DEUXIEMER PARTIE : LE MANAGEMENT TRADITIONNEL

I- Un bref historique de la notion management et du

manager.

Le management
Le management est apparu vers la fin du XIXe siècle, quelques années après la seconde révolution
industrielle. Depuis cette époque, entrepreneurs comme ingénieurs ont réfléchi à la meilleure
manière d’obtenir une performance optimale pour la gestion et l’administration des entreprises. En
1911, Frederick Taylor propose le concept d’organisation scientifique du travail, axé sur la
productivité dans les usines. Pour résumer, son idée repose sur une organisation de manière
rationnelle, le respect des normes et un système de rémunération au rendement.

Dans la même foulée, Henri Fayol propose une approche similaire en apportant la systématisation du
travail du dirigeant, la base de l’administration moderne. Concernant les principes de gestion : il
s’agit d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler. Pour cet ingénieur, un travail
qualifié doit comporter les fonctions suivantes : production, commerciale, financière, comptable,
sécurité, administrative. Pour améliorer la productivité au travail, Charles Bédaux a proposé en 1917
une pratique consistant à mesurer le travail qui permet de rémunérer le personnel selon un système
de prime. Cette méthode sert à calculer le salaire en fonction des tâches. Le facteur humain est pris
en compte plus tard notamment avec la doctrine d’Elton Mayo et sa théorie sur le management qui
est basée sur la psychologie (Effet Hawthorne : « effet psychologique d’être l’objet d’une attention
spéciale ») pour gérer la motivation et les performances.

C’est vers la fin des années 60 que le mot « management » est devenu un concept clé aux Etats Unis.
Il représente aux yeux du monde le triomphe de la culture américaine et de ses postulats d’efficacité
et d’action.

Le processus de management existe alors dans toutes les organisations qui cherchent à atteindre un
but qu’il soit lucratif ou non. Il s’agit d’une activité ou plus précisément d’une série d’activités
intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens
puisse générer une production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et
rentables.

Plus tard, de nouvelles théories managériales émergent telles que le management stratégique (face à
l’instabilité, l’organisation doit s’adapter en permanence pour survivre), le management participatif
(favoriser la participation et la collaboration du personnel en l’impliquant dans le fonctionnement de
l’entreprise : prise de décision, établissement des objectifs), ou encore le management par
l’Excellence (générer l’innovation en valorisant la singularité de chaque collaborateur pour satisfaire
au mieux le client)

Le manager
L’entreprise actuelle, la gestion et le gestionnaire moderne sont le fruit d’une longue évolution
historique aussi vieille que l’humanité, donc, naturelle et conforme à la « nature humaine » ; la
fonction de personnes chargées des activités, de conduire ou de prendre soin des tâches
coordonnées de plusieurs autres personnes est très ancienne dans l’humanité.

L’ancêtre le plus direct de l’entrepreneur et de l’industriel apparaît, alors, sous la figure soit de
l’artisan commerçant, soit du commerçant tout court, qui s’est suffisamment enrichi pour faire
travailler plusieurs personnes à la fois pour lui. Plus tard, et progressivement, les tâches
d’organisation, de discipline et de surveillance furent déléguées à d’autres personnages, ancêtres de
gros actuels gestionnaires de tous niveaux : contremaître, régisseur chef de personnel.

II- L’ossature du management traditionnel : PODC

De PORDCOB de Mintzberg (1984) qouique inspiré par Fayol Planifier, Organiser, Personnel, Diriger,
Coordonner, Rapport et Budgéter à DPPO (Direction Participative Par Objectifs) en passant par PPBS
(Planning, Programming, Budgeting System), PPBS(Planning, Programming, Budgeting System),
KISS(Keep It Simple, Stupid), et DPO(Direction par Objectif) ; le management a longtemps utlisé les
acronymes destinés à fixer et synthétiser, en un mot, une série de tâches, d’habitudes, de façons de
diriger.

Le PODC constitue concrètement la matière et l’articulation centrale de management traditionnel.

Tout manager a pour rôle de mettre en oeuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il
dispose pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de
planification, d’organisation et de contrôle. D’où l’acronyme PODC.

1- La planification

Elle signifie organiser selon un plan ; c’est une activité qui consiste à déterminer des objectifs précis
et à mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre en fonction des données dont on dispose
sur l’environnement.

On distingue 3 niveaux de planification :

 Planification stratégique :

Elle répond à la grande question, de savoir «quoi » faire et «pourquoi »

 Planification tactique ou structurelle :

Elle doit répondre à la question de savoir quels moyens et selon quel agencement de ces moyens
pourront être atteints les buts fixés.

 Planification opérationnelle :

Elle indique les façons concrètes d’opérer tâche par tâche, c’est-à-dire prévoir dans le détail localisé
et quotidien ce que devra être fait, par qui et avec quelles ressources concrètes.

2- Organisation

Organiser prend le sens de se doter d’une constitution déterminée, d’un mode de fonctionnement
(personnes, statuts, rôles et moyens) en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs prédétermines.

Pour ce qui est des modes organisationnels, on peut se contenter de 3 modes essentiels :
Organisation fonctionnelle, Organisation par projets, Organisation matricielle
3-Direction

Il s’agit de coordonner et d’activer les trois activités du processus managerial pour aboutir aux
performances souhaitées.

Diriger consiste à pouvoir exercer sur les autres une influence qui leur fera prendre une orientation
donnée, et leur fera réaliser un certain nombre d’activités en vue d’atteindre collectivement un
résultat précis.

4-Contrôle

Une définition très générale du contrôle, tel qu’il nous intéresse en management, serait la suivante :
toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions
entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux programmes en vue de combler les écarts
et d’apporter les corrections nécessaires.

Contrôle de prévention ou proactif, Contrôle réactif ou d’alerte

III- Management et stratégie

C’est à partir de la stratégie que le processus de management va pouvoir être mis en oeuvre et
fonctionner. « Elle représente un ensemble de choix, de priorités d’engagements pris en vue
d’atteindre un certain nombre d’objectifs.

Toute organisation a besoin ainsi de définir ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le
fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses efforts ».

Au début des années 1970, Mintzberg (1973) proposait de distinguer trois modes ou 3 types de
stratégie: Dans le mode entrepreneurial, un leader puissant prend des risques au nom de
l’organisation ; dans le mode adaptatif, l’organisation s’adapte aux changements dans son
environnement difficile et dans le mode planifié, l’organisation a recours à des analystes et a des
analyses formelles qui anticipent sur le futur.

IV- Management et organisation

Management et organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De
la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs, de l’organisation et
son adaptation au monde extérieur

Les définitions du mot organisation varient en fonction du cadre théorique dans lequel on se place.
L’organisation peut être vue par un économiste comme un rassemblement de ressources humaines
et matérielles. Pour le sociologue M. Gozier, elle est une réponse à l’action collective comme tout
système vivant, elle évolue au gré des influences externes et internes.

En management, l’organisation est un ensemble ordonné, agencé, composé d’élément auxquels on

assigne des places (statuts) des rôles (des fonctions à remplir), et qui sont en permanentes
interrelation les uns avec les autres sous différentes formes : hiérarchiques, formelles, informelles….

Les trois grandes phases du cheminement que parcourt toute entreprise qui veut garantir sa survie
sur le marché sont :
Une phase dite de pionnier : création, lancement, exploitation d’une idée originale. Dans cette phase,
c’est le travail en famille et (ou) le patron-entrepreneur- homme-orchestre qui dominent.

Une phase dite de passage de l’entrepreneur au manager : où le patron fondateur accepte de

déléguer, de confier des tâches de direction à des personnes plus expertes que lui.

Une phase dite de croisée des chemins : où l’on doit opter pour type de devenir à long terme, définir
sa mission définitive.

V- Les aspects humains et organisationnels du

management
En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le management repose
sur la maîtrise des aspects humains et structurels des organisations.

Le management ordonne et définit les multiples aspects complémentaires et contradictoires de la

réalité des organisations auxquelles il s'incorpore. En dehors de la maîtrise des aspects techniques,
commerciaux et financiers, le management repose sur la maîtrise des aspects humains et
structurels des organisations. Au départ, dans la seconde moitié de ce siècle aux Etats-Unis, c'est
pour résoudre des problèmes très concrets que les chercheurs de différentes disciplines, telles
que la psychologie et la sociologie, ont œuvré de concert avec certains managers d'organisations,
tant publiques que privées. Créant un nouveau domaine de recherche ils l'intitulèrent
organizational behavior. La traduction littérale en notre langue, « comportement organisationnel »,
est largement répandue au Canada francophone. On se méfie sans doute davantage, de ce côté-ci de
l'Atlantique, du terme « comportement » et de ses relents mécanistes, surtout lorsqu'on l'associe au
mot « organisation » considéré comme abstrait dans les milieux d'entreprise. C'est pourquoi nous
avons essayé de respecter la sensibilité des Français en choisissant un titre plus conforme à leur
mode de pensée. Les aspects humains et organisationnels du management recouvrent pour
l'essentiel ce que les Américains nomment organizational behavior, et relèvent en fait de plusieurs
disciplines scientifiques encore fortement cloisonnées. La coopération entre spécialistes de
différentes origines, psychologues, sociologues, anthropologues, politologues n'est pas encore très
courante. Chacun a pourtant contribué, en prêtant certains de ses concepts, à l'élaboration
progressive de cette nouvelle discipline, centrée sur l'organisation. La figure suivante, adaptée d'un
ouvrage américain, tente d'analyser les différentes composantes du « comportement organisationnel
».

Parmi le grand nombre de thèmes énumérés ci-après, ceux qui portent un astérisque correspondent
aux chapitres traités dans cet ouvrage. La distinction établie entre trois niveaux d'analyse : individu,
groupe et organisation peut aider à mieux situer chacun des thèmes retenus dans le livre. Cette
distinction reste toutefois artificielle dans la mesure où les phénomènes conservent entre eux des
liens systémiques.

On constate l'hétérogénéité des apports consentis à cette nouvelle discipline par ceux qui sont
devenus des tenants de ces approches récentes que sont par exemple la psychologie des
organisations ou la sociologie des organisations, ou encore la psychosociologie des organisations.

TROISIEME PARTIE: L’EVOLUTION DU MANAGEMENT

II- Le management renouvelé au niveau de l’entreprise

La recherche constante de la compétitivité conduit à l’introduction de nouvelles technologies, à des
investissements croissants, à l’évolution des méthodes de travail. L’entreprise se trouve ainsi obliger
d’innover et de se développer afin de faire face aux nouvelles exigences du monde dans lequel elle
évolue .L’entreprise ne peut y parvenir sans l’aide d’une culture générale basée sur des savoirs
pluridisciplinaires et fondamentaux, et sans la participation des gestionnaires ayant la capacité de lire
des situations, d’effectuer des synthèses, des combinaisons, et des associations afin de comprendre
ce qui se passe et d’enclencher un processus de réactions adaptées et intelligentes. C’est ce qui
signifie remplir simultanément la dizaine de rôles informationnels, décisionnels et interpersonnels
recensaient par Mintzberg.

Le but de la culture d’entreprise est très louable, mais pour l’atteindre, on ne peut faire l’économie
de changements profonds dans les rapports du travail.

Ces profonds changements consisteraient en une sorte de double mouvement de ruptures et

d’ouvertures.

 Les ruptures

Le gestionnaire d’aujourd'hui et de demain, s’il veut gérer avec intelligence son entreprise, être
créatif, innovateur, imaginatif…Il doit avant tout abandonner :La quasi-exclusivité accordée au
modèle rationnel, L’usage systématique d’instruments basés sur le calcul, l’analyse chiffrée qui mène
à tout transformer en variables mesurables, La conviction qu’il faut maintenir le plus de distance
possible envers les employés pour mieux les contrôler et les tenir en main, La conviction que deux
grandes spécialités doivent diviser entreprise en deux catégories : celle qui pense et conçoit d’un
côté et celle qui exécute et obéisse de l’autre côté, La conviction que seuls les dirigeants possèdent
les connaissances et les capacités pour savoir ce qui est à faire, et que tout système de participation,
de concertation et de codécision équivaut à des risques de pertes de temps inutiles, d’infinies
discussions et de bavardages stériles, La croyance que l’ordre, la discipline et le contrôle exercés par
les dirigeants (qu’on confond volontiers avec organisation et efficacité ) sont les plus sûrs moyens
d’être rentables.

 Les ouvertures

Quant aux ouvertures vers lesquelles le gestionnaire aura à se tourner de plus en plus, elles
représentent, bien évidemment, pour la plupart d’entre elles le simple inverse des éléments de
ruptures. Il faudra ainsi s’ouvrir davantage à : Une gestion de partage et de mise en commun de
l’information ; de la réflexion, des privilèges des gratifications et des profits. Une reconnaissance sans
équivoque de l’existence de contradictions internes et externes, et une volonté de traiter les
problèmes qu’elles posent pour ce qu’ils sont Une poursuite de la polyvalence des employés et d’un
réel enrichissement de leurs tâches : donner vie aux notions d’auto organisation. Enfin, une gestion
basée sur la confiance et le dialogue, même si elle implique que les dirigeants descendent de leur
tour d’ivoire pour discuter sur un pied d’égalité avec leurs employés …