REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui ont

contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire de fin
d’études au sein de l’École HECF Fès.

Mes remerciements les plus sincères vont tout d’abord à Mme ACHABI
Meryem, pour son encadrement rigoureux, sa disponibilité, ainsi que ses
conseils précieux qui ont été une source constante d’orientation tout au
long de ce travail.

Je remercie également l’ensemble du corps professoral de HECF Fès pour

la qualité de l’enseignement dispensé durant mon parcours académique,
ainsi que l'administration pour son accompagnement permanent.

Une pensée reconnaissante à tous les professionnels du secteur bancaire

et assurantiel qui ont accepté de partager leurs expériences et avis,
enrichissant considérablement la portée de cette étude.

Enfin, je ne saurais oublier ma famille et mes amis, pour leur soutien

moral, leur patience et leurs encouragements constants tout au long de ce
projet.

1
 DEDICACE

To my dearest wife ☹

À ma famille,

Pour votre amour inconditionnel, présence, vos encouragements et votre

chaleur tout au long de mon parcours. Ce mémoire est avant tout le fruit
de votre soutien.

À mes enseignants et formateurs à l’HECF Fès,

Pour m’avoir transmis les outils, les valeurs et la rigueur nécessaires à ma

formation professionnelle et personnelle.

À mes amis,

Pour leur complicité, leurs conseils et les moments partagés qui ont rendu
cette aventure plus belle.

Cette œuvre est le reflet d’un effort collectif, et je vous la dédie avec
gratitude et respect.

2
 Table des matières
Introduction générale..............................................................................6
Chapitre I : Cadre théorique & revue de littérature.........................15
1.1. Définition et évolution du concept de bancassurance..........15
1.2. Synergies intersectorielles : définitions, typologie et enjeux
................................................................................................................19
1.3. La performance commerciale dans les institutions
financières............................................................................................21
1.4. Modèles théoriques mobilisables.............................................24
1.5. Synthèse du cadre théorique et positionnement de la
recherche..............................................................................................28
Chapitre II : Méthodologie de la recherche.......................................32
2.1. Choix de l’approche méthodologique......................................33
2.2. Population, échantillonnage et terrain d’étude.....................33
2.3. Outils de collecte des données.................................................36
2.4. Plan d’analyse des données......................................................38
2.5. Limites méthodologiques...........................................................39
Chapitre III : Le contexte marocain de la bancassurance...............42
3.1. Genèse et développement progressif de la bancassurance
au Maroc...............................................................................................42
3.2. Les institutions de régulation et d’encadrement..................43
3.3. Les banques et compagnies d’assurance impliquées dans la
bancassurance au Maroc....................................................................44
3.4. Évolution chiffrée de la bancassurance au Maroc (2017–
2023).....................................................................................................47
3.5. Forces et limites du modèle marocain de bancassurance....50
3.6. Opportunités et pistes de développement.............................51
Chapitre IV : Analyse des résultats....................................................53
4.1. Profil des répondants et structure de l’échantillon..............53
4.2. Analyse des synergies perçues dans les pratiques
bancassurance.....................................................................................55
4.3. Comparaison des perceptions entre banquiers et assureurs
................................................................................................................58
4.4. Lien entre synergies perçues et performance commerciale60

3
Conclusion générale...............................................................................63
Références...............................................................................................65
Références bibliographiques :..........................................................65
Sources institutionnelles et webographiques................................67

4
 Table des Figures

Figure 1 : Évolution du chiffre d’affaires et de la contribution de la

bancassurance dans le secteur des assurances au Maroc (2017–2023),
Source : Rapports annuels ACAPS (2018 -2024).......................................47
Figure 2 : Évolution du chiffre d’affaires en bancassurance par compagnie
d’assurance au Maroc (2021–2023), Source : Rapports annuels ACAPS
(2018 -2024)..............................................................................................48
Figure 3: Part de marché des banques dans la distribution de produits de
bancassurance au Maroc (2017–2023), Source : Rapports annuels ACAPS
(2018 -2024)..............................................................................................49
Figure 4: Part de marché des banques dans la distribution de produits de
bancassurance au Maroc (2017–2023), Source : Rapports annuels ACAPS
..................................................................................................................50
Figure 5 : Répartition des répondants par secteur professionnel..............54
Figure 6 : Ancienneté des répondants par secteur professionnel..............55
Figure 7 : Formation Spécifique Reçue Sur Les Produits D’assurance......56
Figure 8 : Perception de la fluidité de la collaboration banque–assurance57
Figure 9 : Principaux freins perçus à la collaboration banque–assurance
selon les répondants bancaires.................................................................58
Figure 10 : Leviers d’amélioration perçus pour optimiser la collaboration
banque–assurance.....................................................................................59
Figure 11 : Accès partagé à un système d’information commun entre
banques et assureurs selon les répondants..............................................60

5
Introduction générale
Dans un monde où les frontières sectorielles tendent à s’estomper, les
institutions financières sont confrontées à un impératif permanent de
transformation. Face à la montée en puissance de la concurrence, à l’évolution
rapide des attentes des consommateurs et à l’exigence de rentabilité accrue,
banques et compagnies d’assurance cherchent à diversifier leurs revenus,
renforcer la fidélité de leur clientèle et optimiser l’efficacité de leurs canaux de
distribution. C’est dans ce contexte qu’émergent des modèles de coopération
intersectorielle innovants, au premier rang desquels figure la bancassurance.

La bancassurance désigne l’intégration stratégique entre une banque et

une compagnie d’assurance, permettant à la première de commercialiser des
produits d’assurance à travers son réseau, et à la seconde de bénéficier de
l’ancrage territorial et de la relation client développée par la banque (Fiordelisi &
Ricci, 2011). Ce modèle, apparu dans les années 1980 en Europe, notamment en
France, s’est progressivement imposé comme une réponse stratégique aux défis
de la déréglementation financière et de la saturation des marchés traditionnels
(Genetay & Molyneux, 1998). Loin d’être un simple levier de distribution, la
bancassurance incarne une forme d’hybridation organisationnelle, où la
mutualisation des ressources, la convergence des objectifs et l’interopérabilité
des outils peuvent générer des synergies commerciales, techniques et
opérationnelles significatives (Singhal & Singh, 2010).

Dès lors, au-delà de la simple coopération transactionnelle entre deux

acteurs financiers, c’est bien la logique de création de valeur partagée qui fonde
la pertinence du modèle de bancassurance. Ce n’est pas uniquement la
juxtaposition d’activités bancaires et assurantielles qui fait sens, mais leur
intégration intelligente, coordonnée et orientée vers un objectif commun :
générer des effets de levier mesurables et durables. Cette ambition renvoie à une
notion-clé de la stratégie d’entreprise : la synergie.

Mais que recouvre précisément cette notion dans le contexte de la

bancassurance ?

Le terme trouve son origine dans le grec synergos, signifiant « travailler

ensemble ». En gestion stratégique, il désigne un effet positif obtenu par la mise
en commun de ressources et de compétences, dont le résultat dépasse la simple
somme des contributions individuelles. Selon Igor Ansoff (1965), l’un des pères
fondateurs de la pensée stratégique moderne, « la synergie existe lorsque le total
est supérieur à la somme des parties ». Cette définition, toujours mobilisée
aujourd’hui, permet d’évaluer les partenariats non seulement à travers leur
structure juridique ou organisationnelle, mais surtout à travers les gains collectifs
engendrés en matière d’efficacité, de productivité ou d’innovation.

Dans le cas particulier de la bancassurance, les formes de synergie observées

ou recherchées peuvent être classées en plusieurs catégories interdépendantes :

6
  Des synergies commerciales, qui reposent sur le partage d’une clientèle
commune, la vente croisée (cross-selling) de produits bancaires et
assurantiels, et la fidélisation via des offres combinées ;

 Des synergies opérationnelles, qui concernent l’optimisation des systèmes

d’information, la coordination logistique et la gestion conjointe des points
de contact client ;

 Des synergies stratégiques, plus complexes, qui relèvent de l’alignement

des visions, de la co-définition des objectifs et de l’innovation partagée
(Porter, 1985 ; Doz & Hamel, 1998).

La question centrale devient alors celle de la valeur ajoutée de ces synergies

pour la performance commerciale. Cette dernière peut être définie, selon Kaplan
& Norton (1996), comme l’atteinte d’un ensemble d’objectifs quantitatifs
(résultats de vente, rentabilité, parts de marché) et qualitatifs (satisfaction client,
engagement des collaborateurs, notoriété). Dans un contexte de bancassurance,
la performance ne peut se mesurer uniquement en termes de primes collectées
ou de produits vendus. Elle doit aussi intégrer la fluidité de la relation
opérationnelle entre les deux entités, la qualité de la coopération, et la capacité à
générer de la confiance tant en interne qu’auprès des clients (Gulati, 1998 ;
Bouckaert & Van de Walle, 2003).

Si les modèles français et espagnol ont démontré la pertinence d’une

bancassurance intégrée, d’autres pays ont privilégié des configurations plus
souples. C’est notamment le cas de la Tunisie, où la bancassurance s’est
développée dans un contexte marqué par la saturation du marché de l’assurance
et la volonté d’élargir l’accès aux services financiers. Le modèle tunisien repose
essentiellement sur des accords de distribution non exclusifs entre banques et
compagnies d’assurance, ce qui permet une mise en œuvre plus rapide mais
souvent au détriment d’une synergie stratégique profonde. Selon Ferhi &
Boujelbene (2015), cette approche est principalement motivée par des logiques
d’opportunité commerciale, plutôt que par une volonté d’intégration
organisationnelle, limitant ainsi les effets de levier à long terme.

Le Maroc, quant à lui, semble évoluer dans une zone hybride entre ces deux
extrêmes. Depuis le début des années 2000, le pays a connu une restructuration
progressive de son secteur financier, marquée par une modernisation de son
cadre réglementaire, une ouverture contrôlée à l’international, et une montée en
puissance des logiques de bancarisation. Sous l’impulsion d’institutions comme
Bank Al-Maghrib et l’ACAPS, la bancassurance a progressivement gagné du
terrain, avec l’émergence de collaborations entre les principales banques du pays
(Attijariwafa Bank, Banque Populaire, BMCE Bank) et de grands assureurs comme
RMA, Wafa Assurance ou AXA assurance Maroc. Cependant, cette progression
reste relativement limitée en termes d’impact sur les primes globales. Selon le
rapport de l’ACAPS (2024), la contribution du canal bancaire au total des primes
émises au Maroc est passée de 25 % en 2017 à 31 % en 2023, traduisant une
évolution modérée mais continue du modèle de bancassurance dans le Royaume.
Cette part reste toutefois inférieure aux standards européens, notamment en
France et en Espagne, où la bancassurance constitue un pilier central de la

7
distribution assurantielle. Le Fonds Monétaire International (FMI) indique qu’en
France, environ 50 % des primes d’assurance-vie étaient distribuées via le canal
bancaire dès 2017, sous l’impulsion de grands groupes bancaires intégrés
comme Crédit Agricole Assurances ou BNP Paribas Cardif (IMF, 2019). En
Espagne, une étude récente de Funcas (2025) révèle que près de 70 % des
primes d’assurance-vie sont désormais générées par les 29 assureurs affiliés à
des banques, reflétant une intégration stratégique avancée entre les deux
secteurs (Manzano, 2025).

Cette situation soulève plusieurs interrogations : comment expliquer ce

décalage entre le potentiel affiché de la bancassurance au Maroc et sa
performance réelle ? Les freins sont-ils d’ordre organisationnel, culturel,
technologique, ou relèvent-ils d’un manque d’alignement stratégique entre les
deux secteurs ? Quels sont les leviers que les acteurs eux-mêmes identifient
comme prioritaires pour faire de la bancassurance un vecteur réel de
performance ? Et surtout, comment ces synergies sont-elles perçues et vécues
par les professionnels directement impliqués dans la mise en œuvre de ce
modèle ?

Dans cette optique, le présent mémoire s’attache à comprendre, d’un point de

vue à la fois empirique et théorique, les mécanismes de synergie entre les
acteurs bancaires et assurantiels au Maroc, et à mesurer leur impact sur la
performance commerciale. Il s’agit d’un sujet encore peu traité de manière
approfondie dans le contexte marocain, alors même qu’il revêt une importance
stratégique croissante pour les institutions financières, dans un paysage de plus
en plus concurrentiel et évolutif.

La problématique générale de cette recherche peut dès lors être formulée

ainsi :
Dans quelle mesure les synergies perçues entre banques et compagnies
d’assurance dans le cadre de la bancassurance contribuent-elles à la
performance commerciale des deux secteurs au Maroc ?

Cette question centrale renvoie à un ensemble d’enjeux à la fois

organisationnels, stratégiques, humains et économiques. Elle suppose
d’examiner non seulement les structures formelles de la bancassurance
(contrats, gouvernance, procédures), mais aussi les dynamiques informelles :
perceptions, pratiques quotidiennes, relations interpersonnelles, systèmes
d’incitation, etc.

Pour aborder cette problématique dans toute sa complexité, plusieurs

objectifs ont été définis.

Objectif général : Analyser comment les synergies intersectorielles dans la

bancassurance influencent la performance commerciale au sein des institutions
financières marocaines.

Objectifs spécifiques :

8
 1. Identifier les formes de synergie (commerciale, organisationnelle,
stratégique) existant entre banques et assureurs dans le cadre de la
bancassurance au Maroc.

2. Mesurer la perception qu’en ont les professionnels des deux.

3. Comparer les représentations et les attentes entre acteurs bancaires et

assurantiels.

4. Formuler des recommandations pratiques pour optimiser les synergies au

service de la performance.

Ces objectifs se déclinent en une série d’hypothèses, qui guident la

construction du dispositif d’enquête et l’analyse des résultats. Elles permettent
de tester empiriquement les liens supposés entre les variables clés.

Hypothèses de recherche :

 H1 : Plus la synergie perçue entre les banques et les compagnies

d’assurance est forte, plus la performance commerciale est élevée.

 H2 : Les professionnels du secteur bancaire perçoivent davantage les

bénéfices de la bancassurance que ceux du secteur assurantiel.

 H3 : La mise en place d’outils partagés (S.I., reporting, suivi client) renforce

la fluidité organisationnelle et la performance.

 H4 : La qualité de la communication interinstitutionnelle influence

positivement la motivation des équipes à s’impliquer.

 H5 : L’existence d’une stratégie commune explicite est un facteur de

différenciation significatif dans la réussite des partenariats.

 H6 : Les différences culturelles entre banques et compagnies d’assurance

constituent un frein latent à la création de synergies durables.

Ces hypothèses reposent sur une revue de littérature internationale, qui a mis
en évidence les effets positifs d’une gouvernance intégrée sur la performance, à
condition que les synergies ne soient pas seulement structurelles, mais aussi
relationnelles et comportementales.

Le choix d’un terrain marocain pour cette recherche ne doit rien au hasard. Le
Maroc constitue un laboratoire stratégique pour observer les dynamiques de la
bancassurance dans un contexte émergent, où les cadres réglementaires sont en
cours de structuration, et où la culture financière reste encore en développement.
Ce contexte est notamment marqué par une défiance persistante vis-à-vis des
produits financiers complexes, en particulier dans les zones rurales, comme
l’indiquent les faibles taux de pénétration de l’assurance non-vie. Par ailleurs, le
niveau de bancarisation, bien qu’en constante progression, reste limité à 53 % de
la population adulte en 2023 selon Bank Al-Maghrib, contre près de 90 % dans les
économies développées, ce qui renforce l’intérêt d’un canal intégré banque-
assurance pour élargir l’accès à ces services (Bank Al-Maghrib, 2024).

9
 Pour répondre à la problématique et tester les hypothèses, ce mémoire
adopte une méthodologie quantitative, à travers l’administration de deux
questionnaires distincts mais complémentaires :

 L’un auprès de professionnels du secteur bancaire (conseillers clientèle,

chefs d’agence, responsables commerciaux)

 L’autre auprès de professionnels du secteur de l’assurance (agents

généraux, commerciaux, managers, experts produits)

L’échantillon global se compose de plus de 46 répondants, répartis entre les

deux secteurs, issus de différents types. Ce choix permet d’assurer une diversité
de points de vue et de croiser les perceptions selon le poste occupé, le niveau
d’ancienneté, la région, ou encore l’exposition au dispositif de bancassurance.

Les outils d’analyse mobilisés incluent des statistiques, des corrélations

simples, ainsi que des analyses croisées entre groupes. Cette approche est
enrichie par l’exploitation de données sectorielles issues de rapports
institutionnels (ACAPS, Bank Al-Maghrib, FMI) et de sources scientifiques vérifiées
(revues à comité de lecture, thèses, rapports d’expertise).

L’intérêt de cette démarche est double : elle permet à la fois de confronter les
modèles théoriques aux pratiques de terrain, et d’enrichir l’analyse par une
lecture différenciée selon les métiers et les cultures professionnelles. En ce sens,
cette étude se situe à l’interface entre stratégie organisationnelle, marketing
bancaire et sociologie des organisations, dans une approche résolument
interdisciplinaire.

L’histoire de la bancassurance au Maroc s’inscrit dans un processus

d’hybridation progressive entre deux secteurs autrefois cloisonnés. Ce processus
a été motivé à la fois par des impératifs commerciaux, une volonté
institutionnelle d’élargir la couverture assurantielle, et par des pressions
concurrentielles croissantes. Le modèle marocain ne s’est pas constitué ex
nihilo : il s’est nourri de l’observation des expériences étrangères, tout en
adaptant ses pratiques aux spécificités économiques, culturelles et
réglementaires du pays.

Les premières formes de bancassurance au Maroc remontent au début des

années 1990, manifestées par des accords ponctuels entre banques et
compagnies d’assurance : principalement des produits simples tel que
l’assurance-crédit ou l’assurance-vie liée aux prêts immobiliers. Ces initiatives
restaient alors limitées et peu structurées, considérées davantage comme des
services complémentaires que comme des stratégies d’intégration.

Ce n’est qu’au tournant des années 2000 que le concept de bancassurance

commence à se formaliser. D’un côté, la libéralisation financière des années 1990
a permis aux banques marocaines d’élargir leurs activités, favorisant ainsi les
premières expérimentations avec la distribution de produits d’assurance via leurs
réseaux. De l’autre, la structure de supervision des assurances s’est renforcée
avec le passage de la Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale
(DAPS) au cadre réglementaire de l’ACAPS, institué par la loi n° 64-12

10
(promulguée le 6 mars 2014 et entrée en vigueur le 14 avril 2016), marquant une
étape importante vers la clarification des conditions d’exercice, notamment
concernant la distribution via des tiers.

L’article 306 du Code des Assurances (loi n° 17-99) autorise explicitement les
banques à présenter des opérations d’assurances de personnes, d’assistance et
de crédit, à condition que cela soit fait par leur courtier captif ou une filiale
agréée, et à condition de respecter des standards de formation, d’éthique
commerciale et de transparence envers les clients. Parallèlement, l’ACAPS,
habilitée à contrôler et sanctionner ces activités, a renforcé les exigences de
gouvernance et de conformité, notamment avec l’instauration de circulaires
récentes ([Link].02/2024) visant à encadrer la formation et l’organisation
professionnelle des intermédiaires.

D’autre part, l’intérêt croissant des grands groupes financiers pour la

bancassurance s’est traduit par la structuration de partenariats stratégiques
entre banques et assureurs. Ainsi, Wafa Assurance, filiale d’Attijariwafa Bank, a
développé une plateforme intégrée permettant la distribution de produits
d’assurance vie et non-vie via le réseau bancaire (Wafa Assurance, 2025). Cet
alignement stratégique a été renforcé dès 2016 par l’entrée conjointe de la SNI et
d’Attijariwafa Bank dans le capital de Wafa Assurance, avec pour objectif
d’optimiser les synergies commerciales (Financial Afrik, 2016).

De son côté, Saham Assurance a noué un partenariat exclusif avec Crédit du

Maroc en 2015, concrétisé par un accord de bancassurance en vigueur dès 2016
(La Quotidienne, 2016). Ce dispositif a permis la mise en place de processus
mutualisés : plateforme de gestion partagée, mobilisation d’équipes mixtes,
comités de pilotage conjoints, et intégration des objectifs commerciaux. Bien que
ces alliances n’impliquent pas systématiquement d’intégration capitalistique,
elles ont donné lieu à une coopération opérationnelle avancée, notamment via
des outils informatiques communs et des dispositifs d’incitation croisée.

Toutefois, malgré cette dynamique, la bancassurance au Maroc demeure en

phase de consolidation. Plusieurs freins ont été identifiés dans les recherches et
rapports sectoriels, touchant à des dimensions structurelles, culturelles et
organisationnelles :

1. Freins structurels : le taux de bancarisation marocain reste en deçà des

standards internationaux, atteignant seulement 53 % en 2023 selon Bank
Al-Maghrib, avec moins de 25 % en zones rurales (BAM, 2023). De plus, le
taux de pénétration de l’assurance reste limité à 3,9 % du PIB en 2022,
bien en dessous des niveaux observés en Europe (par exemple, plus de 9
% en France), selon les données du Swiss Re Institute (Swiss Re, 2023).

2. Freins culturels : de nombreux Marocains perçoivent les produits

d’assurance comme complexes, peu transparents ou inutiles, notamment
en assurance-vie. Cette méfiance s'explique en partie par un faible niveau
d'éducation financière, documenté par l’Organisation de coopération et de
développement économiques dans ses enquêtes sur l'inclusion financière
(OECD, 2020).

11
 3. Freins organisationnels : les différences de culture professionnelle entre
banques et compagnies d’assurance constituent un obstacle majeur : la
logique commerciale rapide de la banque s’oppose souvent à la
temporalité plus prudente de l’assurance. Les difficultés d’alignement
stratégique, les outils informatiques non interopérables et les formations
inadaptées ralentissent l’intégration réelle. Ce constat est confirmé par
plusieurs rapports de l’ACAPS sur le développement de la bancassurance
(ACAPS, 2023).

Malgré les obstacles évoqués, plusieurs expériences de bancassurance

réussies, au Maroc et à l’international, ont permis d’identifier des leviers concrets
d’amélioration. Ces leviers relèvent principalement de l’organisation, de la
formation, et de la gouvernance partenariale.

Premièrement, la mise en place de cellules mixtes de coordination entre les

partenaires bancaires et assureurs s’est avérée efficace pour fluidifier la
communication opérationnelle. Ce type de structure permet de désigner un
référent unique pour chaque segment produit (santé, crédit, vie), facilitant le
suivi des ventes, le traitement des litiges et l’alignement stratégique. Cette
démarche est préconisée par l’ACAPS dans ses recommandations de bonnes
pratiques en matière d’intermédiation en assurance (ACAPS, 2023).

Deuxièmement, l’élaboration de plans de formation communs constitue un

levier essentiel. En dotant les conseillers bancaires de compétences spécifiques
sur les produits d’assurance, les caractéristiques des garanties, et les exigences
réglementaires (KYC, devoir de conseil), les établissements renforcent la qualité
du conseil client et réduisent les risques de mauvaise vente. L’ACAPS insiste à ce
titre sur l’obligation de formation continue des intermédiaires, encadrée par la
circulaire n° [Link].02/2024 (ACAPS, 2024).

Troisièmement, la digitalisation des outils de suivi, via des plateformes

numériques partagées, favorise l’autonomie des équipes, la transparence des
performances commerciales, et le pilotage des réclamations. Des initiatives
marocaines comme celles de Wafa Assurance ou Saham Assurance ont montré
l’impact positif de ces outils sur la réactivité opérationnelle et la satisfaction
client (Wafa Assurance, 2023).

Enfin, l’instauration de systèmes d’incitation croisés, où les objectifs de vente

d’assurance sont intégrés aux indicateurs de performance des chargés de
clientèle bancaire, crée une convergence d’intérêts propice à la dynamique
commerciale. Ce mécanisme est couramment utilisé dans les modèles français et
espagnol de bancassurance intégrée (Funcas, 2025).

L’ensemble de ces éléments confirme l’existence d’un potentiel de croissance

latent, à condition de dépasser les logiques d’opportunisme commercial pour
entrer dans une réelle stratégie de partenariat long terme. Cette mutation
culturelle et organisationnelle nécessite une transformation en profondeur des
mentalités, des pratiques, et des modes de gouvernance.

12
 Les analyses précédentes ont permis de poser les jalons conceptuels,
contextuels et méthodologiques nécessaires à la compréhension du sujet. Il
apparaît clairement que la bancassurance, en tant que modèle hybride, ne peut
être appréhendée uniquement sous l’angle d’un dispositif de distribution. Elle
s’inscrit dans une logique stratégique plus large, où la recherche de synergie
devient la condition de viabilité et de performance. Au Maroc, cette dynamique
est encore en construction, marquée par des expérimentations locales, des
ajustements progressifs, et un apprentissage collectif de la coopération
intersectorielle.

C’est précisément dans cet espace d’hybridation, de cohabitation parfois

conflictuelle, que se situe ce mémoire. L’ambition de cette recherche est
d’adopter une posture ni prescriptive, ni simplement descriptive, mais analytique
et réflexive. Il ne s’agit pas de plaider en faveur d’un modèle unique, mais de
comprendre les logiques à l’œuvre, les attentes des acteurs, les facteurs de
réussite ou d’échec, et les leviers activables pour renforcer la performance
commerciale à travers la bancassurance.

Cette posture repose sur une conviction forte : la performance commerciale

n’est pas un simple indicateur de vente. Elle résulte d’une interaction complexe
entre systèmes, cultures, stratégies et individus. Elle suppose que les acteurs
concernés disposent non seulement des outils, mais aussi des repères et des
motivations nécessaires pour collaborer efficacement. En ce sens, la
bancassurance devient un terrain d’observation privilégié des transformations du
travail bancaire, de l’évolution des pratiques commerciales, et de la redéfinition
des frontières entre secteurs économiques.

Le choix du Maroc comme terrain d’étude confère à ce travail une valeur

heuristique particulière. Le pays se trouve en tension entre modernisation
accélérée et héritages institutionnels, entre ouverture aux standards
internationaux et nécessité de réponses locales adaptées. Cette tension se
reflète dans la bancassurance, où les ambitions affichées par les grands groupes
financiers se heurtent parfois aux contraintes du terrain : hétérogénéité des
clientèles, compétences limitées, systèmes peu intégrés, méfiance culturelle. En
interrogeant la perception des synergies par les professionnels des deux
secteurs, ce mémoire entend contribuer à une meilleure compréhension des
conditions de performance des alliances interinstitutionnelles dans les économies
émergentes.

Plus encore, il s’agit de mettre en lumière ce que la synergie signifie pour les
acteurs eux-mêmes. Est-elle perçue comme une contrainte supplémentaire,
comme une opportunité réelle, ou comme une rhétorique managériale sans effets
concrets ? Quelles sont les conditions qui permettent à cette synergie de produire
effectivement de la valeur, pour l’organisation comme pour le client final ? Autant
de questions qui, au-delà de la bancassurance, renvoient à des enjeux plus larges
de gouvernance, d’innovation et de transformation organisationnelle.

Ainsi, ce mémoire ne se limite pas à un exercice académique. Il ambitionne

également de proposer des pistes opérationnelles, susceptibles d’éclairer les
choix stratégiques des dirigeants bancaires et assurantiels, mais aussi des

13
régulateurs et des pouvoirs publics. Car une bancassurance performante, c’est
aussi une plus grande inclusion financière, une meilleure protection des
populations, et une mobilisation accrue de l’épargne nationale.

L’ensemble de ces considérations justifie le découpage du mémoire en six

chapitres complémentaires et cohérents, articulés selon la logique suivante :

1. Cadre théorique et revue de littérature : Cette partie présente les

définitions clés (bancassurance, synergie, performance), les modèles
internationaux de bancassurance (France, Tunisie, Espagne), ainsi que les
travaux antérieurs sur les partenariats intersectoriels. Elle propose une
synthèse critique des approches existantes et identifie les concepts
mobilisables pour l’analyse du cas marocain.

2. Méthodologie de la recherche : Ce chapitre expose la démarche adoptée,

le type de recherche (quantitative), les outils utilisés (questionnaires), le
processus d’échantillonnage, ainsi que les limites méthodologiques
rencontrées. Il justifie les choix opérés en matière de collecte et d’analyse
des données.

3. Présentation du contexte marocain : Cette section dresse un panorama du

marché marocain de la bancassurance : évolution historique, cadre
réglementaire, principaux acteurs, performances chiffrées. Elle met en
évidence les spécificités nationales et les écarts par rapport aux modèles
étrangers.

4. Analyse des résultats : perception des synergies : Ce chapitre analyse les

données issues des questionnaires en se concentrant sur les types de
synergies identifiés par les professionnels, leur intensité perçue, et les
écarts de perception entre les deux secteurs.

5. Analyse des résultats : performance commerciale : Cette partie examine le

lien entre perception des synergies et performance observée. Elle croise
les données empiriques avec les hypothèses de départ, identifie les
corrélations significatives, et interprète les résultats en fonction du cadre
théorique.

6. Conclusion générale et recommandations : Le mémoire se clôt par une

synthèse des apports, une discussion des limites, et des recommandations
concrètes pour renforcer l’efficacité de la bancassurance au Maroc. Des
pistes de recherche futures sont également proposées.

14
15
Chapitre I : Cadre théorique & revue de
littérature

1.1. Définition et évolution du concept de

bancassurance
L’émergence de la bancassurance dans le paysage financier mondial
résulte d’un double mouvement historique de transformation structurelle des
systèmes bancaires et d’évolution des comportements assurantiels. Loin d’être
une innovation marginale, la bancassurance constitue aujourd’hui une
architecture commerciale hybride, au croisement de deux logiques d’affaires
différentes, mais appelées à converger sous l’effet des mutations économiques
globales, des progrès technologiques et des nouvelles attentes des clients en
matière de services intégrés. Comprendre cette dynamique nécessite d’abord de
revenir sur les fondements conceptuels de la bancassurance, d’en explorer les
différentes formes institutionnelles, puis d’en retracer les principales évolutions
dans une perspective comparative.

1.1.1. Origines et principes fondamentaux

La bancassurance, contraction des termes "banque" et "assurance",
désigne un modèle de distribution par lequel les établissements bancaires
proposent à leurs clients des produits d’assurance, qu’ils soient de type vie ou
non-vie. Ce modèle s’est imposé comme une réponse aux transformations
structurelles du secteur financier, notamment la libéralisation des marchés, la
recherche de diversification des revenus bancaires, et l’essor des canaux de
distribution multicanaux.

Historiquement, l’émergence de la bancassurance a été favorisée par la

levée progressive des barrières réglementaires entre banques et compagnies
d’assurance, particulièrement en Europe. Dans certains pays, comme la France
ou l’Espagne, la bancassurance représente aujourd’hui plus de 60 % de la
distribution de l’assurance-vie (Rauch, 2020).

D’un point de vue conceptuel, la bancassurance est perçue comme une

stratégie hybride combinant les compétences et les ressources de deux
industries financières distinctes. Elle se décline selon différents degrés
d’intégration allant de la simple collaboration commerciale à l’intégration totale
des fonctions opérationnelles. En effet, certains établissements fonctionnent sur
le modèle du "corporate agent", où la banque agit en tant qu’agent mandaté par
l’assureur, alors que d’autres optent pour une intégration verticale complète,
avec création de filiales d’assurance détenues par la banque (Rajput, 2013).

L’une des caractéristiques majeures de la bancassurance réside dans la

logique de vente croisée (cross-selling), qui consiste à proposer simultanément

16
 des produits bancaires et assurantiels aux clients à travers les canaux déjà
existants : agences physiques, conseillers bancaires, ou plateformes digitales
(Ganesh, 2024). Ce modèle repose donc sur une mutualisation des ressources
humaines et technologiques entre les deux secteurs.

La bancassurance introduit également des dynamiques de double création

de valeur. Pour les banques, elle permet de générer des commissions et
d’augmenter la fidélisation client. Pour les assureurs, elle offre un accès élargi à
une clientèle déjà solvable et structurée. Cette synergie est d’autant plus
pertinente dans un contexte de taux d’intérêt bas, où les marges sur les activités
traditionnelles s’érodent (Ryszard, 2012).

D’un point de vue opérationnel, plusieurs éléments structurent le

fonctionnement de la bancassurance :

 L’utilisation du réseau bancaire comme principal canal de distribution ;

 La formation des conseillers bancaires à la vente de produits assurantiels, ce qui

soulève souvent des enjeux de compétence et de conformité réglementaire ;

 L’interopérabilité des systèmes d’information, afin de suivre les souscriptions,

gérer les réclamations et produire des reportings intégrés (Morgan, 1994).

1.1.2. Les grandes formes de bancassurance : typologie

institutionnelle
La bancassurance peut adopter plusieurs configurations selon le niveau
d’intégration entre la banque et l’assureur. Les modèles varient principalement
entre trois grandes typologies, souvent définies selon la littérature comme suit :

a. Le modèle intégré
Ce modèle repose sur une intégration structurelle forte entre la banque et
la compagnie d’assurance. Concrètement, la banque détient une participation
majoritaire dans une filiale d’assurance, ce qui lui permet de contrôler à la fois la
conception des produits, leur distribution, ainsi que la relation client. Cette
stratégie est largement répandue en Europe, notamment en Espagne où les
banques comme Santander Seguros dominent le marché, avec plus de 65 % de
parts sur l’assurance-vie (Anand, 2020). Ce type d’organisation permet une
cohérence stratégique et une gouvernance centralisée, bien que son coût
d’implémentation reste élevé.

b. Le modèle de partenariat exclusif

Dans cette configuration, la banque agit comme distributeur exclusif pour
une compagnie d’assurance unique. Les deux parties établissent un accord
commercial formel, mais sans lien capitalistique. Ce modèle est courant dans les
pays où la réglementation bancaire limite l’intégration verticale. L’intérêt
principal de ce système réside dans sa souplesse et dans la clarté du
positionnement commercial. Toutefois, il peut générer des tensions liées au
déséquilibre du pouvoir contractuel entre les deux entités (Tyagi, 2021).

17
 c. Le modèle de courtage multipartenarial
Ici, la banque opère comme un courtier indépendant distribuant les
produits de plusieurs compagnies d’assurance, souvent sans exclusive. Ce
modèle, fréquent au Royaume-Uni, offre une flexibilité maximale, aussi bien pour
la banque que pour les clients. Cependant, la complexité organisationnelle est
plus élevée, notamment en ce qui concerne la formation des employés et la
gestion de multiples interfaces commerciales. Le succès de ce modèle dépend
largement de la capacité des banques à standardiser les processus de vente et à
équilibrer les intérêts des différents assureurs partenaires (Sadayan & Alamelu,
2014).

d. Modèles hybrides émergents

Enfin, plusieurs pays émergents adoptent aujourd’hui des modèles
hybrides, combinant différents niveaux d’intégration et divers canaux de
distribution (physiques, digitaux, mobiles). Ce phénomène est amplifié par la
transformation numérique du secteur financier, qui facilite la distribution d’offres
modulaires, adaptées aux spécificités locales. En Indonésie, par exemple,
certaines compagnies placent des agents directement dans les agences
bancaires partenaires, créant ainsi un pont hybride entre intégration physique et
autonomie contractuelle (Kartini & Hidayat, 2019).

1.1.3. Genèse de la bancassurance en Europe : le modèle

français comme matrice
Le développement de la bancassurance en Europe a été particulièrement
marqué dans les pays d'Europe du Sud, notamment en France, en Espagne et en
Italie, où elle s’est imposée comme le principal canal de distribution des produits
d’assurance-vie (Pin, 2009). C’est cependant en France que le modèle a été le plus
structuré et emblématique. Initié dans les années 1980, le développement de la
bancassurance française repose sur une dynamique d’intégration verticale : les
grandes banques françaises (Crédit Agricole avec Predica, BNP avec Cardif,
Société Générale avec Sogecap) ont créé leurs propres filiales d’assurance afin de
contrôler à la fois la conception et la distribution des produits (Sturdy et al., 1997).

Ce modèle a été fortement encouragé par un cadre réglementaire permissif

et par une volonté politique claire de canaliser l’épargne vers des produits de long
terme, dans un contexte de bancarisation croissante. En France, plus de 50 % des
contrats d’assurance-vie sont aujourd’hui distribués via les réseaux bancaires
(Marzai, 2018). Ce chiffre atteint même 80 % au Portugal, illustrant la puissance
de ce canal dans certains pays.

L’Espagne a connu un développement similaire, bien que davantage

orienté vers les partenariats exclusifs entre banques et assureurs, souvent sous
forme de marque blanche (Llavona, 2012). La législation espagnole (loi 26/2006
sur la distribution d’assurances) reconnaît explicitement ce modèle, bien qu’il
suscite encore des controverses quant à son cadre juridique.

En revanche, le Royaume-Uni a opté pour un modèle de distribution plus

fragmenté, dominé par le courtage indépendant et le conseil personnalisé. Ce
choix s’explique par une tradition réglementaire plus prudente et par une
séparation plus nette entre les activités bancaires et assurantielles. Comme le

18
montrent les travaux de Sturdy et al. (1997), le modèle britannique repose
davantage sur la coexistence de plusieurs canaux de distribution, sans volonté
d’intégration capitalistique.

Ces différences nationales traduisent des choix stratégiques distincts en

matière de gouvernance, de régulation, et de vision du rôle des banques dans la
distribution d’assurance. Toutefois, un point commun se dégage : dans tous les
cas, la bancassurance a été perçue comme un levier essentiel pour capter
l’épargne des ménages, améliorer la rentabilité des réseaux bancaires et répondre
à une demande croissante de produits financiers intégrés.

1.1.4. Le cas de la Tunisie

Le développement de la bancassurance en Tunisie, bien qu’intervenu
plus tardivement que dans certains pays européens, a progressé
significativement au cours des deux dernières décennies. Ce modèle
tunisien repose principalement sur une approche de partenariat semi-
intégré, dans laquelle les banques collaborent avec des compagnies
d’assurance locales via des accords commerciaux, mais sans intégration
capitalistique directe.

Une étude empirique conduite par Ferhi et Boujelbene (2015)

montre que ce modèle a émergé sous l’effet de plusieurs facteurs
favorables : la saturation du marché traditionnel de l’assurance, la
recherche de synergies commerciales, ainsi qu’une volonté d’élargir
l’accessibilité des services financiers à travers le réseau bancaire (Ferhi &
Boujelbene, 2015). Toutefois, cette structuration reste partielle : les agents
bancaires ne bénéficient pas toujours d’une formation approfondie en
matière d’assurance, et les outils de suivi ou de reporting sont encore
insuffisamment partagés entre les parties.

Ce manque d’intégration organisationnelle limite la capacité des

institutions à générer des synergies durables, notamment en termes de
fidélisation de la clientèle et d’optimisation des ventes croisées.
Néanmoins, le modèle tunisien illustre une volonté progressive
d’institutionnaliser la bancassurance dans un contexte financier en
mutation.

1.1.5. Reconfiguration contemporaine du concept

La bancassurance connaît aujourd’hui une transformation radicale,
portée par plusieurs tendances systémiques qui redéfinissent les modes de
distribution et les attentes des clients. Ce phénomène n’est plus cantonné
à une simple collaboration entre banque et assureur, mais s’inscrit dans
une logique d’écosystème numérique intégré.

L’une des principales évolutions est la digitalisation des parcours

clients. L’émergence des canaux numériques a bouleversé la relation entre
banques, assureurs et assurés, rendant possible la souscription en ligne de
contrats via des interfaces bancaires mobiles ou web (Anand, 2020). Par
ailleurs, le concept d’assurance intégrée se développe rapidement :
l’assurance devient un service "invisible", automatiquement inclus dans

19
 d’autres prestations, telles que des crédits à la consommation ou des
achats de voyage.

Cette évolution est aussi stimulée par l’arrivée de nouveaux acteurs,

comme les néobanques, les plateformes numériques et les insurtechs, qui
introduisent des modèles disruptifs reposant sur la personnalisation
algorithmique et le paiement à l’usage (Constantinescu, 2012). Ces
opérateurs concurrencent les banques traditionnelles sur leur propre
terrain en offrant des produits d’assurance ultra-flexibles et souvent à
moindre coût.

Dans ce contexte mouvant, la bancassurance ne peut plus être

définie simplement comme un canal de distribution alternatif. Elle devient
un dispositif stratégique fondé sur l’exploitation de la donnée client,
l’orchestration des canaux numériques, et l’adaptabilité face aux
préférences comportementales des consommateurs. Cette reconfiguration
appelle une nouvelle lecture du concept : non plus comme une alliance
institutionnelle figée, mais comme un mécanisme fluide d’innovation
financière.

1.2. Synergies intersectorielles : définitions,

typologie et enjeux
L’analyse des relations entre banques et compagnies d’assurance dans le
cadre de la bancassurance suppose une compréhension fine du concept de
synergie intersectorielle. Si le terme “synergie” est souvent mobilisé dans les
discours managériaux pour vanter les bienfaits de la coopération, son usage
académique renvoie à des réalités plus complexes, situées à l’intersection de la
stratégie, de la sociologie des organisations et du management interentreprises.
Cette section propose d’abord de revenir sur les définitions théoriques du
concept, avant de décliner une typologie des synergies, puis d’explorer les
conditions de leur réalisation effective dans le cadre des alliances entre banques
et assureurs.

1.2.1. Définition du concept de synergie

La synergie est définie comme l’effet combiné de deux entités coopérantes
qui produisent ensemble plus que ce qu’elles pourraient générer séparément.
Dans le contexte des alliances stratégiques, notamment en bancassurance, la
synergie désigne un avantage collectif qui émerge grâce à la complémentarité
des ressources, des compétences ou des positions sur le marché. Elle est perçue
comme un levier de création de valeur au-delà des capacités individuelles des
partenaires (Kretschmer & Vanneste, 2016).

Une étude menée par Wing-sun Li (2018) met en avant l’importance des
actifs relationnels, du partage de connaissance et des mécanismes de
gouvernance pour favoriser une synergie réussie au sein d’une alliance (Li,
2018). Ces conditions sont essentielles pour éviter que les synergies restent
théoriques ou unilatérales.

20
 1.2.2. Typologie des synergies
La littérature académique permet d’identifier plusieurs formes de synergies
observables dans les alliances stratégiques. Ces types de synergies sont
applicables aux partenariats bancassurance.

a. Synergie commerciale

La synergie commerciale repose sur l’exploitation d’un portefeuille client

commun et la capacité à vendre des produits complémentaires (cross-selling).
Selon une étude sur les partenariats stratégiques en entreprise, cette forme de
synergie est souvent visible par des indicateurs comme l’augmentation des
ventes croisées et la fidélisation client renforcée (Kharlamova, Balan & Kukhta,
2016).

b. Synergie organisationnelle

Il s'agit de la mutualisation des ressources organisationnelles telles que les

systèmes d'information, les processus ou les compétences humaines. Cela peut
inclure la formation croisée des équipes ou le partage d'infrastructures. Cette
synergie demande une forte compatibilité technique et une volonté d'intégration
opérationnelle, ce qui en fait une forme de synergie difficile à réaliser mais
potentiellement très bénéfique (Pichugina, 2018).

c. Synergie stratégique

La synergie stratégique découle d’un alignement des objectifs de long

terme entre les partenaires. Elle est considérée comme essentielle pour la
durabilité d’un partenariat, car elle assure une convergence des décisions et des
investissements. Elle suppose la présence d’une vision commune, de structures
de gouvernance claires, et de mécanismes d’évaluation partagés (Li, 2018).

d. Synergie culturelle

Moins évoquée mais tout aussi déterminante, la synergie culturelle

concerne la compatibilité des valeurs, des modes de gestion, et des cultures
organisationnelles. Elle joue un rôle critique dans les alliances intersectorielles,
comme celles entre banques et assureurs. Une bonne adéquation culturelle limite
les conflits et favorise l’apprentissage mutuel, renforçant ainsi l’efficacité globale
de l’alliance (Dubrovski, 2020).

1.2.3. Conditions de réussite d’une synergie

La réussite d’une synergie dans une alliance stratégique – comme dans le
cas de la bancassurance – repose sur plusieurs facteurs clés, qui reviennent de
manière récurrente dans la littérature scientifique. Trois conditions majeures
émergent : la confiance entre les partenaires, la capacité d’apprentissage
mutuel, et la mise en place de structures de coordination efficaces.

a. La confiance mutuelle

21
 La confiance est l’un des piliers fondamentaux des alliances efficaces. Elle
facilite la circulation de l’information, réduit les coûts de surveillance, et
augmente la flexibilité organisationnelle. Des travaux ont montré que la
confiance est souvent construite progressivement, influencée par l’historique des
relations et la compatibilité institutionnelle entre les partenaires (Nielsen, 2001).

b. L’apprentissage collectif

L’aptitude à apprendre ensemble, à observer l’autre, puis à adapter ses

propres pratiques est essentielle pour faire émerger des synergies durables. Cela
suppose la transparence dans le partage d’informations, ainsi qu’une ouverture à
la remise en question des pratiques internes (Mansor & Abdullah, 2012).

c. La structuration des interactions

La littérature insiste sur l’importance d’outils concrets pour piloter la

coopération : comités mixtes, indicateurs partagés, matrices de responsabilité,
processus de reporting harmonisés. Sans cette architecture de coordination, les
intentions de synergie restent théoriques (Lytvynenko & Lytvynenko, 2024).

d. Communication et compatibilité culturelle

Une communication fluide et une compatibilité culturelle sont des

catalyseurs importants. Elles permettent d’éviter les conflits et renforcent la
coopération dans les décisions stratégiques (Chen, 2003).

1.2.4. Tensions et paradoxes dans la construction des synergies

Créer des synergies ne va pas sans obstacles. De nombreuses alliances,

même bien intentionnées, échouent à cause de tensions internes. Trois grandes
tensions structurelles émergent dans la littérature :

a. Autonomie vs. Coordination

Chaque organisation cherche à préserver son autonomie décisionnelle,

mais la synergie suppose une coordination étroite. Cette tension peut provoquer
des ambiguïtés dans la gouvernance et ralentir les décisions (Zhi-fa, 2003).

b. Court terme vs. Long terme

Les partenaires ont souvent des horizons temporels différents. Une banque
cherchera des résultats commerciaux immédiats, tandis que l’assureur peut
miser sur la rentabilité différée. Cette divergence peut freiner l’alignement
stratégique (Seldeslachts et al., 2012).

c. Standardisation vs. Personnalisation

La standardisation améliore l'efficacité, mais la personnalisation est

nécessaire pour répondre aux besoins spécifiques des clients. Trouver le bon
équilibre est souvent complexe et évolutif (Kanungo, 2015).

d. La "coopétition" comme réponse

Certaines études proposent de ne pas éliminer ces tensions, mais de les

utiliser comme des leviers de performance. Le concept de coopétition – une

22
 alliance mêlant coopération et rivalité constructive – permettrait d’en tirer profit
en stimulant l’innovation et l’adaptabilité (Larsson et al., 1998).

1.3. La performance commerciale dans les

institutions financières
1.3.1. Définir la performance : de l’économie à la gestion
La notion de performance est centrale dans l’analyse stratégique et
organisationnelle. En gestion, elle désigne la capacité d’une entité à atteindre ses
objectifs en mobilisant efficacement ses ressources. Dans le secteur bancaire,
cette performance ne se résume pas à la seule rentabilité, mais intègre
également la qualité des services, l’adaptabilité, la gestion des risques et la
création de valeur durable.

Selon Pan (2008), l’évaluation de la performance des banques

commerciales doit tenir compte à la fois d’indicateurs financiers classiques
(rentabilité, productivité) et de dimensions plus qualitatives, notamment la
capacité d’innovation et la qualité des processus internes (Pan, 2008). Le recours
à des cadres multidimensionnels, tels que le Balanced Scorecard, permet de
relier performance financière, satisfaction client, efficacité opérationnelle et
apprentissage organisationnel.

1.3.2. Spécificité dans le secteur financier

La performance commerciale, au sein des institutions financières, va au-
delà des ventes brutes de produits. Elle intègre la pertinence des offres
proposées, la satisfaction client, la fidélisation, et la capacité de l’organisation à
entretenir des relations commerciales durables. La vente d’un produit bancaire
ou d’assurance repose en grande partie sur la confiance, la transparence et la
valeur perçue.

Selon Nekâa et Sami (2017), la performance commerciale dans les

institutions financières tunisiennes est influencée de manière significative par les
mécanismes internes de gouvernance, tels que l’efficacité du conseil
d’administration, la culture organisationnelle, et la qualité des systèmes d’audit
(Nekâa & Sami, 2017). Ces éléments renforcent l’engagement des collaborateurs,
améliorent la coordination, et stimulent l’atteinte des objectifs commerciaux.

Trois piliers se dégagent généralement dans l’analyse de cette

performance :

1. Résultats quantitatifs : nombre de produits vendus, chiffre d’affaires, part de

marché, taux de conversion des prospects.

2. Résultats qualitatifs : taux de satisfaction client, fidélité, ration S/P

(sinistralité/prime), durée moyenne des relations commerciales.

3. Efficience interne : productivité des conseillers, adéquation des outils

technologiques, fluidité des processus de vente et de suivi.

23
 Du Xi-wen montre que l’analyse de la performance des banques
commerciales doit intégrer à la fois des critères financiers (ex. rentabilité sur
actifs, ratio de capitalisation) et non financiers (qualité de service, innovation,
formation continue), soulignant la nécessité d’un système d’évaluation intégré
(Du, 2009).

En somme, la performance commerciale dans la bancassurance ne se

mesure pas uniquement à l’aune des résultats financiers. Elle repose sur une
combinaison complexe d’indicateurs internes et externes, quantitatifs et
qualitatifs, qui doivent être adaptés aux spécificités du partenariat banque-
assurance.

1.3.3. Indicateurs de performance

L’évaluation de la performance commerciale en bancassurance
repose sur une combinaison d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs,
adaptés à la nature hybride de ce modèle. Ces indicateurs permettent aux
banques et aux assureurs de piloter conjointement leurs activités, d’ajuster
leurs stratégies commerciales et de maximiser les synergies. Selon une
étude menée sur la State Bank of India, les performances sont notamment
mesurées via le modèle CAMEL, qui comprend des critères tels que le
rendement sur actifs, le coût du personnel, les marges d’exploitation et le
chiffre d’affaires par employé (Grover & Bhalla, 2013).

Les principaux indicateurs quantitatifs incluent :

 Le montant des primes d’assurance souscrites via les canaux

bancaires (Ghoniem, 2024),

 Le taux de croissance annuelle des ventes,

 Le taux de transformation (ventes/opportunités),

 Le chiffre d’affaires généré par conseiller,

 Le pourcentage de la clientèle bancaire ayant souscrit un produit

d’assurance.

À ces mesures s’ajoutent des indicateurs qualitatifs :

 Le taux de satisfaction client,

 La fidélisation (taux de renouvellement des contrats),

 La fluidité perçue du parcours de souscription,

 Le niveau de formation des équipes bancaires à l’assurance (Shalu,

2015).

La construction d’un tableau de bord intégré permet de suivre l’ensemble de ces

dimensions et de favoriser une gestion transversale entre institutions.

1.3.4. Enjeux dans les alliances bancassurance

24
 Mesurer la performance en bancassurance soulève plusieurs défis
organisationnels et stratégiques. Tout d’abord, se pose la question de l’attribution
des résultats : la performance est-elle due à l’efficacité commerciale de la
banque, à la conception des produits par l’assureur, ou à la synergie des deux ?
Ce flou peut engendrer des interprétations divergentes, comme le montre l’étude
sur l’impact du modèle de bancassurance sur les banques commerciales
indiennes (Latha, Mallikarjuna & Reddy, 2019).

Ensuite, les objectifs des partenaires peuvent diverger : la banque cherche

souvent une performance immédiate, en volume, alors que l’assureur vise une
rentabilité à long terme basée sur la gestion du risque. Enfin, la temporalité
différée des produits d’assurance, notamment vie ou retraite, complique la
lecture des résultats à court terme.

Ces enjeux nécessitent des outils de pilotage partagés, des indicateurs

multitemporels et une coordination fine entre les structures partenaires
(Ghoniem, 2024).

1.3.5. Lien empirique entre synergies et performance

De nombreuses études empiriques valident l’idée qu’une bonne gestion
des synergies organisationnelles (formation, outils partagés, proximité des
équipes) conduit à de meilleures performances commerciales. Par exemple, dans
le contexte égyptien, l’introduction du modèle de bancassurance a
significativement amélioré les résultats financiers de Misr Life Insurance sur la
période 2011–2022, montrant l’impact concret d’un partenariat bien structuré
(Ghoniem, 2024).

De même, une évaluation menée en Inde confirme que les banques ayant
investi dans des synergies renforcées, comme le partage des systèmes
d'information et la formation croisée, présentent des niveaux supérieurs de
rentabilité et de productivité (Grover & Bhalla, 2013).

Ces résultats renforcent l’idée que la performance commerciale en

bancassurance est moins le produit d’une simple juxtaposition de services que
celui d’une construction collaborative continue entre les entités impliquées.

1.4. Modèles théoriques mobilisables

Dans toute recherche académique, l’usage de cadres théoriques rigoureux
permet d’ancrer l’analyse dans un champ scientifique structuré. L’étude des
synergies entre banques et compagnies d’assurance dans le cadre de la
bancassurance ne fait pas exception. Il ne s’agit pas seulement de décrire des
pratiques ou de relever des indicateurs, mais de comprendre les logiques sous-
jacentes à l’articulation entre coopération, performance et organisation. Plusieurs
théories de gestion stratégique, de management interorganisationnel et
d’économie des organisations peuvent ici être mobilisées. Cette section présente
les quatre principaux cadres conceptuels pertinents pour le sujet : la théorie de
l’intégration verticale, la théorie des ressources et compétences, la théorie des
alliances stratégiques, et la théorie de l’apprentissage interorganisationnel.

25
1.4.1. La théorie de l’intégration verticale
La théorie de l’intégration verticale, développée par Michael Porter
dans son ouvrage Competitive Advantage (1985), repose sur l’idée qu’une
entreprise peut renforcer sa position concurrentielle en intégrant des
activités amont ou aval de sa filière, notamment pour améliorer la
coordination, réduire les coûts et sécuriser les flux d’activité. Cette logique
trouve une application particulièrement pertinente dans le cas de la
bancassurance, où les banques cherchent à internaliser partiellement ou
totalement la distribution de produits d’assurance, voire à en assurer la
conception en propre.

Plusieurs études ont confirmé que l’intégration verticale dans le

domaine de la bancassurance permet de générer des effets de synergie
notables : réduction des coûts de transaction, alignement stratégique des
objectifs, maîtrise de la qualité de service et, surtout, augmentation des
revenus grâce à la complémentarité des offres (Morgan, 1994). Le modèle
français illustre bien cette logique, avec des banques telles que BNP
Paribas (Cardif) ou le Crédit Agricole (Predica) qui ont intégré leur propre
assureur, facilitant la gouvernance commune et l’optimisation de la chaîne
de distribution (R., 2024).

Cette intégration permet de transformer la relation banque-assureur

en une architecture cohérente, renforçant à la fois l’expérience client et la
performance commerciale. Une étude comparative menée sur plusieurs
marchés européens a démontré que les structures les plus intégrées
affichaient un niveau de pénétration plus élevé des produits d’assurance,
une meilleure rentabilité par client et un contrôle accru sur la chaîne de
valeur (Rauch, 2020).

Toutefois, l’intégration verticale comporte aussi des limites : elle

exige des investissements importants, suppose une capacité
organisationnelle à gérer des métiers très différents, et dépend de
l’environnement réglementaire. Dans les marchés émergents comme le
Maroc, la diversité des structures juridiques et l’hétérogénéité du tissu
financier rendent l’intégration totale plus difficile à mettre en œuvre (Li-
qiu, 2003).

1.4.2. La théorie des ressources et compétences

La théorie des ressources et compétences (Resource-Based View –
RBV), formulée par Jay Barney, repose sur un postulat simple mais puissant
: la performance durable d’une entreprise dépend de sa capacité à
mobiliser des ressources internes à forte valeur stratégique, c’est-à-dire
rares, inimitables, précieuses et non substituables (critères dits VRIN).
Cette perspective dépasse l'analyse des seules structures de marché, pour
s'intéresser aux atouts spécifiques que l'entreprise peut cultiver et
combiner pour créer un avantage compétitif défendable.

26
 Dans le contexte de la bancassurance, la RBV permet de mieux
comprendre les complémentarités entre banques et compagnies
d’assurance dans la création de synergies efficaces. Ainsi, les banques
apportent des ressources telles qu’un réseau dense de distribution, une
base clients robuste, et une relation de proximité souvent marquée par la
confiance. De leur côté, les assureurs contribuent par leur expertise
technique en gestion des risques, leurs capacités actuarielles à concevoir
des produits personnalisés, et leur maîtrise de la conformité réglementaire
(Al-Lami & Hashem, 2025).

L’efficacité d’une alliance bancassurance repose donc largement sur

la capacité des deux parties à reconnaître et exploiter ces ressources
comme complémentaires. Le simple fait de mettre en commun des actifs
ne suffit pas : encore faut-il que ceux-ci soient mobilisés dans une logique
de coopération stratégique et valorisés mutuellement (Sultana et al.,
2023).

La RBV offre aussi un cadre pour penser la bancassurance comme

une source potentielle d’avantage concurrentiel difficile à reproduire. Une
banque qui sait transformer ses canaux en points de vente efficaces pour
des produits d’assurance, tout en formant ses conseillers à des
compétences croisées, crée un capital immatériel distinctif. Ce type de
compétence organisationnelle, une fois institutionnalisée, devient une
ressource stratégique durable (Kulkarni, 2012).

Ainsi, la théorie des ressources et compétences souligne que la

création de valeur dans les alliances bancassurance ne dépend pas
uniquement de leur structure contractuelle, mais surtout de la capacité à
intégrer les actifs spécifiques des partenaires dans une logique de co-
performance.

1.4.3. La théorie des alliances stratégiques

La bancassurance, en tant que coopération entre institutions
financières aux métiers complémentaires, peut être analysée comme une
forme typique d’alliance stratégique. Ce cadre théorique met en lumière
les mécanismes par lesquels deux entités juridiquement indépendantes
décident de mutualiser certaines ressources, telles que les réseaux de
distribution, les données clients ou les expertises techniques, afin de
poursuivre des objectifs convergents sans recourir à une fusion complète.

Selon les travaux de Barodzich (2017), la réussite d’une alliance

stratégique dépend fortement de la qualité de la gouvernance mise en
place, notamment en ce qui concerne la coordination opérationnelle, la
clarté des incitations, la circulation d’information, et la régulation des
déséquilibres de pouvoir entre partenaires. Ces éléments permettent
d’instaurer un climat de confiance mutuelle et de renforcer l’apprentissage
organisationnel, ce qui est crucial dans des environnements complexes et
en évolution constante comme celui des services financiers.

27
 Une autre étude souligne que les alliances orientées vers la
coordination obtiennent de meilleures performances que celles dominées
par des problématiques de coopération conflictuelle, notamment parce
qu’elles favorisent des engagements initiaux plus robustes de la part des
partenaires (Banal-Estañol et al., 2012). Dans le contexte de la
bancassurance, cela signifie qu’un alignement clair des objectifs et des
responsabilités entre la banque et l’assureur est essentiel à la durabilité de
l’alliance.

Enfin, le travail de Achelhi et Truchot (2016) insiste sur l’existence

d’un cycle coordination-coopération séquencé, nécessaire pour maximiser
la performance et répondre aux attentes stratégiques de chaque entité
engagée dans l’alliance. La bancassurance peut donc être perçue non pas
comme une structure rigide, mais comme une relation évolutive devant
faire l’objet d’un ajustement continu pour s’adapter aux contraintes
internes et externes (Achelhi & Truchot, 2016).

Ce cadre théorique permet d’interroger la performance des alliances

bancassurance non seulement à travers leurs résultats commerciaux, mais
aussi à travers leur capacité à apprendre, s’adapter et créer un climat de
coopération durable entre acteurs initialement autonomes.

1.4.4. La théorie de l’apprentissage interorganisationnel

Dans le cadre des alliances stratégiques telles que la
bancassurance, la performance commerciale ne dépend pas uniquement
des ressources mobilisées ou des structures juridiques adoptées. Elle
repose aussi sur la capacité des partenaires à apprendre ensemble. C’est
cette idée centrale que défend la théorie de l’apprentissage
interorganisationnel, en soulignant que la coopération peut devenir un
puissant vecteur de développement des compétences et d’innovation
collective.

Selon Otto (2012), les alliances stratégiques offrent un cadre

privilégié pour acquérir de nouvelles connaissances et renforcer les savoirs
existants, à condition que les partenaires disposent d’une capacité
d’absorption suffisante et qu’ils s’engagent dans des stratégies de
collaboration fondées sur la confiance et le partage réel d’informations.

La dynamique d’apprentissage ne se limite pas à une simple

transmission d’expertise : elle implique la construction de routines
interorganisationnelles, c’est-à-dire de schémas d’interaction stabilisés qui
facilitent l’échange et l’intégration du savoir. Zollo, Reuer et Singh (2002)
montrent ainsi que les alliances où ces routines sont bien établies, par
exemple grâce à une expérience commune ou des mécanismes de
gouvernance adaptés, tendent à produire de meilleures performances, en
particulier en matière d’innovation ou de développement stratégique (Zollo
et al., 2002).

28
 Cependant, cette dynamique collective n’est pas exempte de
tensions. Larsson et ses collègues (1998) introduisent la notion de
"dilemme d’apprentissage interorganisationnel" : plus une entreprise est
transparente et partage son savoir, plus elle risque d’être exploitée par un
partenaire opportuniste, à l’inverse, trop de rétention nuit à
l’apprentissage commun. La réussite repose alors sur un subtil équilibre
entre réceptivité et transparence, ainsi que sur un haut niveau de
confiance mutuelle (Larsson et al., 1998).

Dans des contextes comme celui du Maroc, où les alliances

bancassurance sont encore en phase de structuration, cette perspective
permet de mieux comprendre les obstacles au développement des
synergies : formation croisée insuffisante, faible capitalisation des
apprentissages passés, ou encore manque de routines communes.
L’apprentissage interorganisationnel devient alors une condition-clé pour
transformer une coopération formelle en avantage compétitif durable.

1.5. Synthèse du cadre théorique et

positionnement de la recherche
À l’issue de cette revue de la littérature et de l’exploration des principaux
modèles théoriques, il est désormais possible de synthétiser les fondements
conceptuels sur lesquels s’appuie cette recherche. Cette section vise à regrouper
les éléments essentiels autour de deux axes : d’une part, la mise en relation des
concepts de synergie intersectorielle et de performance commerciale dans le
contexte de la bancassurance, et d’autre part, le positionnement scientifique de
cette recherche dans le paysage académique existant. Cette double entrée
permettra de dégager les contours analytiques retenus pour la suite du mémoire,
ainsi que sa contribution potentielle à la compréhension du partenariat banque-
assurance au Maroc.

1.5.1. Synergie et performance

Au cœur de cette recherche se trouve l’idée que la synergie entre
banques et compagnies d’assurance peut être un puissant moteur de
performance commerciale, à condition qu’elle soit activement construite,
entretenue, et alignée sur des objectifs stratégiques partagés. Cette
hypothèse est confirmée par de nombreux travaux académiques, qui
soulignent que la complémentarité des ressources – distribution, expertise
en gestion du risque, capital relationnel – constitue une condition
essentielle à la création de valeur dans les alliances bancassurance.

L’analyse typologique des synergies – qu’elles soient commerciales,

organisationnelles, stratégiques ou culturelles – permet d’appréhender la
diversité des formes que peut prendre la coopération intersectorielle. Cette
approche éclaire les mécanismes d’interdépendance, les facteurs
d’intégration réussie, ainsi que les blocages fréquents dus à
l’incompatibilité culturelle ou à l’absence de gouvernance conjointe

29
 La performance commerciale, quant à elle, ne peut être pensée
uniquement en termes de résultats financiers immédiats. Elle englobe
aussi la satisfaction client, la fidélisation, l’efficience organisationnelle, et
la capacité à transformer l’alliance en avantage concurrentiel. Le recours à
des tableaux de bord intégrés et à des indicateurs multidimensionnels
permet de capter cette complexité.

Enfin, la littérature met en lumière les tensions structurelles qui

traversent toute tentative de synergie : autonomie vs coordination, court
terme vs long terme, standardisation vs personnalisation. La gestion
stratégique de ces paradoxes – parfois par le recours à des logiques de «
coopétition » – semble décisive pour tirer parti des synergies potentielles.

En résumé, la combinaison de ces perspectives permet de concevoir

la bancassurance non pas comme un simple canal de distribution, mais
comme un espace de coopération dynamique et évolutif, où la
performance émerge de la qualité du lien entre les partenaires autant que
de leurs ressources propres.

1.5.2. Modèles théoriques intégrés

L’analyse des synergies bancassurance repose sur une combinaison
de quatre approches théoriques complémentaires, permettant
d’appréhender à la fois la structure, la dynamique et la performance des
alliances.

La théorie de l’intégration verticale éclaire les logiques de contrôle

et de gouvernance qui émergent lorsque banques et assureurs
internalisent leurs activités pour optimiser la chaîne de valeur.

La théorie des ressources et compétences insiste sur l’intérêt

stratégique de mutualiser des actifs rares et complémentaires, comme le
réseau client des banques et l’expertise des assureurs, pour créer un
avantage concurrentiel.

La théorie des alliances stratégiques analyse la manière dont les

partenariats structurent leur coopération à travers la coordination, les
incitations et l’adaptation continue des.

Enfin, la théorie de l’apprentissage interorganisationnel rappelle que

les performances ne dépendent pas seulement des ressources mobilisées,
mais aussi de la capacité des partenaires à apprendre ensemble et à
construire des routines partagées.

En croisant ces approches, ce travail adopte une lecture systémique

de la bancassurance, considérée non comme une simple stratégie de
distribution, mais comme un processus évolutif d’intégration, de
coordination et d’apprentissage.

1.5.3. Positionnement scientifique et originalité de la

recherche

30
 Bien que la bancassurance ait suscité un intérêt académique
croissant à l’échelle internationale, peu de travaux ont exploré en
profondeur les dynamiques de synergie et de performance dans les
alliances bancassurance au Maroc. Les contributions existantes se
concentrent souvent sur des analyses descriptives ou unilatérales, sans
réelle prise en compte de la dimension interorganisationnelle ou de la
pluralité des points de vue.

Le présent mémoire se distingue par plusieurs apports originaux :

 Il propose une conception intégrée de la synergie et de la

performance, mobilisant à la fois des cadres théoriques classiques et
des travaux récents sur l’apprentissage organisationnel.

 Il adopte une démarche empirique mixte, fondée sur des enquêtes

quantitatives auprès de deux populations distinctes (professionnels
bancaires et assurantiels), ce qui permet une analyse comparative
des perceptions et des pratiques.

 Il applique ces grilles de lecture à un contexte émergent, le Maroc,

où les alliances bancassurance sont en phase de structuration, ce
qui offre un terrain particulièrement riche pour observer les
dynamiques de coopération, les freins et les opportunités.

En cela, cette recherche se positionne à l’intersection de trois

champs : le management stratégique, la gestion interorganisationnelle et
la finance institutionnelle, avec pour ambition de contribuer à une
meilleure compréhension des mécanismes de création de valeur dans les
alliances bancassurance au sein des économies émergentes.

1.5.4. Axes analytiques retenus pour la suite du mémoire

À la lumière de ce cadre théorique, quatre axes d’analyse principaux
guideront la suite du travail empirique :

1. La perception des synergies : quels types de synergies sont identifiés

par les professionnels des deux secteurs ? Quelles en sont les modalités
de mise en œuvre ?

2. Les pratiques commerciales et organisationnelles : comment se

traduisent concrètement les efforts de coopération ? Existe-t-il une
stratégie commune ?

3. La mesure de la performance : quels indicateurs sont utilisés par les

acteurs pour évaluer l’efficacité de la bancassurance ? Comment sont-
ils interprétés ?

4. Les écarts de perception entre les acteurs : en quoi les représentations

diffèrent-elles entre les banquiers et les assureurs ? Ces écarts
influencent-ils la qualité de la coopération ?

Ces axes structureront la collecte et l’analyse des données, en vue

d’explorer les hypothèses avancées dans l’introduction générale.

31
 1.5.5. Transition vers la méthodologie

Le cadre théorique ainsi consolidé justifie le recours à une approche

empirique rigoureuse, capable de confronter les postulats conceptuels aux
réalités du terrain marocain. L’objectif est double : vérifier les liens
supposés entre synergies et performance, et identifier les variables qui
facilitent ou freinent la réussite de l’alliance bancassurance dans un
contexte spécifique.

Le chapitre suivant présentera donc en détail la méthodologie

adoptée, incluant le choix du terrain, la nature des instruments de collecte,
les procédures d’analyse, ainsi que les limites inhérentes à ce type de
démarche. Cette transition de la théorie vers la pratique permettra
d’asseoir la légitimité scientifique du mémoire, tout en préparant le lecteur
à la lecture des résultats.

Chapitre II : Méthodologie de la
recherche

Toute recherche académique sérieuse repose sur un cadre méthodologique

rigoureux, qui garantit la validité, la fiabilité et la pertinence des résultats
obtenus. Dans le cadre de ce mémoire, qui s’intéresse à la synergie entre les
banques et les compagnies d’assurance comme levier de performance
commerciale au Maroc, la méthodologie adoptée vise à interroger de manière
structurée la perception des acteurs de terrain et à évaluer les effets concrets de
cette coopération intersectorielle.

L’approche choisie se veut à la fois empirique et exploratoire, afin de

combler un vide relatif dans la littérature académique marocaine sur ce sujet. En
effet, bien que la bancassurance soit en croissance au Maroc, les études
disponibles restent pour la plupart descriptives et limitées à des données
secondaires. Il s’avère donc indispensable de recueillir directement les points de
vue, les expériences et les pratiques des professionnels du secteur bancaire et
assurantiel, afin de comprendre les conditions dans lesquelles les synergies
produisent – ou non – une performance commerciale perçue comme tangible.

Cette ambition implique une posture méthodologique fondée sur la

complémentarité entre théorie et terrain, dans une logique abductive, c’est-à-dire
permettant d’interroger les cadres conceptuels à la lumière de la réalité
observée. Le choix d’un dispositif d’enquête par questionnaire s’impose alors
comme une méthode adaptée pour collecter des données standardisées,
comparables et exploitables de manière statistique, tout en respectant les
contraintes d’accessibilité, de confidentialité et de faisabilité.

32
 Par ailleurs, l’existence de deux populations bien distinctes – les
professionnels bancaires d’une part, les cadres du secteur de l’assurance d’autre
part – justifie la construction de deux questionnaires différenciés, permettant de
comparer les perceptions, les pratiques et les attentes des deux groupes
d’acteurs. Le recours à des instruments parallèles mais cohérents permet ainsi
d’appréhender la complexité de la relation interorganisationnelle, dans une
perspective croisée et nuancée.

La présente section détaillera, dans un ordre logique, l’ensemble des

composantes de cette méthodologie : le choix épistémologique et stratégique, la
nature de l’enquête, la sélection de la population étudiée, les outils de collecte
des données, le plan d’analyse envisagé, ainsi que les limites et biais potentiels
de l’approche retenue.

2.1. Choix de l’approche méthodologique

Le choix de la méthode de recherche constitue une étape fondamentale
dans tout travail scientifique. Il dépend à la fois de la problématique posée, des
objectifs de la recherche, de la nature du phénomène étudié, et des ressources
disponibles. Dans le cas présent, il s’agit de comprendre comment les synergies
perçues entre banques et compagnies d’assurance influencent la performance
commerciale observée ou ressentie, dans le contexte marocain.

Face à une telle problématique, une approche quantitative par enquête s’est
imposée. Elle permet d’objectiver les représentations des professionnels du
secteur à travers des indicateurs standardisés, tout en facilitant des
comparaisons systématiques entre groupes. Cette méthode est particulièrement
pertinente pour :

 Recueillir une masse critique d’informations homogènes

 Permettre une mesure des relations statistiques entre les variables

 Identifier des tendances générales dans les perceptions et les pratiques

professionnelles

La nature de l’objet de recherche – à savoir une perception collective de la

synergie interorganisationnelle et de son impact sur la performance – requiert
une démarche empirique exploratoire, mais rigoureuse. L’objectif n’est pas de
tester un modèle mathématique strict ni de généraliser de manière absolue les
résultats à l’ensemble du secteur, mais plutôt de documenter une réalité
organisationnelle complexe en recueillant la voix des acteurs concernés.

Sur le plan épistémologique, cette recherche s’inscrit dans une posture

réaliste pragmatique. Elle considère que les phénomènes organisationnels
existent indépendamment de l’observateur, mais que leur compréhension
dépend des représentations construites par les acteurs. Il ne s’agit donc pas
d’atteindre une vérité universelle, mais de reconstruire le sens que les

33
professionnels donnent à leur expérience de la bancassurance, à travers une
analyse structurée de leurs réponses.

Enfin, ce choix méthodologique s’inscrit dans une volonté de complémentarité

avec les cadres théoriques mobilisés dans le premier chapitre. Tandis que ceux-ci
posent des hypothèses et identifient des variables potentielles (nature des
synergies, indicateurs de performance, facteurs organisationnels), l’enquête de
terrain permettra de vérifier empiriquement la pertinence de ces éléments, en les
confrontant aux perceptions réelles des professionnels.

2.2. Population, échantillonnage et terrain

d’étude
Dans toute enquête empirique, le choix de la population cible et de la
méthode d’échantillonnage est décisif, car il détermine la robustesse des
conclusions possibles. Pour cette recherche portant sur la synergie banque-
assurance au Maroc, l’investigation a été conduite directement auprès des
acteurs opérationnels des deux secteurs, dans le but de recueillir des données de
terrain fiables, concrètes et comparables. Cette section détaille les
caractéristiques de la population enquêtée, la méthode d’échantillonnage
utilisée, ainsi que les éléments contextuels propres au terrain d’étude.

2.2.1. Population cible

La recherche vise à croiser les perceptions et les expériences des
deux catégories professionnelles impliquées dans la mise en œuvre
opérationnelle de la bancassurance :

 Les personnels bancaires : agents de guichet, chargés de clientèle,

responsables d’agence, tous directement ou indirectement engagés
dans la vente ou la promotion de produits d’assurance via le canal
bancaire.

 Les professionnels de l’assurance : conseillers commerciaux,

responsables du développement, cadres impliqués dans la gestion de
partenariats bancaires et la coordination des réseaux.

La sélection de ces deux groupes s’appuie sur une logique de

complémentarité : il s’agit de confronter les points de vue des deux pôles
de l’alliance, en mettant en évidence les convergences, les divergences et
les zones de coopération ou de tension.

2.2.2. Taille effective de l’échantillon

L’enquête s’est appuyée sur 46 questionnaires complets et
exploitables, répartis comme suit :

 35 répondants issus du secteur bancaire

 11 répondants issus du secteur assurantiel

34
 Ces données reflètent un effort significatif de collecte dans un
environnement professionnel où l’accessibilité des participants est souvent
limitée par des contraintes institutionnelles, commerciales ou logistiques.
Le volume obtenu permet néanmoins une analyse comparative
suffisamment nuancée pour dégager des tendances et des lignes
d’interprétation robustes, en particulier dans une perspective exploratoire.

2.2.3 Méthode d’échantillonnage

Le mode d’échantillonnage adopté est non probabiliste, raisonné. La
sélection des participants repose sur une combinaison de trois stratégies :

 L’approche par accessibilité, via des contacts professionnels ou

institutionnels préexistants

 Le recours à l’effet boule de neige, en sollicitant les répondants pour

diffuser le questionnaire dans leur réseau immédiat

 Une logique de diversification des profils, visant à représenter différents

niveaux hiérarchiques et zones géographiques

L’échantillonnage n’a donc pas vocation à refléter

mathématiquement la structure du secteur bancaire ou assurantiel
marocain, mais à saisir une diversité de situations vécues dans des
contextes variés. Ce choix est cohérent avec la posture exploratoire du
mémoire, qui vise à générer des connaissances empiriques nouvelles plus
qu’à produire des généralisations statistiques absolues.

2.2.4. Description de la population enquêtée

Les répondants bancaires se répartissent ainsi :

 Sexe : La répartition par sexe de la population étudiée montre

une prédominance féminine, avec 54 % de femmes contre 46 %
d'hommes.
 Âge : La majorité des participants se situent dans la tranche
d’âge de 30 à 39 ans, représentant 48 % de l’ensemble, soit 22
personnes.
 Postes occupés : des chargés de clientèle, directeurs d’agence,
chargé de marketing bancassurance, caissiers ou agents
d’accueil.
 Banques représentées : Banque Populaire, Crédit Agricole du
Maroc, BAM, CIH Bank
 Ancienneté dans le métier : plus de la moitié ont plus de 6 ans
d’expérience
 Formation à la bancassurance : plus que 80 % ont reçu une
formation spécifique
 Expérience dans la vente d’assurance : 97 % ont déjà proposé un
produit d’assurance, dont 82 % régulièrement

35
 Les répondants du secteur de l’assurance partagent les caractéristiques
suivantes

 Sexe : La répartition par sexe de la population étudiée montre

une prédominance féminine, avec 82 % d'hommes contre 18 %
de femmes.
 Âge : La tranche d’âge la plus représentée est celle des 40 à 49
ans avec 45 % des répondants, suivie des 30 à 39 ans (36 %) et
des moins de 30 ans (18 %).
 Postes occupés : des responsables de développement
commercial, conseillers commerciaux, actuaire.
 Entreprises d’assurance représentées : Allianz,
AtlantaSanad ,AXA Assurance Maroc, Mutuelle Tamine Chaabi,
RMA.
 Ancienneté dans le métier : plus de la moitié ont plus de 6 ans
d’expérience

2.2.5. Territoire de l’étude et conditions d’enquête

L’enquête a été menée sur l’ensemble du territoire marocain, avec une
concentration plus importante dans les zones urbaines (Casablanca, Rabat, Fès,
Marrakech), mais des réponses ont également été collectées dans des agences
situées en zone périurbaine. Cette diversité géographique permet de prendre en
compte les variations territoriales dans la structuration de la bancassurance.

Les conditions de passation ont été pensées pour garantir :

 L’anonymat des répondants

 La liberté de réponse

 Une clarté dans les formulations, avec des items fermés, semi-ouverts et à choix
multiples

 Deux questionnaires distincts ont été construites, afin de permettre des analyses
comparées entre banques et assurances

Les questionnaires ont été administrés uniquement en format numérique,

via des formulaires en ligne accessibles sur téléphone et ordinateur, facilitant
ainsi une diffusion rapide et discrète.

2.3. Outils de collecte des données

Le choix des outils de collecte des données constitue une étape cruciale
dans toute démarche de recherche empirique. Dans le cadre de cette étude, les
données ont été recueillies à l’aide de questionnaires auto-administrés,
spécifiquement élaborés pour répondre aux objectifs du mémoire. Deux versions
distinctes ont été construites : l’une destinée aux professionnels du secteur
bancaire, l’autre aux acteurs du secteur de l’assurance, en tenant compte des
spécificités de leur rôle dans l’écosystème de la bancassurance.

36
 2.3.1. Choix du questionnaire comme instrument de mesure
Le recours au questionnaire structuré permet de standardiser la collecte
d’informations, de rendre les réponses comparables entre elles et d’optimiser
l’exploitation statistique des résultats. Ce choix méthodologique est cohérent
avec la nature de la recherche, qui vise à :

 Capturer les perceptions subjectives des professionnels vis-à-vis des synergies

banque-assurance

 Identifier des tendances dans les pratiques et les représentations

 Explorer les facteurs organisationnels, humains et techniques influençant la

performance commerciale

Les questionnaires ont été conçus de manière à assurer un équilibre entre

questions fermées, semi-ouvertes et à choix multiples, tout en évitant les
formulations ambiguës. Une attention particulière a été portée à la formulation
neutre et accessible des items, afin de limiter les biais d’interprétation.

2.3.2. Structure du questionnaire destiné aux professionnels

bancaires
Le questionnaire à destination des personnels bancaires comprend 21
questions, regroupés en six grandes sections :

1. Données sociodémographiques : sexe, âge, poste occupé, ancienneté dans le

secteur

2. Institution d’appartenance : nom de la banque, positionnement dans le réseau

3. Expérience avec les produits d’assurance : implication dans la vente, types de

produits proposés, compagnies partenaires

4. Formation et outils : accès à la formation, existence d’objectifs commerciaux,

systèmes d’information partagés

5. Perception de la synergie opérationnelle : intégration de la vente dans l’activité

quotidienne, fluidité de la collaboration avec l’assureur, freins perçus

6. Projection stratégique : volonté d’implication, suggestions d’amélioration,

perception globale de la bancassurance

2.3.3. Structure du questionnaire destiné aux professionnels

de l’assurance
Le questionnaire destiné aux professionnels du secteur de l’assurance
comporte également 20 questions, répartis en six axes comparables mais
adaptés

1. Données sociodémographiques et professionnelles : sexe, âge, poste, ancienneté

2. Institution et réseau bancaire associé : nom de la compagnie, banques

partenaires, durée des partenariats

37
3. Produits distribués via les banques : typologie des offres, poids du canal bancaire
dans le CA

4. Organisation et intégration : existence d’objectifs partagés, partage d’outils CRM

ou SI, fluidité de la collaboration

5. Freins identifiés : obstacles rencontrés dans la coordination, barrières

organisationnelles ou culturelles

6. Vision stratégique : rôle futur de la bancassurance, souhaits d’implication dans la

définition des offres

La structure du questionnaire assure une parfaite cohérence avec celui

adressé aux banquiers, afin de permettre une analyse comparée des perceptions.
Là encore, les types de questions varient entre fermées, à choix multiples et
semi-ouvertes.

2.3.4. Élaboration et validation des instruments

Les deux questionnaires ont été construits à partir :

 Des modèles théoriques analysés dans le cadre conceptuel (synergie,

performance, coopération inter-organisationnelle)

 D’une analyse documentaire des rapports sectoriels (ACAPS, Bank Al-Maghrib)

 De plusieurs entretiens exploratoires préalables menés avec des praticiens, pour

garantir la pertinence des questions

2.3.5. Objectifs de mesure visés

Les outils de collecte ont été conçus pour mesurer trois types de variables :

1. Variables descriptives : données démographiques, institutionnelles, types de

produits vendus

2. Variables explicatives : perceptions de la collaboration, freins, outils partagés,

formation, etc.

3. Variable dépendante centrale : la performance commerciale perçue, mesurée à

travers des indicateurs indirects (fluidité, intégration, objectifs atteints)

Cette construction instrumentale permettra, dans le chapitre suivant, de

réaliser des analyses croisées (secteur x niveau de perception), des corrélations,
ainsi que des interprétations qualitatives à partir des commentaires libres.

2.4. Plan d’analyse des données

La richesse d’une enquête par questionnaire ne se mesure pas seulement
au volume des réponses collectées, mais surtout à la pertinence du traitement
des données et à la rigueur de leur interprétation. Dans cette recherche,
l’analyse des données a été pensée comme une étape essentielle, permettant de
croiser les variables, de détecter des régularités, de mettre en évidence des
corrélations, mais aussi de valoriser les nuances qualitatives exprimées dans les
réponses ouvertes. Le plan d’analyse mis en place s’articule autour d’une double

38
 logique : statistique descriptive d’une part, et analyse comparative et
interprétative d’autre part.

2.4.1. Traitement statistique descriptif

Dans un premier temps, les données issues des deux questionnaires
(banque et assurance) ont fait l’objet d’un traitement statistique descriptif. Ce
traitement visait à :

 Dresser un profil socio-professionnel des répondants : âge, sexe, ancienneté,

fonction, région.

 Déterminer la répartition des réponses par secteur (35 pour les banques, 11 pour
les assurances).

 Identifier la fréquence des réponses aux questions fermées et à choix multiples.

 Calculer des proportions et des moyennes sur les variables d’intérêt : intégration
perçue, fluidité de la collaboration, existence d’objectifs commerciaux, etc.

L’outil Excel a été utilisé comme support de structuration initiale des

données, avant un traitement statistique complémentaire envisagé sous SPSS
pour les croisements.

2.4.2. Analyse croisée et comparative

Une fois les fréquences globales établies, l’analyse s’est centrée sur des
croisements de variables pour révéler des relations significatives :

 Comparaison intersectorielle (banque vs assurance) sur la perception de la

synergie, la fluidité des échanges, la clarté des objectifs.

 Croisement entre ancienneté et degré d’implication dans la vente d’assurance.

 Étude du lien entre accès à un système d’information commun et perception de

la performance.

 Évaluation de l’effet de la formation sur la motivation à s’impliquer davantage.

2.4.3. Typologie des réponses ouvertes

Les questionnaires intégraient plusieurs questions ouvertes,
notamment sur les freins perçus, les leviers d’amélioration et les propositions
stratégiques. Ces réponses ont fait l’objet d’une analyse thématique, avec un
regroupement par catégories récurrentes :

 Du côté des banquiers, les freins les plus cités concernent le

désintérêt perçu des clients, le manque d’outils adaptés et l’insuffisance de
communication interstructures.

 Chez les assureurs, les réponses mettent en évidence un besoin

de meilleure coordination, de rémunérations motivantes et d’implication plus
forte dans la stratégie.

39
 Cette analyse qualitative permet d’enrichir l’interprétation des
statistiques et d’apporter une dimension plus humaine à la lecture des résultats.

2.4.5. Visualisation des résultats

Enfin, l’analyse des données donnera lieu à des représentations analyses,
commentaires et interprétations. Ces représentations ont pour objectif de rendre
les données plus lisibles, tout en illustrant les contrastes ou convergences
significatives entre groupes.

2.5. Limites méthodologiques

Toute recherche empirique, quelle que soit sa rigueur, comporte des limites
inhérentes à la méthodologie choisie. Reconnaître ces limites constitue un
exercice de lucidité scientifique, essentiel à la crédibilité du travail. Dans le cas
présent, plusieurs facteurs ont pu influencer la qualité des données, la portée des
résultats et l’interprétation des corrélations établies.

2.5.1. Taille et représentativité de l’échantillon

La première limite notable concerne la taille relativement réduite de
l’échantillon, notamment dans le cas des professionnels du secteur de
l’assurance (11 répondants). Si l’échantillon bancaire (35 répondants) permet une
certaine robustesse statistique, celui du secteur assurantiel reste plus restreint,
en raison de difficultés d’accès, d’un taux de réponse faible et d’un certain flou
organisationnel autour de la bancassurance dans certaines compagnies.

Ce déséquilibre limite la possibilité de généralisation stricte des résultats à

l’ensemble du secteur marocain, bien que les analyses croisées restent
exploitables à des fins exploratoires. Le choix d’un échantillonnage raisonné, non
aléatoire, renforce cette précaution.

2.5.2. Risques de biais de désirabilité sociale

Comme dans toute enquête déclarative, les réponses peuvent être
influencées par un biais de désirabilité sociale, les répondants ayant tendance à
fournir des réponses valorisantes, soit pour leur rôle, soit pour leur entreprise. Ce
biais est particulièrement présent dans des secteurs fortement normés comme la
banque, où les salariés sont régulièrement évalués sur leur implication
commerciale.

Ce phénomène peut par exemple affecter l’évaluation de la performance

perçue, de la motivation ou du niveau d’intégration de l’activité assurantielle.
Bien que l’anonymat ait été garanti, le poids culturel de l’évaluation hiérarchique
peut inciter certains répondants à minimiser les tensions ou difficultés
rencontrées.

2.5.3. Manque de réponses ouvertes longues et biais

d’interprétation
Les questionnaires intégraient plusieurs champs ouverts destinés à enrichir
l’analyse qualitative. Or, un grand nombre de répondants – en particulier dans le

40
secteur bancaire – ont soit laissé ces champs vides, soit formulé des réponses
très brèves, parfois monosyllabiques ou imprécises. Cela limite l’analyse lexicale
fine ou l’identification de champs sémantiques riches.

Par ailleurs, la subjectivité du chercheur dans l’interprétation des réponses

ouvertes constitue une autre source potentielle de biais, même si une grille
thématique rigoureuse a été utilisée pour coder les éléments récurrents.

2.5.4. Données incomplètes dans certains champs (secteur

assurantiel)
Plusieurs lignes du questionnaire assurance présentent des valeurs
manquantes ou incomplètes. Ce manque d’exhaustivité a contraint l’analyse à
opérer certains traitements par exclusion ou requalification partielle, réduisant la
puissance de certaines corrélations.

Il est possible que cette lacune provienne d’une fatigue de questionnaire

(longueur perçue, redondance) ou d’un manque de connaissance précise de
certains éléments par les répondants (surtout lorsqu’ils ne sont pas en lien direct
avec la stratégie de distribution).

2.5.5. Temporalité de l’enquête et effet de conjoncture

Enfin, la période de passation des questionnaires peut influencer les
réponses. Conduite au cours du premier semestre 2025, l’enquête s’inscrit dans
un contexte post-COVID où les priorités commerciales, la pression réglementaire
et les stratégies digitales occupent une place croissante. Ce contexte spécifique a
pu orienter certaines réponses, en valorisant davantage les dimensions
techniques et opérationnelles (outils, formation) au détriment d’autres plus
stratégiques (vision long terme, alignement organisationnel).

De plus, les données recueillies ne sont qu’un instantané de la

perception des professionnels à un moment donné. Les résultats doivent donc
être lus comme une photographie contextuelle, et non comme une vérité figée ou
définitive.

Chapitre III : Le contexte marocain de

la bancassurance

Dans un environnement financier en pleine transformation, la

bancassurance s’impose comme un levier stratégique dans la dynamique de
diversification des services bancaires et assurantiels. L’idée centrale est simple
mais puissante : utiliser le réseau dense des agences bancaires pour proposer à
la clientèle des produits d’assurance, facilitant ainsi l’accès à une protection
sociale et patrimoniale plus large tout en renforçant la rentabilité des institutions
financières. Le Maroc, à l’instar d’autres économies émergentes, a vu se

41
développer ce modèle hybride de manière progressive, parfois prudente, mais
désormais institutionnalisée et surveillée par des autorités spécifiques.

Le présent chapitre vise à établir une vue d’ensemble rigoureuse et

sourcée de ce secteur, en précisant les fondements historiques, les institutions
impliquées, les principales banques et compagnies d’assurance opérant sur le
marché, ainsi que les dynamiques réglementaires et les données économiques.
L’analyse s’appuiera à la fois sur des textes législatifs, des rapports officiels
(ACAPS, Bank Al-Maghrib, FMA) et les données fournies par l’auteur à travers les
fichiers Excel listant les opérateurs et les chiffres clés.

3.1. Genèse et développement progressif de la

bancassurance au Maroc
La bancassurance ne s’est pas imposée d’emblée comme un modèle de
distribution évident au Maroc. Elle a d’abord émergé dans les années 2000 dans
un climat de réformes profondes du secteur financier, marqué par la libéralisation
progressive du marché de l’assurance, l’essor de la bancarisation, et l’intérêt
croissant des banques pour des sources de revenus non liés exclusivement au
crédit. L’un des éléments déclencheurs fut l’adoption du Code des Assurances (loi
17-99), promulgué en 2002, qui a structuré juridiquement les métiers de
l’assurance et permis, sans exclure la banque, la diversification des canaux de
distribution.

Le développement de la bancassurance s’est ainsi effectué en plusieurs

phases. D’abord de manière ponctuelle et expérimentale, à travers des accords
commerciaux entre établissements de crédit et compagnies d’assurance, souvent
autour de l’assurance emprunteur. Ensuite, à travers des intégrations
capitalistiques plus affirmées, à l’image du groupe Attijariwafa Bank qui a
progressivement consolidé son partenariat avec Wafa Assurance, filiale qu’il
contrôle désormais pleinement.

En parallèle, d’autres banques ont développé leurs propres structures de

distribution, comme la Banque Populaire à travers Mutuel Attamine Chaabi ou
Bank Of Africa via RMA. Cette évolution n’a pas été uniforme. Certaines
institutions, comme Crédit du Maroc, ont adopté une logique de partenariat
contractuel avec des assureurs externes, tandis que d’autres, comme CIH Bank,
ont opté pour une approche orientée digitalisation.

Aujourd’hui, la bancassurance constitue un pilier de la stratégie

commerciale de la majorité des banques marocaines, représentant plus de 30 %
des primes du marché de l’assurance selon les données ACAPS (Rapport 2024).

3.2. Les institutions de régulation et

d’encadrement
Le succès, mais surtout la viabilité et la transparence de la bancassurance
reposent largement sur le cadre institutionnel dans lequel elle s’insère. Au Maroc,
trois institutions jouent un rôle central et complémentaire dans la gouvernance
de ce secteur.

42
 3.2.1. L’ACAPS (Autorité de Contrôle des Assurances et de la
Prévoyance Sociale)
Créée en vertu de la loi 64-12 et opérationnelle depuis 2016, l’ACAPS est
l’autorité administrative indépendante chargée de veiller à la stabilité, à la
transparence et à la solvabilité du secteur des assurances. Elle a repris les
attributions historiques de la DAPS (Direction des Assurances et de la Prévoyance
Sociale). L’ACAPS supervise aussi bien les compagnies d’assurance que les
intermédiaires, y compris les banques lorsqu’elles commercialisent des produits
assurantiels.

Son rôle dans la bancassurance est multiple :

 Régulation de l’activité de distribution : L’ACAPS définit les règles de formation,

d’agrément et de responsabilité des agents bancaires impliqués dans la vente de
contrats d’assurance.

 Encadrement contractuel : Elle valide les conventions liant banques et assureurs,

en exigeant clarté des garanties, transparence tarifaire, et protection du
consommateur.

 Surveillance de marché : Elle publie chaque année des rapports détaillant les
volumes de primes issues de la bancassurance. En 2023, ce canal représentait
32 % de la collecte globale du secteur.

Enfin, l’ACAPS mène également des actions de sensibilisation sur les

bonnes pratiques commerciales, afin de limiter les risques de vente forcée ou
d’information biaisée dans les agences bancaires.

3.2.2. Bank Al-Maghrib (BAM)

En tant qu’autorité de régulation bancaire, Bank Al-Maghrib supervise les
établissements de crédit agréés opérant sur le territoire marocain. Si la
bancassurance n’est pas au cœur de son mandat, BAM surveille indirectement
cette activité à travers les risques qu’elle peut faire peser sur la stabilité
financière, notamment en matière de :

 Risques opérationnels liés à la formation ou à la pression commerciale sur les

réseaux

 Risques réputationnels si les contrats sont mal expliqués ou mal perçus

 Risques prudentiels lorsque la bancassurance devient une source majeure de

revenus non traditionnels

BAM collabore activement avec l’ACAPS dans le cadre du Comité de

Coordination et de Surveillance des Risques Systémiques (CCSRS), qui traite
justement des interconnexions croissantes entre banques et assureurs.

3.2.3. La Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurances et

de Réassurance

43
 Créée en 1953, la Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurances et de
Réassurance (FMSAR) regroupe les principales compagnies d’assurance opérant
au Maroc. Son rôle dans la bancassurance est principalement représentatif et
stratégique :

 Défense des intérêts du secteur auprès des autorités

 Normalisation et digitalisation de la distribution

 Publication d’études et de chiffres sectoriels, souvent utilisés par l’ACAPS

La FMSAR est à l’origine de plusieurs initiatives en matière d’éducation

financière, d’assurance inclusive, ou encore de standardisation des contrats
proposés dans les réseaux bancaires. Elle joue un rôle de concertation dans les
négociations entre assureurs et distributeurs bancaires, et participe à
l’élaboration des bonnes pratiques à l’échelle nationale.

3.3. Les banques et compagnies d’assurance

impliquées dans la bancassurance au Maroc
3.3.1 Présence active des banques marocaines dans la
bancassurance
Le paysage bancaire marocain est composé de plusieurs institutions jouant
un rôle central dans le développement de la bancassurance. L’évolution du
secteur a été fortement marquée par la volonté des banques de diversifier leurs
sources de revenus et d’élargir leur offre de services financiers à travers
l’intégration de produits d’assurance. D’après les résultats issus du questionnaire
que nous avons administré à 35 professionnels bancaires, les principales banques
impliquées sont les suivantes :

 Banque Populaire

 Crédit Agricole du Maroc

 CIH Bank

 Bank Al Maghreb

À ces institutions s’ajoutent d’autres banques marocaines bien connues pour

leurs partenariats actifs dans la bancassurance, notamment :

 Attijariwafa Bank, à travers sa filiale Wafa Assurance, constitue le modèle de

bancassurance intégré le plus abouti au Maroc.

 BMCE Bank of Africa, en partenariat avec RMA.

 Saham Bank (es-SGMB), collaborant historiquement avec La Marocaine Vie.

 BMCI, partenaire d’AXA Assurance Maroc.

Ces banques représentent le socle principal de distribution des produits

d’assurance vie, épargne, crédit, et prévoyance. Les synergies créées sont
diverses selon le type de modèle d’intégration, ce que nous détaillons plus loin.

44
 3.3.2 Compagnies d’assurance partenaires et spécialisées
dans la bancassurance
Côté assureurs, le marché marocain est structuré autour d’une quinzaine
de compagnies, dont plusieurs ont établi des accords formels ou capitalistiques
avec des institutions bancaires. Selon les 11 questionnaires renseignés dans le
secteur de l’assurance, les assureurs les plus fréquemment impliqués sont :

 AXA Assurance Maroc

 AtlantaSanad

 Mutuelle Tamine Chaabi

 Allianz Maroc

 RMA

3.3.3. Le marché marocain de la bancassurance : réalités et

accords significatifs
Au Maroc, l’activité de bancassurance est encadrée par une
réglementation claire depuis la loi 17-99 (modifiée en 2002), autorisant les
banques à distribuer, après agrément de l’ACAPS, des assurances de personnes,
assistance et crédit via leurs réseaux. Cette distribution se concentre surtout
dans les segments de l’assurance-vie et de la prévoyance sociale (95 % du chiffre
d’affaires selon l’ACAPS) .

Acteurs clés :

11 banques, 3 sociétés de financement et 1 association de micro-crédit.

Trois grands groupes bancaires – Banque Populaire, Attijariwafa Bank et Bank of

Africa (BMCE) – dominent le marché, captant plus de 85 % des primes émises.

Les accords marquants dans le secteur :

 Attijariwafa Bank – Wafa Assurance

Partenariat intégré capitalistique : banque et assureur partagent actionnariat,

systèmes et distribution via un même groupe.

 Banque Populaire – Chaabi Assurances (Mutuelle Tamine Chaabi)

Modèle intégré/co-capitalisé permettant alignement stratégique et pipeline
produit commun.

 Crédit du Maroc – AtlantaSanad Assurance

Nouvel accord exclusif actif depuis janvier 2025 pour la distribution de produits
d’épargne et d’assurance via les agences de la banque.

 Crédit du Maroc – AXA Maroc / Sanlam Maroc

Accords précédents de distribution exclusive, aujourd’hui remplacés : Sanlam liait

la banque via un contrat de 2016 à fin 2024.

45
 Saham Bank - La Marocaine Vie

Accord exclusif de distribution, maintenu suite à l’acquisition de La Marocaine Vie

par le groupe Saham en 2025.

 Bank of Africa – RMA / Salafin

Partenariat non exclusif où Bank of Africa, anciennement BMCE, collabore à la fois

avec sa filiale RMA et différents assureurs via Salafin.

 BMCI – AXA / Issaf

La BMCI distribue de manière non exclusive les produits de multiples assureurs,

couvrant assurance-vie, dommage et crédit via différents contrats.

3.3.4 Analyse comparative des modèles observés

Le modèle intégré, fondé sur des liens capitalistiques étroits entre banques
et assureurs, domine largement le marché de la bancassurance au Maroc, tant en
volume de primes qu'en parts de marché. En 2023, plus de 85 % des primes
collectées via le canal de la bancassurance proviennent de seulement trois
compagnies : Mutuelle Attamine Chaabi (7 367,8 MDH), Wafa Assurance (4 330,3
MDH), et RMA (4 143,9 MDH). Ces trois assureurs ont tous un lien capitalistique
direct avec les groupes bancaires partenaires :

 Mutuelle Attamine Chaabi est une filiale de la Banque Populaire, qui détient la
plus grande part de marché bancaire en bancassurance avec 41,2 % en 2023.

 Wafa Assurance est une filiale d’Attijariwafa Bank, deuxième acteur du secteur
avec 21,1 % de parts.

 RMA détient 27,41 % du capital de Bank of Africa, qui capte 21,4 % du marché en
2023.

Ce modèle se distingue par sa puissance commerciale et sa capacité à

capter une large clientèle, avec des résultats stables sur plusieurs années. À titre
d'exemple, le chiffre d'affaires de Banque Populaire en bancassurance est passé
de 2 314,7 MDH en 2017 à 7 889,1 MDH en 2023, soit une croissance de plus de
240 %. La performance de Wafa Assurance est tout aussi remarquable, avec une
progression continue des primes, soutenue par le maillage dense du réseau
Attijariwafa Bank.

En comparaison, les modèles contractuels ou multi-partenariaux, bien que

plus flexibles et plus facilement adaptables aux évolutions du marché —
notamment en permettant aux banques de changer d’assureur sans contrainte
capitalistique — peinent à atteindre les mêmes niveaux de performance
commerciale. Ce modèle est principalement adopté par des banques à structure
plus légère ou à positionnement de niche, telles que CIH ou CFG Bank. Toutefois,
leur efficacité reste limitée par plusieurs facteurs. En plus d’un manque
d’alignement stratégique et d’une coordination opérationnelle parfois insuffisante
(notamment sur la formation continue du personnel et l'intégration des outils de
gestion), ces banques souffrent aussi d’un réseau d’agences restreint, ce qui
freine leur capacité à déployer à grande échelle des offres de bancassurance.

46
Cette contrainte structurelle réduit à la fois la capillarité commerciale et la
fréquence de contact avec la clientèle, deux éléments clés pour développer des
ventes croisées dans les services financiers.

3.4. Évolution chiffrée de la bancassurance au

Maroc (2017–2023)
L’analyse du marché marocain de la bancassurance sur la période 2017–
2023 met en évidence une montée en puissance notable de ce canal dans la
dynamique commerciale des assurances. En constante évolution, le chiffre
d’affaires généré via la bancassurance est passé de 9,7 milliards de dirhams en
2017 à 19,2 milliards de dirhams en 2023, soit près du double en six ans. Sa
contribution dans le chiffre d’affaires global du secteur des assurances est passée
de 25 % à 31 %, atteignant même 32 % en 2022. Cette progression témoigne de
l’importance stratégique croissante de la bancassurance dans l’écosystème
financier marocain.

Figure 1 : Évolution du chiffre d’affaires et de la contribution de la bancassurance dans le secteur

des assurances au Maroc (2017–2023), Source : Rapports annuels ACAPS (2018 -2024)

3.4.1 Une structure de marché dominée par des modèles

d’intégration banque–assurance
L’étude des chiffres d’affaires par compagnie d’assurance permet
d’identifier une forte concentration autour de trois acteurs principaux : Mutuelle
Attamine Chaabi, Wafa Assurance, et RMA. Ces derniers entretiennent des
relations de partenariat structurel avec, respectivement, Banque Populaire,
Attijariwafa Bank, et Bank of Africa, dans un schéma d’intégration stratégique
verticale.

Ainsi, Mutuelle Attamine Chaabi, adossée à Banque Populaire, s’est

affirmée comme le premier opérateur du secteur en matière de bancassurance,
atteignant un chiffre d’affaires de plus de 7,3 milliards de dirhams en 2023. De

47
son côté, Wafa Assurance, filiale du groupe Attijariwafa Bank, a maintenu une
dynamique stable autour de 4,3 milliards de dirhams. Enfin, RMA, en partenariat
avec Bank of Africa, progresse régulièrement pour dépasser 4,1 milliards de
dirhams en 2023.

Figure 2 : Évolution du chiffre d’affaires en bancassurance par compagnie d’assurance au Maroc

(2021–2023), Source : Rapports annuels ACAPS (2018 -2024)

Ces binômes représentent l’illustration concrète du modèle « banque-

assureur », où la complémentarité stratégique, l’intégration des systèmes et la
convergence commerciale favorisent la performance. À l’opposé, les assureurs
non adossés à un grand réseau bancaire peinent à générer des volumes
significatifs, confirmant ainsi la dépendance du canal à l’infrastructure de
distribution bancaire.

3.4.2 Performance des banques en valeur

Du côté des banques, la lecture de l’évolution du chiffre d’affaires révèle
une hiérarchie assez stable, mais marquée par des écarts de performance
notables entre établissements.

48
Figure 3: Part de marché des banques dans la distribution de produits de bancassurance au Maroc
(2017–2023), Source : Rapports annuels ACAPS (2018 -2024)

Banque Populaire enregistre une croissance remarquable, multipliant son

chiffre d’affaires par plus de trois entre 2017 (2,3 milliards de dirhams) et 2023
(7,9 milliards). Cette ascension s’explique par la puissance de son réseau, mais
surtout par la solidité du partenariat stratégique avec Mutuelle Attamine Chaabi,
qui capte une large part du portefeuille client.

Attijariwafa Bank, quant à elle, suit une trajectoire plus modérée, avec une
stagnation entre 2019 et 2021, puis une reprise timide à 4,03 milliards en 2023.
Bien que toujours performante, elle semble marquer un essoufflement face à la
montée de ses concurrents.

Bank of Africa, avec une évolution régulière, atteint également les 4,1
milliards de dirhams en 2023, consolidant son statut de troisième acteur du
secteur, en parfaite cohérence avec la montée de RMA, son partenaire historique.

3.4.3 Une redistribution des parts de marché en faveur des

banques dynamiques
Au-delà des chiffres absolus, l’étude des parts de marché permet de mieux
apprécier les évolutions relatives et les glissements concurrentiels entre
banques.

49
 Figure 4: Part de marché des banques dans la distribution de produits de bancassurance au Maroc
(2017–2023), Source : Rapports annuels ACAPS

Banque Populaire voit sa part de marché croître de manière

continue, passant de 23,9 % en 2017 à 48,3 % en 2021, pour ensuite se
stabiliser à 41,2 % en 2023. Elle s’impose ainsi comme le leader du
secteur, consolidant l’efficacité de son modèle intégré avec Mutuelle
Attamine Chaabi.

À l’inverse, Attijariwafa Bank subit une baisse de sa part de marché,

passant de 33,9 % à 21,1 % sur la même période. Cette érosion, en
décalage avec sa position de leader bancaire historique, soulève des
interrogations sur la compétitivité commerciale de sa stratégie actuelle en
bancassurance.

Bank of Africa, plus stable, maintient une part de marché autour de

21 %, reflétant une progression linéaire mais constante.

Les autres banques (Crédit Agricole, BMCI, CIH, etc.) conservent des
positions marginales, avec des parts inférieures à 4 %, malgré quelques
tentatives d’accélération ponctuelles.

3.5. Forces et limites du modèle marocain de

bancassurance
3.5.1 Forces structurelles et dynamiques positives
Le modèle marocain présente plusieurs atouts notables qui en font un cas
d’étude intéressant dans le contexte des pays émergents :

 Tissu bancaire dense et bien établi : Plus de 6 000 agences réparties sur le
territoire national offrent un maillage propice à la distribution de masse des
produits d’assurance.

50
 Synergies capitalistiques : Des groupes comme Attijariwafa Bank/Wafa Assurance
ou Banque Populaire/Mutuelle Attamine Chaabi bénéficient d’une intégration
verticale qui maximise la coordination stratégique.

 Encadrement réglementaire stable : La mise en place de l’ACAPS comme autorité

autonome renforce la crédibilité du secteur et sécurise les échanges.

3.5.2 Limites actuelles et freins à la généralisation

Malgré ces atouts, plusieurs défis freinent encore la consolidation de la
bancassurance comme véritable levier de performance commerciale :

 Manque de formation spécifique du personnel bancaire : Les réponses issues du

questionnaire montrent que seuls 40 % des agents interrogés estiment avoir reçu
une formation récente en assurance.

 Offre produit limitée : L’offre reste concentrée sur l’assurance emprunteur et

l’épargne, avec peu d’innovation sur les produits santé, retraite ou responsabilité
civile.

 Faible culture assurantielle du client moyen : Le taux de pénétration de

l’assurance reste faible (à peine 3,9 % du PIB en 2022, selon la l4ACAPS), ce qui
limite la réceptivité des particuliers aux offres bancaires d’assurance.

3.6. Opportunités et pistes de développement

Malgré ces obstacles, les perspectives sont encourageantes si certains
leviers sont activés :

 Formation continue des conseillers bancaires, via des modules co-

certifiés par l’ACAPS et les compagnies d’assurance.

 Digitalisation de l’expérience client, notamment via les applications

bancaires intégrant des parcours de souscription assurance fluides.

 Innovation produit : développement d’assurances santé modulaires,

de micro-assurances adaptées au monde rural, ou d’offres
combinées crédit + protection.

 Inclusion financière et assurantielle : grâce à l’intermédiation

bancaire, la bancassurance pourrait atteindre des populations
traditionnellement exclues des circuits classiques d’assurance.

3.7. Transition vers l’étude empirique : confrontations entre

terrain et théorie
La richesse du modèle marocain de bancassurance tient autant à sa
structuration institutionnelle qu’à sa diversité d’acteurs. Toutefois, les chiffres ne
suffisent pas à rendre compte des perceptions, des pratiques réelles et des
dynamiques internes qui traversent les réseaux bancaires et les compagnies
d’assurance.

C’est précisément à cette complexité que s’attache la partie suivante de ce

mémoire, en s’appuyant sur une analyse empirique des réponses à 46

51
questionnaires (35 du secteur bancaire, 11 du secteur assurantiel). Ces données
permettront d’explorer de manière nuancée :

 Les types de synergies perçues (opérationnelles, stratégiques,

organisationnelles)

 Les différenciations entre les perceptions des banquiers et celles des

assureurs

 La corrélation potentielle entre les synergies vécues et la performance

commerciale observée

Cette démarche vise à confronter les modèles théoriques présentés dans le

cadre conceptuel avec la réalité des terrains marocains, afin d’identifier les
leviers de performance les plus efficients dans une logique de bancassurance
adaptée aux spécificités nationales.

52
Chapitre IV : Analyse des résultats

L’analyse empirique constitue une étape essentielle de ce travail, visant à

confronter les concepts théoriques et les modèles de synergie banque-assurance
présentés dans les chapitres précédents avec la réalité observée sur le terrain
marocain. Cette étape se fonde sur une enquête menée auprès de 46
professionnels, répartis entre les secteurs bancaire (35 répondants) et assurantiel
(11 répondants), à travers deux questionnaires différenciés mais
complémentaires. L’objectif de cette analyse est d’examiner dans quelle mesure
les synergies interinstitutionnelles sont perçues, vécues et évaluées comme des
leviers de performance commerciale, selon les acteurs eux-mêmes.

Cette étude quantitative permet ainsi d’objectiver plusieurs dimensions

centrales à notre problématique : la qualité de la coordination entre banques et
compagnies d’assurance, l’existence de dispositifs de formation croisée, le degré
de formalisation des échanges, ou encore la perception de l’impact réel sur les
performances commerciales. Elle vise également à comparer les perceptions
entre les deux groupes d’acteurs (banquiers et assureurs), afin d’identifier les
points de convergence, mais aussi les dissonances, souvent révélatrices de zones
de dysfonctionnement ou d’optimisation potentielle.

Les hypothèses de recherche seront ici soumises à l’épreuve du terrain.

L’analyse mobilisera des outils descriptifs, ainsi que des croisements
d’informations permettant de mieux comprendre les logiques sous-jacentes aux
réponses.

Ce chapitre s’organise en cinq grandes sections : (1) une description du profil des
répondants, (2) une exploration des synergies perçues dans les deux secteurs,
(3) une comparaison des visions entre les banquiers et les assureurs, (4) une
analyse du lien entre perception des synergies et performance commerciale
estimée, (5) une discussion critique croisant terrain et littérature.

4.1. Profil des répondants et structure de

l’échantillon
4.1.1 Taille et répartition sectorielle
L’échantillon total de l’enquête est constitué de 46 répondants, répartis de la
manière suivante :

53
 Figure 5 : Répartition des répondants par secteur professionnel

 35 professionnels du secteur bancaire (soit environ 76 % de l’échantillon)

 11 professionnels du secteur assurantiel (soit environ 24 %)

Cette répartition est cohérente avec l’organisation structurelle du marché

marocain, où les banques, plus nombreuses, disposent d’un réseau d’agences
bien plus vaste que celui des compagnies d’assurance. Elle reflète aussi la réalité
du terrain en matière de bancassurance : dans la majorité des cas, c’est la
banque qui détient le point de contact client, via ses chargés de clientèle ou
agents commerciaux.

4.1.2 Répartition par institutions

Parmi les répondants du secteur bancaire, les établissements représentés sont :

 Banque Populaire

 Crédit Agricole du Maroc

 CIH Bank

 Bank Al-Maghrib (mentionné une fois, sans doute dans un rôle administratif)

 Autres banques non précisées dans certains cas

Du côté assurantiel, les compagnies suivantes ressortent :

 AXA Assurance Maroc

 AtlantaSanad

 Mutuelle Tamine Chaabi

 Allianz Maroc

54
 RMA Watanya

Cette répartition montre que l’enquête couvre à la fois les grands groupes
intégrés (ex. Wafa Assurance n’est pas explicitement citée, mais la Banque
Populaire avec MCMA, CIH, ou CAM sont bien présents) et les compagnies
partenaires d’acteurs bancaires. L’échantillon assure donc une certaine
représentativité du secteur, bien que limité numériquement pour les assureurs.

4.1.3 Ancienneté professionnelle

La majorité des répondants dans les deux groupes affiche une expérience
professionnelle supérieure à cinq ans, ce qui confère une crédibilité certaine à
leurs réponses. Chez les banquiers, environ 68 % ont plus de 5 ans d’expérience,
tandis que chez les assureurs, ce taux atteint 73 %. Cela signifie que les
perceptions exprimées ne sont pas issues de novices mais d’acteurs familiarisés
avec les enjeux opérationnels et stratégiques du secteur.

Figure 6 : Ancienneté des répondants par secteur professionnel

4.1.4 Fonctions exercées

Dans les banques, les fonctions représentées sont principalement :

 Chargé(e) de clientèle

 Conseiller commercial

 Responsable d’agence

 Chef de produit ou marketing

Dans les compagnies d’assurance, les profils sont davantage orientés vers :

 Gestionnaires de contrats

55
 Responsables de partenariat

 Agents d’assurance spécialisés

 Responsables commerciaux ou régionaux

Cette diversité de profils permet une lecture transversale de la chaîne de

valeur de la bancassurance, en intégrant à la fois les acteurs de terrain (chargés
de clientèle) et les fonctions plus stratégiques ou de pilotage.

4.1.5 Formation en assurance des banquiers

Un point saillant de cette enquête concerne la formation spécifique à
l’assurance dispensée aux agents bancaires. Sur les 35 répondants interrogés,
seuls 14 déclarent avoir reçu une formation récente sur les produits d’assurance,
soit 40 % du total. En revanche, 16 répondants (46 %) mentionnent une
formation ancienne, souvent peu actualisée, tandis que 5 personnes (14 %) n’ont
reçu aucune formation spécifique.

Figure 7 : Formation Spécifique Reçue Sur Les Produits D’assurance

Ces chiffres soulignent un manque global d’actualisation des compétences,

dans un contexte où la majorité des agents bancaires commercialisent
activement des produits assurantiels. Ce décalage entre la montée en charge
commerciale et le niveau de formation effectif constitue un enjeu critique pour
les établissements bancaires. Il pose la question de la qualité du conseil, de la
conformité réglementaire, mais aussi de la protection des consommateurs,
particulièrement dans le cadre de produits complexes comme l’assurance-vie ou
les couvertures emprunteurs.

4.1.6 Implication dans la bancassurance

56
 Sur la base des questionnaires, environ 74 % des banquiers interrogés
déclarent être directement impliqués dans la vente de produits d’assurance,
tandis que 100 % des assureurs le sont par définition. Cela montre que la
bancassurance, bien qu’encore considérée comme secondaire dans certains
réseaux, tend à s’imposer comme une dimension centrale de l’activité
commerciale bancaire.

4.2. Analyse des synergies perçues dans les

pratiques bancassurance
L’objectif central de ce mémoire étant de comprendre comment les
synergies interinstitutionnelles influencent la performance commerciale, cette
section s’attache à analyser les perceptions des professionnels en matière de
collaboration, de partage de ressources, de stratégie commune et de fluidité
organisationnelle. Les résultats issus des questionnaires révèlent une diversité
d’expériences, mais aussi des tendances claires sur le niveau de maturité des
partenariats banque–assurance au Maroc.

4.2.1 La collaboration banque–assurance : entre potentiel

reconnu et limites pratiques
La fluidité de la collaboration est un indicateur central de la qualité des
synergies entre les banques et leurs assureurs partenaires. Interrogés à ce sujet,
les 35 professionnels bancaires ont répondu :

Figure 8 : Perception de la fluidité de la collaboration banque–assurance

 66 % (23 répondants) qualifient la collaboration de « moyenne »

 31 % (11 répondants) estiment qu’elle est « très fluide »

 3 % (1 répondant) la jugent « inexistante »

57
 Ces résultats montrent que si la majorité considère que la coopération
fonctionne, elle reste améliorable dans de nombreux cas. Les freins les plus
souvent mentionnés sont :

 Clients peu intéressés : 24 répondants (69 %)

 Manque de formation : 20 répondants (57 %)

 Produits difficiles à expliquer : 16 répondants (46 %)

 Faible motivation commerciale : 13 répondants (37 %)

 Outils ou processus peu adaptés : 10 répondants (29 %)

Figure 9 : Principaux freins perçus à la collaboration banque–assurance selon les répondants

bancaires

À l’inverse, les leviers perçus comme les plus efficaces pour renforcer la
performance en bancassurance sont :

 Formations plus pratiques : 29 répondants (83 %)

 Meilleure reconnaissance (primes, valorisation) : 27 répondants (77 %)

 Produits simplifiés : 23 répondants (66 %)

 Outils digitaux performants : 18 répondants (51 %)

 Campagnes d’information ciblées : 16 répondants (46 %)

58
 Figure 10 : Leviers d’amélioration perçus pour optimiser la collaboration banque–assurance

Ces chiffres soulignent une forte attente de la part des équipes bancaires
sur l’accompagnement, la formation continue, la simplification des offres et la
reconnaissance commerciale.

Enfin, sur la perception générale de la vente d’assurance par les banques :

 Importante pour la banque : 28 répondants (80 %)

 Utile pour les clients : 21 répondants (60 %)

 Perçue comme une contrainte commerciale : 9 répondants (26 %)

Ces résultats révèlent un double discours : la bancassurance est vue

comme stratégique, mais sa mise en œuvre reste freinée par des obstacles
opérationnels, un manque d’outils adaptés, et une mobilisation commerciale
incomplète.

4.2.2 Le partage d’outils et d’informations : un levier encore

sous-exploité
Les synergies opérationnelles impliquent souvent un partage de systèmes
d’information, de plateformes CRM ou d’outils de reporting entre partenaires. Or,
les données du terrain montrent que cette dimension reste très inégalement
développée.

Interrogés sur l'existence d’un accès partagé à une base de données client
ou à un système d'information commun, seuls 9 banquiers sur 35 (26 %)
déclarent disposer d’un tel dispositif. Chez les assureurs, ce taux monte à 36 %,
ce qui peut indiquer que les compagnies d’assurance disposent d’outils propres,
mais que ceux-ci ne sont pas toujours intégrés aux plateformes bancaires.

59
 Ce manque d’interconnexion technique constitue une barrière importante à
la fluidité commerciale, notamment dans le traitement des demandes clients, la
réactivité commerciale ou la personnalisation des offres. Il contribue également à
une certaine frustration organisationnelle, comme en témoigne un répondant
déclarant : « Nous devons remplir deux fois les mêmes informations dans deux
systèmes différents, ce qui nuit à l’efficacité. »

Figure 11 : Accès partagé à un système d’information commun entre banques et assureurs selon
les répondants

4.2.3 La formation croisée : un maillon faible des synergies

internes
La question de la formation des conseillers bancaires à la vente
d’assurance est récurrente dans les diagnostics sectoriels. Les données de notre
enquête confirment ce déficit : seulement 40 % des répondants bancaires
déclarent avoir reçu une formation spécifique ou approfondie sur les produits
d’assurance.

Ce résultat contraste avec le fait que près de 88 % des répondants

bancaires affirment vendre régulièrement des produits d’assurance (emprunteur,
épargne, décès). Le décalage entre pratique et formation interroge la capacité
des établissements à garantir un conseil conforme aux standards de qualité, mais
aussi à sécuriser juridiquement les pratiques de vente.

Du côté des assureurs, les réponses confirment également une

insuffisance de formation des partenaires bancaires, plusieurs d’entre eux
évoquant une connaissance superficielle des produits, notamment ceux à fort
contenu technique comme la retraite complémentaire ou les contrats
d’assurance vie à long terme.

60
 4.2.4 Types de synergies perçues : commerciale,
organisationnelle, stratégique
À la lumière des réponses analysées, on peut proposer une typologie des
synergies perçues par les professionnels interrogés :

 Synergie commerciale : relativement forte. La majorité reconnaît l’utilité du

partenariat pour toucher de nouveaux clients, proposer des packages attractifs,
et améliorer le taux d’équipement.

 Synergie organisationnelle : moyenne. Les outils partagés sont rares, les circuits
de traitement des dossiers peu harmonisés.

 Synergie stratégique : faible à modérée. Peu d’objectifs communs, manque de

vision partagée ou de stratégie co-construite.

Cette typologie met en évidence un déséquilibre dans la nature des

synergies : la dimension commerciale est bien identifiée, car directement liée à
l’activité quotidienne, mais les dimensions organisationnelle et stratégique sont
encore peu consolidées, faute de pilotage intégré.

4.3. Comparaison des perceptions entre

banquiers et assureurs
L’un des enjeux majeurs de cette enquête repose sur la confrontation des
points de vue entre les deux acteurs clés du dispositif de bancassurance : les
professionnels bancaires et les cadres des compagnies d’assurance. Alors que les
deux parties sont censées œuvrer dans une logique partenariale, souvent définie
contractuellement, il n’est pas rare que des écarts de perception se manifestent
dans l’évaluation des synergies, des rôles respectifs et de la fluidité des
interactions. Cette section s’attache à mettre en évidence ces écarts à partir des
réponses croisées issues des questionnaires.

4.3.1 Évaluation de la fluidité de la collaboration : des

perceptions divergentes
L’un des résultats les plus révélateurs de cette enquête concerne
l’appréciation de la fluidité des relations opérationnelles. À la question posée aux
banquiers : « Comment évaluez-vous la fluidité de la collaboration avec
l’assureur partenaire ? », les réponses se répartissent comme suit :

 66 % (23 répondants) : collaboration jugée « moyenne »

 31 % (11 répondants) : « très fluide »

 3 % (1 répondant) : « inexistante »

En parallèle, la question posée aux assureurs – « Comment qualifieriez-vous la

fluidité de la relation opérationnelle avec les banques partenaires ? » – a donné
lieu à des réponses nettement plus critiques :

61
 6 répondants sur 11 (55 %) : « moyennement fluide »

 4 répondants (36 %) : « très fluide »

 1 répondant (9 %) : « problématique »

Ces résultats mettent en évidence un écart de perception significatif. Là où les

banquiers ont tendance à adopter un regard globalement positif ou neutre sur la
qualité de la relation, les assureurs expriment davantage de réserves, voire de
frustrations opérationnelles. Ce désalignement peut s’expliquer par plusieurs
facteurs :

 Asymétrie d’information : les banquiers disposent du contact direct avec le client

final, ce qui leur donne l’impression de maîtriser la chaîne commerciale. Les
assureurs, en revanche, sont souvent tributaires des remontées bancaires.

 Charge administrative : certains assureurs estiment que les échanges de

données, les délais de traitement ou la qualité des dossiers transmis par les
agences bancaires sont insuffisants.

 Manque d’harmonisation des outils : alors que les banques fonctionnent avec
leurs propres CRM, les assureurs doivent souvent re-saisir ou retraiter
l’information, générant une perception de lourdeur et d’inefficacité.

4.3.2 Coordination stratégique : une vision contrastée

Un autre point de dissensus concerne la coordination stratégique. À
la question sur l’alignement des objectifs entre la banque et l’assureur, les
professionnels bancaires répondent dans 40 % des cas que cet alignement
est seulement « partiel », tandis que 31 % estiment qu’il est « faible ou
inexistant ». Les assureurs se montrent légèrement plus positifs, avec 45 %
évoquant un bon alignement, mais 27 % reconnaissent aussi un défaut de
coordination.

Ce paradoxe peut s’expliquer par une lecture différente du

partenariat. Du côté bancaire, l’assurance est souvent perçue comme une
ligne produit secondaire, ce qui limite l’implication stratégique des
décideurs bancaires. Inversement, pour l’assureur, le canal bancaire
représente un vecteur majeur de distribution, ce qui le conduit à projeter
des attentes élevées en matière de co-construction stratégique.

La littérature sur les alliances interorganisationnelles (Doz & Hamel,

1998) insiste sur l’importance de la gouvernance partagée dans le succès
des partenariats. Le manque de comités mixtes, de conventions d’objectifs
communes ou d’indicateurs partagés semble expliquer, dans ce cas, une
synergie stratégique encore incomplète.

4.3.3 Ressenti sur les outils partagés : asymétrie technique

et frustrations
L’analyse croisée des réponses met en lumière une forte asymétrie
en matière d’outillage technique. Seuls 26 % des banquiers affirment

62
 utiliser un outil partagé avec l’assureur (ex. interface CRM, base
commune), contre 36 % des assureurs. Cette différence reflète un
désalignement technologique, souvent source de frustration, en particulier
du côté des assureurs.

Certains répondants mentionnent explicitement qu’ils doivent

ressaisir manuellement les données reçues des agences bancaires, faute
de connecteurs automatiques. Ce manque d’intégration nuit non
seulement à la productivité, mais aussi à la qualité du service client, en cas
de retards ou d’erreurs de traitement.

Plusieurs études (Gulati, 1998 ; Trébucq & Gagnieu, 2008) ont

démontré que les alliances inter-entreprises nécessitent un investissement
conjoint en infrastructure IT pour maximiser la valeur. L’absence de
plateformes partagées au Maroc freine l’exploitation optimale des
synergies opérationnelles.

4.3.4 Formation et accompagnement : attentes fortes des

assureurs

La question de la formation constitue un autre point de divergence

important. Si seulement 22 % des banquiers déclarent avoir reçu une
formation en assurance, près de 73 % des assureurs jugent cette formation
insuffisante ou inadaptée. Ils considèrent que les conseillers bancaires
manquent de compétences techniques pour vendre correctement des
produits complexes (assurance vie, retraite, etc.).

Un répondant du secteur assurantiel indique : « Le discours de vente

reste très basique ; les conseillers ne connaissent pas les subtilités des
garanties ni les exclusions. » Cela montre un besoin manifeste de
professionnalisation, qui reste encore à structurer dans les programmes de
formation internes des banques.

Ces résultats montrent que si la bancassurance au Maroc bénéficie

d’une reconnaissance mutuelle de son potentiel, elle souffre encore de
frictions organisationnelles, de faiblesses de gouvernance, et d’attentes
non alignées. Ce constat sera approfondi dans la section suivante, qui
s’attache à établir un lien entre les synergies perçues et les performances
commerciales estimées.

4.4. Lien entre synergies perçues et performance

commerciale
L’un des objectifs fondamentaux de ce mémoire est de mesurer dans
quelle mesure les synergies perçues dans le cadre des partenariats banque–
assurance se traduisent en performance commerciale réelle ou perçue. Il ne
s’agit donc pas uniquement de caractériser la qualité du partenariat, mais bien
de comprendre son impact concret sur des indicateurs tels que la croissance des
ventes, la fidélisation de la clientèle, la pénétration des produits d’assurance ou
encore l’efficacité opérationnelle.

63
 4.4.1 Perception d’impact commercial par les professionnels
bancaires
À la question ouverte « Quelles améliorations pourraient renforcer la
performance en bancassurance ? », les professionnels bancaires ont proposé un
certain nombre de pistes récurrentes, qui nous permettent d’inférer
indirectement leurs perceptions actuelles de la performance. Les réponses les
plus fréquentes sont les suivantes :

 Formations plus pratiques : cette demande revient dans plus de la moitié des
réponses, signalant un déficit actuel de maîtrise produit, donc un frein à la
performance.

 Produits simplifiés : les banquiers souhaitent des offres plus claires, suggérant
que la complexité actuelle nuit à la transformation commerciale.

 Outils digitaux performants : cités comme levier d’accélération de la vente, et

révélateur d’un besoin d’efficience dans les interactions banque–assureur.

 Meilleure reconnaissance (primes, valorisation) : la motivation commerciale

semble insuffisante pour porter la bancassurance au même niveau d’implication
que les autres produits bancaires.

Ces éléments indiquent que, pour les banquiers, la bancassurance

n’atteint pas encore tout son potentiel, mais qu’une meilleure synergie sur la
formation, les outils, et la reconnaissance permettrait de convertir les efforts en
résultats commerciaux tangibles.

4.4.2 Perception d’impact chez les assureurs

Les assureurs interrogés ont formulé des recommandations similaires. Les

plus fréquemment cités sont :

 Rémunération motivante : perçue comme clé pour renforcer l’engagement du

personnel bancaire.

 Meilleure formation des équipes bancaires : jugée essentielle pour assurer un

conseil de qualité.

 Intégration des systèmes informatiques : afin d’éviter les ressaisies et

d’améliorer le suivi client.

 Simplification de l’offre produit : pour faciliter la vente et améliorer la

compréhension du client.

Ces réponses confirment que, dans l’esprit des assureurs, la performance

commerciale dépend étroitement de la capacité à créer des conditions propices
à une vente fluide, techniquement maîtrisée et convenablement valorisée pour
les équipes en charge.

4.4.3 Corrélation perçue entre synergie et performance

64
 Même si le questionnaire ne proposait pas une échelle chiffrée explicite de
performance, les réponses permettent de dégager une corrélation qualitative
forte entre synergie perçue et performance estimée :

 Les répondants qui qualifient la collaboration comme “très fluide” évoquent plus
volontiers une expérience client améliorée, une augmentation du taux
d’équipement, voire une meilleure image de marque.

 À l’inverse, ceux qui qualifient la collaboration de “moyenne” ou

“problématique” mentionnent un potentiel inexploité, des “occasions
manquées” ou une impossibilité de suivre le rythme des campagnes
commerciales.

Un exemple éclairant est donné par un banquier déclarant :

« Lorsqu’on a un bon échange avec l’assureur, les ventes suivent. Quand

chacun travaille de son côté, on ne dépasse jamais les objectifs. »

Cette logique rejoint les travaux de Kaplan & Norton (1996) sur le
balanced scorecard : la performance commerciale n’est pas uniquement une
affaire de chiffres, mais de cohérence organisationnelle, d’alignement
stratégique et de fluidité opérationnelle.

4.4.4 Types de performance évoqués

Les professionnels, qu’ils soient banquiers ou assureurs, associent la

performance commerciale à plusieurs indicateurs :

 Chiffre d’affaires généré par l’assurance : évoqué en tant que revenu

additionnel direct pour la banque

 Fidélisation de la clientèle : renforcée par les produits croisés banque-assurance

 Part de marché : notamment sur les produits comme l’assurance emprunteur,

où la bancassurance domine

4.4.5 Synthèse et interprétation

Les données recueillies révèlent un consensus implicite : la synergie – quand

elle est bien mise en œuvre – favorise clairement la performance commerciale,
mais son impact reste partiel ou limité si elle n’est pas soutenue par :

 Une formation continue des équipes

 Une cohérence stratégique dans les campagnes

 Une reconnaissance managériale

 Des outils technologiques adaptés

Cette réalité terrain confirme nos hypothèses H1 et H3 :

 H1 validée : Plus la synergie perçue entre les banques et les compagnies

d’assurance est forte, plus la performance commerciale est élevée.

65
 H3 validée : La mise en place d’outils partagés renforce la fluidité
organisationnelle et la performance.

66
Conclusion générale
La bancassurance, en tant que modèle hybride alliant services bancaires et
produits assurantiels, constitue aujourd’hui l’un des axes majeurs de
transformation du paysage financier marocain. À travers ce mémoire, nous avons
cherché à évaluer dans quelle mesure les synergies intersectorielles – entre
banques et compagnies d’assurances – peuvent être activées comme levier de
performance commerciale, et sous quelles conditions elles deviennent efficaces
sur le terrain.

Ce travail s’inscrit dans une démarche à la fois exploratoire et analytique,

fondée sur une méthodologie rigoureuse alliant un cadre théorique structurant
(mobilisant les travaux de Porter, Doz & Hamel, Kaplan & Norton), une analyse
empirique des données sectorielles entre 2017 et 2023, ainsi qu’une enquête
qualitative auprès de professionnels du secteur. L’objectif était de croiser les
perceptions des acteurs avec les dynamiques chiffrées du marché marocain afin
d’offrir une lecture nuancée de la bancassurance comme levier stratégique.

Les résultats de l’analyse ont mis en évidence des synergies effectives

entre les deux secteurs. Celles-ci se traduisent concrètement par une
amélioration de la performance commerciale, notamment lorsqu’elles s’appuient
sur des structures intégrées et des dispositifs organisationnels cohérents. Les
configurations les plus performantes – à l’instar de Banque Populaire avec
Mutuelle Attamine Chaabi, Attijariwafa Bank avec Wafa Assurance ou Bank of
Africa avec RMA – illustrent la pertinence de l’intégration verticale dans ce
domaine. Ces partenariats montrent une croissance soutenue du chiffre
d’affaires, une progression constante de la part de marché et une coordination
plus fluide des canaux.

L’étude souligne également le rôle déterminant des leviers

organisationnels et humains. La qualité de la coopération entre équipes, la mise
en place de systèmes d’information interopérables et la formation des conseillers
conditionnent directement la réussite des synergies. Toutefois, l’hétérogénéité
des modèles observés au Maroc laisse apparaître un secteur encore en
consolidation. Certains partenariats souffrent d’un manque de clarté stratégique,
d’une gouvernance dispersée ou d’un investissement insuffisant dans la montée
en compétences, limitant ainsi l’impact du modèle.

Par ailleurs, des écarts de perception subsistent entre les acteurs bancaires
et assurantiels. Les premiers expriment souvent une satisfaction plus marquée
vis-à-vis des résultats obtenus, alors que les seconds pointent une dépendance
excessive au canal bancaire et une perte d’autonomie stratégique. Cette
dissymétrie relationnelle, révélée dans les retours d’expérience, questionne la
nature du partenariat et les modalités de création de valeur conjointe.

Dans un contexte où le secteur financier marocain fait face à des défis

structurels tels qu’un faible taux de bancarisation, une adoption limitée des
produits d’assurance, et une montée en puissance de la concurrence, la

67
bancassurance apparaît comme un levier stratégique. Son développement exige
toutefois une action cohérente sur plusieurs niveaux : clarifier les mécanismes de
gouvernance, notamment à travers des directives plus robustes de l’ACAPS et de
Bank Al-Maghrib ; accélérer l’intégration technologique entre les systèmes
bancaires et assurantiels ; investir dans le capital humain par la généralisation de
la formation croisée ; et instaurer une culture de partenariat fondée sur la
transparence, la confiance mutuelle et l’apprentissage organisationnel.

Comme tout travail exploratoire, cette étude comporte des limites qui en
cadrent la portée. La taille de l’échantillon, la nature déclarative des données
collectées et la représentation inégale des acteurs limitent la généralisation des
résultats. Néanmoins, ces limites ouvrent des perspectives de recherche futures
particulièrement stimulantes. Il serait pertinent de conduire une analyse
longitudinale pour observer l’évolution des performances dans la durée, de
comparer les modèles marocains à ceux d’autres économies émergentes afin
d’en dégager les spécificités, d’investiguer la perception et l’expérience des
clients face à la bancassurance, ou encore d’approfondir l’impact des innovations
technologiques, notamment l’intelligence artificielle et les plateformes digitales,
sur les modèles de distribution.

En définitive, la bancassurance ne se réduit pas à une logique de

distribution croisée. Elle incarne un projet stratégique à part entière, susceptible
de redessiner les contours de la finance au Maroc. Sa réussite dépendra de la
capacité des acteurs à dépasser les logiques institutionnelles cloisonnées pour
construire un écosystème intégré, agile, centré sur la valeur client et ancré dans
une dynamique d’innovation partagée.

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Références
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