Guide Universel de Passation de Poste
1. Introduction générale
1.1 Objectifs et utilité du guide
La passation de poste constitue une étape stratégique pour toute organisation. Elle vise à assurer la
continuité des activités, à préserver la mémoire institutionnelle et à garantir que les responsabilités,
informations et outils nécessaires soient transférés de manière structurée et complète.
Ce guide fournit une méthodologie universelle applicable à tout secteur d’activité, à toute taille d’entreprise
et à tout niveau hiérarchique, afin d’harmoniser les pratiques et de limiter les risques liés aux transitions
professionnelles.
1.2 Importance stratégique de la passation
Une passation bien conduite permet :
• D’assurer la continuité opérationnelle sans rupture.
• De sécuriser les projets en cours et les relations avec les parties prenantes internes et externes.
• De réduire les risques de perte d’information, d’erreurs ou de litiges.
• De renforcer la crédibilité et l’image de l’organisation auprès de ses collaborateurs, clients,
partenaires et autorités.
À l’inverse, une passation mal organisée engendre des retards, des pertes de données, des tensions internes
et une perte de performance pouvant avoir des impacts financiers, sociaux et stratégiques.
1.3 Différence entre passation et intégration
• La passation correspond au processus de transfert des responsabilités, missions, informations et
outils d’un titulaire sortant vers un entrant, avec un suivi organisé par la hiérarchie.
• L’intégration désigne l’ensemble du processus d’accueil, de formation et d’accompagnement de la
nouvelle recrue dans son environnement de travail.
La passation précède l’intégration et constitue une étape déterminante pour la réussite de cette dernière.
1.4 Lien avec la réussite de la prise de fonction et de la période d’essai
La qualité de la passation conditionne directement la réussite de la prise de fonction. Elle influence la
capacité de l’entrant à atteindre rapidement son autonomie, à répondre aux attentes de l’organisation et à
s’adapter à son nouveau rôle.
Dans le cadre d’une période d’essai, une passation structurée contribue à :
• Réduire le temps de montée en compétences.
• Accroître la confiance entre le collaborateur et sa hiérarchie.
• Favoriser une évaluation plus objective des résultats obtenus.
1.5 Les enjeux d’une passation mal conduite
Une passation négligée engendre des conséquences négatives telles que :
• Des erreurs opérationnelles répétées.
• Une perte de productivité durable.
• Des tensions interpersonnelles ou interservices.
• Une détérioration de la relation avec les partenaires externes.
• Une fragilisation de l’image et de la réputation de l’organisation.
La mise en place d’un processus formalisé, clair et universel constitue donc un levier essentiel de
gouvernance et de performance durable.
2. Typologie des passations
2.1 Définition et principes clés
La passation de poste désigne le processus organisé de transmission des responsabilités, des connaissances,
des documents et des outils entre un titulaire sortant et un titulaire entrant.
Elle repose sur trois principes essentiels :
• Traçabilité : garantir que toutes les étapes du transfert soient documentées.
• Continuité : éviter toute rupture opérationnelle.
• Responsabilisation : clarifier le rôle de chaque acteur dans la transition.
2.2 Les principales formes de passation
2.2.1 Départ définitif
Le départ définitif intervient lors d’une démission, d’un licenciement, d’une retraite ou d’une rupture de
contrat.
• Enjeux : préserver la mémoire organisationnelle, sécuriser les dossiers en cours, organiser la sortie
administrative.
• Spécificités : nécessite une préparation renforcée et la remise formelle de l’ensemble des outils de
travail et des documents.
2.2.2 Mobilité interne
La mobilité interne survient lorsqu’un collaborateur change de service, est promu ou affecté à une nouvelle
mission.
• Enjeux : fluidifier le mouvement interne, éviter un vide opérationnel, assurer une transition rapide.
• Spécificités : importance de la coordination entre les deux services ou départements concernés.
2.2.3 Remplacement temporaire
Ce type de passation intervient en cas de congé, d’arrêt maladie, d’expatriation temporaire ou d’intérim.
• Enjeux : garantir la continuité des activités essentielles durant l’absence du titulaire.
• Spécificités : processus souvent allégé mais exigeant une clarté maximale sur les priorités et les
responsabilités provisoires.
2.2.4 Transfert projet → exploitation
Cette passation se produit lorsqu’un projet mené par une équipe dédiée est transféré vers une structure
opérationnelle pérenne.
• Enjeux : éviter la perte des acquis du projet, assurer une appropriation complète par l’équipe
repreneuse.
• Spécificités : nécessite une documentation exhaustive et un accompagnement technique renforcé.
2.2.5 Réorganisation, fusion, acquisition ou restructuration
Les réorganisations profondes, fusions ou acquisitions impliquent des passations complexes et multi-acteurs.
• Enjeux : maintenir la cohérence des processus, protéger les actifs stratégiques, préserver la
confiance des parties prenantes.
• Spécificités : forte dimension juridique, politique et interculturelle, nécessitant une gouvernance
claire et une communication maîtrisée.
2.3 Importance de l’adaptation du processus
Chaque type de passation présente des spécificités et des risques particuliers.
• Une passation uniforme risquerait d’être inadaptée à la diversité des situations.
• Une méthodologie différenciée garantit une meilleure pertinence et réduit les risques opérationnels.
L’organisation doit donc établir un cadre de référence commun tout en conservant une flexibilité
contextuelle, afin que chaque passation soit ajustée à sa nature et à son enjeu.
3. Acteurs, rôles et responsabilités
3.1 Le titulaire sortant
Le collaborateur sortant détient la responsabilité de transmettre l’ensemble des informations, documents,
accès et savoir-faire liés à son poste.
• Rôle principal : assurer un transfert exhaustif et fiable.
• Responsabilités :
o Préparer la documentation relative au poste.
o Identifier les missions prioritaires et les risques associés.
o Former ou accompagner l’entrant durant la période de chevauchement.
o Restituer les biens, outils, données et accès de l’organisation.
3.2 Le titulaire entrant
Le collaborateur entrant est responsable de s’approprier le poste, ses missions et ses responsabilités dans les
délais impartis.
• Rôle principal : acquérir l’autonomie nécessaire pour garantir la continuité du service.
• Responsabilités :
o Assimiler les connaissances et procédures transmises.
o S’intégrer dans l’équipe et établir des relations professionnelles efficaces.
o Signaler les zones d’ombre ou les difficultés rencontrées.
o Respecter les règles de confidentialité et de conformité.
3.3 Le manager hiérarchique
Le manager direct est garant de la bonne exécution du processus de passation.
• Rôle principal : assurer la supervision et la validation de la transmission.
• Responsabilités :
o Planifier et encadrer les étapes de la passation.
o Arbitrer en cas de divergences ou de blocages entre entrant et sortant.
o Veiller à la complétude de la documentation et des transmissions.
o Valider la prise en main effective du poste par l’entrant.
3.4 La fonction Ressources Humaines
La fonction RH joue un rôle de coordination et de sécurisation du processus.
• Rôle principal : garantir la conformité et la cohérence de la passation dans le cadre de la
gouvernance RH.
• Responsabilités :
o Mettre à disposition les outils standardisés (check-lists, fiches, modèles).
o Vérifier la conformité légale, contractuelle et réglementaire.
o Assurer le suivi administratif lié au mouvement du collaborateur.
o Collecter les retours d’expérience pour améliorer le processus.
3.5 Les collaborateurs internes
Les collègues et services en interaction directe avec le poste sont des acteurs indirects mais essentiels.
• Rôle principal : assurer la continuité des flux et interactions.
• Responsabilités :
o Collaborer activement lors des présentations et transmissions.
o Soutenir l’entrant dans sa prise de fonction.
o Fournir les informations relatives aux activités transversales.
3.6 Les parties prenantes externes
Les clients, partenaires, fournisseurs, institutions et autorités peuvent être impactés par la passation.
• Rôle principal : garantir la continuité des relations externes.
• Responsabilités :
o Être informés officiellement de la transition si nécessaire.
o Maintenir les engagements contractuels et opérationnels.
o Faciliter l’intégration de l’entrant dans le réseau relationnel existant.
3.7 Outil recommandé : la matrice RACI
Pour clarifier les responsabilités, il est recommandé d’utiliser une matrice RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed) :
Acteur / Étape Responsable (R) Représentant (A) Consulté (C) Informé (I)
Préparation documentaire Sortant Manager RH Collaborateurs
Réunion de lancement Manager Direction RH Équipe
Transmission des missions Sortant Manager RH Collaborateurs
Suivi et accompagnement Entrant Manager RH Collaborateurs
Validation finale Manager Direction RH Partenaires externes
Cette matrice permet de prévenir tout chevauchement ou vide de responsabilité.
4. Préparation de la passation
4.1 Objectif de la préparation
La préparation constitue une étape déterminante pour assurer la fluidité et l’efficacité de la passation. Elle
vise à anticiper les besoins, organiser les transmissions et réduire au maximum les risques de rupture
opérationnelle.
Une préparation insuffisante conduit à des pertes d’information, des blocages et une prise de fonction
ralentie.
4.2 Planification et calendrier
• Définir la période de chevauchement entre l’entrant et le sortant.
• Fixer des jalons clairs (réunion de lancement, étapes intermédiaires, validation finale).
• Allouer le temps nécessaire selon la nature de la passation (temporaire, définitive, stratégique).
• Communiquer le calendrier aux parties prenantes internes et externes.
4.3 Identification des missions critiques et routinières
• Missions critiques : responsabilités vitales pour la continuité (ex. paie, contrats, opérations
sensibles).
• Missions routinières : activités régulières nécessaires à la stabilité (reporting, suivi administratif).
• Élaborer une cartographie des priorités pour orienter la transmission.
4.4 Préparation documentaire
Le sortant doit constituer un dossier complet comprenant :
• Les procédures et modes opératoires.
• Les contrats, dossiers clients/fournisseurs, documents financiers.
• Les plannings et états d’avancement des projets.
• Les rapports de suivi et indicateurs de performance.
• Les outils spécifiques liés au poste (modèles, tableaux de bord, référentiels).
4.5 Gestion des accès et outils
• Identifier l’ensemble des accès (informatique, logiciels, messageries, bases de données, intranet).
• Vérifier les moyens matériels (ordinateurs, téléphones, badges, véhicules, outils de travail).
• Préparer les modalités de transfert et de restitution.
• Sécuriser la confidentialité des données pendant la période de transition.
4.6 Conformité légale et réglementaire
• Vérifier les obligations légales liées à la transmission d’informations (ex. RGPD, confidentialité,
clauses de non-divulgation).
• Garantir la restitution des biens appartenant à l’organisation.
• S’assurer que la passation respecte le Code du Travail et les politiques internes.
• Établir une liste de contrôle juridique pour prévenir tout risque de litige.
4.7 Préparation psychologique et émotionnelle
• Anticiper les résistances possibles du sortant (perte de statut, départ précipité, réticences).
• Préparer l’entrant à son nouveau rôle (encouragement, clarification des attentes).
• Sensibiliser les équipes pour favoriser l’acceptation et l’intégration de l’entrant.
4.8 Préparation de la communication
• Élaborer un plan de communication interne (équipes, hiérarchie, direction).
• Préparer les communications externes si nécessaires (clients, partenaires, fournisseurs, autorités).
• Déterminer le message clé à transmettre : continuité, stabilité, confiance.
• Mettre à disposition des modèles de notes et mails officiels.
4.9 Outils recommandés
• Check-list de préparation de passation (documents, accès, matériels, responsabilités).
• Matrice de priorisation (missions critiques vs secondaires).
• Calendrier type de chevauchement.
• Liste de conformité légale.
5. Processus de passation
5.1 Objectif du processus
Le processus de passation définit les étapes pratiques permettant de transférer efficacement les
responsabilités d’un poste. Il garantit la continuité des activités, la transmission des savoirs et la sécurisation
des projets en cours.
5.2 Réunion de lancement
La réunion de lancement constitue le point de départ officiel de la passation.
• Participants : titulaire sortant, titulaire entrant, manager hiérarchique, éventuellement RH.
• Objectifs :
o Présenter les attentes de la direction.
o Expliquer les modalités de la passation (calendrier, méthodes, livrables).
o Clarifier les rôles de chaque acteur.
• Résultat attendu : un plan de passation validé et partagé par toutes les parties.
5.3 Transmission des activités et projets
a) Activités quotidiennes et routinières
• Présentation du fonctionnement régulier (reportings, suivis administratifs, activités récurrentes).
• Démonstration pratique des outils et logiciels utilisés.
b) Projets en cours
• Revue des projets actifs : avancement, objectifs, risques identifiés, échéances.
• Présentation des parties prenantes impliquées.
• Transmission des dossiers, contrats et indicateurs associés.
c) Relations internes et externes
• Identification des interlocuteurs clés (équipes internes, directions support).
• Présentation des partenaires externes : clients, fournisseurs, institutions.
• Transmission des codes relationnels (procédures, règles de communication, usages).
d) Outils, procédures et référentiels
• Formation de l’entrant aux outils techniques ou logiciels spécifiques.
• Explication des procédures critiques (qualité, sécurité, conformité).
• Transmission des référentiels et normes en vigueur.
5.4 Documentation et capitalisation
• Remise d’un guide de poste : description des missions, outils, procédures.
• Mise à jour des dossiers partagés (répertoires, intranet, SIRH, ERP).
• Formalisation des leçons apprises (difficultés rencontrées, solutions adoptées, recommandations).
• Constitution ou mise à jour d’une base de connaissances interne.
5.5 Présentation des parties prenantes
• Organisation de rencontres entre l’entrant et les interlocuteurs internes (équipes, hiérarchie, comités).
• Présentation aux partenaires externes (clients stratégiques, fournisseurs, institutions, autorités).
• Transmission des habitudes de collaboration, des attentes spécifiques et des protocoles relationnels.
5.6 Outils recommandés
• Fiche de mission : synthèse des responsabilités du poste.
• Tableau de suivi des projets en cours : état d’avancement, risques, échéances.
• Guide de poste type : modèle à compléter par le sortant.
• Grille de cartographie des parties prenantes : internes et externes, avec niveau de criticité.
5.7 Résultat attendu du processus
• L’entrant comprend clairement ses missions et responsabilités.
• L’ensemble des documents et outils a été remis.
• Les projets en cours sont repris sans rupture.
• Les parties prenantes internes et externes reconnaissent officiellement l’entrant comme interlocuteur.
6. Outils et supports de passation
6.1 Objectif des outils
Les outils et supports de passation ont pour rôle d’assurer la traçabilité, la standardisation et la complétude
du processus. Ils permettent de réduire la dépendance aux échanges informels et garantissent que l’ensemble
des informations essentielles soit transmis de manière structurée et vérifiable.
6.2 Fiche de passation standardisée
La fiche de passation est un document central.
• Contenu type :
o Informations générales sur le poste (intitulé, missions, rattachement hiérarchique).
o Liste des tâches principales et secondaires.
o Projets en cours avec état d’avancement.
o Interlocuteurs internes et externes.
o Ressources et outils spécifiques nécessaires à la fonction.
• Utilité : formaliser le transfert et éviter tout oubli.
6.3 Check-lists universelles et sectorielles
La check-list constitue un outil de contrôle permettant de vérifier que chaque étape de la passation a bien été
réalisée.
• Check-list universelle : documents administratifs, accès informatiques, outils matériels, reporting en
cours.
• Check-lists sectorielles :
o RH : dossiers du personnel, contrats de travail, SIRH.
o Finance : budgets, trésorerie, outils comptables.
o IT : systèmes, identifiants, serveurs, documentation technique.
o Logistique : stocks, fournisseurs, contrats d’approvisionnement.
o Direction générale : projets stratégiques, relations institutionnelles, communication
officielle.
6.4 Carnet de contacts stratégiques
• Liste détaillée des interlocuteurs clés (nom, fonction, organisation, coordonnées).
• Classification par niveau d’importance : stratégique, opérationnel, support.
• Précision sur le rôle de chaque contact et la nature des relations entretenues.
• Utilité : garantir la continuité relationnelle et éviter la perte de capital social.
6.5 Tableaux de suivi des tâches et projets
• Tableaux dynamiques recensant l’ensemble des missions en cours et à venir.
• Colonnes types : tâche, responsable, échéance, état d’avancement, risques associés.
• Format recommandé : outil collaboratif (Excel partagé, ERP, logiciel de gestion de projet).
• Utilité : assurer le suivi par l’entrant et permettre une reprise immédiate sans rupture.
6.6 Modèles de reporting et tableaux de bord
• Modèles standardisés de rapports périodiques (hebdomadaires, mensuels, trimestriels).
• Tableaux de bord de performance (KPI opérationnels et stratégiques).
• Format visuel pour faciliter la lecture et l’appropriation par l’entrant.
• Utilité : garantir l’alignement avec les pratiques de suivi de l’organisation.
6.7 Résultat attendu de l’utilisation des outils
• Standardisation des transmissions.
• Réduction du risque d’omissions.
• Facilitation du travail du manager et de la fonction RH dans le suivi.
• Gain de temps pour l’entrant dans sa montée en compétences.
7. Phase d’accompagnement
7.1 Objectif de la phase d’accompagnement
La phase d’accompagnement a pour but d’assurer une prise en main progressive du poste par l’entrant, en
bénéficiant du soutien du sortant, du manager et de l’équipe. Elle constitue une étape critique pour
transformer la passation en une intégration réussie.
7.2 Période de doublure et immersion terrain
• Organisation d’une période de chevauchement entre le sortant et l’entrant.
• Observation directe (“shadowing”) des tâches quotidiennes et des interactions.
• Participation conjointe à certaines activités stratégiques et opérationnelles.
• Objectif : permettre à l’entrant d’expérimenter le poste en situation réelle avec supervision.
7.3 Transfert de compétences et formation
• Sessions organisées par le sortant pour expliquer les procédures critiques.
• Démonstrations pratiques des outils, logiciels, processus métier.
• Documentation complémentaire fournie sous format écrit ou numérique.
• Objectif : réduire le temps d’apprentissage et sécuriser la maîtrise des missions.
7.4 Points réguliers de suivi
• Entretiens hebdomadaires ou bi-hebdomadaires avec le manager.
• Revue des acquis, clarification des points bloquants.
• Ajustement progressif du degré d’autonomie de l’entrant.
• Reporting formalisé à la RH pour assurer un suivi global.
7.5 Feedback croisé
• Feedback du sortant sur la capacité de l’entrant à reprendre les missions.
• Feedback de l’entrant sur la qualité de la transmission et les difficultés rencontrées.
• Feedback du manager sur la progression générale et la cohérence avec les attentes du poste.
• Utilité : instaurer un dialogue constructif et corriger rapidement les écarts.
7.6 Indicateurs de progression et d’autonomie
• Indicateurs clés :
o Taux de tâches réalisées de manière autonome par l’entrant.
o Temps moyen pour accomplir les missions critiques.
o Niveau de sollicitation du sortant ou du manager.
o Niveau de confiance exprimé par les parties prenantes.
• Ces indicateurs servent à évaluer la montée en compétences et à anticiper la clôture du processus.
7.7 Résultat attendu de l’accompagnement
• L’entrant est capable d’assumer ses missions principales de manière autonome.
• Les projets en cours sont repris sans rupture.
• Le climat de confiance est établi avec l’équipe et les partenaires externes.
• Le manager valide la capacité de l’entrant à occuper pleinement la fonction.
8. Validation et clôture
8.1 Objectif de la validation
La validation et la clôture constituent la dernière étape officielle du processus de passation. Elles
garantissent que toutes les transmissions ont été effectuées, que l’entrant est en mesure d’assumer
pleinement ses fonctions et que la responsabilité du sortant est levée de manière formelle.
8.2 Réunion de clôture tripartite
• Participants : entrant, sortant, manager hiérarchique, éventuellement un représentant RH.
• Objectifs :
o Vérifier la complétude des transmissions (documents, accès, projets).
o Confirmer la capacité opérationnelle de l’entrant.
o Clore officiellement la mission du sortant.
• Résultat attendu : une validation commune, documentée et tracée.
8.3 Évaluation de la maîtrise du poste par l’entrant
• Examen des missions critiques désormais réalisées de façon autonome.
• Vérification de la capacité à utiliser les outils et procédures du poste.
• Évaluation qualitative par le manager et l’équipe.
• En cas de zones d’insuffisance : plan de renforcement spécifique (coaching, formation
complémentaire).
8.4 Vérification des transmissions
• Restitution complète du matériel de travail (ordinateur, téléphone, véhicule, badge, clés).
• Transfert officiel des accès numériques (boîtes mails, ERP, SIRH, plateformes collaboratives).
• Transmission des dossiers physiques et numériques validée.
• Vérification de la conformité juridique et réglementaire.
8.5 Procès-verbal ou rapport de passation
• Élaboration d’un procès-verbal signé par le sortant, l’entrant et le manager.
• Contenu type :
o Liste des tâches transférées.
o État des projets en cours.
o Liste des outils et accès remis.
o Mention des réserves éventuelles.
• Le procès-verbal constitue la preuve formelle et opposable de la passation.
8.6 Sortie officielle du sortant
• Fin effective de la mission du titulaire précédent.
• Désactivation des accès restants.
• Communication interne ou externe pour officialiser la transition.
• Remerciement et reconnaissance pour le travail accompli.
8.7 Audit flash de conformité
• Réalisation d’un audit interne rapide par le manager ou la RH.
• Vérification de la cohérence entre le plan de passation et les résultats obtenus.
• Identification des points d’amélioration pour les futures passations.
• Archivage du dossier de passation dans la base documentaire de l’organisation.
8.8 Résultat attendu de la clôture
• Confirmation formelle que le poste est opérationnellement et administrativement transféré.
• Responsabilités du sortant levées et transférées intégralement à l’entrant.
• Traçabilité juridique et organisationnelle assurée.
• Retour d’expérience disponible pour capitalisation future.
9. Communication et gestion du changement
9.1 Objectif de la communication
La communication autour d’une passation vise à informer, rassurer et maintenir la confiance des parties
prenantes internes et externes. Elle constitue un levier de continuité et de cohésion. Sans communication
claire, la transition peut générer des incertitudes, des tensions ou une perte de crédibilité.
9.2 Communication interne
• Public cible : équipe directe, collègues, hiérarchie, fonctions support.
• Contenus clés :
o Annonce officielle de la passation.
o Présentation de l’entrant et reconnaissance du sortant.
o Assurance de la continuité des projets et services.
• Formats recommandés : note interne, mail officiel, réunion d’équipe.
• Résultat attendu : transparence et engagement collectif.
9.3 Communication externe
• Public cible : clients, partenaires, fournisseurs, institutions, autorités.
• Contenus clés :
o Présentation du nouvel interlocuteur.
o Confirmation de la continuité des engagements contractuels.
o Maintien de la qualité de la relation professionnelle.
• Formats recommandés : courrier officiel, mail personnalisé, communiqué si nécessaire.
• Résultat attendu : maintien de la confiance et de la stabilité relationnelle.
9.4 Reconnaissance du sortant et valorisation de l’entrant
• Pour le sortant : reconnaissance institutionnelle (remerciement officiel, message de clôture).
• Pour l’entrant : valorisation et positionnement clair comme nouveau responsable du poste.
• Objectif : éviter un vide de légitimité et sécuriser le transfert de crédibilité.
9.5 Dimension interculturelle et multi-sites
• Dans les entreprises multinationales, adapter la communication au contexte culturel et linguistique.
• Tenir compte des différences hiérarchiques et protocolaires.
• Prévoir des communications spécifiques par site ou par région.
• Objectif : assurer une transition fluide dans des environnements complexes.
9.6 Gestion des aspects humains et émotionnels
• Reconnaître les éventuelles inquiétudes de l’équipe face au changement.
• Préparer l’entrant à gérer la pression liée à la prise de poste.
• Accompagner le sortant dans sa sortie pour éviter les résistances.
• Favoriser une culture d’acceptation et de coopération.
9.7 Outils recommandés
• Modèles de mails et notes officielles (interne et externe).
• Guide pratique de communication en contexte interculturel.
• Plan de communication standardisé lié à la passation.
9.8 Résultat attendu de la communication
• Toutes les parties prenantes sont informées de manière claire et cohérente.
• La confiance est maintenue tout au long de la transition.
• L’entrant est reconnu comme interlocuteur légitime.
• Le sortant bénéficie d’une reconnaissance formelle et valorisante.
10. Suivi, indicateurs et amélioration continue
10.1 Objectif du suivi
Le suivi d’une passation permet de mesurer son efficacité, d’identifier les points de blocage et d’assurer une
amélioration continue du processus. Il constitue un outil de pilotage essentiel pour garantir la continuité, la
performance et la conformité des activités.
10.2 Indicateurs de performance (KPI) de la passation
Pour évaluer une passation, il est recommandé de mettre en place des indicateurs quantitatifs et qualitatifs :
a) Indicateurs quantitatifs
• Taux de complétude documentaire (% de documents transmis et validés).
• Taux de transfert des accès (% des identifiants et autorisations activés pour l’entrant).
• Délai de montée en compétences (temps moyen nécessaire pour l’autonomie).
• Continuité des projets (% de projets poursuivis sans retard lié à la passation).
• Nombre d’incidents ou erreurs post-passation (période de 1 à 3 mois).
b) Indicateurs qualitatifs
• Satisfaction du manager (capacité de l’entrant à tenir ses missions).
• Satisfaction de l’équipe (niveau de confiance et de collaboration).
• Satisfaction des clients/partenaires (fluidité des relations après la passation).
• Perception de l’entrant (qualité de l’accompagnement reçu).
10.3 Analyse des risques liés à une passation mal conduite
• Risque opérationnel : rupture d’activité, perte de données, erreurs critiques.
• Risque organisationnel : tensions internes, chevauchements de responsabilités.
• Risque relationnel : perte de confiance des clients ou partenaires.
• Risque juridique : non-respect des obligations légales (confidentialité, restitution).
• Risque stratégique : fragilisation de l’image et de la gouvernance de l’organisation.
10.4 Bonnes pratiques universelles de suivi
• Utiliser une check-list de contrôle finalisée par la RH et validée par le manager.
• Organiser une évaluation intermédiaire après 30 jours pour mesurer l’efficacité de la passation.
• Réaliser une évaluation finale après 90 jours (souvent alignée sur la période d’essai).
• Capitaliser sur les retours d’expérience pour enrichir les procédures futures.
10.5 Amélioration continue (PDCA)
La passation doit être intégrée dans une logique d’amélioration continue selon le cycle PDCA (Plan – Do –
Check – Act) :
• Plan (Préparer) : planification du processus, check-list, calendrier.
• Do (Exécuter) : mise en œuvre des étapes de transmission.
• Check (Contrôler) : vérification de la conformité et mesure des KPI.
• Act (Améliorer) : intégration des leçons apprises pour optimiser le processus futur.
10.6 Résultat attendu du suivi et de l’amélioration continue
• Mesure objective de la qualité de chaque passation.
• Anticipation et correction rapide des défaillances.
• Formalisation des retours d’expérience dans une base documentaire.
• Amélioration progressive des standards organisationnels.
11. Cas particuliers et continuité stratégique
11.1 Objectif du chapitre
Certaines passations présentent des enjeux critiques dépassant le cadre opérationnel classique. Elles
concernent les postes stratégiques, les contextes de crise, les environnements multiculturels ou encore les
obligations de durabilité (ESG). Ce chapitre fournit des lignes directrices spécifiques pour sécuriser ces
situations sensibles.
11.2 Passations de postes stratégiques
• Exemples : Direction Générale (DG), Direction Administrative et Financière (DAF), Direction des
Ressources Humaines (DRH), postes de pilotage opérationnel.
• Enjeux : continuité institutionnelle, maintien des relations stratégiques, préservation de la vision et
de la gouvernance.
• Pratiques recommandées :
o Planification longue et anticipée (3 à 6 mois).
o Implication de la Direction Générale et du Conseil d’Administration.
o Transmission formalisée des dossiers sensibles (projets stratégiques, relations politiques,
contrats majeurs).
o Préparation renforcée de la communication interne et externe.
11.3 Passations en contexte de crise
• Exemples : départ précipité, licenciement disciplinaire, décès, scandale, urgence opérationnelle.
• Enjeux : préserver la stabilité, protéger l’image et éviter les ruptures.
• Pratiques recommandées :
o Nomination rapide d’un remplaçant intérimaire si nécessaire.
o Communication maîtrisée et transparente pour limiter les rumeurs.
o Suivi rapproché par la direction et la fonction RH.
o Documentation accélérée mais complète, axée sur l’essentiel.
11.4 Dimension géopolitique et interculturelle
• Exemples : entreprises multinationales, missions en expatriation, filiales multi-sites.
• Enjeux : adapter la passation aux réalités culturelles, légales et politiques locales.
• Pratiques recommandées :
o Traduction des documents clés si nécessaire.
o Adaptation aux protocoles hiérarchiques et culturels locaux.
o Implication des acteurs locaux (autorités, institutions, partenaires stratégiques).
o Prise en compte des fuseaux horaires et contraintes géographiques.
11.5 Passation et durabilité (ESG)
• Exemples : fonctions liées à l’environnement, à la conformité sociale, à la RSE.
• Enjeux : continuité des engagements de durabilité, conformité aux réglementations
environnementales et sociales.
• Pratiques recommandées :
o Transmission des engagements et rapports ESG en cours.
o Suivi des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance.
o Formation spécifique de l’entrant sur les obligations de durabilité.
o Communication transparente auprès des parties prenantes externes (investisseurs, autorités).
11.6 Passations à forte visibilité institutionnelle
• Exemples : relations avec les autorités publiques, projets financés par des bailleurs internationaux,
partenariats stratégiques.
• Enjeux : maintenir la confiance, protéger l’image de l’organisation, sécuriser les engagements
financiers.
• Pratiques recommandées :
o Élaboration d’un plan de communication externe spécifique.
o Organisation de rencontres officielles entre l’entrant et les partenaires institutionnels.
o Préparation d’un dossier stratégique de continuité incluant les engagements contractuels.
11.7 Résultat attendu des passations particulières
• Maintien intégral de la gouvernance et de la crédibilité de l’organisation.
• Préservation de la confiance des partenaires stratégiques et institutionnels.
• Réduction des risques de rupture dans les environnements complexes.
• Respect des engagements sociaux, environnementaux et politiques.
12. Annexes pratiques
12.1 Objectif des annexes
Les annexes mettent à disposition des modèles, outils et grilles pratiques permettant une application
immédiate et opérationnelle du processus de passation. Elles offrent une standardisation tout en restant
adaptables selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise et le niveau hiérarchique concerné.
12.2 Modèles de check-lists universelles
a) Check-list générale de passation
• Documents administratifs (contrats, dossiers RH, correspondances).
• Accès informatiques (mails, logiciels, intranet, ERP).
• Outils matériels (ordinateur, téléphone, clés, véhicules, équipements).
• Projets en cours (objectifs, échéances, avancement).
• Relations externes (clients, partenaires, autorités).
• Rapports et reporting en cours.
b) Check-lists sectorielles
• Ressources Humaines : dossiers du personnel, paie, congés, obligations légales.
• Finance : budgets, factures, trésorerie, audits en cours.
• Informatique (IT) : infrastructures, systèmes, bases de données, sécurité.
• Logistique : stocks, fournisseurs, contrats d’approvisionnement.
• Direction générale : projets stratégiques, dossiers institutionnels, relations politiques.
12.3 Exemple de procès-verbal (PV) de passation
Contenu type d’un PV :
1. Identification du poste concerné.
2. Liste des missions transférées.
3. État des projets en cours.
4. Accès et outils remis.
5. Liste des documents transmis.
6. Engagement de l’entrant et du sortant.
7. Signatures (entrant, sortant, manager, RH).
12.4 Exemple de rapport de passation
• Contexte de la passation.
• Objectifs principaux.
• Détail des transmissions effectuées.
• Analyse des risques restants.
• Recommandations pour l’entrant.
• Conclusion et validation officielle.
12.5 Modèles de communication interne et externe
a) Communication interne
Exemple de mail interne :
Objet : Passation de poste – [Nom du poste]
Chers collègues,
Nous vous informons que [Nom du sortant] transmet officiellement ses responsabilités à [Nom de l’entrant],
qui assurera désormais la fonction de [intitulé du poste].
Nous remercions [Nom du sortant] pour sa contribution et souhaitons pleine réussite à [Nom de l’entrant]
dans ses nouvelles fonctions.
La Direction.
b) Communication externe
Exemple de mail aux partenaires :
Objet : Changement d’interlocuteur – [Nom de l’entreprise]
Madame, Monsieur,
Nous vous informons que, dans le cadre d’une transition interne, votre nouvel interlocuteur pour
[secteur/projet] sera désormais [Nom de l’entrant].
Nous tenons à assurer la continuité de notre collaboration et restons disponibles pour toute précision.
Cordialement,
[Nom du manager ou de la direction]
12.6 Grille d’évaluation de la passation
Critères principaux :
• Transmission complète de la documentation (oui/non).
• Continuité des projets en cours assurée (oui/non).
• Niveau d’autonomie de l’entrant (faible/moyen/élevé).
• Satisfaction du manager (note sur 5).
• Satisfaction de l’équipe (note sur 5).
• Respect des délais fixés (oui/non).
12.7 Tableau de bord KPI type (exemple simplifié)
KPI Objectif Fréquence Responsable Cible
% de documents transmis 100 % Fin de passation Sortant / RH ≥ 95 %
% d’accès transférés 100 % Fin de passation IT / RH ≥ 95 %
Délai de montée en compétences ≤ 1 mois Suivi mensuel Manager < 30 j
Nombre d’incidents post-passation 0 3 mois Manager / RH ≤ 2
Satisfaction du manager ≥ 4/5 1 mois Manager ≥4
Satisfaction de l’entrant ≥ 4/5 1 mois RH ≥4
12.8 Études de cas pratiques
a) Exemple de passation réussie
• Contexte : mobilité interne.
• Facteurs clés de succès : préparation anticipée, check-list complète, communication interne claire.
• Résultat : continuité assurée, montée en compétence rapide.
b) Exemple de passation mal conduite
• Contexte : départ précipité sans préparation.
• Conséquences : perte de données, retards sur les projets, insatisfaction client.
• Enseignement : importance de la planification et de la documentation.
12.9 Résultat attendu des annexes
• Fournir aux acteurs un ensemble d’outils immédiatement utilisables.
• Réduire les risques d’omission.
• Favoriser la standardisation des pratiques.
• Permettre l’adaptation sectorielle et contextuelle selon les besoins.
