Monitorage amélioré au niveau du centre de santé en

Guinée : MODULE 4

Objectifs d'apprentissage
Objectifs

A la fin de ce module les participants seront capable de :

I. Définir le monitorage amélioré
II. Décrire les caractéristiques du monitorage amélioré : but,
objectif, cadre de référence, domaines, déterminants et
indicateurs
III. Connaître la méthode de cotation des indicateurs
(Scoring)
IV. Décrire la démarche de présentation des résultats du
monitorage amélioré
V. Expliquer le contre-monitorage : définition, but et
démarche
Abréviations
ARV : Antirétroviral
CNFRSR : Centre National de Formation et de Recherche en
Santé Rurale de Maferinyah
COSAH : Comité Santé et Hygiène
CPC : Consultation Primaire Curative
CPN : Consultation Prénatale
CS : Centre de Santé
DPS : Direction Préfectorale de la Santé
ECD : Equipe Cadre de District
HP : Hôpital Préfectoral
HR : Hôpital Régional
IMT : Institut de Médecine Tropicale
IRA : Infection Respiratoire Aigue
MA : Monitorage Amélioré
MT : Maladies Transmissibles
PF : Planification Familiale
PEV : Programme Elargi de Vaccination
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
PSCQ : Pourcentage Sous Critère Qualité
PTME : Prévention de la Transmission Mère-Enfant
SNIS : Service National d’Information Sanitaire
SCQ : Score Critère Qualité
SG : Score Global
SGP : Score Global de Performance
SSCQ : Score Sous Critère Qualité
STQuantité : Score Total Quantité
STQualité : Score Total Qualité
TDR : Test de Dépistage Rapide
VIH : Virus de l’Immuno-Déficience Humaine
1. Introduction
En Guinée, un nouveau plan national de développement
sanitaire (PNDS) 2015-24 a été élaboré dans le contexte post-
Ebola avec un accent particulier sur la prévention
d’éventuelles épidémies.
L’amélioration de la qualité des services et soins de santé, et la
sécurité des patients étant l’une des priorités principales du
Ministère de la Santé, il s’est avéré nécessaire de disposer au
niveau national d’un seul outil d’évaluation harmonisé. Ainsi,
le monitorage a été identifié comme élément moteur sur lequel
une démarche globale d’évaluation des performances et
d’amélioration de la qualité peut être bâtie. Ce faisant, le
système de monitorage "actuel" a été révisé pour le focaliser
dans une dynamique de démarche analytique des résultats et
l’introduction des aspects d’amélioration de la qualité,
notamment le processus.
Cette nouvelle vision oblige le système de santé à conforter les
acquis et revigorer son mécanisme de suivi en passant de
l’approche de monitorage classique à celle dite améliorée.
Le monitorage amélioré est mené au niveau des structures
suivantes : communauté, centre de santé (CS), hôpital
préfectoral (HP)/régional (HR) et direction préfectorale de la
santé (DPS).
Dans le cadre du présent cours, nous parlerons uniquement du
monitorage amélioré au niveau du CS.
 2. Définition du monitorage amélioré
Le monitorage amélioré (MA) est un processus de surveillance
continue permettant :
 D’apprécier l’évolution d’un programme pendant l’action
;
 D’identifier les problèmes au fur et à mesure qu’ils se
présentent ;
 De choisir et de mettre en œuvre des stratégies et leurs
actions ;
 L’évaluation des stratégies et leurs actions (1,2).
Il diffère du monitorage classique par les éléments suivants
(cf. tableau 1).
Tableau 1 : Différence entre le monitorage classique et le
monitorage amélioré (1,2)

Rubriques Monitorage classique Monitorage amélioré

Structures Communauté, Centre
Centre de santé et hôpital
concernées de santé, hôpital et DPS
Modèle Avedis
Cadre de
de Tanahashi (Résultats Donabedian (Structure,
référence
) Processus et Résultats)
Porte d’entrée Déterminants Domaines du PNDS
(Disponibilité, 2015 – 2024 (Gestion et
Accessibilité, Utilisation, réalisation des
Couverture adéquate, ressources, Offre et
Couverture effective) demande, Promotion de
la santé et réhabilitation
 des handicaps et
infirmités, Prévention
et lutte contre la
maladie, Gouvernance
et leadership)
Critères
Couverture des services Cotation (combinaison
d’appréciation
de santé (beaucoup plus des critères quantité et
de la
quantitatif) qualité)
performance
Satisfaction Evaluée
Non-évaluée
des usagers systématiquement
Observations,
Revue des outils interviews, utilisation
Technique de
primaires de gestion et des outils primaires de
collecte des
rapports statistiques des gestion et rapports
données
centres de santé statistiques des centres
de santé
Contre-
Occasionnel Systématique
monitorage

3. Caractéristiques du monitorage amélioré (1,2)

3.1 But du MA
3.2 Objectif du MA
3.3 Cadre de référence
3.4 Domaines du MA
3.5 Déterminants
3.6 Indicateurs
3.1. But du MA
Mesurer les performances des structures sanitaires en terme
d’atteinte des résultats (de ce qui est fait et comment c’est
fait). Le Ministère de la Santé de la République de Guinée
souhaite que le Monitorage prenne désormais en compte non
seulement les progrès dans les performances, mais aussi les
éléments de qualité qui sous-tendent lesdits progrès.
3.2. Objectif du MA
Le monitorage amélioré doit contribuer à l’amélioration des
performances du système de santé afin d’atteindre les objectifs
de santé définis dans le PNDS 2015 - 2024.
3.3. Cadre de référence
Le monitorage amélioré s’inspire du modèle proposé
par Avedis Donabedian pour évaluer la qualité des soins. Ce
modèle est basé sur l’évaluation de la chaine de
soins : structure, procédure, résultats. Ce modèle repose sur
le postulat qui considère que l’offre des soins implique
l’adéquation entre les structures et les processus, et que
l’obtention des résultats de soins de qualité requiert de bonnes
structures (matérielles, humaines et organisationnelles) et
l’utilisation de bons processus de soins. Il convient donc
d’évaluer (à travers le monitorage amélioré) si les structures et
les processus en place sont de qualité.
 La structure (ou input) inclut l’environnement, les
stratégies, l’organisation, les ressources, l’information.
  Le processus prend en compte la compétence technique,
la supervision, le suivi, la référence, les relations
interpersonnelles, la participation, le management,
l’administration, la documentation et la standardisation.
 Les résultats (et l’impact) incluent les résultats médicaux,
la durabilité, la satisfaction clients, la morbidité, la
mortalité, l’état de santé de la communauté.
La qualité des services et soins est donc fortement influencée
par l'environnement physique, économique, culturel et social.
3.4. Domaines du MA

Dans le monitorage amélioré, la performance des

formations sanitaires s’apprécie à travers les résultats
obtenus par domaine au lieu des déterminants, comme
c’était le cas dans le monitorage classique.
Pour être efficace, le monitorage doit cibler des
domaines précis. Le choix de ces domaines est délibéré
et opéré par les acteurs stratégiques du secteur et sont
en lien avec les missions et objectifs de la structure
concernée par le monitorage.
Ces domaines sont alignés sur le PNDS 2015-2024 et
subdivisés en déterminants qui, une fois identifiés et
validés, s’imposent à tous.
Ainsi, les domaines retenus sont :
 Gestion et rationalisation des ressources
 Offre et demande
 Promotion de la santé et réhabilitation des
handicaps et infirmités
 Prévention et lutte contre la maladie
  Gouvernance et leadership.
3.5. Déterminants
Chaque domaine est subdivisé en déterminants. Ces derniers
sont les caractéristiques ou aspects que l'on se propose
d'apprécier et qui ont une influence sur le fonctionnement de
l’organisation.
Les déterminants du MA sont fonction du niveau de la
structure monitorée dans la pyramide sanitaire. Pour le niveau
centre de santé (CS), 12 déterminants ont été retenus (cf.
tableau 2).
Il est à noter que les déterminants du niveau CS sont
identiques à ceux de la DPS.
A chaque déterminant correspondent des actions prioritaires
(du PNDS 2015 -2024 et du plan de relance 2015-2017). Au
niveau des actions prioritaires, on retient l’intervention à haut
impact. Une fois l’intervention à haut impact traceuse
identifiée, il va s’agir de déterminer l’activité traceuse dont
l’indicateur et les aspects de qualité qui lui sont rattachés
feront l’objet de monitorage.
3.6. Indicateurs
Bien que dans la littérature il existe une longue liste
d'indicateurs se rapportant à chaque déterminant, un certain
nombre d’indicateurs a été choisi dans le cadre d’un processus
de monitorage amélioré.
Dans le cadre du monitorage amélioré, on a défini deux types
d’indicateurs : les Indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Au niveau du CS, il y a 35 indicateurs dont 21 quantitatifs et
14 qualitatifs (cf. tableau 2).
Plusieurs indicateurs quantitatifs sont accompagnés par des
indicateurs qualitatifs (attentes qualité) appréciés par des
critères qualité (processus clés).
L’évaluation des déterminants sélectionnés pour apprécier les
progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs se fait à l’aide des
indicateurs.
Un indicateur est une variable, quantitative ou qualitative, qui
permet de mesurer les déterminants et les changements qui
interviennent dans l'exécution des activités.
Les indicateurs quantitatifs mesurent les résultats visés au
niveau de chaque domaine.
Les indicateurs qualitatifs (ou critères de qualité) sont
destinés à évaluer la qualité des processus qui ont conduit aux
résultats.
La revue de la littérature sur le monitorage, le suivi et
l'évaluation continue indique que l'indicateur quantitatif est
formulé, soit en nombre absolu, soit en pourcentage, soit en
ratio.
Il a été choisi d’exprimer les indicateurs en pourcentage afin
d’amener chaque CS à se fixer des objectifs pour ensuite
mesurer leur niveau de réalisation. Il faut toutefois souligner
que pour une gamme plus limitée d'indicateurs, on utilise la
formulation en ratio ou en valeur absolue.
 Tableau 2 : Indicateurs quantitatifs et qualitatifs par
déterminant et par domaine au niveau du centre de santé.

Domaines/ Déterminants/ Indicateurs

Indicateurs
qualitatifs
quantitatifs
Dimensions Aspects (attentes/standards)

Pourcentage de
couverture des
dépenses
incompressibles
1 et autres
dépenses par
1.1 rapport à la
Financement somme à
(Gestion des budgétiser
ressources Indice de
1. Gestion et financières) viabilité du
rationalisation centre de santé Les tarifs sont
des ressources (conditions respectés et les
2 1
préalables : prix sont
ordinogramme et abordables
tarification
disponibles)

1.2
Développement
des ressources Taux de
humaines 3 présence au
(Gestion des poste de travail
ressources
humaines)

2. Offre et 2.1 Pourcentage de La

demande des Disponibilité jours sans disponibilité
services (ce déterminant rupture de stock des
4 2
devrait de produits médicaments
également pharmaceutiques essentiels est
adresser la utilisable assurée
demande et
l’offre) 5 Pourcentage des 3 La
premiers consultation
 contacts ayant
été traité selon
l’ordinogramme
(Consultation des premiers
Primaire contacts est
Curative) avec correctement
une qualité assurée
requise
(couverture

effective)

Pourcentage Les normes et

d’unités du CS procédures de
respectant les gestion des
6 normes et 4 déchets
2.2 Hygiène et procédures biomédicaux
prévention des d’élimination sont
infections des déchets appliquées
(Gestion des L’approche 5S
déchets) Pourcentage des est mise en
locaux du CS où oeuvre
7 5
sont appliqués correctement
les 5S* dans
l’établissement

3. Promotion 3.1 Suivi de la 8 Pourcentage de 6 Les prestations

de la santé et mère femmes en âge offertes en PF
réhabilitation de procréer ayant sont
des handicaps bénéficié d’au conformes aux
et infirmités moins 2 normes et
prestations PF y procédures en
compris les vigueur
méthodes à
longue durée
d’action pendant
la période avec
une qualité
requise
(couverture
effective)
 Pourcentage de
femmes cibles Le suivi de la
ayant eu quatre grossesse est
CPN dont une au assuré selon
9 7
9ème mois avec la les normes et
qualité requise procédures en
avant leur SR
accouchement

Pourcentage de
femmes
enceintes et post-
partum avec
signes de danger
10
référées à
l'hôpital par les
agents de santé
du centre de
santé

Pourcentage
Les enfants de
d'enfants de 0 à
0 à 11 mois
11 mois
sont
complètement et
complétement
3.2 Suivi de correctement
11 8 et
l'enfant vaccinés avant
correctement
leur premier
vaccinés avant
anniversaire
leur premier
(couverture
anniversaire
effective)

4. Prévention 4.1 Capacité de % d'enfants de

et lutte contre détection, de moins de 5 ans
la maladie contrôle des pris en charge
épidémies et pour les
12
autres pathologies dites
traceurs
(Diarrhée et
IRA).

13 % d'examens 9 Chaque
biologiques/TDR examen est
réalisés au effectué
 niveau centre de
santé par rapport
conformément
aux maladies
aux modes
éligibles
opératoires
(Paludisme,
VIH/PTME)

Les
accouchements
4.2 Prise en Pourcentage au CS sont
charge des d'accouchements réalisés selon
urgences 14 assistés réalisés 10 les normes et
médico- dans les CS avec procédures en
chirurgicales la qualité requise vigueur

Les femmes
Pourcentage de
séropositives
femmes
et les nouveau-
enceintes et
nés de mères
nouveau-nés de
15 11 séropositives
mère VIH+ pris
bénéficient de
4.3 Prise en en charge
la prise en
charge des correctement
charge avec la
maladies avec les ARV
qualité requise
transmissibles
(MT) % de malades
sélectionnés
pour le dépistage
16 tuberculeux
parmi les
premiers
contacts de IRA

5. Les réunions
Proportion des
Gouvernances 5.1 Processus du COSAH se
réunions du
et leadership institutionnel/ tiennent selon
17 COSAH tenues 12
la
pendant la
Redevabilité règlementation
période
en vigueur

5.2 Système 18 Taux de

 complétude des
rapports SNIS

Taux de
19 promptitude des
d’information rapports SNIS
sanitaire et de
gestion/ Tous les
rapports
Communicatio Proportion des
mensuels sont
n rapports
analysés et
20 mensuels 13
suivi de
analysés avec
décisions
prise de décision
mises en
oeuvre

L'évaluation
de la
satisfaction
Pourcentage des
des usagers du
usagers satisfaits
CS est menée
5.3 Satisfaction des prestations
21 14 de façon
des usagers de soins et de
adéquate
services du
(respect des
centre de santé
normes et
procédures en
vigueur)

5 domaines, 12 déterminants et 21 indicateurs quantitatifs et 14 indicateurs

qualitatifs

*5S : C’est une technique de gestion japonaise visant à

l'amélioration continue de la qualité des tâches effectuées dans
les entreprises. Supprimer l'inutile (ranger), Situer les choses
(ordre), Scintiller (nettoyage), Standardiser les règles (propre)
et Suivre et progresser (éducation).
4. Méthode de cotation du monitorage amélioré
(Scoring)
L’une des forces du MA est que désormais, la performance de
chaque structure en termes d’indicateurs quantitatifs et
qualitatifs sera appréciée à travers un système de cotation
défini à cet effet (1,2).
Un indicateur mesure le progrès en termes de résultats obtenus
dans l’atteinte d’un objectif fixé pour améliorer une situation
donnée. Cette amélioration peut s’apprécier par
l’augmentation des résultats obtenus vers la norme ou
l’objectif fixé. Elle peut aussi s’apprécier par des résultats qui
régressent vers la norme ou l’objectif à atteindre. Cela a
amené le Ministère de la Santé à catégoriser les résultats
obtenus après calcul des indicateurs quantitatifs en deux
grands groupes afin de faciliter l’attribution du score :
1. Les résultats en progression « positive » (par exemple :
% de jours sans rupture de stock des produits
pharmaceutiques, taux de complétude du cadre
organique, taux de rationalisation des dossiers médicaux,
taux d'utilisation du partogramme, etc.).
2. Les résultats en régression « positive » (il n’existe aucun
indicateur régressif au niveau du CS dans la version
actuelle du document de référence du monitorage
amélioré en Guinée) (1).
Dans cette section, il vous sera expliqué comment les
indicateurs quantitatifs et qualitatifs peuvent être scorés ou
cotés.
4.1. Scoring des indicateurs quantitatifs (1)
La cotation des indicateurs quantitatifs tient compte des
objectifs nationaux fixés en termes de pourcentage/taux ou
chiffre absolu dans le PNDS 2015-2024 ou autres documents
des normes et procédures du Ministère de la santé.
Pour scorer les indicateurs quantitatifs, les étapes suivantes
sont réalisées :
1. Calculer l’indicateur en respectant les directives en lien
avec celui-ci. Après le calcul, il peut arriver que le
résultat obtenu soit en pourcentage, taux ou chiffre absolu
;
2. En tenant compte de l’objectif fixé par rapport à l’atteinte
de cet indicateur, le score correspondant allant de 0 à 4
est appliqué en se référant aux différentes échelles de
scoring du MA selon que l’indicateur soit progressif (cf.
tableau 3) ou régressif (cf. tableau 4).
Pour les indicateurs de type progressif « positif », l’échelle
ci-dessous est utilisée (cf. tableau 3).
Tableau 3: Echelle de scoring des indicateurs progressifs

Pourcentage
d’atteinte Cotation
Définition
de la cible ou Score
attendue

Le résultat obtenu est compris entre 0 et 24%

0-24 0
de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre 25 et

25-49 1
49% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre 50 et

50-74 2
74% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre 75 et

75-94 3
94% de la cible attendue

Le résultat obtenu est supérieur à 95% de la

>95 4
cible attendue
 NB: Les 21 indicateurs quantitatifs présentés dans le tableau 2
(ci-avant) sont tous des indicateurs progressifs et qui obéissent
à cette échelle de scoring.
Exemple

Par Exemple, pour attribuer le score au pourcentage des

premiers (nouveaux) contacts réalisés par le centre de santé
pour le semestre écoulé, nous avons trouvé les données
suivantes après exploitation du registre de consultation :
 Nombre total de premiers contacts attendus dans la
période considérée (dénominateur) = 543
 Nombre total de premiers contacts enregistrés au CS
(numérateur) = 798

Pour calculer le pourcentage des premiers contacts réalisés, la

formule suivante est appliquée :

En se basant sur cette formule, le résultat suivant est obtenu :

% de nouveaux contacts réalisés = 798 / 1.543 X 100 = 51%
En classant ce résultat dans l’échelle de scoring du MA, on se
retrouve dans la fourchette de 50% et 74%, qui correspond à
un score quantité de « 2 ».

Pourcentage d’atteinte de la cible Définition Cotation

attendue ou Score

Le résultat obtenu est supérieur à

>175 0
175% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre

151-175 1
151% et 175% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre

126-150 2
126 et 150% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre

101-125 3
101% et 125% de la cible attendue

Le résultat obtenu est compris entre

0-100 4
0% et 100% de la cible attendue

Pour les indicateurs de type régressif « positif », l’échelle ci-

dessous est utilisée (cf. tableau 4)

Tableau 4: Echelle de scoring des indicateurs régressifs

NB : Cette échelle portant sur les indicateurs régressifs est à

titre informatif dans le cadre du présent cours, car l’édition
actuelle du document de référence du monitorage amélioré en
Guinée ne présente pas d’indicateurs régressifs au niveau du
centre de santé. Toutefois, quelques exemples d’indicateurs
régressifs au niveau de l’hôpital sont le taux de létalité du
paludisme (Médecine générale et Pédiatrie, cible = 1%), taux
de mortalité hospitalière des enfants de moins d’un an
(Pédiatrie, cible = 1%), taux de létalité des complications
obstétricales (Maternité, cible = 1%), taux d’infection du site
opératoire des interventions programmées (Chirurgie et
Maternité, cible = 1%).
4.2. Scoring des indicateurs qualitatifs (1,2)
Les indicateurs qualitatifs seront scorés à travers
l’appréciation des sous-critères de chaque processus clés
(critères qualité). Pour scorer un indicateur qualité, les étapes
suivantes sont appliquées :
1) Evaluez les sous-critères correspondant à chaque
critère/processus clé en vous posant la question suivante :
« Est-ce que vous avez respecté la réalisation correcte du
sous-critère en question lors de l’exécution de critère
qualité/processus clé identifié ? ».
1. Si OUI, c’est-à-dire le sous-critère a été réalisé de façon
correcte avec la documentation appropriée, vous attribuez
un «1» à ce sous-critère dans la huitième colonne.
2. Si NON, c’est-à-dire rien n’a été fait pour réaliser le
sous-critère en question, vous attribuez un zéro « 0 » à ce
sous-critère dans la huitième colonne ;

2) Après l’attribution des scores aux sous-critères qualité

(SSCQ), vous procédez au calcul du Score Critère Qualité

(SCQ) de chaque critère qualité/processus clé apprécié ou

évalué. Comme chaque critère qualité comporte un ou
plusieurs sous critères qualité.
3) Après le calcul des scores des critères qualité (SCQ),
procédez au calcul de Pourcentage score critère qualité
(PSCQ) de réalisation des critères qualité. Le PSCQ est le
rapport du nombre obtenu au SCQ au nombre total des sous-
critères appréciés ou évalués multiplié par 100 :

 Le PSCQ obtenu sera comparé à l’échelle de scoring ci-

dessous (Cf. tableau 5) pour attribuer les score total
qualité (STQualité) de l’attente qualité ou standard en
question.

Tableau 5: Echelle de scoring des indicateurs qualitatifs

Pourcentage
score critère Définition Score
qualité (PSCQ)

Pourcentage inférieur ou égal à

≤24 0
24%

Pourcentage compris entre 25% et

25-49 1
49%

Pourcentage compris entre 50% et

50-74 2
75%

Pourcentage compris entre 75% et

75-94 3
94%

Pourcentage supérieur ou égal à

≥95 4
95% et 100%
Exemple

Par exemple, pour évaluer et attribuer un score à la qualité de

prise en charge des premiers (nouveaux) contacts
réalisés dans un CS pour le semestre écoulé, nous devons
analyser chaque processus clé (critère) à travers ses sous –
critères qualité comme présenté ci-dessous dans le tableau
d’indicateur. Il faut signaler que, cet indicateur qualitatif a sept
(7) processus clés. Mais pour cet exemple pratique,
seulement les deux (2) premiers processus clés sont
concernés.
Après l’évaluation des processus clés, les scores suivants ont
été attribués aux différents sous – critères qualité.

Score
Sous
 Critère
Qualité

Méthodes/sources de OUI =
Critères de
vérification (à réaliser par 1
qualité
Sous-critères le prestataire, chef
(processus
hiérarchique ou un agent NON =
clés)
pair) 0

L’évaluateur observe l’état 0

de la blouse de tous les
agents :

· Règlementaire :

o blouse longue atteignant

les genoux (en prestation)

o complet sous blouse

1.1 Le souhaitable (dans l’enceinte
prestataire est de l’établissement)
en blouse
règlementaire · Propreté : sans
et propre salissures (présence de
taches),

· Etat physique : sans

déchirures

· Couleur :

o Bloc opératoire : bleu ou

1. Accueil du vert
client avec
o Maternité : rose
courtoisie
o Agent d’entretien :
longue, bleu foncé

Si l’un des éléments

d’appréciation manque
même sur un seul agent, la
note est égale à zéro (0)
 L’évaluateur apprécie
l’accueil du client par :

· observation directe : le
client est accueilli par l’agent
avec respect (l’agent se
présente au client, invite le
client à s’asseoir), sourire et
salutation d’usage
1
1.2 Le client est · ou simulation indirecte
accueilli par : l’évaluateur se présente à
l’agent avec l’agent sans avertissement
courtoisie et préalable et apprécie la
sourire qualité de l’accueil (respect,
sourire et salutation d’usage)

Si l’un des éléments

d’appréciation manque, la
note est égale à zéro (0)

L’évaluateur vérifie que tous

les renseignements généraux
2.1 Les sont inscrits dans le registre
de consultation.
renseignements
généraux du · toutes les colonnes et
client sont lignes sont totalement 0
enregistrés dans remplies
le registre de
· pas de surcharge
consultation
(CPC) Si l’un des éléments
d’appréciation manque, la
note est égale à zéro(0)

L’évaluateur vérifie par

observation directe de l’agent
à la tâche que l’interrogatoire
2. : 1
Enregistrement 2.2 L'intimité et
du patient à la
· se fait avec la
l’accueil confidentialité
personne seule et/ou son
sont respectées
 accompagnant par
consentement du patient,

· la porte est fermée et

les rideaux tirés
pendant · Le paravent est placé
l’interrogatoire devant la table de
consultation

Si l’un des éléments

d’appréciation manque, la
note est égale à zéro (0)

2.3 Les motifs L’évaluateur vérifie ou

de consultation observe que les motifs de
sont renseignés consultation sont mentionnés
dans dans le registre de 1
consultation et les carnets de
le registre et le soins (raisons de la visite ou
carnet de soins plaintes)

2.4 Les L’évaluateur vérifie ou

antécédents du observe que les antécédents
client sont du client sont enregistrés
renseignés dans 0
dans le registre de
le registre et le consultation (maladies ou
autres évènements antérieurs)
carnet de soins

Pour calculer les scores des deux processus clés, additionner

les scores obtenus après l’évaluation des sous -critères qualité
de chaque comme indiqué ci-dessous :
  Pour le processus clé/Critère 1 (Accueil du client avec
courtoisie), les scores 0 et 1 ont été attribués à ses quatre
sous-critères respectivement.

Le score critère qualité (SCQ) est donc égal à 0+1 = 1

 Pour le processus clé/Critère 2 (Enregistrement du

patient à l’accueil), les scores 0, 1, 1 et 0 ont été
attribués à ses deux sous-critères respectivement.

Le score critère qualité (SCQ) est donc égal à 0+1+1+0 = 2

Après le calcul des scores critères qualité (SCQ) des deux

processus clés, il faut ensuite calculer le pourcentage des
scores critères qualité. Le pourcentage des scores critères
qualité est la somme des scores obtenus des deux processus
clés/critères qualité devisée par le nombre total de sous –
critères qualité évalués.
 La somme des deux critères qualité est donc égal à 1+2 =
3
 Le nombre total des sous-critères qualité évalué égal au
nombre total des sous-critères des processus clés (1 et 2).
 Le pourcentage des scores critères qualité (PSCQ) est
donc égal à 3/6 x 100 = 50%
En classant ce résultat dans l’échelle de scoring du MA (ci-
dessus, tableau 5), on se retrouve dans la fourchette de 50%
à 74%, qui correspond à un score total qualitatif de « 2 ».
4.3. Analyse de la performance globale de la structure
(centre de santé)
Pour apprécier la performance globale de votre CS, le « Score
Global de Performance Attendu (SGPA) » sera utilisé. Le
SGPA est le score maximum à atteindre par rapport à un
résultat fixé. Le score global de performance obtenu par votre
CS après le monitorage sera comparé au SGPA pour analyser
le progrès réalisé. Le tableau 6 ci-dessous montre la
pondération de chaque domaine et ses déterminants en termes
de SGPA.
Comment le SGPA a été déterminé ? Selon le principe de
cotation du MA (voir échelles de scoring du MA), le score
maximum à atteindre par chaque indicateur quantitatif ou
qualitatif est de « 4 ». Si cette logique est respectée, pour
déterminer le SGPA d’un domaine par exemple, nous
comptons le nombre d’indicateurs que comporte ce domaine et
nous multiplions le résultat obtenu par 4.
Exemple

Exemple : Pour déterminer le SGPA du domaine

« Gestion/Rationalisation des ressources » :
 Le nombre total d’indicateurs du domaine = 4 (3
indicateurs quantitatifs et 1 indicateur qualitatif)
 Donc le SGPA du domaine = 4 x 4 = 16
Tableau 6 : Score global de performance attendu par domaine
et déterminant du CS
 Nomb Scor
res e
Nombres ind
indicat glob
icateurs
Domaines / Di Déterminants/ eurs al
Quantitatifs
mensions Aspects
Qualit atte
atif ndu

1.1.
2 1 12
1. Gestion/ Financements
Rationalisatio 1.2.
n des Développement
ressources des ressources 1 0 4
humaines

3 1 16

2.1.
2 2 16
Disponibilité
2. Offre et De
mande 2.2. Hygiène et
Gestion des 2 2 16
déchets

4 4 32

3. Promotion
de la Santé et 3.1. Suivi de la
3 2 20
Réhabilitation Mère
des
Handicapes et
infirmités 3.2. Suivi de
1 1 8
l'enfant

4 3 28

4.1. Capacité de
détection et de
4. Prévention contrôle des 2 1 12
et Lutte épidémies
 4.2. Prise en
charge des
urgences
médico- 1 1 8
chirurgicales
contre la
Maladie 4.3. Prise en
charge des
Maladies
transmissibles 2 1 12
(MT)

5 3 32

5.1. Processus
institutionnel/Re 1 1 12
devabilité

5. Gouvernanc 5.2. Système

e et d'information
Leadership Sanitaire et de
gestion / 3 1 16
Communication

5.3. Satisfaction 1 1 8

5 3 32

Score global de performance

21 14 140
attendu par le CS

La performance globale est notée sur la base du Score Global

de Performance (SGP) obtenu par la structure. Ce score
comporte trois éléments :
 Le Score Total Quantité (STQuantité)
 Le Score Total Qualité (STQualité)
 Score Global (SG)
Le score total quantité (STQuantité) est la note attribuée à
un indicateur quantité.
Le score total qualité (STQualité) est la note obtenue après
l’évaluation d’une attente qualité (indicateur qualitatif/
standard).
Le score global (SG) est la somme du score total quantité et
du score total qualité.

Le score global de performance (SGP) est la somme des

scores globaux.

Pour apprécier le niveau de performance du centre de santé,

vous devez comparer ce résultat au score global de
performance attendu (SGPA) pour le centre de santé qui est
de 140 points.

 Si la performance est comprise entre 0% et 24%, la

performance est faible
 Si la performance est comprise entre 25% et 49%, la
performance est acceptable
 Si la performance est comprise entre 50% et 74%, la
performance est Bonne
  Si la performance est comprise entre 75% et 94%, la
performance est très bonne
 Si la performance est comprise entre 95 % et 100%, la
performance est excellente
5. Démarche de réalisation du MA (1)

La démarche du MA s’appuie sur quelques principes

dont les principaux sont : le recours aux données
factuelles, le travail en équipe et l’amélioration fondée
sur des changements.
Cette démarche reste identique quelle que soit la
structure. Elle consiste à quatre phases que sont : la
phase préparatoire, la phase de déroulement, la phase
de restitution des résultats et la phase d’exploitation des
résultats pour la planification de l’amélioration de la
qualité.
5.1. Phase préparatoire
Cette phase consiste à :
 Elaborer une liste de contrôle validée par tous les acteurs
pour s’assurer de l’exhaustivité de la démarche
 Mobiliser les ressources nécessaires (financières et
logistiques)
 Informer tous les acteurs concernés
 Préparer les supports de données ou sources
d’information pour la collecte des données, les outils de
calcul des indicateurs. Les supports de données à réunir
sont listés par indicateurs dans le guide de remplissage
des indicateurs quantitatifs ( Annexe 1).
  Constituer l’équipe du centre de santé et/ou les sous-
équipes par unité chargées de l’exercice et à mobiliser
toutes les ressources utiles.
Les activités de la phase préparatoire sont résumées dans le
tableau 7, sous forme de liste de contrôle.
Tableau 7: Liste de contrôle pour la phase préparatoire

Si Non
No Activités Oui Non
Qui ? Quand ?

Elaboration du calendrier
1
du monitorage

Partage du calendrier et
2 information de tous les
acteurs concernés

Identification de tous les

3
outils du monitorage

Multiplication des outils de

4
monitorage

Mise à disposition des

5
outils

Identification de tous les

6
supports des données
 7 Constitution des équipes

Formation/briefing des
8 membres sur les outils, sur
l’enquête patients

Réalisation de l’enquête
9
"patients"

10 …

5.2. Phase de déroulement

C’est la phase de conduite du MA. Elle comprend les étapes
suivantes :
 La collecte des données et le calcul des indicateurs
 La synthèse des résultats
 L’analyse des résultats.
5.2.1. Collecte des données et calcul des indicateurs

Les outils correspondants à cette étape sont les suivants

:
a) Pour les indicateurs quantitatifs
 Le guide de remplissage des indicateurs
quantitatifs ( Annexe 1) : il présente tous les
indicateurs à renseigner et leur mode de calcul avec
un espace où la valeur de l’indicateur pourra être
inscrite. Il faut préciser que pour toutes les activités
traceurs (Accouchements assistés, PEV, CPC,
CPN, PF, Nutrition, PTME), la démarche de
 monitorage a été reconduite de la manière que le
monitorage classique.
 La fiche ou feuille de dépouillement : elle est
spécifique à chaque indicateur. Elle est destinée à
collecter les données de dénominateur et du
numérateur de chaque indicateur à partir des
sources d’information ou supports de données
(registres, dossiers médicaux, etc.).
b) Pour les indicateurs qualitatifs
 Le guide de remplissage des indicateurs qualitatifs
ou critères qualité ( Annexe 1): Il comporte
des grilles d’observation pour la vérification des
sous-critères qualité et des critères qualité, de
même que les modes de calcul de la performance
qualité. Son utilisation va faciliter l’évaluation des
aspects qualité des indicateurs quantitatifs traceurs
retenus.
5.2.2. Synthèse des résultats
A cette étape, il s’agit de faire une synthèse des résultats
fournis par les calculs des indicateurs quantitatifs et qualitatifs
pour avoir un score agrégé de la performance globale. L’outil
mis à disposition est le fascicule du MA (fascicule de
monitorage amélioré pour le CS). Le fascicule du MA du CS
contient :
a) Des canevas pour la synthèse des résultats des indicateurs
quantitatifs et qualitatifs par domaine monitoré (cf. Annexe
2.1) ou fascicule du MA du CS, pages 20-33).
b) Le tableau de bord comparatif des indicateurs (cf. Annexe
2.2) ou fascicule du MA du CS, pages 34-35): il s’agit d’un
canevas de présentation comparative des résultats des
monitorages réalisés au cours du semestre concerné (semestre
N) avec ceux du semestre précédent (semestre N-1) en vue de
dégager les écarts. L’analyse des écarts observés pourra
permettre d’identifier des problèmes au niveau du
fonctionnement des CS monitorés (cf. Annexe 2.3, tableau de
la synthèse de la performance globale du CS selon les
domaines et déterminants).
5.2.3. Analyse des résultats
L'analyse des résultats est une étape cruciale du processus de
monitorage. Elle permet d'identifier les causes des
dysfonctionnements mis en exergue par les résultats du
monitorage et les solutions pertinentes à retenir et planifier
pour corriger la situation. Les outils utilisés à cette étape sont
de plusieurs ordres:
5.2.3.1. Les outils de priorisation des problèmes
De nombreux outils existent pour prioriser les problèmes sur
lesquels l’accent doit être mis. En effet, le risque de se
disperser et d’être peu efficace en attaquant tous les problèmes
à la fois est grand dans un tel exercice. Une bonne analyse des
problèmes montre souvent que certains sont majeurs et la
cause de beaucoup d’autres.
Les outils les plus courants et plus utiles sont le vote simple ou
la mise aux voix et le diagramme ou matrice des critères.
 Le vote simple
C’est une technique relativement peu structurée pour laquelle,
les membres de l’équipe font un choix en utilisant des critères
implicites ou explicites.
Les équipes peuvent structurer le vote de plusieurs manières,
mais elles ont toutes pour but de permettre à chaque membre
de l’équipe d’exprimer ses préférences personnelles.
 Le diagramme ou matrice des critères
La matrice de critères est un outil permettant d’évaluer des
options en fonction d’un ensemble explicite de critères qui ont
été jugés importants par les membres de l’équipe pour prendre
une décision acceptable.
L’utilisation de la matrice comporte les étapes suivantes :
 Définir de façon consensuelle les critères permettant de
classer les problèmes. Généralement, ces critères sont la
fréquence du problème, la perception de l’importance du
problème par les usagers, la vulnérabilité, la faisabilité
économique, les risques en cas d’inaction, l’intérêt du
personnel au problème. Il n’y a pas de minimum ni de
maximum dans la détermination du nombre de critères.
Toutefois, il faut signaler que plus de 4 critères rendent la
matrice difficile à gérer.
 Définir une échelle pour attribuer une note aux différents
problèmes par rapport à chaque critère. Le mode de
notation peut être simple (OUI ou NON), complexe avec
des notes pouvant aller de 0 à X. Il est important de
signaler que les critères peuvent ne pas avoir la même
note dans la cotation globale (voir fascicule de
monitorage pour le CS).
5.2.3.2. Les outils d’identification des causes des
dysfonctionnements

Une fois les problèmes identifiés, il est important d’en

rechercher les causes profondes (ou causes racines)
sous-jacentes. C’est lorsque les causes sont connues de
façon précise que des solutions efficaces pourront être
apportées pour leur résolution durable.
De nombreux outils existent, les uns plus complexes que
les autres. Les outils qui d’utilisation faciles mais
efficaces (efficience) sont le brainstorming ou remue-
méninges, la méthode des cinq ‘Pourquoi’ et le
diagramme des causes-effets ou diagramme d’Ishikawa.
 Brainstorming ou remue-méninges
Il permet la recherche d’idées originales dans un groupe,
par la libre expression, sur un sujet donné. C’est une
technique de créativité qui facilite l’émergence d’idées
nouvelles auxquelles personne, individuellement,
n’aurait pensé.
Le brainstorming se déroule comme suit : composer un
groupe de travail de 5 à 10 personnes y compris un
animateur, commencer par lister les problèmes de
manière concise, précise et compris par chaque
participant.
Ensuite, identifier les causes possibles d’un
dysfonctionnement en procédant comme suit :
 Ne pas avoir d’à priori, rechercher la quantité
d’idées, sans critique de la part des participants ou
de l’animateur
 Chaque participant n’émet qu’une idée à la fois, à
son tour ; toutes les idées émises sont recevables
et sont notées ; aucune idée ne doit être critiquée,
de façon verbale ou non verbale, ni même
commentée ;
  Rebondir sur les idées des autres pour en
développer de nouvelles.
 Toujours laisser le travail produit à la vue du groupe
(détacher le cas échéant le papier flip chart et les
accrocher au mur).
L’animateur doit : maintenir une ambiance agréable et
détendue au sein du groupe ; écrire dans l’ordre
chronologique d’apparition, chaque idée au tableau, par
mots clés ou courtes phrases ; solliciter l’accord de
l’émetteur sur la formulation de l’idée au tableau ;
regrouper les idées de même nature, pour éviter les
redondances qui pourraient subsister, et améliorer la
compréhension des différentes idées émises.
 L’outil des cinq « Pourquoi » (en Anglais « Five
Why »)
Cet outil peut être utilisé seul, ou à la suite de celui du «
diagramme des cause-effets » ou « diagramme
d’Ishikawa ». Son utilisation est simple. Une fois que les
dysfonctionnements ou problèmes ont été identifiés, on
se pose successivement la question « pourquoi » cinq
fois de suite. L’avantage de cet outil est qu’il permet de
se focaliser sur le dysfonctionnement (le quoi) plutôt que
sur les personnes (le qui) qui auraient éventuellement
été la cause immédiate de la survenue du problème.
Exemple de l’utilisation de cet outil des cinq « pourquoi »

Il s’agit d’une situation au sein d’un service de maternité

où on a remarqué une mauvaise tenue (documentation)
des dossiers médicaux qui ne permettait pas une revue
(audit) des cas d’hémorragie de la délivrance.
L'équipe d'amélioration de la qualité a voulu approfondir
la compréhension de la situation pour identifier la cause
racine. Voilà comment elle a procédé :
1. Pourquoi les sages-femmes ne remplissent-elles
pas le dossier des patientes ? Parce que les sages-
femmes en service sont trop occupées et ne
disposent pas du temps nécessaire pour bien
documenter les épisodes de soins.
2. Pourquoi sont-elles si occupées ? Parce qu'il n'y
a que trois sages-femmes pour toute la maternité.
Et il n'y a qu'une seule sage-femme en service pour
la journée. Elle devrait être en consultation
prénatale avec le gynécologue, surveiller les
travaux d'accouchement, aider à la salle d’opération
les césariennes pour récupérer le bébé et faire les
premiers soins, répondre aux sollicitations des
hospitalisations.
3. Pourquoi les sages-femmes sont-elles si peu
nombreuses à l'hôpital ? Il y a deux ans, elles
étaient au nombre de sept. Entre temps, quatre
d'entre elles ont demandé à partir et ont été
affectées.
4. Pourquoi quatre sages-femmes ont quitté en deux
ans ? C'est parce qu'elles n'étaient plus motivées de
rester dans cet hôpital.
5. Pourquoi ne sont-elles plus motivées ? C'est parce
qu'il y a deux ans, l'hôpital a contracté un
gynécologue. Ses revenus comprennent un salaire
fixe, mais aussi un pourcentage sur chaque
prestation qu’il fournit. Ainsi, pour avoir un revenu le
plus élevé possible, le gynécologue se charge de
toutes les prestations du service y compris CPN,
accouchement, les urgences obstétricales et néo-
 natales, etc. Par conséquent, les sages-femmes
n’arrivent plus à exercer leur compétence.
Après cet exercice, l’équipe a compris que le problème
est plus profond que l’insuffisance de sage-femme.
 Diagramme des causes-effets ou diagramme
d’Ishikawa
La conception de ce diagramme se fait comme suit :
 Qualifier l'effet
Il s’agit de commencer par décrire l'effet de manière
factuelle, sans opinion ni jugement en faisant une
description simple du problème à qualifier (par exemple
l’hémorragie de la délivrance).
 Dresser un inventaire des causes possibles
Il faut :
 Lister les causes qui ont une influence sur le
problème. Pour ce faire, utilisez des méthodes telles
que le brainstorming.
 Travailler avec des personnes qui connaissent bien
la situation, mais qui proviennent d'horizons et de
positionnements différents par rapport à la
question : dans une équipe cadre de district (ECD),
lors d’un audit de décès maternel ou de near-miss, il
est possible d’avoir toutes les compétences issues
de l’hôpital de district mais aussi des autres
structures de soins du district, et même si possible
de la DPS, sans oublier la communauté
 Recourir à "la méthode des 5 pourquoi ?" pour
approfondir.
  Classer les causes par famille
Ces regroupements forment les arêtes principales du
diagramme d'Ishikawa. Les catégories les plus utilisées
sont les 5M :
 Management : mode de gestion
 Main d’œuvre : les collaborateurs, leurs
compétences
 Matériels : Les moyens de production, les
équipements, etc.
 Méthodes : les techniques, les procédures, modes
opératoires, etc.
 Milieu : l'environnement de travail, la concurrence,
etc.

Le plus important est d'adapter les axes en fonction du

contexte et de la problématique.
Par exemple certains utilisent plutôt les 5 P : Produits,
procédures, personnel, Processus, Place. Ensuite il faut
pour chaque branche, rechercher les causes racines si
ces dernières n'ont pas été découvertes.
Pour que votre plan d'action soit efficace, il est
indispensable de trouver la cause sur laquelle vous
pouvez agir. C'est la seule solution pour résoudre
durablement tout dysfonctionnement.
 Evaluer les branches/racines qui ont le plus
d'impact
Une fois que le diagramme est finalisé, il convient de
sous-peser chaque cause pour déterminer les axes
prioritaires d'action. Puis, annoter chaque branche du
diagramme sur la base d’une note de priorisation simple
de 1 à 5. Ainsi il faut procéder de la même façon que
lors des priorisations des problèmes pour obtenir une
hiérarchisation des causes.

La figure 1 montre un exemple (une ébauche) de

l’utilisation de cette méthode (diagramme d’Ishikawa)
par une ECD.

Figure 1 : Exemple de diagramme d’Ishikawa devant une hémorragie de

la délivrance

5.2.3.3. Les outils de priorisation pour retenir les

solutions efficaces
La priorisation des solutions à retenir utilise les mêmes outils
que la priorisation des solutions, à savoir : vote simple (mise
aux voix), matrice des critères. La principale différence pour
ce qui concerne le choix des critères de priorisation.
On peut utiliser les critères du tableau 8.
Tableau 8: Critères de priorisation des solutions efficaces

Critères Poids Echelle

1. Efficacité technique 25 0 - 25

2. Faisabilité financière 15 0 - 15

3. Acceptabilité socio-culturelle 25 0 - 25

4. Durabilité/pérennisation 20 0 - 20

5. Délai de mise en oeuvre 15 0 - 15

Total 100 0 - 100

5.3. Phase de restitution des résultats

Cette phase est caractérisée essentiellement par le

partage des résultats avec les acteurs internes et
externes. L’important à cette phase est de
‘communiquer’ afin que les résultats obtenus soient
traduits en message clés, clairement présentés.
Les outils utiles à cette phase vont différer d’une équipe
à l’autre en fonction des objectifs.
Nous suggérons juste quelques principes :
 Eviter trop de texte, et être le plus schématique
possible ;
 Mettre en exergue les améliorations, même
minimes, et les efforts des équipes qui ont permis
d’obtenir lesdits résultats
 Mettre l’accent sur les causes racines, sachant que
celles-ci ont pour sources les dysfonctionnements
structurels plutôt que les erreurs individuelles ;
 Mettre l’accent sur les solutions ‘levier’ qui ont le
potentiel de produire les changements systémiques
et durables.
La présentation des résultats pourra prendre plusieurs
formes. Mais elle devra être le plus schématique
possible afin que les acteurs retiennent les messages
clés.
L’instance de présentation est celle qui est retenue par
le Ministère de la santé pour chaque structure : à
l’échelle du service, de l’hôpital et lors des Comités
Techniques Préfectoraux et Régionaux.
Les résultats du processus pourront être synthétisés en
utilisant le modèle de tableau proposé dans le fascicule
de monitorage (voir fascicule de monitorage amélioré
pour le CS). En dehors du tableau, des figures peuvent
aussi être élaborées pour illustrer les résultats et
ressortir les tendances d’un monitorage à l’autre et les
écarts par rapport aux normes.
5.4. Phase d’exploitation des résultats pour la
planification de l’amélioration de la qualité
Cette phase n’est pas classiquement incluse dans le processus
du Monitorage. Elle est mentionnée pour illustrer la nécessité
de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
L’erreur fréquente est de percevoir l’élaboration du plan
comme la fin du processus. En réalité, ce n’est que le début. Il
faut dès cet instant s’assurer que les stratégies définies sont
mises en œuvre comme prévu et dans quelle mesure elles
corrigent ou non les problèmes identifiés. Le suivi est donc
important. Il sera fait à travers les mécanismes en place :
supervisions, réunion de diverses instances, le contre-
monitorage, etc. Il ne faudra pas alors attendre le monitorage
suivant pour apporter des ajustements aux insuffisances
constatées. Elles devront être corrigées au fur et à mesure de
leur constat. Le contre-monitorage est décrit au chapitre
suivant.

Avec cette phase de suivi, est bouclée la roue de Deming (cf.

Annexe 2.4) : planifier, exécuter, tester/suivre, réagir/ajuster.
6. Contre-monitorage ou Audit externe
6.1 Définition
6.2 But
6.3 Démarche du contre-monitorage
6.3.1 Préparation
6.3.2 La visite
6.3.3 La restitution des résultats
6.1. Définition
Contrairement au monitorage qui est une démarche
réalisée par les acteurs internes de l’organisation, le
contre-monitorage est conduit par des acteurs externes.
Il consiste en des visites réalisées par des
professionnels d’autres établissements (des pairs) et
d’autres organes indépendants (par exemple, le comité
technique normes et qualités à l’hôpital).
6.2. But
Le but du contre-monitorage est d’apprécier dans quelle
mesure le diagnostic fait au monitorage précédent et les
actions proposées sont pertinentes. Il constitue ainsi un moyen
de consolider et de rendre plus efficaces les actions
d’amélioration continue de la qualité au sein de
l’établissement. Dans ce sens, le contre-monitorage représente
une étape dans la construction de la roue d’amélioration de la
qualité de Deming (cf. Annexe 2.4), il s’agit de l’étape Check
ou Vérifier. Il est important de souligner que le contre-
monitorage doit se faire dans un esprit d’apprentissage plutôt
que dans un but de répression et de contrôle policier.
6.3. Démarche du contre-monitorage
Les principales étapes du contre-monitorage sont les suivantes
: la préparation, la visite, la compilation et la synthèse des
résultats et présentation.
6.3.1. Préparation
La préparation du contre monitorage consiste à :
 Définir les processus et les indicateurs sur lesquels
portera l’évaluation : il n’est pas possible pour des
raisons d’efficience d’évaluer tous les indicateurs sur
lesquels avait porté le Monitorage initial. Deux à trois
indicateurs traceurs par service ou unité seraient
largement suffisants. La liste des indicateurs traceurs
relève d’une décision des autorités du Ministère de la
Santé.
 Composer l’équipe du contre-monitorage : L’équipe sera
pluridisciplinaire et comprendra de compétences variées :
gestionnaire, un spécialiste en soins infirmiers, un
praticien hospitalier, un pharmacien et un sociologique,
médecins, pharmacien, hygiène et assainissement.
 En fonction des indicateurs traceurs définis, identifier les
outils à concevoir et à mettre à disposition. Les outils
sont essentiellement les fiches de dépouillement. Certains
des outils utilisés lors du MA pourraient bien servir.
 Définir l’envergure de l’évaluation du contre-
monitorage : il s’agit ici de définir la taille de
l’échantillon des dossiers, des patients, etc. à considérer
lors de l’évaluation. De cet aspect va dépendre la durée
du contre-monitorage, la composition de l’équipe.
6.3.2. La visite
Un planning du contre-monitorage devra être élaboré et
partagé avec l’ensemble des acteurs, notamment l’équipe de
l’établissement qui sera préparé à accueillir la mission.
La visite comprend trois étapes essentielles :
 La préparation de la visite par l’établissement.
 Une fois que le calendrier de la visite est connu, l’équipe
de la structure de soins concernée préparera la visite des
auditeurs. Les éléments de préparation comprennent : la
mise à disposition des sources d’information/supports de
données, la disponibilité du personnel local qui
accompagnera l’équipe des évaluateurs.
 L’accueil de la visite, qui consistera à :
 La mise à disposition d’un local approprié de travail ;
 La mise à disposition de tout document utile ;
 La visite d’audit par l’équipe externe, qui comprendra le
dépouillement des supports pour recueil des données et
calcul des indicateurs qui se feront à l’aide des fiches de
dépouillement élaborées et la visite des sites pour des
observations nécessaires à la collecte des données.
Les canevas utilisés lors du MA et contenus dans les Guides
d’utilisation des indicateurs quantitatifs pourront toujours être
utilisés dépendamment des indicateurs traceurs retenus pour le
calcul. La sommation des scores suivra les mêmes principes
que ceux retenus dans le fascicule de MA.
6.3.3. La restitution des résultats
Elle se passera devant les membres du comité de pilotage et
des équipes de MA (auto-évaluation). Une synthèse des
résultats sera faite dans des tableaux qui permettent de mettre
en exergue les résultats du contre monitorage, mais en même
temps une comparaison avec les données du monitorage.
La restitution mettra le focus sur les éléments suivants :
 Les principaux résultats observés
 Les écarts observés et les raisons possibles
 La pertinence des stratégies retenues lors du Monitorage
pour améliorer les dysfonctionnements constatés
 Les réajustements opérés au niveau du plan
d’amélioration
 Les leçons tirées du contre-monitorage et de la mise en
oeuvre des stratégies retenues dans le plan d’amélioration
 Les bonnes pratiques à mettre en valeur et à partager avec
des équipes d’autres établissements
Quoi qu’il en soit, le contre-monitorage ne doit pas être une
occasion de blâme des équipes locales.

7. Références
 1. Ministère de la Santé. Manuel de formation sur
l’Assurance Qualité (AQ) et le Monitorage Amélioré
(MA). Conakry, Guinée; 2018.
2. Ministère de la Santé. Fascicule du Monitorage Amélioré,
Centre de Santé. 2020;
3. Ministère de la Santé. Fascicule du Monitorage Amélioré,
Centre de Santé. Conakry, Guinée; 2018.
8. Annexes
Pour éviter d’alourdir le support principal du cours, nous
avons choisi de présenter les annexes séparément. Les
contenus des documents « annexes » complètent le cours en
termes d’objectifs d’apprentissage. Ces documents annexes
sont au nombre de deux (Annexe 1 : Guide de remplissage des
indicateurs quantitatifs et qualitatifs et Annexe 2 : Tableaux
de synthèse des résultats du monitorage amélioré (2.1) ;
Tableau de bord comparatif des indicateurs (2.2) ; Synthèse
de la performance globale du centre de santé selon les
domaines et déterminants (2.3) ; Roue d’amélioration de la
qualité de Deming (2.4)) ; nous vous conseillons de les
considérer dans le cadre de ce présent cours.