SAE 601 : ORGANISATION ET PILOTAGE

INDUSTRIELLE

INTRODUCTION

Dans le cadre de sa formation en ingénierie, l’École Supérieure d’Ingénierie

et de Gestion (ESIG Global Success) met à disposition de ses étudiants un
atelier de fabrication mécanique permettant la mise en pratique des
enseignements liés à la production industrielle. Cet atelier comprend
notamment un îlot de tournage à commande numérique, dédié à la
réalisation de pièces usinées en petites séries.
Cependant, l’organisation actuelle de cet îlot présente plusieurs limites qui
nuisent à l’efficacité et à la fluidité des opérations. On y observe notamment
une mauvaise gestion des flux entre les différents postes (préparation,
usinage, contrôle, stockage), des déplacements inutiles, des temps de
préréglage trop longs, ainsi qu’un manque de suivi digitalisé des productions.
Face à ces constats, le présent projet vise à proposer une optimisation de
l’îlot de tournage de l’atelier de fabrication d’ESIG Global Success. L’objectif
est de le rendre plus ergonomique, performant et adaptable aux petites
séries, en s’appuyant sur une démarche structurée d’amélioration continue
inspirée des principes du Lean Manufacturing.

I. Rapport de diagnostic de l’îlot de tournage de l’atelier

ESIG Global Success

1. Présentation générale de l’environnement

L’atelier de fabrication de l’ESIG Global Success est un espace pédagogique

dédié à l’apprentissage pratique des procédés de fabrication mécanique. Il
permet aux étudiants d’expérimenter les méthodes de production
industrielles à travers des projets réels de fabrication en petites séries. L’îlot
de production concerné dans ce projet est spécifiquement dédié aux
opérations de tournage sur machine à commande numérique (CN).
Cet îlot est constitué de plusieurs zones fonctionnelles :

 Un tour à commande numérique, pour l’usinage de pièces cylindriques.

 Un poste de préparation d’outils, où les montages, réglages et
ajustements sont réalisés avant chaque série.
 Un espace de contrôle dimensionnel, équipé d’instruments de
métrologie (pied à coulisse, micromètre, etc.).
 Un espace de stockage temporaire de matières premières et pièces en
cours.

Malgré la présence des équipements essentiels, l’agencement et

l’organisation actuelle génèrent des inefficacités et des pertes de temps
importantes, notamment dans un contexte de formation pratique où les
séries sont courtes et changent fréquemment.

2. Analyse des flux physiques et organisationnels

2.1 Déroulement type d’une production

L’analyse sur le terrain (observations réalisées pendant les séances

pratiques) montre que le flux de production suit un parcours en plusieurs
étapes :

 L’étudiant va chercher la matière première dans l’espace de stockage.

 Il transporte les barres jusqu’au poste de tournage.
 Il réalise les réglages de l’outillage, parfois longs et non standardisés.
 L’usinage de la pièce est effectué.
 La pièce est transportée au poste de contrôle pour vérification.
 En cas de non-conformité, un retour est nécessaire au poste d’usinage.
 Une fois validée, la pièce est stockée dans un bac temporaire.

2.2 Dysfonctionnements et gaspillages identifiés (Muda)

L’analyse révèle plusieurs problèmes récurrents :

Problème identifié Type de gaspillage Conséquence

(Lean)
Déplacements Transport inutile Perte de temps, fatigue
fréquents entre les
zones
Temps de préréglage Surproduction de temps Retards et
long et variable (attente) démotivation des
étudiants
Absence de Surtraitement Manque de cohérence
standardisation dans la entre opérateurs
pose des outils
Retours fréquents au Défauts (reprise de Augmentation des
poste de tournage pièce) temps d’usinage

Espace de travail Mouvement inutile Confusion, perte de

encombré, non concentration
structuré
Suivi manuel sur papier Attente et erreurs Pas de traçabilité des
ou oral d’information défauts ni des réglages

Ces constats montrent un fort potentiel d'amélioration, à condition de

restructurer l’espace et les méthodes de travail.

3. Cartographie des flux (VSM simplifiée)

La Value Stream Mapping (VSM) permet de visualiser l’ensemble du flux de

fabrication pour une pièce type, en identifiant les étapes à valeur ajoutée
(VA) et celles sans valeur ajoutée (NVA).

Processus actuel simplifié :

Étape Durée Durée NVA Observation

VA (min) (min)
Prise matière 1 2 Temps de recherche, pas de
classement
Transport vers le - 2 Déplacement long et
tour encombré
 Réglage de l’outil - 7 Non standardisé, guidage
insuffisant
Usinage 8 - Étape à valeur ajoutée
Transport vers le - 2 Déplacement manuel
contrôle
Contrôle 4 1 File d’attente ou mauvais
dimensionnel ordre de passage
Retouches 3 2 Allers-retours non anticipés
éventuelles

Temps total VA : 16 min / Temps total NVA : 16 min → Ratio VA/NVA = 50 %

Ce ratio est relativement faible pour un atelier d’enseignement, ce qui
confirme la nécessité d’une amélioration.

4. Synthèse du diagnostic

Le diagnostic met en évidence une série de dysfonctionnements liés à une

organisation de travail non optimisée pour les productions courtes. Les
problèmes sont principalement dus à :
 Un mauvais agencement physique de l’îlot (zones mal placées).
 Une absence de standardisation dans les réglages et procédures.
 Une mauvaise gestion des flux d’information et de matière.
 Un suivi manuel peu fiable.

Ces constats montrent une nécessité d’implémentation de méthodes Lean,

telles que le 5S pour l’organisation des postes, le SMED pour la réduction des
temps de changement de série, et la digitalisation légère du suivi pour
améliorer la traçabilité et la performance globale de l’îlot.

II. Réorganisation de l’espace de l’îlot de tournage avec la

méthode des 5S
L’application des principes du 5S est une étape clé pour rendre ton îlot de
tournage plus ergonomique, propre, efficace et adapté aux petites séries

1. Rappel rapide du 5S

Étap Nom Traduction Objectif

e japonais

1 Seiri Trier Éliminer l’inutile

2 Seiton Ranger Organiser pour retrouver

facilement

3 seiso Nettoyer Maintenir un espace propre et

sain
4 seiketsu Standardiser Créer des règles visuelles
simples
5 shitsuke Suivre / Pérenniser Ancrer les bonnes pratiques

2. Application détaillée dans l’atelier ESIG

2.1 SEIRI – Trier

 Objectif : Identifier et éliminer tout ce qui est inutile ou obsolète dans

l’îlot.

 Les Actions concrètes :

 Retirer les outils endommagés, les montages inutilisés ou obsolètes.

 Éliminer les chutes de matière ou les pièces non identifiées traînant
dans les bacs.
 Trier les documents de réglage : ne garder que ceux encore
pertinents.
 Mettre de côté les outils spécifiques rarement utilisés dans un
rangement séparé.

2.2 SEITON – Ranger

  Objectif : Organiser l’espace de manière fonctionnelle et intuitive.

 Actions concrètes :

 Mettre en place un panneau d’outils muraux (pegboard) avec

contours dessinés pour chaque outil courant (clé, mandrin,
comparateur...).
 Créer des zones de stockage visuelles avec codes couleur :

- Matière première (rouge)

- Pièces en cours (jaune)
- Pièces à corriger ou non conformes (vert)

 Regrouper les instruments de mesure proches du poste de contrôle.

 Positionner les documents de réglage (fiches, gammes) dans un
classeur ou porte-documents mural proche du tour.
 Utiliser des roulettes ou supports mobiles pour certains postes
(préparation ou contrôle), si l’espace est modulable.

2.3 SEISO – Nettoyer

 Objectif : Garder l’îlot propre et fonctionnel au quotidien.

 Actions concrètes :

 Nettoyage complet du tour et de son environnement (copeaux,

huile, poussière).
 Nettoyage du plan de travail et des outils après chaque série.
 Mise à disposition de brosses, chiffonnettes, huile, balayette à un
point identifié.
 Intégrer le nettoyage dans le cycle de production : 5 min de
rangement/nettoyage avant chaque changement de série.

2.4 SEIKETSU – Standardiser

 Objectif : Maintenir l’ordre avec des règles claires, visibles et simples.

 Actions concrètes :
  Étiquetage des zones : "Préparation", "Usinage", "Contrôle", "Stock".
 Affichage de photos du poste “en ordre” comme référence visuelle.
 Création de check-lists 5S pour :

- Démarrage et fin de poste

- Vérification hebdomadaire (étudiants ou encadrant)

 Utilisation de codes couleur pour repérer rapidement les outils

spécifiques.

2.5 SHITSUKE – Suivre / Pérenniser

 Objectif : Faire du 5S une habitude durable.

 Actions concrètes :

 Nommer un responsable étudiant ou binôme par semaine pour le

suivi du 5S.
 Intégrer un bilan 5S en fin de TP (ex. : 3 minutes de retour sur
l’organisation).
 Réaliser un audit 5S léger chaque mois (liste de 10 critères, notation
simple).
 Valoriser les bonnes pratiques avec une fiche d’évaluation affichée
dans l’atelier.

3. Résultat attendu

 Réduction des temps de déplacement et de recherche.

 Meilleure préparation des réglages.
 Conditions de travail plus sûres et agréables.
 Gain de temps sur chaque série → meilleur ratio VA/NVA.
 Meilleure concentration des étudiants sur la valeur technique, pas sur
les manipulations inutiles.
III. Réduction des temps de changement de série avec la
méthode SMED

L’objectif ici est de réduire significativement le temps de changement de

série, qui est aujourd’hui une des causes majeures de perte de temps
dans le processus.

1. Analyse de l’état actuel du changement de série (AVANT

SMED)

D’après le diagnostic initial :

 Temps total moyen de changement de série : environ 7 à 10

minutes
 Aucune séparation claire entre tâches internes et externes
 Beaucoup d’actions sont réalisées alors que la machine est arrêtée
(temps mort)
 Pas de standardisation des réglages

2. Actions typiques pendant un changement de série actuel :

Étapes actuelles (non optimisées) Durée Nature de

estimée l’opération

Recherche et sélection des outils 2 min Interne (car

adaptés non
anticipé)

Démontage de l’outil précédent 1 min Interne

Montage du nouvel outil ou mors 2 min Interne

Réglage des dimensions et des 2 min Interne

paramètres machine
Vérification manuelle sans 1 à 2 min Interne
documentation
➡ Temps total ≈ 8 à 10 minutes, 100 % internes, donc machine arrêtée
tout du long.

3. Application de la méthode SMED – Propositions pour l’état

futur (APRÈS amélioration)

III.1. Séparer les opérations internes et externes

Action Nouvelle catégorie Solution proposée

Recherche des outils Externe Préparer dans un

poste dédié
pendant la série
en cours

Lecture de la gamme / Externe Affichage ou fiche

plan disponible en amont
Préparation des mors Externe Prégarnissage d’un
support dédié ou mors
de rechange
Réglage outil / Interne Réduction via
Zéro pièce cales/gabarits +
visuels de position

III.2. Standardiser et simplifier les opérations internes

restantes

Action à standardiser Moyens pratiques

Montage outil Clé dynamométrique avec repères fixés

Réglage longueur outil Gabarit de réglage rapide / butée fixe

Mise en position pièce Calage standard, mors auto-centrant si

possible
Paramétrage machine Liste de programmes préenregistrés
 par type de pièce

III.3. Créer un poste de préparation rapide (externe)

 "Poste SMED" de préparation situé à proximité du tour, comprenant

:

 Un panneau d’outils avec code couleur par opération

 Un espace avec les mors / montages spécifiques par pièce

 Un classeur avec les fiches de réglage simplifiées

 Une boîte de cales / gabarits pré-mesurés

 Une check-list "prêt à produire"

4. Bilan estimé après SMED

Avant SMED (état initial Après SMED (état optimisé)

Temps total ≈ 8 à 10 min Temps réduit à ≈ 3 à 4 min

Environ 60 % internes, 40 %
100 % opérations internes externes

Machine arrêtée pendant tout le Machine arrêtée moitié moins

changement longtemps

➡ Gain de temps estimé = 50 % ou plus, avec un meilleur confort, moins

d’erreurs, et plus de réactivité.

VI- Réimplantation optimisée de l’îlot de tournage selon

les principes Lean
 1. Objectif de la réimplantation

La réorganisation de l’îlot de tournage vise à rendre l’espace de production

plus ergonomique, performant et adaptable à la fabrication de petites séries.
Dans une logique d’amélioration continue, la démarche s’appuie sur les
principes du Lean Manufacturing : réduction des gaspillages, simplification
des flux, meilleure organisation visuelle et réduction du temps de
changement de série (SMED).
2. Constats liés à l’implantation actuelle

 Les déplacements sont longs et parfois croisés entre les zones.

 La zone de préparation d’outils est éloignée du poste de

production.

 Le contrôle dimensionnel n’est pas situé à proximité immédiate de

la sortie de production.

 Le stockage temporaire manque de logique d’implantation.

3. Principes d’optimisation appliqués

 Flux linéaire : la pièce suit un chemin continu, sans retour en

arrière.

 Proximité fonctionnelle : les zones sont rapprochées selon leur

enchaînement logique.

 Réduction des déplacements : les postes les plus sollicités sont

regroupés.

 5S : chaque zone est identifiée, ordonnée et optimisée.

 SMED : intégration d’un poste de préréglage d’outils en amont de

l’usinage.
 4. Nouvelle disposition à appliquer

Poste / Zone Description

Stock matière première Zone d’entrée des barres brutes.
Située à l’entrée de l’îlot, accessible
et ordonnée.

Poste de préparation outils / SMED Permet la préparation et le réglage

des outils en parallèle de la
production en cours. Rapproché du
tour.
Tour à commande numérique (CN) Poste principal d’usinage. Position
centrale dans le flux
Zone de contrôle dimensionnel Permet le contrôle immédiat après
usinage. Limite les allers-retours.

Stock pièces usinées Zone tampon pour stockage

temporaire en fin de cycle. Située
juste après le contrôle.

5. Flux de production

Le flux est organisé en ligne droite : Stock MP → Préréglage outils → Usinage

→ Contrôle → Stock pièces finies
Cela permet :

 Une meilleure visibilité du processus

 Un gain de temps sur les changements de série

 Une réduction des déplacements de l’opérateur

 Une meilleure traçabilité et un suivi visuel plus fluide

6. Bénéfices attendus

Gain attendu Explication

Réduction du temps de changement Grâce au poste SMED, les réglages
de série sont anticipés pendant la production

Moins de déplacements Le flux optimisé réduit la fatigue et

le gaspillage de mouvements

Clarté et organisation Chaque zone est bien définie, les

outils et documents sont à portée de
main

Augmentation de la productivité Meilleure synchronisation des

opérations = moins de temps perdu

Facilité de formation Un nouvel opérateur comprend

rapidement le fonctionnement de
l’îlot

7. Schéma de réimplantation

┌──────────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────────┐

┌────────────┐
│ Stock MP │ →→→ │ Préparation│ →→→ │ Tour CN │ →→→ │ Contrôle Q │
└──────────────┘ │ Outils/SMED│ └──────────────┘
└────────────┘
↑ ↓ ↓
Stock pièces usinées Stock pièces OK

Légende
 Stock matière première : point d'entrée de la matière
 Préparation outils / SMED : poste de réglage rapide
 Tour CN : poste central d'usinage
 Zone de contrôle dimensionnel : contrôle juste après usinage
 Stock pièces usinées : stockage temporaire en sortie
➡ Flèches noires : flux logique et linéaire de production
Ce schéma illustre la nouvelle organisation spatiale de l’îlot de tournage,
avec les flèches de flux et les zones fonctionnelles colorées.

CONCLUSION

Le projet d’optimisation de l’îlot de tournage de l’atelier mécanique de l’ESIG

Global Success s’inscrit dans une démarche concrète d’amélioration
continue. En partant d’un diagnostic rigoureux de l’existant, nous avons pu
identifier les dysfonctionnements majeurs liés aux flux, aux déplacements, à
l’organisation des postes et au temps de changement de série.
Grâce à l’application des outils du Lean Manufacturing tels que la VSM, le 5S
et la méthode SMED, une nouvelle organisation de l’îlot a été conçue. Cette
réimplantation optimise le flux de production de manière linéaire, réduit les
gaspillages de temps et de mouvement, et améliore significativement
l’ergonomie du poste de travail.
Les résultats attendus sont prometteurs : une baisse notable du temps de
changement de série, une meilleure fluidité des opérations, une organisation
visuelle plus claire et une adaptation plus facile aux productions en petites
séries. Ce projet contribue non seulement à l'amélioration des performances
de l'atelier, mais aussi à la formation des étudiants dans un environnement
conforme aux standards industriels actuels.
Ainsi, cette démarche montre qu’avec peu de moyens mais une méthode
structurée, il est possible d’apporter des transformations durables, efficaces
et formatrices dans un cadre pédagogique et professionnel.