Stratégie d’entreprise

Introduction
1) Définition générale
- On va avoir deux éléments principaux qui sont présents dans la stratégie d’entreprise :
l’entreprise et son organisation interne composée des différentes fonctions : service RH,
service fiscal, service comptable…) et de l’autre côté l’environnement de l’entreprise.

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT

STRATEGIE
ORGANISATION

- En stratégie d’entreprise, on s’intéresse à l’entreprise comme un tout et donc pas qu’à

un seul aspect. Elle va considérer la totalité des fonctions de l’entreprise.

Définitions par 2 niveaux

- Stratégie de groupe (=corporate strategy) = Consiste pour une entreprise, à choisir des
domaines d’activités stratégiques (DAS) dans lesquels elle veut être présente.
- Stratégie concurrentielle (=business strategy) : Consiste pour une entreprise, à se
demander comment se positionner favorablement par rapport aux concurrents.

2) Démarche stratégique
a) Etape 1 : Analyse stratégique

Quelle est la situation de l’entreprise ?

- L’entreprise va devoir s’intéresser aux éléments externes qui peuvent dresser la

situation de l’entreprise.
- Mais aussi aux éléments internes.

Qui sont les concurrents ?

Dans quel milieu elle Qui est l’entreprise ?
évolue ? = Nombre, stratégie, résultat
en CA, influence = Forces, faiblesses
Quelles sont les règles du jeu Quelles sont les capacités de l’entreprise pour
imposées par l’environnement et les maîtriser les règles du jeu ?
concurrents ?
 C’est là qu’interviennent les avantages
 C’est là qu’interviennent les concurrentiels (AC)
facteurs clés de succès (FCS)

Dans quelle position concurrentielle se

trouve l’entreprise face à ses
concurrents, fournisseurs et de ses
clients ?

b) Etape 2 : Les choix stratégiques

Quelles sont les orientations de l’entreprises ?

Comment peut-elle dominer les Quels sont les métiers de l’entreprise ?

concurrents ?
Quel est son champ d’activité ?

c) Etape 3 : Mise en œuvre de la stratégie

Quels sont les moyens pour mettre

en œuvre cette stratégie ?
Quels moyens
commerciaux
mettre en œuvre ? Comment organiser l’entreprise ? Comment se développer ?

Autres (logistique,
finance, production, Quelles relations avec les autres
comptabilité…) ? Quelles compétences technologiques ? entreprises ?
I) Diagnostic stratégique
Elle va consister à procéder à l’analyse de la situation de l’entreprise.

1) Diagnostic externe
- Il va consister à identifier les opportunités et les menaces de l’environnement.
- Les opportunités vont être des éléments favorables alors que les menaces vont être des
éléments défavorables.
- Par élément externe, on entend un élément qui va toucher toutes les entreprises
présentes sur le même secteur d’activité.

a) Modèle PESTEL
- P : Politique/ Légal : On va relever tout élément politique et légal qui concerne toutes
les entreprises. (Exemple : situation politique particulière). On va développer tout ce qui
est règlementation et dérèglementation.
Attention : Les éléments de la politique commerciale ne sont pas à mentionner ici. Le P
de Politique s’entend ici comme général.
- E : Economique : On va relever tous les éléments économiques qui peuvent impacter les
entreprises. (Exemples : Situation économique particulière dans un pays, une région. Il
prend en compte également les éléments commerciaux.)
- S : Socio-culturel + démographique : On va relever tous les éléments socio-culturels qui
vont impacter les entreprises. (Exemples : caractéristiques sociales, dimensions
ethniques, évolution dans les mentalités.)
- T : Technologique : On va relever tous les éléments technologiques qui vont impacter les
entreprises. (Exemples : Innovation, situation en recherche et développement.)
- (E : Ecologique/ Ethique) : On va relever tous les éléments écologiques et éthiques qui
vont impacter les entreprises. (Exemples : Préservation de l’environnement,
développement durable.)
- (L : Légal) : On va relever tous les aspects légaux qui vont impacter les entreprises.
(Exemples : Loi, réglementation.)

Il peut y avoir deux représentations possibles : « Présentation sous forme de tableau »

Opportunités Menaces
P
E
S
T
(E)
(L)

Conseils :
- Remplir le tableau au fur et à mesure
- Sous formes de tirets
- On regarde uniquement la partie concernée au marché (diagnostic externe)
- Il est possible de compléter avec les connaissances personnelles, notamment pour les
aspects politiques et légaux

2 Parties :
- Marché (diagnostic externe)
- Entreprise
 2) Caractéristiques de la demande sur le DAS
- Etat de la demande
- Evolution de la demande
- Types de produits
- Types de consommateurs

3) Caractéristiques de l’offre sur le DAS

- La concurrence
- La structure de la concurrence
- La dynamique concurrentielle

4) Intensité concurrentielle
- Modèle des 5 forces de Porter
- On ne cherche pas à identifier des nouveaux entrants, mais des barrières d’entrée
- S’il y a peu de barrières d’entrée, la menace de nouveaux entrants est forte
- Si les substituts ne sont pas mentionnés, c’est à nous de les identifier.

Nouveaux entrants :
Etat/Pouvoirs Publics 2 = Menaces de nouveaux entrants
entreprise qui n’est pas
6 = Pouvoir des institutions encore sur le marché Forte ou faible ?
publiques mais qui souhaiterait y
rentrer.
Menace forte ou faible ? Rivalité forte ou faible ?

Clients
Fournisseurs Concurrence du secteur 5 = Pouvoir de négociation
4 = Pouvoir de négociation 1 = Rivalité entre les entreprises du des clients
des fournisseurs secteur Forte ou faible ?
Fort ou faible ?

Produits/ services de substitution

Menace forte ou 3 = Menace de produits ou services
=Produit ou service différent du
faible ? de substitution
secteur mais qui répond au même
besoin

- Fournisseurs :
 Le fournisseur c’est celui qui fournit la matière première.
  Il va falloir identifier les matières premières, et à partir de l’indiquer si le pouvoir de
négociation des fournisseurs est fort ou faible, en justifiant.
 Qui impose les conditions en termes de prix et de qualité ?
- Clients :
 Qui sont les clients ?
 Profil type de consommateurs
 Les intermédiaires sont aussi des clients
Exemple : Sur le marché de la confiserie, on a Haribo, Lutti… Les intermédiaires cad
les magasins qui vont vendre le produit sont des intermédiaires et donc des clients.
 Nombre de clients
 Rareté du produit va faire que le pouvoir de négociation soit plus important
 Produits substituts disponibles
 Qualité des produits
 Présence ou non de substitut
 Les clients peuvent avoir un impact sur le prix
- Etat :
 Politique
 Législation
 Réglementation, dérèglementation
 Reprendre les aspects politiques et légaux du modèle PESTEL

Quand chacune des 6 forces ont été traitées, il faut dire si le marché est attractif ou non attractif :

- S’il y a une majorité de menace forte, le marché sera non attractif pour les concurrents
du secteur.
- S’il y a une majorité de menace faible, le marché sera attractif pour les concurrents du
secteur.

Donc la finalité de ce modèle c’est de pouvoir conclure sur l’attrait du marché.

5) Evaluation de la position concurrentielle

- Les Facteurs Clés de Succès (FCS)
- Définition générale : Ce sont des ressources, compétences et atouts que les entreprises
présentes sur un DAS doivent maîtriser pour réussir à se maintenir et se développer sur
ce DAS.

Démarche :
1) Identifier les FCS
- On doit se repérer aux opportunités et menaces de l’environnement
- Il peut être intéressant de regarder les caractéristiques de la demande
- Intensité de la concurrence
- Structure des coûts et la rentabilité du DAS

2) Hiérarchiser les FCS

- Classement au moment de l’analyse
- Prise en considération du cycle de vie du DAS

Exemple : Dans le secteur électroménager :

Phase de démarrage : Technologie
 Phase de croissance : Implantation commerciale
Phase maturité : Productivité
Phase de déclin : Coûts

3) Suivre l’évolution des FCS dans le temps

- Le cadre législatif peut changer et donc modifier les facteurs clés de succès
- La concurrence peut également se modifier

Sur un marché, il y a plusieurs facteurs de succès, mais il y en toujours 2 ou 3 principaux :

- La structure des coûts à maîtriser

- La position à occuper sur le marché
- L’image et l’implantation commerciale
- Les compétences techniques et la maîtrise technologique
- Les compétences organisationnelles et de GRH
- La rentabilité et la puissance financière

Exemple DAS Automobile : FCS à maîtriser :

- Prix de vente (structure des coûts)

- Image de marque = Réseau de concessionnaires et SAV (image et implantation
commerciale)
- Innovation, fiabilité (compétences techniques)

II) Diagnostic interne

1) Analyse fonctionnelle

- Elle va consister à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprises d’après les
différentes fonctions qui la constitue :
 Fonction commerciale : On va regarder tous ce qui concerne la politique marketing
et commerciale de l’entreprise. (Cible, positionnement, politique de produit,
politique de prix, politique de distribution et politique de communication)
 Fonction production : Présente quand l’entreprise fabrique ses propres produits. Il
va falloir développer les forces et faiblesses : mode de production, capacité de
production, délais de fabrication...)
 Fonction approvisionnement : Tout ce qui concerne l’approvisionnement des
matières premières qui vont aider à la fabrication : délai de paiement, dépendance
de l’entreprise par rapport au fournisseur...
 Fonction GRH : Niveau de compétences des salariés, rémunération, motivation des
salariés, système de communication interne...
 Fonction comptabilité et financière : Mode de financement, niveau d’endettement,
solvabilité de l’entreprise, CA, bénéfice...
 Fonction recherche et développement : Tout ce qui concerne l’aspect innovation :
budget consacré, nombre de salariés qui va être dans ce service, détention de
brevets...

- Présentation sous forme de tableau :

Forces Faiblesses
 Commerciale
- Produit

- Prix

- Distribution

- Communication
Production
Approvisionnement
GRH
Comptabilité et financière
Recherche et développement

- Parenthèse : ce modèle ne fait pas partie du Diagnostic Interne

- Modèle SWOT (= Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) ou démarche FFOM

Opportunités Menaces
Approche externe Approche externe

Forces Faiblesses
Approche interne Approche interne

2) La chaîne de valeur
- Définition : Elle va permettre de mettre en avant les points forts de l’entreprise.
- Représentation des différentes étapes et opérations réalisées par une entreprise dans
un secteur

- Pour cette représentation, 2 solutions :

 La représentation séquentielle (à éviter)
Exemple : Conception  Achats  Production  Logistique  Ventes  Services
Cette représentation est trop simpliste, c’est pourquoi il faut l’éviter.
 La représentation schématique
- Selon Porter, il y a deux types d’activités : Primaires (=Principales) et secondaires (=De
soutien)
 Activités primaires qu’on appelle également activités principales sont celles qui
participent directement à la fabrication et à la vente.
 Activités de soutien : Elles participent indirectement à fabrication et la vente. Elles
viennent soutenir les activités primaires qui ne pourraient pas avec lieu sans elle.
Elles sont secondaires.

Infrastructures de la firme : Concerne les bâtiments et les systèmes de fonctionnement

Gestion des Ressources Humaines : Management, salariés, mode de fonctionnement

Activités Développement technologique : Innovation, savoirs faire de l’entreprise

de soutien M
 Approvisionnement : Relation avec les fournisseurs

Logistique interne Production Logistique externe Commerce et Services

3) ventes
= Réception, Fabrication = Tout ce qui se passe = Services
Activités stockage, transport entre la sortie de l’usine = Politique après ventes
primaires et gestion des et l’arrivée sur le point de marketing et 4P
matières premières vente

Transport/Acheminement

La détermination des Avantages Concurrentiels (AC)