LES

STRATEGIES DE
DOMAINE

2009/2010
 LES STRATEGIES DE DOMAINE

Introduction
Les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à maîtriser leur environnement.
L‘économie se mondialise et la concurrence s’exacerbe au niveau international. C’est la raison pour
laquelle les entreprises modernes cherchent aujourd’hui à anticiper et quelques fois à influencer leur
environnement. Pour cela elles doivent définir et appliquer des stratégies. La réflexion stratégique
consistera à déterminer clairement les objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.

Lorsqu’une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en

segment homogènes ou DAS lui permet d’avoir une meilleure visibilité de ses activités. Partant de là
l’entreprise est en mesure d’effectuer des choix stratégiques plus pertinents et de procéder à des
arbitrages en termes d’allocation de ressources entre les différents DAS.

A ce niveau il est important de faire une distinction ; la segmentation stratégique ne doit pas être
confondue avec la segmentation marketing. En effet la segmentation marketing est une technique qui
consiste à séparer une population globale en plusieurs sous ensemble homogènes, elle vise à diviser les
acheteurs en groupes caractérises par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes
comportements d’achat et adopter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique.
Alors que la segmentation stratégique consiste à repérer les activités pour lesquelles une stratégie
spécifique doit être développée afin de permettre une analyse concurrentielle pertinente. En d’autres
termes, elle vise à diviser l’activité de l’entreprise prise dans son ensemble, en groupes homogènes qui
relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes concurrents.

L’enjeu de l’analyse de domaine consiste dans la recherche de la compétitivité, laquelle,

traditionnellement, passe par l’extension du domaine d’action, au travers des diverses stratégies de
développement, puis des stratégies de valorisation.

Tout au long de cet exposé nous allons traiter successivement les points suivants :

 La notion de domaine
 Les stratégies de développement du domaine
 Les stratégies de valorisation du domaine

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Section I : la notion du domaine

I. Domaine d’activité stratégique :

DAS se définit par un couple produit marché caractérisé par un certain nombre de
caractéristiques communes (concurrents, technologie…). C’est à l’entreprise de définir les critères
pertinents de segmentation.

Prenons l’exemple suivant concernant Le marché du transport:

 Il regroupe différents types de clientèles: les jeunes, les familles les personnes âgées, les
hommes d’affaires……
 Il comprend plusieurs produits: le train, l’avion, l’automobile, le bateau….

Un couple produit marché correspond par exemple au transport des jeunes par le train, ou au
transport des hommes d’affaires en TGV 1er classe.

Nous avons déjà souligné dans l’introduction que de nombreux acteurs sont présents autour de
l’entreprise et exercent ou subissent des pressions sur elle. Par conséquent, il est primordial pour toute
entreprise d’identifier clairement quelles sont ses forces et de déterminer leur origine afin d’établir les
stratégies qui permettent de créer les conditions favorables du succès. Da manière générale l'entreprise
dispose selon Porter de trois grands types de stratégie ce qu’on appelle les stratégies génériques :

 la domination par les coûts.

 la différenciation.
 la spécialisation.

 la domination par les coûts correspond souvent à une distribution de masse en grande série. Il
s’agit de favoriser les économies d’échelle (obtenir une dimension suffisante du processus
productif), les effets d’expérience (plus grande maîtrise des techniques), et la pression
concurrentielle sur les fournisseurs (faible prix d’achat, achat en gros…)
 la différenciation consiste à conférer aux produits de l’entreprise de forts caractères distinctifs
par rapport aux concurrents. Elle a pour principal objet de réduire les effets de substitution en
offrant une meilleure qualité, un meilleur service ou bien une forte image de marque.
 la spécialisation des activités permet d’acquérir un fort avantage concurrentiel en concentrant
les ressources de l’entreprise sur un segment particulier d’activité.

La théorie des stratégies génériques était très populaire au début des années 80, elle décrit les
trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage
concurrentiel durable.

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A coté de ces stratégies génériques il y a aussi:

 Le choix des canaux d’approvisionnement et de distribution.

 Le marketing mix.
 Gestion de cycle de vie de produits.

II. Champ stratégique :

DAS. Mais en sens large c’est l’ensemble des acteurs qui participent au jeu concurrentiel de
l’entreprise:

 Concurrents directs : ceux qui proposent des produits semblables à ceux de l’entreprise.
 Concurrents indirects : qui proposent des produits répondant au même besoin mais fabriqué
selon des technologies différentes, par des industries différentes.
 Concurrents potentiels : les entreprises susceptibles de pénétrer sur le marché.
 Les entreprises en amont et en aval : les sous traitants, les fournisseurs, les distributeurs…
Le champ stratégique peut être encore étendu et pourra comprendre toutes les institutions avec
lesquelles l’entreprise est en relation étroite et qui influencent sa stratégie (les apporteurs de fonds et de
ressources financières, les syndicats professionnels, les apporteurs de soutien divers ….).

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Section II : les stratégies de développement du domaine

La recherche de la croissance des domaines stratégiques est tout à fait logique pour
l’entreprise, et ce selon trois logiques de base :

 Logique d’allocation des ressources disponibles : la croissance et la recherche des

économies d’échelle ou de variété de produits vont dans le même sens. La grande taille
d’une entreprise a longtemps signifié sa performance, sa croissance et son indice de
stratégie ;

 Logique de valorisation des capitaux investis : l’obtention de parts de marchés

dominantes ou supérieures entraîne, quelques soient les coûts de croissance, des
profits supérieurs ;

 Logique d’intention : on juge souvent les dirigeants des entreprises sur la croissance
plus que sur le profit. Cette croissance permet certainement à l’entité d’avoir un
pouvoir de marché et d’impacter son environnement, les forces concurrentielles et la
structure de son secteur.

Cependant, plusieurs limites ont caractérisé cette apologie de la croissance au cours des
années 80 :

D La capacité insuffisante d’adaptation stratégique : poussant à des

restructurations multiples conduisant à une délimitation du champ stratégique.
Les dirigeants ne cherchent plus la croissance mais la rentabilité !

D Certaines activités ne sont performantes que pour une taille réduite : les
dirigeants recherchent l’autonomie et le contrôle plus que la croissance !

En fait, on peut dire que les modes de développement stratégique actuels des entreprises sont
devenus de plus en plus complexes.

Ainsi, on peut faire la distinction suivante selon les travaux de Bernard De Montmorillon :

Croissance patrimoniale Croissance contractuelle

 Augmentation de la valeur  Développement du champ

patrimoniale de l’entreprise à d’influence de l’entreprise sans
travers des actifs matériels et mettre en jeu ses capitaux et
immatériels très importants. ses actifs mais en développant
 Croissance à logique des relations fortes avec la
industrielle ou financière. partie du champ quasi intégrée
et son contrôle ;
 Croissance plutôt à logique
industrielle.

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I. Les voies de la croissance patrimoniale :

Généralement on distingue les trois modes de croissance suivants : croissance interne,

croissance externe et croissance conjointe.

1) La croissance interne ou stratégies d’expansions :

La croissance interne ou croissance organique est une stratégie d’auto développement qui
concerne l’entreprise seule puisqu’elle créée de la valeur par ses propres moyens industriels ou
commerciaux, c'est-à-dire qu’aucune association avec des tiers n’est employée (nouveaux produits,
nouveaux marchés ou nouvelles technologies).

Pendant cette croissance, on assimile la vie d’une entreprise au cycle de vie d’un produit
(démarrage, croissance, maturité et déclin). Cependant, cette assimilation présente un certain
nombre de limites. D’abord, il y a identification de l’entreprise à un seul produit. Ensuite, il y a une
supposition que les entrepreneurs recherchent la taille supérieure. Enfin, il laisse entendre que l’on
devrait passer par tous ces différents stades alors que la dimension minimale requise dépasse les
capacités d’un entrepreneur individuel.

Ici, il importe de noter qu’à chaque étape de la croissance interne d’une entreprise
correspond :

 Des problèmes stratégiques particuliers ;

 Des compétences distinctives différentes ;

 Un style de management et une organisation différents (artisanale  bureaucratique

 Décentralisée)

a) Les causes de la croissance interne :

 Une forte demande des produits de l'entreprise l'amène à multiplier ses unités de
production.
 Volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres entreprises
(avec nouvelles personnes, site...).
 Dirigeant qui conserve le pouvoir.
 Si elle dégage des marges suffisantes, le réinvestissement dans ses propres activités
est plus avantageux que des investissements dans une autre entreprise.
 R&D valorisée par le dépôt de brevets et donc garantie de la confidentialité.
 Opportunités de carrière pour personnel.

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b) Les avantages et limites de la croissance interne :

Les avantages de la croissance interne sont les suivants :

 L’entrepreneur garde la maîtrise ;

 Maîtrise du processus de développement par l'entreprise ;

 Facilité de gestion ;

 Générer des emplois et renforcer le secteur ;

 Climat social favorable avec espoirs de promotion et sécurité emploi.

En contrepartie, les limites de cette croissance concernent :

 Le développement de nouveaux équipements peut prendre beaucoup de temps ;

 Risque de rigidité et d’absence d’innovation ;

 Risques importants à long terme ;

 Difficulté de mener une stratégie de diversification ;

 Risque de chute de rentabilité et de faillite si l’endettement est très important.

2) La croissance externe ou stratégies d’acquisition :

La croissance externe passe par le développement de l’entreprise à travers l’acquisition

partielle ou totale d’entreprises existantes. Ce type de croissance a des effets :

 Patrimoniaux : augmentation des actifs et de la valeur de l’entreprise ;

 Juridiques : les entreprises peuvent fusionner entre elles, l’une peut être absorbée par
l’autre et perd ainsi son identité juridique.

Les modalités de la croissance externe concernent la fusion, la fusion scission ou l’apport

partiel d’actifs :

 La fusion : opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur patrimoine pour en
former une seule.

o Fusion égalitaire : entre sociétés de taille comparable ;

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o Fusion -absorption : une seule société subsiste et reçoit à titre d’apports les actifs de l’autre
société (division ou dissolution des actifs dans le nouvel ensemble).

 La fusion scission : disparition d’une société qui fait l’apport de ses actifs à deux ou
plusieurs sociétés existantes (restructuration).

 L’apport partiel d’actifs : remise en contrepartie des parts ou actions nouvellement créées
au titre d’une augmentation de capital.

Le processus d’acquisition dans une croissance externe est le suivant :

 Formulation de la stratégie de l’acquéreur : justifier l’intérêt d’une acquisition ;

 Définitions des critères d’acquisition : relatifs à la cible et au secteur ;

 Analyse des cibles potentielles : attractivité financière (bilan, CR, E/R, ratios),
attractivité stratégique (position, capacités stratégiques et synergies), analyse
de la disponibilité (réglementation et structure de l’actionnariat) ;

 Evaluation financière des cibles : évaluation de la valeur

- intrinsèque

- relative

 Négociation du prix d’acquisition : Prix < Valeur relative – Niveau

d’endettement de l’acquéreur ;

 Intégration de l’entreprise acquise.

Dans le cadre de ces acquisitions, on peut distinguer les opérations amicales des opérations
inamicales. Les premières opérations impliquent un consensus des partenaires alors que les
deuxièmes se passent lorsqu’une entreprise prend le contrôle d’une autre contre le gré de ses
dirigeants. Ce dernier type correspond aux cas suivants :

 L’entreprise « attaquée » : faiblesse stratégique de l’équipe dirigeante ;

 L’entreprise performante mais ne pouvant pas supporter les coûts de croissance ;

 Les activités de l’entreprise s’intégrant dans le champ stratégique de « l’attaquant »

avec une entrée difficile dans le secteur.

Pour se prémunir contre ces attaques, les entreprises attaquables adoptent souvent les
stratagèmes suivants :

 Verrouillage et autocontrôle du capital social ;

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 Les alliances entre actionnaires influents ;

 Les clauses statutaires (ex : actions à droits de vote différents) ;

 Les clauses secrètes : instituant des engagements de rachat des actions en cas d’OPA
ou d’échange ce qui rend l’opération très coûteuse et dissuade ainsi les attaquants.

Si les opérations de croissance externe permettent l’acquisition de compétences distinctives

et la pénétration de nouvelles activités ou le renfoncement des activités existantes ; elles ont, malgré
tout, des inconvénients :

D Des coûts de restructuration parfois très élevés à cause de la fusion entre des
entreprises ayant des cultures différentes ou des organisations non coordonnées.

D Il n’est pas sûr que la société absorbante ait les compétences nécessaires pour réussir
dans les activités de la société absorbée ;

D Les problèmes internes à l’entreprise rachetée peuvent être sous-estimés.

3) La croissance conjointe ou stratégies de coopération:

Il s’agit du cas où deux sociétés ou plus s’entendent pour créer des unités communes en prenant
une part du capital social. Une stratégie de croissance ou développement partagée consiste pour
l'entreprise à s'appuyer à la fois sur ses ressources et compétences propres et sur celles d'une ou
plusieurs entreprises pour assurer son développement, plutôt que de se faire concurrence sur l’activité
concernée ou de fusionner ou d’acquérir.

Cette croissance est surtout rencontrée lorsque :

 Chacun possède une expertise particulière et leur combinaison permet de développer des
activités et des produits nouveaux ;

 Chacun approvisionne le site en une matière, ou utilise le produit fabriqué sur le site ;

 Les uns sont fournisseurs et les autres distributeurs (par ex : centrales d’achats) ;

 La conjoncture permet de produire et de vendre à une plus grande échelle et donc de

permettre à plusieurs une part de marché critique.

 L’alliance peut conduire à des économies de variétés de produits ;

 L’alliance entre entreprises nationales et étrangères permet la pénétration de marchés

nationaux protégés.

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La croissance conjointe recherche les avantages suivants :

- Bénéficier d’effets d’échelle, d’expérience, économie de champ, ou effet de synergie sans

aliéner son autonomie stratégique (efficience/efficacité) ;

- Circonscrire le domaine de la collaboration (vs. acquisition) ;

- Apprentissage et transfert de connaissances (marché, R&D, production) ;

- Se protéger contre les concurrents puissants (Airbus contre Boeing / Casino-Cora contre
Carrefour-Promodès) ;

- Pouvoir exercer une option d’achat / de revente (passage de témoin).

a) Les stratégies de coopération, modalités et formes:

Les stratégies de coopération s'appuient le plus souvent sur la création de sociétés conjointes
(joint-ventures) ou sur des contrats de collaboration à plus ou moins long terme, formalisés ou non (non
equity joint venture ex : General Mills Nestlé dans les céréales petit-déjeuner) et ce en fonction de la
nécessité ou non de gérer les actifs en commun et de la nécessité de faire évoluer la coopération.

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Ces stratégies portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur :

- La R&D (Universités / labo pharmaceutiques)

- La production (de tout ou partie d’un produit)

- La distribution et la commercialisation

Les stratégies de coopération peuvent prendre deux formes : les alliances entre les entreprises
concurrentes et les partenariats entre entreprises non concurrentes.

 Les stratégies d’alliance (Garrette et Dussauge, 2005) :

Il s’agit d’une collaboration entre deux firmes concurrentes sous forme de:

- alliance complémentaire : mise en commun de ressources ou compétences spécifiques à chaque

entreprise, les entreprises n’étant plus concurrentes directes (Matra/Renault ; General Mills/Nestlé ;
Ford/Mazda) ;

- alliance d’échelle, additive ou Co- ntégration : addition des ressources et compétences sur une
ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur pour dépasser le seuil de rentabilité, les entreprises restant
concurrentes (Fiat/PSA) ;

- alliance pseudo-concentration : mise en commun et addition de R&D, les entreprises ne

produisant plus qu’un modèle.

 Les stratégies de partenariat (Koenig, 2004)

Il s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes sous forme de :

- partenariat d’impartition : entre clients et fournisseurs (Airbus-Air France) ;

- partenariat symbiotique : entre entreprises n’ayant pas de relations d’affaires.

b) Les risques des stratégies d'alliance et de coopération

Ces risques touchent :

- Sous-exploitation des synergies (duplication pour préserver les savoir-faire ; manque

d’anticipation du devenir de l’alliance)

- Risque de conflits/blocage pouvant paralyser la coopération

- Risque de déséquilibre entre les partenaires

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Ces risques sont plus menaçants en particulier :

1/ Si l'un des partenaires de l'alliance profite plus que l'autre de la coopération et en sort renforcé,
dosage protection/ transparence ;

2/ Si l'un des partenaires devient dépendant de l'autre.

c) Dynamique et management des coopérations

Les limites présentées par ce type de croissance patrimoniale peuvent être dépassées en :

 Développant une attitude constructive :

• Engagement fort ;

• Attentes compatibles et avantages partagés ;

• Formaliser l’accord autour des modalités d’engagements des ressources (en fonction des
objectifs), la protection des compétences distinctives, et les mécanismes de contrôle ;

• Ne pas négliger le développement de la confiance et compréhension mutuelle.

 Faisant preuve d’une prudence vigilante :

• prévoir la séparation : compensation et structuration de la collaboration en fonction du

risque (définition des tâches, duplication) ;

• management attentif : investissements relationnels et traitement précoce des tensions ;

• management prospectif : penser l’évolution de la coopération et des risques associés :

o manque d’adaptation (co-intégration) ;

o perte de compétences (pseudo-concentration) ;

o transfert de compétences (complémentaire).

II. Les voies de la croissance contractuelle :

Il s’agit d’une croissance à travers le développement des relations contractuelles avec d’autres
entreprises. Généralement on distingue entre la quasi-intégration et l’externalisation.

1) Les stratégies de quasi-intégration :

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Les stratégies de quasi-intégration font partie des stratégies de croissance verticale. Elles sont
traduites par l’acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel
de l’entreprise dans son activité d’origine. Selon Porter, la quasi intégration consiste en l’établissement
de relations entre des secteurs liés verticalement les uns aux autres, intermédiaires entre des contrats à
long terme et une intégration complète.

Cela résulte de plusieurs phénomènes :

 La constitution d’un avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements

(quasi-intégration vers l’amont) ou des débouchés (quasi-intégration vers l’aval).

 La différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l’activité de

départ. Cette différenciation se traduit au niveau des coûts de production ou de
distribution ou par un service de grande qualité.

 Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de production mais

concernant différentes étapes du cycle de fabrication.

 Réduction des coûts de production, liée à la combinaison d’opérations technologiquement

distinctes.

Elles présentent certains avantages :

 L’entreprise diminue ses coûts de coordination entre l’amont ou l’aval. Ces coûts
deviennent internalisés.

 L’entreprise maîtrise les différents échelons de sa filière notamment l’évolution

technologique et commerciale.

Cependant ces stratégies présentent certaines limites puisque :

 Economiquement, les transactions externes peuvent s’avérer plus avantageuses que

l’intégration1 ;

 Stratégiquement, l’intégration dans une filière est source de rigidité et rend la sortie de la filière
plus difficile.

La fréquence des mouvements d’intégration verticale tient sans doute à l’apparence facilitée
d’une diversification dans un domaine proche de l’activité de bas de l’entreprise. Le déploiement dans
une même filière peut donner un faux sentiment de sécurité et d’économie, susceptible de conduire à
une sous estimation des difficultés de l’intégration verticale.

1
Faire faire peut être plus intéressant que faire mais en maîtrisant la transaction externe en s’assurant de sa gouvernance
selon Williamson.

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C’est donc le potentiel compétitif apporté par l’intégration qu’il s’agit d’examiner avec précision.
Etablir des relations captives avec les parties amont et aval de la filière doit permettre de générer un
avantage concurrentiel déterminant en matière de coût ou de qualité.

2) Les stratégies d’externalisation :

L’entreprise peut choisir de faire faire, c’est à dire externaliser certaines de ses activités ou de ses
fonctions dans des entreprises juridiquement indépendantes. L’externalisation désigne le fait de recourir
à un prestataire pour se procurer une ressource auparavant mobilisée en interne.

Ce choix peut être justifié :

 Les fonctions externalisées exigent des actifs spécifiques et sont gouvernables ;

 Une solution pour les activités de faire (gardiennage, entretien, restauration…) et de conseil pour
l’entreprise.

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3) Vers le réseau :

Les grandes entreprises commencent de plus en plus à réaliser leurs fonctions à l’extérieur et à se
focaliser sur leurs compétences distinctives et leur métier de base.

L’entreprise réseau est une forme particulière d’organisation qui tend à relier, grâce aux
technologies de l’information et de la communication, des organisations distinctes dans le but de
produire des biens ou de prester des services communs. L’organisation industrielle évolue vers le modèle
de l’entreprise réseau, qui se caractérise par la réduction de la taille des grandes entreprises, une
tendance à l’externalisation de certaines fonctions et activités, la décentralisation et l’accroissement des
activités indépendantes. Les moteurs de cette évolution sont la recherche de flexibilité organisationnelle,
l’augmentation de la qualité, la diminution des coûts et un recentrage sur les métiers de base.

Ainsi, le domaine stratégique de l’entité dépasse le sens patrimonial et comprend par conséquent
toutes les entreprises avec lesquelles ses relations sont développées. C ‘est souvent le cas des sociétés
de service et surtout de conseil, des sous-traitants et des franchisés et des groupements d’intérêt
économique. En effet, le système constitué par l’ensemble des entreprises fortement interactives avec
l’entreprise forme le réseau de l’entreprise.

Les caractéristiques d’une entreprise- réseau sont les suivantes :

• Chaque entreprise se concentre sur ce qu’elle sait faire de mieux et bénéficie en même
temps des compétences des autres;
• Liens entre les différents acteurs de confiance mutuelle, de partage de risque et de
bénéfice;
• Petites ou moyennes entreprises souvent réunies autour d’une grande entreprise (le
noyau dur);
• Décisions prises selon l’approche du gagnant – gagnant;

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• Possède le choix de faire, faire ensemble, faire –faire ou ne pas faire;

• Flexibilité assez grande pour restructurer son offre, ses processus ou son réseau;
• Système de gestion qui évite la bureaucratisation dans le but d’avoir le meilleur
rendement possible dans la coordination des opérations;

Généralement on distingue trois types de réseaux :

 Réseau hiérarchisé : contrôlé par une entreprise qui régule et contrôle la production de
l’ensemble des entreprises en réseau chacune étant spécialisée dans une fonction.

 Réseau interactif : généralement centré sur un type de production déterminé ;

 Réseau logistique : certaines filières disposent de grandes firmes qui organisent la chaîne
logistique avec leurs propres systèmes de mise en œuvre et de contrôle de la production, des
acheminements et des distributions.

Dans un réseau propre à l’entreprise on peut distinguer entre les acteurs suivants :

 Les acteurs tutélaires : édictant et diffusant des normes et des réglementations (ex :
administrations publiques et collectivités locales…) ;

 Les acteurs exerçant une fonction d’expertise : susceptibles de fournir aides et conseils à
l’entreprise ;

 Acteurs exerçant un rôle partenarial : fournisseurs, clients, groupements professionnels…

La structure en réseau présente des avantages et des limites qui figurent dans le tableau suivant :

Les avantages Les inconvénients

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• Relation d’échange => partager les • Restructuration générale des structures de

compétences distinctes l’entreprise ;
• Partage de l’information privilégiée et du • Comportements opportunistes de la part des
savoir-faire ; partenaires concernant des informations
• Union des forces dans la recherche et le stratégiques ;
développement ; • Éviter des situations de dépendances entre les
• Répartition des risques ; membres du réseau ;
• Investissements minimisés et sécurité • coûts liés à une certaine lourdeur et difficulté de
d’approvisionnement à long terme ; coordination de l’ensemble des partenaires au
• Réduction des coûts avec les économies sein du réseau.
d’échelle ;
• Processus d’apprentissage mutuel ;
• Flexibilité => réaction + rapide face aux
exigences du marché .

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Master Finance d’entreprise et de Marchés

Section III : les stratégies de valorisation du domaine

Le but de l’entreprise est de faire en sorte que son domaine soit constitué d’activités performantes,
individuellement et globalement. Elle doit donc effectuer des choix d’activités non seulement à un
moment donné, mais aussi au cours du temps.

La stratégie est donc évolutive, rejoignant de ce fait la vision des Ecoles Contingentes selon laquelle
« les choix stratégiques doivent être modifiés à tout moment ». La finalité est donc de permettre les
meilleures conditions de valorisation du domaine de l’entreprise.

On pourrait donc parler d’un processus de valorisation dans le temps, d’une évolution du domaine,
de sa dynamique.

Les types de choix stratégiques s’offrant aux organisations peuvent être regroupés en trois axes
principaux : la diversification, la spécialisation et l’internationalisation.

A- La diversification

La diversification des activités peut aller dans plusieurs directions selon la classification d’Ansoff
reprise en Marketing stratégique :

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LES STRATEGIES DE DOMAINE
Master Finance d’entreprise et de Marchés

Mais il est important de remarquer que cette typologie n’a pas la même signification pour une PME
que pour un groupe industriel.

La diversification peut donc correspondre à l'entrée de l'entreprise dans un nouveau domaine

d'activité stratégique (nouveaux produits, nouveaux marchés)

Il existe différentes stratégies de diversification :

 Diversification de placement = l'entreprise dégageant des excédents de liquidités, les placent

en investissant dans la création ou le rachat d'entreprises (ex : Philip Morris rachète Suchard,
Maxwell...)

 Diversification de redéploiement = recherche d'activités qui assureront la reconversion de

l'entreprise car son métier arrive à maturité.

 Diversification de confortement = permet un renforcement des activités de l'entreprise en lui

adjoignant une ou plusieurs activités complémentaires.

 Diversification de survie = nécessaire pour toutes les entreprises dont le métier de base n'a
pas d'avenir et dont les ressources financières sont limitées.

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LES STRATEGIES DE DOMAINE
Master Finance d’entreprise et de Marchés

Avantages Inconvénients

Si les activités sont liées entre elles par un fil Si les activités ont des fortes synergies = la
conducteur (même métier ou même théorie des dominos
mission), la diversification s’appuie sur des
synergies fortes= synergie avec le métier de
base

Si les activités ne sont pas reliées entre Si les activités sont distinctes=
elles : stratégie conglomérale
 coûts élevés car on ne bénéficie pas
d’effets de taille

-plus grande flexibilité stratégique

 dispersion des compétences

-diversification du portefeuille= répartition
des risques

- Rentabilité  risque d'échec de la nouvelle activité

-assurance d'une croissance future

Cas de diversification
Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de métier. L’entreprise
développe une nouvelle activité qui est liée à la première d’une façon ou d’une autre mais qui
requière l’acquisition d’un nouveau know-how par tout le personnel dédié à cette nouvelle activité.
Ces stratégies sont à envisager quand les conditions extérieures (législatives, techniques,
environnementales ou autres) forcent l’entreprise à trouver une solution pour préserver sa survie à
terme.

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Master Finance d’entreprise et de Marchés

Une réorientation stratégique de McDonalds

•Réorganisation de l’offre
–Nouveaux magasins, nouveaux menus, nouveaux concepts (Mac Coffee)

•Enjeu de «taille»
– Puissance de MacDo liée à sa taille:

•Avantage:
- Pouvoir de négociation élevé v/v de ses fournisseurs

•Inconvénient:
- Risque de se développer de manière incontrôlée (cf. Starbucks)

•Image: un arbitrage à réaliser entre…

– Une standardisation maximale en amont (respect des normes, logistique
– Minimale en aval pour s’adapter aux spécificités culturelles

MARLBORO
Le marché mondial stagnant, les législations européennes interdisant la publicité pour le tabac, les
procès intentés aux Etats-Unis par les consommateurs ainsi que les négociations avec la
communauté européenne risquant de pénaliser très fort ses cash-flow futurs, Reynolds Tabacco a
décidé de profiter de ses réserves financières phénoménales pour développer parallèlement deux
nouveaux métiers et continuer à rémunérer ses actionnaires malgré la baisse substantielle de ses
revenus dans l’industrie du tabac.

En rachetant NABISCO, leader mondial de l’agroalimentaire, Reynolds Tabacco s’assure une

diversification stratégique dans une industrie stable et rentable.
D’autre part, en lançant la marque de vêtement MARLBORO portant le nom de sa cigarette vedette,
Reynolds Tabacco espère contourner l’interdiction de communication et de publicité qui frappe les
cigarettiers pour néanmoins continuer à soutenir la notoriété et l’image de sa marque

« vache à lait ».

Il s’agit ici d’une stratégie de survie à moyen terme.

SHELL

Ce leader mondial de la pétrochimie a compris depuis des années que les ressources mondiales en
pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi-siècle et qu’il fallait au plus tôt investir pour préserver les

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Master Finance d’entreprise et de Marchés

dividendes de ses actionnaires. C’est dans les énergies douces et naturelles que la multinationale
néerlandaise a décidé de se diversifier. SHELL est le groupe pétrolier qui investit le plus d’argent depuis
dix ans dans la recherche et le développement de toutes les énergies naturelles non fossiles.

C’est pour l’entreprise une stratégie de survie à long terme.

Il s’agit d’une réelle stratégie de diversification et non d’ une stratégie évolutive car les techniques à
mettre en œuvre pour domestiquer ces nouvelles énergies sont fondamentalement différentes de celles
qui faisaient partie de l’expertise ancienne de l’entreprise. SHELL développe ici un nouveau métier.

B- La stratégie de spécialisation

Après les bouleversements des années 70, la nouvelle logique qui prévaut est que dans toute
économie de marché toute entreprise a intérêt à se concentrer sur les activités et les fonctions où
elle est la plus douée. Elle s’oppose donc à la diversification précédemment évoquée. En effet, avant
les années 80, la tendance était davantage à la « déspécialisation », soutenue par la croyance en la
toute puissante de la croissance externe.

Les années 80 ont donc été une période de recentrage sur le métier : sur les DAS pour lequel
l’entreprise possédait des compétences distinctives claires et pour lesquels on pouvait faire jouer des
synergies (mises en commun des ressources, transfert de savoir-faire, contribution aux compétences
clés…). En se recentrant les entreprises ont pu se rattacher à une stratégie générique : coûts plus bas,
différenciation plus forte ou focalisation sur un ensemble d’activités bien délimitées, à une gamme
étroite ou large. Mais cette vision se réfère essentiellement aux groupes industriels. La spécialisation
peut être vue au niveau des PME comme une stratégie qui leur est propre, en ce sens qu’elles ont
tendance à se spécialiser sur des créneaux ou des niches.

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Les stratégies de spécialisation reposent alors sur la maîtrise d'un métier, d’un savoir-faire que
l'entreprise possède déjà, et dépendent du degré de maturité et de la connaissance du marché.
Elles matérialisent les avantages concurrentiels acquis dans son métier (ce qui ne représente pas
un repli sur soi-même. L'entreprise choisit de se spécialiser quand elle ne dispose pas de moyens
suffisants pour se développer dans de nouveaux métiers (PME, entreprise débutante). Elle
cherche à atteindre une taille suffisante avant de chercher à se développer. Les dirigeants
préfèrent la sécurité d'un métier "solide".

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C- La stratégie d’internationalisation

La mondialisation du capitalisme au cours des vingt dernières années, a permis aux entreprises
d’adopter des stratégies d’internationalisation à des degrés plus ou moins poussés.

L'extension des entreprises hors des frontières de leurs pays d'origine correspond au phénomène
d'internationalisation de leurs activités économiques. Selon Michael Porter, on trouve quatre types
de stratégie d'internationalisation :

 l'orientation stratégique internationale

 l'orientation stratégique globale
 l'orientation stratégique multinationale
 l'orientation stratégique transnationale

1. Les fondements de l'internationalisation

1. Facteurs stratégiques
 La répartition des risques :
 un risque de phase de cycle de vie : le produit est dans une phase de
cycle de vie différente selon le pays
 risque de conjoncture : la situation n'est pas identique dans tous les
pays en même temps.
 risque de dépendance : diversification géographique des débouchés
et des approvisionnements,

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 risque de concurrence : elle est plus ou moins développée selon les

pays.
 Recherche d'avantages concurrentiels
 disponibilité des ressources (matières premières, énergie)
 le bas niveau des salaires : intéressant pour les industries qui
emploient beaucoup de main d'œuvre (Asie du sud-est)
 productivité du travail et qualification de la main d'œuvre attirent
certaines entreprises vers les USA, le Japon.
 les incitations financières et fiscales (ex : Irlande)
2. Facteurs liés au marché
 Facteurs liés au marché de base
 marché du produit saturé ==> impossible de gagner des parts de
marché.
 concurrence trop agressive (micro-informatique)
 conditions de production qui freinent le rythme de la croissance ou
de profit.
 Facteurs liés aux marchés étrangers
 internationalisation de la concurrence

2- Le développement international de l'entreprise

1. Les stratégies d'exportation

o Exportation directe
 soit vente directe, en disposant d'un service export et/ou d'un représentant
à l'étranger
 soit vente par mandat, en utilisant les services d'un agent commercial
AVANTAGE = pas d'investissements localement
o Exportation indirecte
 vente à un exportateur
 recours à un agent exportateur
 vente à une société de commerce international
o Exportation concertée
 Groupement d'exportateurs

2. L'implantation à l'étranger ou stratégie d'investissement direct

o Création d'une succursale (sans personnalité propre qui n'a pas la nationalité du pays
d'accueil)

o Création d'une filiale (société de droit local qui prend la nationalité du pays dans
lequel elle est implantée) seule ou avec des partenaires étrangers (joint-venture)
 filiale de distribution

 filiale de production
 filiale de service (gère les contrats d'assistance technique et ingénierie)

3. L’entreprise internationale

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 Implantation de filiales ou de sociétés à l’étranger acquérant une certaine

autonomie, et développant les fonctions nécessaires à l’acquisition de
compétences distinctives appropriées au pays d’accueil
 Cette décentralisation permet à la filiale de s’adapter aux spécificités du
pays : genre de vie, niveau de consommation, nature des besoins…

4. L'entreprise multinationale (E.M.N.)

o Entreprise dont les activités s'exercent dans de nombreux pays à travers des filiales
ou des sociétés, et qui poursuit une stratégie mondiale à partir d'un centre de
décision unique.
o 3 types de stratégies liées aux formes d'investissements :
 stratégie d'approvisionnement (intégration verticale internationale)
 stratégie de marché (conquête)
 division internationale du travail

N.B : dans la multinationalisation il faut tenir compte des spécificités géographiques (la
composition du Coca-Cola ou du Big Mac varie selon les pays !)

5. La transnationalisation des marchés et la globalisation des stratégies

La globalisation implique une délocalisation des centres de décision, le marché mondial étant
indépendant du lieu de production, de conception et de commercialisation.

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Cas d’Internationalisation

ZARA : une enseigne espagnole de l’habillement qui monte

Dates clés de ZARA

• 1975 : création de l’enseigne Zara à la Corogne Galice

– Fondateur = famille Ortega, propriétaire d’usines textiles depuis 1963

– Maison mère INDITEX, détenue à 60 % par la famille Ortega

• 1988 : internationalisation de l’enseigne

• A partir de 1995, acquisition et lancement d’autres enseignes d’habillement

• 2003 : lancement de Zara Home

• 2008 : lancement de Zara Uterque

Chiffres clés du groupe INDITEX

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• Plus de 3 900 magasins dans 69 pays

– 600 ouvertures prévues en 2008

– 1 430 ZARA dans le monde

– 113 ZARA et 34 Bershka en France

• 76 000 employés

• Données financières en 2007

– CA = 9,4 milliards euros (+15%)

– Résultat net =1,2 milliards euros

– Rentabilité financière = 27%

Pas de plan !

Pas de conclusion !

Pas de bibliographie !

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