FORMATION SUR LES RESSOURCES

HUMAINES

Introduction

La Gestion des Ressources Humaines constitue une préoccupation

permanente de toutes entreprises de tout dirigeant, qu’il s’agisse de
réduire le coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources
humaines.
 Souvent, la vision que l’on a du « personnel » est de deux types :
l’une concerne le coût et l’autre comme un investissement. Cependant,
ces deux dimensions sont indissociables dans le cadre d’une Gestion des
Ressources Humaines qui participe à la construction de pratiques
managériales créatrices de valeurs. Alors, nous sommes tentés de se
poser la question suivante : qu’est-ce que la Gestion des Ressources
Humaines ?
La Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources
humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. Parmi
ces activités, nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération,
l’évaluation ou l’appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois -
des compétences - des carrières, la formation, la mobilité, la négociation
avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Dans un souci de rendre la Gestion des Ressources Humaines plus

dynamique et très stratégique dans l’appareil décisionnel de
l’entreprise, certains chercheurs et praticiens ont élaboré plusieurs
modèles de politiques stratégiques de ressources humaines ; cependant,
ce qui retiendra notre attention est celui qui met en exergue la pensée
anticipatrice des besoins de l’entreprise en ressources humaines,
autrement dit : la Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines.
 I- DEFINITION

tableau ci-dessous :

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

 La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH) est
une réflexion sur les moyens permettant la réduction des écarts entre
les besoins de l’organisation (en termes de ressources humaines
requises nécessaires pour pouvoir atteindre les résultats fixés) et les
ressources humaines disponibles (salariés). Elle se voit à travers le

L’évaluation des besoins en personnel

Il s’agit d’anticiper les
évolutions et comparer
Ressources celles-ci aux besoins futurs Ressources
actuelles futures
de l’entreprise sur un Politique
horizon donné. Analyse d’ajustement
• Définir l’horizon de des écarts (entrées, sorties,
l’anticipation : c’est de promotion,
raisonner à moyen terme, formation)
Besoins Besoins
c’est-à-dire, en général
actuels futurs
entre 6 mois et 2 ans.
• Les besoins en personnel doivent donc être évalués à partir de
différentes données :
1. L’état actuel du système productif (niveau de production, de
capital technique, degré d’automatisation)
2. Des projections de production conditionnées par l’évolution
de l’environnement extérieur (ex : évolution du marché) et
selon la stratégie choisie par l’entreprise (ex : diversification,
coût...)
3. Evaluer les ressources en personnel
• Ces données déterminent la quantité et la qualité du personnel
nécessaire. En partant des calculs et profils actuels, l’entreprise
anticipe leurs évolutions pour les mettre en adéquation avec ses
besoins. Cette comparaison entre l’état actuel des ressources
humaines et celui qui est anticipé révèle donc des écarts qu’il est
nécessaire d’ajuster.
Comparaison et détermination des écarts
Les écarts mesurés peuvent être :
• Une pénurie d’effectifs: les ressources par catégorie ou service sont
inférieures aux besoins (déficit en techniciens par ex.),
• Un excès d’effectifs: les ressources sont supérieures aux besoins
(excès d’agents de maîtrise),
• Un déséquilibre structurel: mauvaise répartition des effectifs par
catégorie (trop ouvriers non qualifiés, pas assez d’ouvriers qualifiés),
par âge (population vieillissante).
Les ajustements possibles :
• Les ajustements externes:
1. Mise en place d’une politique d’out-placement
ou d’encouragement au départ,
2. Mutations internes ou/et externes,
3. Mise en place d’une politique de recrutement.

Avantages :
1. procédure rapide, facteur de rajeunissement
2. mise en place d’une mobilité

Inconvénients :
1. l es départs sont souvent synonymes de perte de savoir-faire,
d’expérience, de mémoire, et peuvent être facteur de
démotivation,
2. le recrutement coûteux, implique des contraintes d’adaptation,
3. une possible pénurie sur le marché de l’emploi des compétences
recherchées

• Les ajustements internes: le développement du potentiel humain de

l’entreprise
1. la flexibilité du temps de travail (son aménagement)
2. la mobilité interne: la gestion des carrières
 Ainsi, une Gestion Prévisionnelle efficace maîtrise les informations
pertinentes sur ces quatre pôles afin de pouvoir réguler les écarts et
identifier le type d’effort que cela nécessite.
LES PRINCIPES DE BASE DE LA GPRH

La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines s’appuie dans

sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à
collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent
possibles une réflexion prospective. Le croisement de ces informations
permet de formuler des hypothèses de travail et d’envisager des
scénarios contrastés d’évolution.

1- Principes de base

La Gestion des Ressources Humaines vise à tenir à la disposition

de l’entreprise un potentiel humain qui lui permette d’atteindre les
objectifs économiques et sociaux qu’elle s’est fixés. Sa finalité est donc
d’harmoniser les logiques économiques et humaines de l’entreprise.
Le critère de réussite est la satisfaction des besoins de l’organisation et
la motivation des salariés à leur poste de travail. Cela passe par une
gestion selon le chemin de base suivant :
ENTREPRISE SALARIES

OBJECTIFS NECESSITANT DES COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES DISPONIBLES

Aujourd’hui Production – services : normes, Métier

qualité, délais… Performances
Organisation en filières et emplois Compétences
Postes

OUTILS DE GESTION DU PERSONNEL

 Analyse des emplois Evaluation des performances

Demain, l’entreprise a : Demain, compétences à prévoir, compte tenu :

- des projets - des projets professionnels
- des objectifs à atteindre - de la motivation
- des critères de rentabilité - des capacités d’adaptabilité
- des exigences de compétitivité - du potentiel des salariés

OUTILS DE GESTION DU PERSONNEL

Gestion Prévisionnelle des Emplois Gestion Prévisionnelle des Compétences

2- Le Cadre de sa mise en œuvre

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la

qualité des décisions est dépendante de la qualité des informations
détenues en amont. Pour construire, une politique des ressources
humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter
d’outils performants permettant de faire circuler l’information. Si ce
document leur est consacré, nous rappelons toujours que le quantitatif
(statistique, données chiffrées) est au service du qualitatif (décisions
adaptées aux objectifs recherchés). Ainsi, ce cadre de mise en œuvre
s’opère à trois niveaux.

2-1- Une politique des ressources humaines dynamique

Pour : Des exigences : Des leviers :
 Répondre aux besoins  Une meilleure gestion  Le recrutement
 Améliorer la qualité du du personnel  La gestion des effectifs
service rendu  Permettre l’évolution  La mobilité
 Etre en conformité avec du personnel  La carrière
la réglementation  La rémunération
 La formation
 La prévention
 Les relations sociales
 L’organisation
 Information / Constat
Dégager les données
nécessaires à la connaissance
permanente de la situation

Evaluation Décision
Evaluer la conformité des résultats Formuler des décisions sous
par rapport à la décision forme d’objectifs

Action
Choisir et mener des actions
conformes à la décision

2-2- Bâtir un système de pilotage

Un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permet

de dégager l’information nécessaire à la prise de décision.
Système de pilotage de la fonction ressources humaines

Suivre les variables Détecter des Anticiper des

évolutions situations
significatives

Ainsi, pour mettre en place ce système de pilotage, il est bon que

nous mettions en place des outils de pilotage. Pour cela, il est nécessaire
:

 D’identifier les principales missions

 De préciser les résultats attendus
  De définir les informations et les indicateurs pertinents
nécessaires pour atteindre les objectifs.
Déterminer Elaborer
l’objectif de le tableau
de bord : Présenter les outils de
chaque
Repérer les pilotage pour une
indicateur :
sources communication
 Délimiter les d’informations : efficace
frontières de  Elaborer les
le choix de la forme
l’observation indicateurs dépend :
 Les sources
 Définir la  Anticiper et
d’information  De la cible
durée de dégager les
s internes  Du message
l’observation tendances
 Les sources  De l’effet escompté
 Définir le  Croiser les
sens de d’information  Des règles de
indicateurs
l’évolution s externes communication
et désigner
 Quantifier la courante
les
mesure corrélations

2-3- Quels outils pour quelles informations

Passé Passé Futur Futur
Présent
lointain proche proche lointain
Analyse rétrospective Constat et action Anticipation

Bilan social Les tableaux de bord Modélisation

= = =
Outils d’information et Outil de pilotage et Outil de projection
de concertation d’aide à la décision

2-4- L’informatisation

Le développement de l’informatique a fait évoluer des pratiques

de GRH. Les systèmes d’information (SI) permettent un stockage de
données sur le personnel facilitant la diffusion des informations.
 Elle contribue à l’augmentation de la productivité, à l’amélioration
du service, au développement de la qualité des décisions RH, au partage
de la fonction entre DRH et hiérarchie, et à l’anticipation.

Les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont

utilisés dans :

- La gestion de la paie
- La gestion administrative du personnel
- La GRH dans des domaines tels que le recrutement, la formation,
le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération,
la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la
présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan
social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.…

II- LES CHAMPS D’ACTION DE LA GPRH

La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines recouvre quatre

champs d’actions différents :

- La Gestion Prévisionnelle des Effectifs = GPEF

- La Gestion Prévisionnelle des Emplois = GPE
- La Gestion Prévisionnelle des Compétences = GPC
- La Gestion des Carrières = GC

Cependant, dans le cadre de notre méthodologie, la Gestion

Prévisionnelle des Emplois et la Gestion Prévisionnelle des
Compétences seront étudiées ensemble, dans le souci de rester
conforme à l’esprit professionnel qui prévaut déjà en entreprise. Ainsi,
le champ d’action de la GPRH se résumera en trois champs.
 A/ LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS (GPEF)

Il s’agit alors de mettre à plat la mobilité qui existe dans

l’entreprise au niveau quantitatif pour organiser une politique
d’adaptation aux besoins à moyen terme de l’entreprise anticipe. Cela
nécessite la mise en place de moyens de connaissances des ressources
(effectifs, caractéristiques).
1/ L’analyse des Effectifs

Il s’agit de savoir quels sont les effectifs possibles à prendre en compte

:
1. L’effectif habituel qui englobe l’ensemble des personnes
travaillant habituellement dans l’entreprise (y compris les
intérimaires et les contrats suspendus)
2. L’effectif inscrit au registre du personnel (c’est-à-dire les
engagements de l’entreprise en termes de contrat de travail),
3. L’effectif payé,
4. L’effectif mesurant le personnel présent à un moment donné.

2/ L’étude des caractéristiques des effectifs

Il s’agit ici de connaître les caractéristiques de la population de

l’entreprise en déterminant les critères influant la nature des effectifs :

5. Les mouvements d’entrée et de sorties, la mobilité interne,

6. La composition de la population (ex : les différents statuts CDD,
intérim, CDI, temps partiel...)
7. La structure (âge, ancienneté, répartition par sexe, par formation),
8. La répartition par poste, par catégorie et par qualification ;
Les outils pouvant être utilisés ici sont principalement la
représentation de la pyramide des âges et le bilan social.
 Une fois connues, l’entreprise peut en déduire les tendances
futures d’évolution de ses Ressources Humaines et les comparer à ses
objectifs et besoins.

B/ LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

(GPEC)
1/ Présentation du concept

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC) peut se définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi
de politiques et de plans d’actions cohérents : visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de
son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien
identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
d’évolution professionnelle.

Son action se situe à deux niveaux :

- L’organisation (structure, association, entreprise…)

- L’agent (avoir cadre de travail défini – être compétent dans un
emploi donné – disposer de conditions de travail satisfaisant –
avoir des perspectives en terme de déroulement de carrière)
2/ Les outils du GPEC

La GPEC s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très

divers destinés à collecter les informations quantitatives et qualitatives
qui rendent possible une réflexion prospective. Le croisement de ces
informations permet de formuler des hypothèses de travail et
d’envisager des scénarios contrastés d’évolution.

2-1- Les différents types d’outils

Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le

tableau suivant en détaille quelques uns.
 Exemples d’informations
Types d’outils Potentialités offertes
(à recueillir et à analyser)
• Informations émanant
Ils donnent une des
photographie à un DC
Ceux qui permettent de moment donné de l’état de • Masse salariale
faire des constats la population. • Répartition des effectifs
Ils permettent un bilan statutaires
social • Tableau de bord des
absences
• Prescriptions des DC
Ils rendent possibles des
• Pyramide des âges
Ceux qui permettent de projections en fonction de
• Pyramide des anciennetés
faire des simulations la modulation de certains
• Départs à la retraite
paramètres
• Ancienneté dans le poste
Ils présentent une
cartographie des agents de • Cartographie et
Ceux qui permettent l’entreprise par grands répertoire des emplois
d’identifier les besoins en domaines d’un domaine spécifique
emplois d’une Ils fournissent une base de • Evolutions constatées
organisation dans leur données de référentiels par un observatoire des
dynamique d’évolution (emplois-types, emplois et des
compétences, ressources) compétences
génériques
• Formation des agents
Ceux qui permettent Ils identifient les
• Evaluation des
d’assurer un suivi de aspirations (en termes de
compétences des agents
l’évolution qualitative déroulement de carrière) et
• Validation des acquis
des ressources dans le évaluent les potentialités
• Suivi personnalisé des
temps des agents
carrières

Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la

réalisation d’une cartographie des emplois et des compétences.
2-2- La cartographie des emplois et des compétences
Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur l’évolution d’un ou
plusieurs emplois, il est nécessaire d’avoir un point de départ et donc
disposer d’une représentation assez précise de l’existant.

Analyser des situations de travail demande un investissement

relativement lourd. Il sera donc important de pouvoir répondre de
 façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce type de
démarche :

- Analyser des situations de travail, pour quoi faire ?

- Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ?

Les réponses à ces questions permettront de « dimensionner » le niveau

d’investissement (temps, humain, financier,…) à réaliser :

- L’analyse des emplois peut être exhaustive ou se focaliser sur

quelques emplois stratégiques ;
- Le niveau de décision des fiches produites est lié aux objectifs
poursuivis.
2-2-1- Finalité d’une cartographie des emplois et des compétences

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement

sous forme de deux types de documents :

- La carte (ou nomenclature) des emplois

- Le répertoire des emplois
Carte (ou nomenclature) des
Répertoire des emplois
emplois
• Proposer un document • Détailler chacun des emplois-types
synoptique permettant présentés dans la carte (ou nomenclature)
d’embrasser d’un seul coup • Produire un document opérationnel : o
d’œil l’ensemble des Utilisable, au plan central, dans le cadre
emplois-types d’une d’une réflexion prospective
Finalités organisation donnée
o Déclinable ultérieurement, au niveau d’un
• Regrouper les emploistypes service, sous forme de fiche de poste en
par grandes familles
adaptant et en contextualisant les
• Permettre d’entrer dans le informations de départ
répertoire des emploistypes

Arborescence différents des • Missions Emploi-type

Type niveaux maillage du • Activités
d’information • Tâches
retenu
s présentées
 Performances Compétences
stratégiques stratégiques
attendues induites
• Savoir
• Savoir-faire
technique
• Savoir-faire
relationnel Ressources
• Aptitudes requises induites

2-2-2- Les différents niveaux d’appréhension du travail « niveaux de

maillage »

Avant de se lancer dans la réalisation pratique d’une analyse des

situations de travail, il est nécessaire d’arrêter le « niveau de maillage »
qui structurera la logique de la démarche.

Il sera donc nécessaire de s’appuyer sur des regroupements « virtuels »

que sont les emplois-types pour pouvoir dresser une cartographie
opérationnelle. Ces emplois-types seront eux-mêmes intégrés dans une
famille professionnelle afin d’aboutir à un système d’articulation et
d’imbrication cohérent permettant de construire des logiques de
déroulement de carrière ou de professionnalisation.

a) Le poste de travail

Situation de travail individuelle et localisée. Il existe en général une

personne par poste d travail. Un e fiche de poste décrit les missions, les
activités et les tâches que doit accomplir un agent nominativement
identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences
spécifiques requises pour tenir ce poste.

Ex. : Responsable de la formation professionnelle à la DDE 66

(déclinaison locale de l’emploi-type).
b) L’emploi-type

L’emploi-type détaille les missions, les activités et les tâches communes

au niveau de l'entreprise à un ensemble de poste ayant, dans différents
services, des appellations proches. L’emploi-type est un dénominateur
commun ;

Ex. : Responsable de formation (dénominateur commun au niveau

national).

c) La famille professionnelle
Elle correspond au regroupement de différents emplois-types qui
participent à une même finalité.

Ex. : Agents du réseau formation (ensemble des emplois spécifiques du

réseau formation).

d) Le domaine

C’est un regroupement thématique cohérent de familles

professionnelles.

Ex. : Gestion des Ressources Humaines.

2-3- Les référentiels « génériques »

2-3-1 Intérêts et limites des référentiels « génériques »

Ils sont réalisés par une direction centrale en vue de cadrer, de

concrétiser et d’expliquer une politique. Ces documents, même s’ils sont
centrés sur des emplois et des compétences spécifiques à acquérir
doivent cependant intégrer le fait qu’ils sont réalisés pour tous les
directions de l’entreprise ; ils seront donc « génériques » (invariants,
dénominateurs communs).

Les services déconcentrés connaissent en fonction de leur contexte

culturel, économique, politique, géographique, économique… des
réalités spécifiques qu’ils intégreront dans leur stratégie afin de
répondre le plus finement possible, aux attentes des « clients ». Les
documents produits par les services à partir des référentiels émanant
des directions centrales peuvent être de deux types :
 - Des référentiels locaux (déclinaison locale d’un emploi-type pour
un groupe d’agents déterminé)
- Des fiches de postes (déclinaison induite par un poste spécifique,
nominative identifié).

a) Intérêt

Ils permettent, au niveau central, de :

- Rendre possible la réflexion prospective sur l’évolution d’un

emploi,
- Faciliter la réflexion sur le profil des agents à recruter, la gestion
des carrières, la constituions de « viviers »,
- Estimer l’investissement qu’il sera nécessaire de réaliser pour qu’il
y ait adéquation l’existant et le souhaité,
- Homogénéiser, au niveau de l’entreprise, les pratiques
professionnelles et les évolutions,
- Structure les dispositifs de qualifications (formations initiales,
formation prise de poste, formations continues…)
- Servir de base de négociation entre les différentes parties
concernées
- Fournir aux services des référentiels « génériques » afin de réaliser
des économies d’échelle et de faciliter ainsi le travail ultérieur
d’appropriation et de contextualisation plus fine.

b) Limites

Ce type de document :

- Est destiné à être mis en œuvre pour l’ensemble de l’organisation,

indépendamment des contextes spécifiques à chacun des services
;
- Est souvent réducteur : il privilégie certains points au détriment
d’autres, perçues comme moins stratégiques
 - Doit être régulièrement réactualisé en fonction des évolutions de
l’entreprise ;
- Demande pour sa réalisation, un investissement non négligeable
(temps consacré, moyens humains et financiers…)
- Se focalise sur un emploi donné alors que la compétence d’un
agent est souvent tributaire de son environnement
2-3-2- Les différents types de référentiels « génériques »

Référentiel d’emploi, de compétences et de ressources sont trois

documents chronologiquement complémentaires. La réflexion sur l’un
alimente en effet les deux autres par itération au cours de leur
réalisation (découverte de points oubliés ou pondération différente). Ils
permettent d’avoir d’un emploi donné une représentation précise et
très utile dans l’action.

a) Référentiel d’emploi

Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le

cadre de l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches).

- Les Missions

Elles expriment le sens de l’emploi ; elles correspondent aux

différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs
d’activités.

Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des

performances (collectives et individuelles) à atteindre à partir des
orientations stratégiques du service.

- Les Activités

Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait

concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y
prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Il s’agit
du niveau le plus fondamental de la description d’un emploi. La
réflexion sur les activités constitue le point de passage obligé de
l’identification et de la hiérarchisation des performances à atteindre qui
permettent d’induire les compétences requises qui seront détaillées
dans le référentiel de compétences.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents « clients » afin de recueillir
leurs attentes.

- Les Tâches

Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être

effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches
expriment, comme les activités, ce que doit faire, concrètement, le
titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision
beaucoup plus important.

Ex. : collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin

d’avoir un premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent.

b) Le référentiel de compétences

Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le

niveau de prestation souhaité d’un agent occupant un emploi donné en
termes de performances stratégiques à atteindre (résultats attendus) et
de compétences induites à maîtriser dans un contexte bien spécifique.
La liste produite n’est pas exhaustive ; il est important de ne retenir que
les performances et les compétences stratégiques et de les présenter
hiérarchisées : un document trop détaillé est inutilisable.

Le passage par la performance permet d’avoir :

- Une représentation précise du résultat attendu

- Une formulation des compétences à mettre en œuvre en situation
professionnelle
- Une pondération et une hiérarchisation des compétences.
 c) Le référentiel de ressources

Il détaille pour chaque compétence retenue ce que doit savoir

maîtriser un agent pour mettre en œuvre, en situation professionnelle
les compétences explicitées plus haut (connaissances, savoir faire
technique, savoir faire relationnel et aptitudes). Ils permettent
notamment de bâtir, au niveau de l’entreprise, des dispositifs de
qualification (formation initiale, formation prise de poste, formation
continue).
Tous ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus ou
moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixés, et plus
ou moins affinés, en fonction de l’importance qui leur est conférée.
Des réponses à Quels sont les points
Quel type de référentiel ?
quelles questions ? explicités ?
• Qu’est-ce que l’organisation
attend de lui ?
• Missions
• Quel est son rôle dans
Référentiel d’emploi • Activités
l’organisation ?
• Tâches de l’agent
• Quel son positionnement
hiérarchique ?
• Que doit-il être capable de
faire ? • Performances stratégiques
Référentiel de compétences • Quel niveau de performance induites à maîtriser
attend-on concrètement de • Compétences induites
lui ?
• Quels sont les différents
niveaux de savoirs qu’il doit • Ressources stratégiques
maîtriser pour être induites à maîtriser
Référentiel de ressources performant ? • Connaissances/ savoir-faire
• Quelles devraient être les technique/savoir-faire
bases d’une qualification à relationnel/ aptitudes
lui proposer ?

2-3-3- Réactualisation régulières des données

Les informations capitalisées dans ces référentiels sont rapidement

obsolètes (évolutions politiques, technologiques,…). Il est important de
pouvoir réactualiser régulièrement ces bases de données en mettant en
place un dispositif spécifique :

- Recueil des remarques des utilisateurs de ces référentiels

(pertinence des informations, évolutions constatées, évolutions
souhaitées…)
- Création d’un « observatoire des emplois et des compétences »
C/ LA GESTION DES CARRIERES

La notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de

laquelle une personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle
de carrière date des années 60 et correspond à une succession
d’affectations à des postes de travail.
Cependant, face aux changements des années 90 faits de
mutations technologiques et de transformations des métiers, le concept
de plan de carrière prend une autre dimension.
Désormais, gérer sa carrière, seul ou avec l’aide de son entreprise,
ne consiste pas à prévoir dans le détail, des années à l’avance, la
succession d’activités professionnelles.

En fait, la gestion de carrière peut se définir comme un ensemble

d’activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son
parcours professionnel, dans ou en dehors d’une organisation
spécifique, le but étant d’atteindre le plus haut niveau possible de
compétence et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte
tenu de ses aptitudes, de ses qualifications, mais également de ses
aspirations.
Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions
de mobilité, souhaitées (démission) ou subies (licenciement ou fin de
CDD) : c’est la mobilité externe. Encore récemment, les spécialistes en
gestion de carrière déconseillaient des changements trop nombreux. En
effet, totaliser, à 40 ans, plus de cinq entreprises étaient perçu comme
un signe d’instabilité.
 Mais, si la mobilité externe permet de saisir les opportunités et de
progresser généralement plus vite qu’en interne, elle constitue une
préoccupation croissante des DRH qui veulent conserver une
dynamique de renouvellement modérée du personnel, éviter la
démotivation des salariés qui n’ont pas de perspectives internes et
sélectionner et conserver les compétences d’avenir et aider à partir celles
qui seront moins utiles dans le futur.
La mobilité interne, elle, peut être verticale (position
hiérarchique), horizontale (changement de poste), géographique ou
fonctionnelle.
Pour développer la mobilité interne, les entreprises utilisent divers
outils qui nécessitent un important effort de communication: - le
panneau d’affichage, qui n’encourage pas la consultation
- les notes, qui ciblent les destinataires
- le journal de mobilité
- le Minitel ou le réseau informatique (intranet)
- les réunions de mobilité qui réunissent la DRH, les responsables
opérationnels et les gestionnaires de carrière et qui permettent un
travail très fin et personnalisé.

Deux politiques de promotion peuvent être distinguées : la

promotion "au coup par coup" et la promotion organisée. La première
ne peut intervenir que lorsqu’un poste à pourvoir existe et se fait à tout
niveau hiérarchique ou lorsque le poste doit être pourvu rapidement,
alors que la seconde repose sur une gestion prévisionnelle des emplois,
un système d’évaluation du personnel, ainsi que des plans de
remplacement. Dans ce type de promotion, on distingue quatre types
de promotion : dans la catégorie, de catégorie, de salaire ou collective.

La mise en place de filières promotionnelles ou de dispositifs de

pilotage de carrière via le bilan professionnel et de compétences
correspondent à des pratiques de plus en plus développées face à la
montée des exigences professionnelles des salariés (souhait de
développement personnel…) et à l’évolution socioculturelle (dispersion
des familles, européanisation…).