dans la pratique, la prévision des ventes se limite aux quantités car le prix
ne dépend pas toujours de l’entreprise (il peut être imposé par des dispositions
réglementaires ou résulter de la loi du marché).

En somme, le programme des ventes qui définit les prévisions de ventes en quantités est
conditionné par plusieurs éléments dont :

• Les besoins d’information, par période, par produit, par région ou par entité commerciale;

• La politique commerciale qui prévaut dans l’entreprise au moment de la prévision

(lancement de produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ;

• Les conclusions des études documentaires et des études de marché réalisées (analyse de
la clientèle et des grandes tendances du marché) ;

• La mise en œuvre des outils statistiques adaptés à la prévision à court terme ;

• La recherche des corrélations pouvant exister entre les ventes et les autres variables de
gestion de l’entreprise (Volume des ventes et montant des frais de publicité) ;

• Le prolongement des prévisions à partir des tendances passées par l’étude des séries
chronologiques.

II – Les techniques de prévision basées sur les tendances générales

La prévision des ventes par la recherche des tendances permet, à partir des faits passés, de
dégager des tendances pour les produits vendus antérieurement. Celles-ci peuvent être
linéaires ou non linéaires. Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées et
liées au cycle de vie d’un produit selon le schéma suivant :

Remarque : il est prudent de limiter dans un horizon de court terme, l’extrapolation par les
tendances générales dont les prévisions à long terme peuvent s’avérer fausses pour plusieurs
raisons (nouvelle phase du cycle de vie du produit ou de l’entreprise, évolution du marché,
variation de la conjoncture économique).

II.1) – Les tendances linéaires par la droite d’ajustement des MCO

L’objectif de cette méthode est d’obtenir une droite d’ajustement telle que la somme des
carrés des écarts entre la droite et les différents points représentatifs de la série statistique
soit minimale.
 L’équation de cette droite d’ajustement est de la forme y = ax + b. On démontre par
conséquent que : a = Cov(x, y)/Var(x) et b = ӯ – ax

Exemple : une entreprise commercialise un produit de grande consommation dont les ventes
des neuf précédents mois (janvier à septembre) vous sont fournies dans le tableau en annexe.
Elle voudrait établir la droite d’ajustement par les MCO afin d’établir les prévisions du
prochain trimestre

Mois (xi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Quantité (yi) 208 220 232 244 250 255 273 278 290

Solution1 : formule développée

* Construction du tableau des calculs

Cov (x, y) Var (x)

xi yi Xi = (xi – x) Yi = (yi – ӯ)
Xi .Yi = (xi – x) (yi – ӯ) Xi2

1 208 -4 -42 168 16

2 220 -3 -30 90 9

3 232 -2 -18 36 4

4 244 -1 -6 6 1

5 250 0 0 0 0

6 255 1 5 5 1

7 273 2 23 46 4

8 278 3 28 84 9

9 290 4 40 160 16

45 2 250 0 0 595 60

* Calcul des moyennes :

x = ∑xi/n, on obtient alors par application numérique 45/9 = 5, donc x =5

ӯ = ∑yi/n, on obtient alors par application numérique 2250/9 = 250, donc ӯ = 250

* Calcul du coefficient directeur de la droite des MCO

On sait que a = Cov (x, y)/Var (x) c’est-à-dire (∑Xi Yi)/∑Xi2. Par application numérique, on obtient
a = 595/60 soit a =9,9

* Calcul de la constante b de la droite des MCO

On sait que b = ӯ – ax ; par application numérique, on obtient b=200,5

*Droite d’ajustement obtenue y=9.9x + 200.5

Solution2 : formule réduite

xi yi xi yi

1 208 208

2 220 440

3 232 696

4 244 976

5 250 1 250

6 255 1 530

7 273 1 911

8 278 2 224

9 290 2 610

45 2 250 11 845

*Autres calculs

A partir de ce tableau, les calculs suivants peuvent être obtenus

∑xi = n(n+1)/2 ; soit 9 (9+1)/2 = 45

x = (n+1)/2 ; soit (9+1)/2 = 5

ӯ = ∑yi/n, soit 2250/9 = 250

∑xi2 = n(n+1)(2n+1)/6 soit 9(9+1)(18+1) = 285

a = (∑xiyi – nxӯ)/(∑xi2 – nx2) soit (11845 – 9x5x250)/(285 – 9x52) = 9.9

b = ӯ – ax soit 250 – (9.9*5) =200,5

*Droite d’ajustement obtenue y=9.9x + 200.5

Conclusion : quelle que soit la formule utilisée, on obtient la même équation de droite qui
permet de réaliser les prévisions suivantes

Mois Calcul Résultat

Octobre y10 = (10*9.9) + 200.5 299.5

Novembre y11 = (11*9.9) + 200.5 309.4

Décembre y12 = (12*9.9) + 200.5 319.3

Remarque : lorsque qu’une relation peut être établie entre une variable et la tendance des
ventes, le modèle d’ajustement ci-dessus peut être complété par la recherche de corrélation
à partir du coefficient r= Cov(xy)/Var(x).Var(y). Cette relation est d’autant plus forte que le
coefficient de corrélation est proche de 1.

Exemple : la série des ventes suivante a été établie en fonction du niveau de revenu des
ménages. L’entreprise voudrait établir la relation entre ces deux variables pour se rassurer du
niveau de sincérité des prévisions. Elle calcule le coefficient de corrélation et la droite
d’ajustement des MCO.

Revenus (xi) 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7

Ventes (yi) 24 18 12 12 11 58 24 10 16 15

Solution

* Coefficient de corrélation r= 0.99 (le niveau des ventes s’explique à 99% à partir du revenu.
On peut conclure que la connaissance du revenu d’un individu permet d’anticiper son niveau
de consommation des produits de l’entreprise).

* Droite d’ajustement y=2.35x – 1.15

II.2) – Les tendances exponentielles non linéaires

Cette méthode de prévision appelée lissage exponentiel calcule une moyenne des
observations passées mais en les pondérant. Les observations ont un poids décroissant en
fonction de leur ancienneté. Ainsi, pour une période donnée t, la prévision des ventes est
calculée selon la formule suivante :

Yt = α Yt − 1+ (1 − α) Yt – 1.

Dans cette formule, Yt représente la prévision de la période t, Yt – 1 l’observation de la période

précédente et α le coefficient de pondération compris entre 0 et 1.

Remarque : plus le coefficient α est élevé, plus vite les informations passées perdent de leur
importance

Exemple : soit la série suivante :

1 2 3 4 5 6

570 550 560 570 560 565

En retenant un coefficient de 0,8, on obtient :

Y2 = 0,8 (570) + (1 − 0,8) 570 = 570

Y3 = 0,8 (550) + 0,2 (570) = 554

Y4 = 0,8 (560) + 0,2 (554) = 558,8

Y5 = 0,8 (570) + 0,2 (558,8) = 567,76

Y6 = 0,8 (560) + 0,2 (567,76) = 561,55

Y7 = 0,8 (565) + 0,2 (561,55) = 564,31

II.3) – Les tendances de fonction puissance non linéaires

La forme de la fonction est la suivante : y ′ = B × Ax. On revient facilement au problème
précédent puisqu’il est possible d'écrire : log y ′ = log B + xlog A. En posant Y′ = log y ′ ; b = log
B et a = log A. Nous pouvons écrire : Y′ = ax + b. Il s’agit de trouver a et b dont serons déduits
les valeurs A et B.
III - Les techniques de prévision basées sur les variations particulières
III.1) – Les coefficients saisonniers
Lorsque les variations saisonnières apparaissent chaque année, le calcul des coefficients
saisonniers permet de tenir compte de ces variations dans les prévisions. La méthode la plus
utilisée pour le calcul des coefficients saisonniers est celle des rapports au trend dont la
démarche est la suivante :
•Détermination de la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique.
•Calcul des valeurs ajustées yi′ grâce à l’équation précédente.
•Calcul des rapports au trend entre la valeur yi réellement observée et la valeur yi′ ajustée et
ce, pour chaque observation.
•Calcul du coefficient saisonnier de la période (mois ou trimestre).

1 150

=
=

0,9076 1,0550
1,0549

1,0547 0,9476

Prévisions des ventes

× × × ×
III.2) – Les totaux mobiles

Les totaux mobiles constituent avec les coefficients saisonniers, les méthodes qui permettent
d’intégrer l’effet des phénomènes saisonniers dans les prévisions. La démarche des totaux
mobiles consiste à ajuster les valeurs de la série sur les totaux mobiles obtenus
successivement à partir des dites valeurs. Par la suite, un ajustement est réalisé à partir de la
droite des MCO obtenir les prévisions.

Exemple : la série des ventes trimestrielles de l’entreprise HAOUA vous est donné sur les trois
dernières années. Il vous est demandé, à partir des totaux mobiles, d’effectuer les prévisions
de l’année en cours.

T1 T2 T3 T4

2015 90 92 70 92

2016 93 94 72 96

2017 98 100 75 99

Solution

Années Ventes (vi) Périodes (xi) Totaux mobiles (yi)

90 - -

92 - -
2015
70 - -

92 1 344

93 2 347

94 3 349
2016
72 4 351

96 5 355

2017 98 6 360
 100 7 366

75 8 369

99 9 371

Détails des calculs : un total mobile correspond à une année de ventes

Y1=90 +92 +70 +92 =344 ; Y2 = 92 + 70 + 92 +93 = 347 ou 344 – 90 + 93

* Ajustement par la droite des MCO : la droite est construite à partir des (xi) et des (yi) du
tableau précédent

Périodes (xi) Totaux mobiles (yi)

1 344

2 347

3 349

4 351

5 355

6 360

7 366

8 369

9 371

On obtient l’équation y = 3.7x + 338.5

* Prévisions des totaux mobiles (yi) de l’année 2018

La droite d’ajustement ci-dessus permet d’obtenir les prévisions des totaux mobiles à partir
desquelles seront déduites les valeurs des ventes trimestrielles

Trimestre Calcul Résultat

T1 y10 = (10*3.7) + 338.5 375.5

T2 y11 = (11*3.7) + 338.5 379.2

T3 y12 = (12*3.7) + 338.5 382.9

 T4 y13 = (13*3.7) + 338.5 386.6

* Prévisions des ventes trimestrielles (vi) de l’année 2018

375.5 = 372 - 98 + v13, on obtient v13 = 101.5

IV – Les méthodes qualitatives de prévision des ventes

Au-delà des méthodes quantitatives ci-dessus évoquées, il existe également des méthodes
qualitatives pouvant servir aux prévisions des ventes. Il s’agit par exemple des jurys
d’opinions, de la méthode DELPHI, etc…..

SECTION II : LA BUDGETISATION DES VENTES

L’objectif des travaux ci-dessus est de conduire à la construction du budget des ventes qui
sera confronté aux réalisations pendant le contrôle. La budgétisation des ventes se fait selon
deux approches en fonction de la volonté et des choix des dirigeants de l’entreprise

I- La présentation du budget des ventes en plusieurs documents

L’entreprise peut dans ce cas, présenter plusieurs documents de prévisions des ventes selon
les régions couvertes ou selon les produits vendus

Exemple de document par région

Périodes
Région 1 Totaux
P1 P2 P3 P4

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Total

Exemple de document par produit

Périodes
Produit 1 Totaux
P1 P2 P3 P4

Région 1

Région 2
 Région 3

Total

II- La présentation du budget des ventes en un document unique

L’entreprise peut dans ce cas, présenter les prévisions des ventes sur ses produits et selon les
régions couvertes en un document unique dont la présentation est la suivante :

REGIONS TOTAUX

Région 1 Région 2 Produits Périodes

P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Total

Total

SECTION III : LE CONTROLE DES VENTES

Le contrôle des ventes passe par le calcul et l’analyse de l’écart entre les prévisions de chiffre
d’affaires et les réalisations effectives.

I- Le calcul de l’écart sur ventes

Il permet à l’entreprise de suivre la réalisation des ventes selon les périodes, les régions, les
produits. Sur la base du contrôle des ventes, pourront être modifiées les méthodes ultérieures
de prévision notamment les changements à opérer la politique des prix à travers l’analyse de
la structure des ventes ; la politique des produits avec la modification de la présentation
actuelle des produits, leur suppression lorsque cela s’avère nécessaire ou le lancement d’un
produit nouveau ; le recrutement, le remplacement ou le perfectionnement de la force de
vente.
Lorsqu'un suivi des ventes à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori de données
prévisionnelles et réelles, l'écart total sur chiffre d'affaires est :

Ecart total = Chiffre d'affaires réelles – Chiffre d'affaires prévisionnelles

Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux prévisions, donc
un écart favorable (un boni). Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart
défavorable (un mali).

II- L’analyse des écarts sur ventes

Le chiffre d'affaires est le produit de la quantité vendue par le prix de vente, deux causes
peuvent donc expliquer un écart sur les ventes, l’une provenant des quantités et l’autre des
prix. La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires
impose une évaluation des écarts de quantité et de prix, plusieurs solutions sont possibles.

Sa démarche de calcul varie selon que l’entreprise dispose d’un seul produit ou d’un ensemble
de produits constituant tout un portefeuille

II.1- L’analyse de l’écart sur un produit

L’analyse de l’écart consiste à décomposer l’écart global en écart sur quantité et en écart sur
prix. Ces calculs réalisés reposent sur 3 conventions prévues par le plan comptable :

 Calcul de l’écart dans le sens : Réalisation - Prévisions

 Valorisation de l’écart sur quantités au prix prévu
 Calcul de l’écart sur prix pour les quantités réelles.

En désignant par Pr, le prix unitaire réel (ou la marge unitaire réelle) ; par Qr, les quantités
réelles ; par Pp, le prix unitaire prévu (ou la marge unitaire prévue) et par Qp, les quantités
prévues. On obtient les formules suivantes :

Ecart = CA réel – CA prévisionnel

= (Pr * Qr) – (Pp *Qp) dont :

Ecart sur quantités = (Qr - Qp) * Pp

Ecart sur prix = (Pr - Pp) * Qr

Exemple : la société Floralia (fabriquant d’extraits floraux pour parfums) avait prévu de vendre
10 000 flacons de « Dalhia » avec une marge unitaire de 24. En fait, elle en a vendu 11 000
flacons avec une marge unitaire de 26, la différence de marge étant uniquement due à la
variation du prix de vente.

 Marge prévisionnelle = 10 000 * 24 = 240 000

 Marge réelle = 11 000 * 26 = 286 000
 Ecart sur ventes = 286 000 – 240 000 = 46 000

Cette différence a deux origines : d’une part les quantités vendues sont supérieures aux
prévisions, d’autre part le prix de vente réel est également supérieur à celui qui était prévu. On
distingue ainsi :

 Ecart sur quantité = (11 000 – 10 000) * 24 = 24 000 (écart favorable)

 Ecart sur prix = (26 – 24) * 11 000 = 22 000 (écart favorable)

Représentation graphique :

Marge
Marge réalisée

26
Ecart sur prix Marge prévisionnelle
24
Ecart
sur
quantités
Quantités
10 000 11 000

II.2 - L’analyse des écarts sur un portefeuille de produits

L’analyse peut être menée produit par produit, selon la méthode étudiée au paragraphe
précédent, ou globalement. Dans ce cas, une troisième source d’écart doit être prise en compte

Reprenons l’exemple ci-dessus, les marges prévues et réalisées sont les suivantes :

Prévisions Réalisations

Produits Marge Marge Ecart

Quantités Montant Quantités Montant
unitaire unitaire

Dahlia 10 000 24 240 000 11 000 26 286 000 46 000

8 000 7 500
36 288 000 38 285 000
Jasmin 5 000 50 250 000 3 000 50 150 000 - 3 000
Lilas - 100 000

Total 23 000 33,8261 (1) 778 000 21 500 33,5349 (2) 721 000 - 57 000

(1) (2)
33,8261 = 778 000 / 23 000 33,5349 = 721 000 / 21 500

La décomposition de l’écart produit par produit donne les résultats suivants :

Effet prix (1) Effet volume (2) Ecart total (3) = (1)
+ (2)

Dahlia (26-24)*11 000 = 22 000 24 000 46 000

Jasmin (38-36)*7500=15 000 - 18 000 - 3 000

Lilas (0-0)*3000=0 - 100 000 - 100 000

37 000 - 94 000 - 57 000

Si on souhaite mener l’analyse des écarts au niveau global, on peut mesurer l’écart sur quantités
de la même façon que précédemment :

Ecart sur quantités = (21 500 – 23 000) * 33,8261 = - 50 739

L’écart sur marge unitaire doit être décomposé pour faire apparaître l’impact de la composition
des ventes. Pour cela, on recalcule la marge prévue pour tenir compte de la composition réelle
des ventes :

(11000*24 + 7500*36 + 3000*50) / (11000+7500+3000) = 31,81395

Ecart sur composition des ventes = 21 500 * (31,81395 – 33,8261) = - 43 261

Cet écart est négatif car la composition des ventes a évolué de façon défavorable à la société :
les prévisions ont été dépassées pour le produit « Dalhia » à faible marge (51% des ventes
réelles contre 43% prévu) alors qu’elles n’ont pas été atteintes pour le produit « Lilas » à forte
marge (14% des ventes réelles contre 22% prévu).

Une fois l’impact de la composition des ventes isolé, on peut calculer l’impact sur marge
unitaire en comparant la marge réelle et la marge calculée précédemment qui neutralise l’impact
de la composition des ventes :

Ecart sur marge unitaire = (33 ,5349 – 31,81395) * 21 500 = 37 000

Cet écart est positif car la marge unitaire réelle de chaque produit est supérieure à celle prévue.
On retrouve de plus la somme des écarts sur prix calculés produit par produit.