Faire vivre un système d’amélioration continu tel que la roue de Deming, pour viser le niveau
d’excellence, nécessite la mise en œuvre de 4 principes de base :
▪ [penser P] ➞ Principe d’ajustement pour assurer la COHÉRENCE
▪ [penser D] ➞ Principe de maturité pour atteindre la MAÎTRISE
▪ [penser C] ➞ Principe d’efficacité pour garantir le RÉSULTAT
▪ [penser A] ➞ Principe d’amélioration pour accroitre la COMPÉTITIVITÉ ́
Le cycle PDCA est ensuite répété de manière itérative, en continuant à évaluer et à améliorer la
ponctualité des trains. Chaque itération permet d'identifier de nouveaux problèmes, d'ajuster
les actions et de viser une amélioration continue de la performance globale de la compagnie
ferroviaire en termes de ponctualité.
1.1.3. Les dimensions de contrôle de gestion
Trois Dimensions du contrôle de gestion
1) Dimension stratégique
Cette dimension voudrait que les objectifs fixés par l’organisation soient atteints. Le contrôle de
gestion, procède d’un processus consistant à fixer des objectifs stratégiques et à les décliner à
l’ensemble des échelons de responsabilité au sein de l’organisation, jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il
permet de répondre à deux questions suivantes :
▪ Est-ce que la stratégie est bien appliquée ?
▪ Est-ce que les objectifs attendus sont atteints ?
S’il peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans
le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels. On parlera alors d’alignement stratégique ou le FIT. Il s’agit en effet, d’aligner les
objectifs et ressources sur les orientations stratégiques de l’entreprise dans son environnement
concurrentiel.
Le contrôle de gestion doit donc permettre tout à la fois :
L’alignement stratégique : le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique
jusqu’aux unités opérationnelles, notamment par la traduction d’objectifs stratégiques en
objectifs opérationnels quantifiables ; la mise en cohérence des objectifs et ressources avec les
orientations stratégiques et l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
L’alignement organisationnel : l’alignement des buts et des représentations de l’ensemble des
acteurs sur les buts organisationnels et stratégiques fondamentaux de l’organisation.
2) Dimension technico-économique
Est-ce que les ressources ont été bien utilisées ? Elles ont été utilisées d’une optimale ?
Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage
de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux
managers une gestion économique, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il
apporte son expertise en matière de modélisation (relation de cause à effet), d’aide à la décision
et d’évaluation des performances.
3) Dimension humaine
Cette dimension suppose que les objectifs ne peuvent être atteints que par l’intermédiaire
d’autres personnes. Est-ce que les hommes sont satisfaits, comment impacter sur leur
comportement : Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de
gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations
partageables et l’orientation des comportements en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques.
Finalement, il apparaît que le contrôle de gestion naît de problématiques managériales et
organisationnelles liées à la décentralisation et à la délégation de responsabilités. Les questions
relatives à la motivation, au style de management, à la responsabilisation des acteurs comme à
la coordination, apparaissent ici comme essentielles. Il s’agit ainsi de réaliser un alignement
organisationnel.
1.1.4. Outils de contrôle de gestion
1) Outils de prévision : budget
2) Outils de suivi-évaluation : Tableau de bord, Balance score card, le Reporting et le
brainstorming
3) Outils d’analyse – Modèle LCGA avec SWOT, Modèle PESTEL, Modèle de ROI de Brown,
diagramme de Pareto, diagramme d’Ishikawa…
Les types de contrôles dans les organisations
▪ Contrôle a priori ou a posteriori
▪ Contrôles préventifs
Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques
suivantes : Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie, Produire rapidement l’information
nécessaire, Orienter la gestion, Favoriser l’amélioration continue et la mise en œuvre de
nouvelles activités, Être peu coûteux, Et être facile à utiliser et à interpréter.
Le contrôle de gestion est vu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’enrichissement
et l’apprentissage progressif.
Il s’agit d’un cycle constitué de quatre épates principales : Plan – Do – Check - Act
▪ Le contrôle de gestion est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations
complexes pour en préserver la performance organisationnelle.
▪ Qu’est-ce que la performance organisationnelle ?
La relation entre le contrôle de gestion et la performance organisationnelle se situe à trois
niveaux :
1) Les Objectifs à atteindre
2) Les ressources mises à sa disposition
3) Les résultats obtenus
L’objectif de contrôle de gestion est d’améliorer la performance des organisations.
Pour Mintzberg (2011) :
▪ L’efficacité est liée au but d’une mission ( l’atteinte des objectifs, résultats par rapport
aux objectifs)
▪ L’efficience est liée au but de système (les moyens ou les ressources mis en œuvre,
résultats par rapport aux moyens)
▪ La pertinence est liée au but de structure (moyens adaptés exactement aux objectifs)
Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les
choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (pertinence).
Le contrôle de gestion est un processus : Fixation d’objectifs (Planification-Budget)-Mise en
œuvre-Suivi - Évaluation-Prise d’action correctives
Le contrôle de gestion est lié à la notion d’Objectifs/Moyens/Résultats implémentée par la
stratégie.
