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Corrections Exercices P5

Comptabilite Generale (Ecole Parisienne de Gestalt)

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BTS CG

PROCESSUS 5
ANALYSE ET PRÉVISIONS DE L’ACTIVITÉ
CORRECTIONS EXERCICES

VERSION 1 MAJ 05/08/2021

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BTS CG P5 – COÛTS ET DÉCISIONS DE GESTION

Activité 5.1 - IDENTIFICATION DE LA STRUCTURE DES COÛTS

Chap I - COÛTS ET DÉCISIONS DE GESTION

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BTS CG P5 – COÛTS ET DÉCISIONS DE GESTION

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I- IDENTIFIER LES PROBLÈMES DE GESTION

1 - Analysez le chiffre d’affaires de l’entreprise.

a. Quelle est l’évolution globale du chiffre d’affaires entre N-3 et N ?
Le chiffre d’affaires a augmenté de 12,58 % entre N-3 et N.
b. Étudiez cette évolution : quelle a été la variation de la fréquentation du restaurant entre N-1 et N ?
Après un léger repli en N-2, l’activité s’est légèrement accentuée en N-1 et plus fortement en N.
L’accroissement est beaucoup plus marqué en termes de fréquentation, en particulier à midi (+ 26,67 % entre N-2 et N-1 et + 18,42 % entre
N-1 et N).
2 - Analysez la rentabilité de l’entreprise.
a. Quelle est l’évolution globale du résultat comptable entre N-1 et N ?
Le résultat comptable connaît un recul de plus de 25 % durant l’année N.
b. Quel est le taux de profitabilité en N-1 ? en N ?
Le taux de profitabilité (Résultat / Chiffre d’affaires) est de 19,47 % en N-1 et de 13,11 % en N.
3 - Quel problème de gestion se pose pour cette entreprise ?
L’entreprise connaît un accroissement de son activité, de la fréquentation de son restaurant, mais le niveau de sa profitabilité baisse. Les
charges ont évolué plus fortement que les produits. Le phénomène est paradoxal mais très dangereux pour la pérennité de l’entreprise :
plus son CA se développe, plus sa rentabilité recule.
II - EXPLICITER LES CAUSES DES PROBLÈMES DE GESTION

4 - Analysez les choix effectués.

a. Quelle est la nature des décisions prises par M. et Mme Droit ?
M. et Mme Droit ont décidé d’investir pour augmenter la capacité d’accueil de leur restaurant et la qualité de la prestation proposée en
modernisant le matériel utilisé. Il s’agit de décisions stratégiques car elles ont un impact à long terme et influencent la structure de
l’entreprise.
1

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b. Quelle est la nature des décisions prises par Alain Bios ?

Alain Bios a souhaité changer de fournisseurs pour accentuer la performance des investissements. Il s’agit de
décisions opérationnelles car elles ont un impact à court terme et sont réversibles.
5 - Observez le processus de production des plats de l’année N-2 et identifiez les raisons pour lesquelles M. et Mme Droit ont pris ces décisions.
a. Quelles sont les étapes de ce processus ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Restaurant Salle Cuisine Salle Salle Cuisine Salle Salle Cuisine Salle Salle

Desservir
Préparer Prendre Créer
Acheter Prendre Préparer et commander Préparer
Servir le plat Servir la commande Servir et apporter
les MP la commande l’entrée le plat principal le dessert
principal du dessert l’addition
en cuisine

b. Quel(s) dysfonctionnement(s) ce processus fait-il apparaître ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Restaurant Salle Cuisine Salle Salle Cuisine Salle Salle Cuisine Salle Salle

Desservir Prendre
Prendre Préparer Créer
Acheter Préparer et commander la Préparer
la Servir le plat Servir Servir et apporter
les MP l’entrée le plat principal commande le dessert
commande principal l’addition
en cuisine du dessert

Réception Confusion dans Matériel Espace Information

difficile des les bons de cuisine cuisine mal
produits de commande inadapté insuffisant organisée
Retard Retard

c. En quoi les décisions prises par M. et Mme Droit doivent-elles permettre de résoudre le(s) problème(s) ?

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Décisions solutionnant le problème

Agrandissement de la chambre froide qui permet un stockage plus important et réduit le

Réception difficile des produits
nombre d’approvisionnements
Confusion dans les bons de commande Achat de matériel informatique pour gérer les commandes et la facturation
Matériel de cuisine inadapté Changement, modernisation du matériel de cuisine
Espace cuisine insuffisant Réorganisation des tâches du personnel et utilisation d’un matériel performant
Information mal organisée Informatisation de la prise de commandes et de la facturation
6 - Identifiez les conséquences de la décision de M. Droit sur les charges de l’entreprise.
a. Observez le compte de résultat. Quels sont les postes de charges qui ont particulièrement évolué entre N-1 et N ?
N N-1
=(E6-C6)/C6
Débit (C) % Débit(E) %
Services extérieurs (location, crédit-bail…) 19 950 3,2% 29 700 4,0% 48,9%
Salaires 171 000 27,8% 194 000 26,3% 13,5%
Charges sociales 76 950 12,5% 89 500 12,1% 16,3%
Charges financières 950 0,2% 5 700 0,8% 500,0%
Charges exceptionnelles 600 0,1% 1 200 0,2% 100,0%
Dotations aux amortissements, dépréciations… 6 800 1,1% 26 470 3,6% 289,3%

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b. Comment ces évolutions s’expliquent-elles ? Complétez sur l’annexe 2 ou sur tableur, le tableau d'évolution des charges et de la rentabilité entre
N-1 et N.
La hausse remarquée de ces charges est en lien direct avec les investissements réalisés en N-1.
Investissements réalisés
Montant Mode de financement Charges impactées
Matériel de cuisine : four, Charges financières (emprunt), charges externes (crédit-
congélateur, table de cuisson, petit 60 000 € Emprunt et crédit-bail bail) et dotations aux amortissements (immobilisations en
matériel de découpe… hausse)
Agrandissement de la chambre Emprunt et Charges financières (emprunt) et dotations aux
20 000 €
froide autofinancement amortissements (immobilisations en hausse)
Charges financières (emprunt) et dotations aux
Tables, chaises 15 000 € Emprunt
amortissements (immobilisations en hausse)
Emprunt et Charges financières (emprunt) et dotations aux
Objets de décoration 5 000 €
autofinancement amortissements (immobilisations en hausse)
Informatique 10 000 € Crédit-bail Charges externes (crédit-bail)
Emprunt et Charges financières (emprunt) et dotations aux
Main-d’œuvre 30 000 €
autofinancement amortissements (immobilisations en hausse)
La hausse remarquée de ces charges est en lien direct avec les investissements réalisés en N-1 (voir tableau).
c. Donnez des exemples de charges fixes et de charges variables. Ont-elles augmenté pour les mêmes raisons ?
Les charges fixes ont augmenté plus que proportionnellement à l’activité. Les investissements n’ont pas encore été rentabilisés,
l’entreprise enregistre des dés économies d’échelle.
7 - Pourquoi peut-on dire, dans cette situation, que les charges fixes sont des coûts pertinents ?
Les charges fixes engagées par M. et Mme Droit ont permis de solutionner plusieurs problèmes de gestion.
III - PRENDRE UNE DÉCISION ET EN MESURER LES ENJEUX

8 - Compte tenu des problèmes de rentabilité des nouveaux investissements, quel serait l’intérêt, du point de vue financier et commercial, de diversifier
l’activité du restaurant ?
Les moyens de production du restaurant augmenté par les nouveaux investissements seraient utilisés encore plus fréquemment, ce qui
permettrait de réduire leur coût unitaire (économies d’échelle).

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La diversification envisagée accentuerait la fréquentation et créerait un mouvement de synergie avec l’activité classique de restauration.
Les clients de la vente à emporter pourraient avoir envie, par la suite, de venir manger sur place, et inversement.
9 - Cette nouvelle activité engendrera des coûts supplémentaires qui lui sont propres.
a. Quelles seront les charges directes qu’elle produira ?
Elle produira les charges directes suivantes :
– publicité auprès des entreprises proches et sur lieu de vente ;
– utilisation de vaisselle jetable ;
– matières premières spécifiques pour la préparation des repas à emporter ;
– énergie utilisée pour la fabrication et la livraison des produits.
b. Pourquoi peut-on dire que ces charges directes sont les coûts pertinents de cette nouvelle activité ?
Ces charges directes permettront de lancer cette nouvelle activité et d’amplifier l’utilisation des moyens de production du restaurant. Cette
diversification, même si elle accroît les charges, offre l’opportunité de solutionner la baisse de la rentabilité de l’entreprise.
c. À votre avis, l’entreprise peut-elle les supporter ?
Les charges directes sont faibles en comparaison du volume supporté par le restaurant pour son activité classique.
d. Les époux Droit ont-ils intérêt à créer cette nouvelle activité ?
Les époux Droit ont intérêt à créer cette nouvelle activité car elle présente un risque limité et une opportunité de rentabiliser plus
rapidement les investissements réalisés en N-1.
IV - METTRE EN PLACE UN SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION

10 - Quels éléments du contrôle de gestion ont permis de mettre en évidence les dysfonctionnements ?
Le système d’information a été sollicité pour mettre en évidence les dysfonctionnements : collecte et analyse des données (comptables et
sur le terrain).
11 - En quoi ces éléments ont-ils participé à la prise de décision ?
Ces éléments ont permis d’évaluer les causes des dysfonctionnements et d’élaborer des investissements opportuns.
Dans le cadre de ce contrôle de gestion, M. Droit s’est appuyé sur une comptabilité de gestion.
12 - Les coûts fixes, variables, directs et indirects sont-ils visibles dans le compte de résultat de l’entreprise ?
Ces éléments existent mais n’apparaissent pas sous cette dénomination dans le compte de résultat.

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13 - Qu’a dû faire M. Droit pour obtenir ces données ?

M. Droit a dû analyser le compte de résultat pour différencier les charges directes et indirectes, enquêter auprès de son personnel et
évaluer sur le terrain pour identifier les charges directes et indirectes.
14 - Montrez l’intérêt d’une comptabilité de gestion.
La comptabilité de gestion est un véritable outil de pilotage de l’entreprise qui permet de construire et d’évaluer l’efficacité de différentes
options afin de solutionner des dysfonctionnements. Elle offre un outil de suivi en interne pouvant faciliter les choix du dirigeant et
impliquer l’ensemble du personnel.

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EXERCICE 1 : UNE RENTABILITÉ DÉFAILLANTE

QUESTIONS
1 - À l'aide d'un tableur, calculez le coût de la matière première utilisée pour chacun des produits.
Coût des matières premières
N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
Coût Coût Coût
Quantité de matières premières Prix au Prix au Prix au Prix au Coût MP Prix au Coût MP Prix au Coût MP
MP MP MP
utilisée par produit (en kg) kg kg kg kg utilisée kg utilisée kg utilisée
utilisée utilisée utilisée
Jouet n° 324 0,30 3,20 € 0,96 € 3,80 € 1,14 € 3,85 € 1,16 € 4,05 € 1,22 € 4,35 € 1,31 € 4,60 € 1,38 €
Jouet n° 325 0,20 3,20 € 0,64 € 3,80 € 0,76 € 3,85 € 0,77 € 4,05 € 0,81 € 4,35 € 0,87 € 4,60 € 0,92 €
Jouet n° 326 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €
Jouet n° 327 0,20 3,20 € 0,64 € 3,80 € 0,76 € 3,85 € 0,77 € 4,05 € 0,81 € 4,35 € 0,87 € 4,60 € 0,92 €
Jouet n° 328 0,25 3,20 € 0,80 € 3,80 € 0,95 € 3,85 € 0,96 € 4,05 € 1,01 € 4,35 € 1,09 € 4,60 € 1,15 €
Les déchets résultent de la différence entre le poids du produit fini et la quantité de matière première utilisée.

Coût des déchets de matières premières

N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N
Coût Coût Coût
Quantité de matières premières Prix au Prix au Prix au Prix au Coût MP Prix au Coût MP Prix Coût MP
MP MP MP
perdue par produit (en kg) kg kg kg kg perdue kg perdue au kg perdue
perdue perdue perdue
Jouet n° 324 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €
Jouet n° 325 0,10 3,20 € 0,32 € 3,80 € 0,38 € 3,85 € 0,39 € 4,05 € 0,41 € 4,35 € 0,44 € 4,60 € 0,46 €
Jouet n° 326 0,05 3,20 € 0,16 € 3,80 € 0,19 € 3,85 € 0,19 € 4,05 € 0,20 € 4,35 € 0,22 € 4,60 € 0,23 €
Jouet n° 327 0,10 3,20 € 0,32 € 3,80 € 0,38 € 3,85 € 0,39 € 4,05 € 0,41 € 4,35 € 0,44 € 4,60 € 0,46 €
Jouet n° 328 0,15 3,20 € 0,48 € 3,80 € 0,57 € 3,85 € 0,58 € 4,05 € 0,61 € 4,35 € 0,65 € 4,60 € 0,69 €

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2 - À l'aide d'un tableur, évaluez le coût des produits mis au rebut.

Coût des rebuts
N-2 N-1 N
Coût MP Coût MP Coût MP
Quantité de matières premières
Rebuts Prix au kg utilisée Rebuts Prix au kg utilisée Rebuts Prix au kg utilisée
utilisée par produit (en kg)
perdue perdue perdue
Jouet n° 324 0,30 4 4,05 € 4,86 € 2 4,35 € 2,61 € 1 4,60 € 1,38 €
Jouet n° 325 0,20 7 4,05 € 5,67 € 3 4,35 € 2,61 € 2 4,60 € 1,84 €
Jouet n° 326 0,15 15 4,05 € 9,11 € 11 4,35 € 7,18 € 10 4,60 € 6,90 €
Jouet n° 327 0,20 17 4,05 € 13,77 € 10 4,35 € 8,70 € 7 4,60 € 6,44 €
Jouet n° 328 0,25 8 4,05 € 8,10 € 2 4,35 € 2,18 € 3 4,60 € 3,45 €
TOTAUX 41,51 € 23,27 € 20,01 €
En plus du coût, il est intéressant d’indiquer que ces produits mis au rebut ne seront pas vendus et entraînent donc une baisse potentielle
du chiffre d’affaires.
3 - Déduisez-en les problèmes de gestion apparus dans cette entreprise.
Les problèmes sont de trois ordres : accroissement du coût des matières premières, présence de déchets importants et de rebuts
représentant un coût élevé, même si celui-ci est en diminution.
4 - Les informations transmises dans les documents sont-elles pertinentes ? Pourquoi ?
Les informations sont pertinentes dans la mesure où elles permettent d’évaluer rapidement les problèmes associés à la production des
jouets en bois. Néanmoins, elles ne permettent pas d’identifier clairement les causes de ces dysfonctionnements : processus de fabrication
et relations avec les fournisseurs, notamment.
5 - Quelle catégorie de charges est concernée par ce problème de gestion ?
Les charges concernées sont variables : il s’agit des matières premières consommées.
6 - Proposez des pistes de solution afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.
Les pistes de solution sont les suivantes : réduction des déchets, diminution des rebuts et négociation du prix d’achat des matières
premières (négociation avec les anciens ou rencontre de nouveaux fournisseurs).
7 - Calculez le montant des charges qui pourraient être ainsi évitées.
Les options permettant de diminuer le niveau des charges sont les suivantes :
– Une négociation du prix d’achat pourrait permettre de le réduire de 10 %, soit 0,46 € d’économie par rapport au dernier prix d’achat.
– Les déchets pourraient être limités en améliorant le processus de production : chaque produit utiliserait 1,5 fois son poids en matières
premières comme pour le jouet n° 326. Cela permettrait, par exemple, de réduire les charges pour le jouet n° 325 :

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Déchets actuels : 0,20 kg par produit

Déchets visés : 0,1 × 1,5 = 0,15
Soit une économie de : 0,20 – 0,15 = 0,05 kg par produit.
– Le nombre de rebuts pourrait également être diminué en se basant sur la qualité des jouets n° 324 et n° 325 (1 % de la production en
rebuts).

Exemple : pour le jouet n° 326, le nombre de rebuts ne serait plus que de 3 (300 × 1 %), soit 7 de moins qu’actuellement.
Prix Déchets Rebuts
Quantité de
Quantité de
Quantité de matières
Baisse Économie matières
matières Production premières Coût MP Coût MP
du prix d’achat mensuelle Prix au kg premières Prix au kg
premières utilisée mensuelle gagnée par utilisée utilisée
obtenue réalisée gagnée par
par produit (en kg) produit (en
produit (en kg)
kg)
Jouet n° 324 0,30 100 0,46 € 13,80 € 0,08 4,60 € 34,50 € 4,60 € 0,00 €
Jouet n° 325 0,20 200 0,46 € 18,40 € 0,05 4,60 € 46,00 € 4,60 € 0,00 €
Jouet n° 326 0,15 300 0,46 € 20,70 € 7,00 4,60 € 32,20 €
Jouet n° 327 0,20 200 0,46 € 18,40 € 0,05 4,60 € 46,00 € 5,00 4,60 € 23,00 €
Jouet n° 328 0,25 100 0,46 € 11,50 € 0,10 4,60 € 46,00 € 2,00 4,60 € 9,20 €
TOTAUX 82,80 € 172,50 € 64,40 €
L’économie totale pourrait s’élever à plus de 300 €.

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BTS CG P5 – COÛTS ET DÉCISIONS DE GESTION

EXERCICE 2 : UNE COMMANDE SUPPLÉMENTAIRE

QUESTIONS
1 - Déterminez si cette commande peut être une opportunité pour l’entreprise IXE.
Compte tenu de la sous-utilisation de la capacité de production des luminaires REF404, cette commande peut être une opportunité, mais
attention : la capacité de production du luminaire REF401 est presque atteinte. Par ailleurs, la marge de ces produits est confortable et
permettrait donc un accroissement de la profitabilité de l’entreprise.
2 - Identifiez les problèmes de gestion que cela soulève.
Plusieurs problèmes peuvent subvenir : augmentation du délai de livraison, production de moins bonne qualité car faite dans l’urgence,
accroissement des charges pour fabriquer ces produits malgré tout.
3 - Quelle catégorie de charges est concernée ?
Les charges fixes seraient concernées car il faudrait accroître la capacité de production.
4 - Le processus de production doit-il être modifié ?
Cela n’aura pas d’impact direct sur la capacité de production, sauf si certaines pertes de temps étaient identifiées.
5 - Proposez des solutions pour répondre à ces problèmes.
Plusieurs options sont envisageables :
– sous-traiter une partie ou la totalité de la commande ;
– investir pour acheter du matériel supplémentaire ;
– fabriquer en surproduction : paiement d’heures supplémentaires, par exemple.
La solution la plus simple apparaît être l’affectation d’une partie du personnel de l’atelier « Luminaire » à la fabrication de cette commande.

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BTS CG P5 – DÉMARCHE DE CALCUL DES COÛTS DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

Activité 5.2 - CALCUL, CONTRÔLE ET ANALYSE DES COÛTS DE REVIENT DES ACTIVITÉS,
PRODUITS ET SERVICES DE L’ORGANISATION

CHAP II - DÉMARCHE DE CALCUL DES COÛTS DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

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BTS CG P5 – DÉMARCHE DE CALCUL DES COÛTS DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - JUSTIFIER LA MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITÉ DE GESTION

1 - D’après la situation professionnelle, sur quel objet de coût M. Fauvet souhaite-t-il une étude ?
M. Fauvet souhaite connaître le coût de fonctionnement de l’atelier Montage.
Il veut comparer le coût de cet atelier avec celui de la sous-traitance qu’il pourrait envisager avec l’entreprise La Couture afin de prendre
une décision.
2 - Expliquez pourquoi M. Fauvet ne trouve pas la réponse à sa question dans le compte de résultat de l’entreprise.
Le compte de résultat répartit les charges par nature (achat de marchandises, loyers, frais de personnel). Il ne fait apparaître ni les coûts
des services ni les coûts des produits eux-mêmes composés de différentes natures de charges. M. Fauvet devra extraire de ce compte de
résultat les éléments qui concernent exclusivement l’atelier Montage. Il faudra parfois réaliser des retraitements.
3 - Auprès de quelles personnes pourrez-vous obtenir des informations pour calculer le coût de l’atelier Montage ? Imaginez quelques exemples.
– Le responsable du personnel pourrait transmettre le montant des frais de personnel de l’atelier Montage.
– Le responsable de l’atelier pourrait transmettre les heures d’utilisation des machines afin d’évaluer leur coût de fonctionnement
(amortissement, assurance, consommation d’électricité…).
– Le responsable achat pourrait transmettre le montant des éléments achetés dans le cadre du fonctionnement du service (fournitures
administratives, fournitures d’entretien…).
– La responsable administratif pourrait transmettre une estimation du coût les locaux (assurances, impôts locaux…).
– Etc.
Il faut donc s’appuyer sur les charges de la comptabilité générale mais les retraiter afin d’en extraire exclusivement ce qui concerne l’atelier
Montage. Pour réaliser les retraitements, il faut au préalable collecter des informations diverses auprès de multiples personnes dans
l’entreprise. Ce travail relève de la comptabilité de gestion.
II - SÉLECTIONNER LES INFORMATIONS NÉCESSAIRES AU CALCUL DU COÛT DE FONCTIONNEMENT DES SERVICES DE LINE-PRO

4 - Pourquoi faut-il retraiter les charges pour calculer les coûts ?

Une charge peut concerner plusieurs coûts. Par exemple, les charges d’assurance concernent l’assurance des machines utilisées par
différents services. De même, les charges de personnel concernent là encore tous les services de l’entreprise.

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BTS CG P5 – DÉMARCHE DE CALCUL DES COÛTS DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

Il faut donc, charge par charge, procéder à une « ventilation » des différents coûts étudiés. Dans le cas présent, il faut ventiler ces charges
dans les différents services.
5 - Procédez à une sélection des informations.
a. Quelles sont, parmi la liste à votre disposition, les charges non incorporables ? Justifiez.
Les charges exceptionnelles : 25 000 €.
Elles sont à exclure car elles ne concourent pas à l’activité productive de l’entreprise.
b. Quelles sont les charges supplétives que vous pourrez intégrer dans le calcul des coûts ? Justifiez.
Rémunération conventionnelle des capitaux propres de 10 % :
240 000 × 0,1 = 24 000 €.
Ce sont les charges qui ne sont pas enregistrées en comptabilité, compte tenu des règles fiscales, mais que l’on peut intégrer en
comptabilité de gestion si cela paraît cohérent.
Ici, on considère que le volume important des capitaux propres est un choix de financement des dirigeants. Si la direction n’avait pas
privilégié les apports et avait contracté davantage d’emprunts, l’entreprise subirait des charges d’intérêt plus importantes. Cette
rémunération conventionnelle rééquilibre la situation.
c. Calculez la différence d’incorporation. À quoi correspond-elle ?
La différence entre les charges comptables et les charges incorporées aux coûts s’appelle la différence d’incorporation.
Différence d’incorporation = Charges non incorporables + Charges supplétives
Il faut exclure 25 000 € et ajouter 24 000 €.
49 000 € de charges sont retraités, la différence sur le total des charges est de 1 000 €.
6 - D’après les informations fournies en annexe 2, quelles sont les charges directes aux produits ? Allez-vous en tenir compte pour le calcul du coût des
services ? Justifiez.
Dans la liste des charges proposées, certaines affectent directement les produits, sans passer par les centres d’analyse. Il s’agit ici des
achats de matières premières (670 000 €).
Ces charges participent au coût des produits mais n’alourdissent pas le coût des centres d’analyse. Elles ne correspondent pas à des
dépenses liées au fonctionnement d’un centre quelconque.

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BTS CG P5 – DÉMARCHE DE CALCUL DES COÛTS DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

7 - Sélectionnez et calculez les charges qui seront ventilées dans les centres d’analyse.
a. À partir de l’annexe 2, procédez aux calculs nécessaires pour déterminer le montant de ces charges. Complétez la colonne « Montant » du tableau
proposé en annexe 7. Vous pouvez reproduire cette annexe sur tableur. Utilisez ensuite le tableur pour réaliser l’ensemble des calculs de ce chapitre
de manière automatisée.
b. Calculez le total.
Centres d'analyse
Centres opérationnels
Centre de
Centre
Centres principaux structure
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant
Amortissement des constructions 15 000,00
Amortissement des matériels industriels 31 200,00
Amortissement des camions 18 600,00
Amortissement du véhicule Renault Break 4 400,00
Amortissement du mobilier de bureau 4 000,00
Électricité 13 100,00
Fournitures administratives 2 900,00
Charges d'entretien 44 400,00
Assurances des camions 5 600,00
Assurances des matériels industriels 8 000,00
Assurance des locaux 4 000,00
Assurance du véhicule Renault Break 1 200,00
Honoraires 3 200,00
Déplacements 60 200,00
Frais postaux 8 200,00
Impôts et taxes 36 000,00
Main-d'œuvre 470 000,00
Charges financières 28 600,00
Charges supplétives 24 000,00
Total répartition primaire 782 600,00

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III - VENTILER LES CHARGES RETENUES DANS LES DIFFÉRENTS CENTRES D’ANALYSE

8 - Sachant que, dans l’entreprise Line-Pro, les centres d’analyse correspondent aux centres de responsabilité (annexe 1), définissez les centres
d’analyse que vous allez retenir pour votre étude.
a. Quels seront les centres opérationnels, principaux et auxiliaires ? les centres de structure ?
Les centres opérationnels sont en relation directe avec le produit :
– les centres opérationnels principaux correspondent aux centres Approvisionnement, Création, Découpe, Montage et Distribution ;
– les centres opérationnels auxiliaires travaillent essentiellement pour les centres principaux. Il s’agit, dans le cas de Line-Pro, du centre
Entretien.
Le centre de structure correspond au centre Administration (comptabilité, informatique, RH, direction...).
b. Complétez l’en-tête du tableau proposé en annexe 7.
Centres d'analyse
Centre de
Centres opérationnels
structure
Centre
Centres principaux
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.

c. Quel est l’intérêt de faire coïncider les centres d’analyse avec les centres de responsabilité ?
Les centres de responsabilité correspondent à l’organigramme de l’entreprise. Lorsque les centres d’analyse des coûts correspondent
aux centres de responsabilité, ces derniers deviennent mesurables. Chaque responsable de service peut alors connaître le coût de
fonctionnement de son service, analyser son évolution d’une année sur l’autre, mettre en œuvre des stratégies pour maîtriser ses coûts et
en mesurer les effets.
Le dirigeant de l’entreprise possède aussi un moyen de mesurer, pour partie, le travail des responsables de service et peut fixer des
objectifs en conséquence.

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9 - Repérez, parmi les charges retenues, les charges directes aux centres pouvant être affectées sans ambiguïté à certains centres. Répartissez-les
dans les centres concernés en complétant l’annexe 7 ou votre fichier sur tableur.
Les matériels sont répartis ainsi :
Amortissement des matériels – 40 000 € pour l’atelier Création ;
industriels – 212 000 € pour l’atelier Découpe ;
– 60 000 € pour l’atelier Montage.
Le véhicule Renault Break, d’une valeur de 22 000 €, est utilisé exclusivement par le service commercial.
Matériel de transport
Son coût peut donc être affecté sans ambiguïté au centre Distribution.
Grâce à des compteurs individuels, chaque centre connaît avec exactitude la consommation
Électricité
d’électricité qui lui revient.
Fournitures administratives Elles concernent exclusivement le service administratif.
Assurances Les frais d’assurances de 1 200 € concernent le véhicule Renault Break et donc le service commercial.
Un système de suivi est certainement mis en place dans cette entreprise (fiches de déplacement,
Frais de déplacement relevés de kilomètres…) puisque l’on voit que 20 000 € sont imputables précisément au service
commercial, 8 200 € à la direction et 32 000 € au centre Approvisionnement.
Elles sont affectées sans ambiguïté aux centres d’analyse. Chaque personne est affectée à un service
Charges de personnel
bien déterminé. Les salaires sont donc imputables sans ambiguïté à chaque centre.

10 - Les charges restantes sont indirectes aux centres et nécessitent une clé de répartition pour être ventilées.
a. Quelle est l’utilité d’une clé de répartition ?
Une clé de répartition correspond au moyen choisi pour répartir une charge entre plusieurs objets de coût.
b. Pourquoi le choix d’une clé de répartition est-il un enjeu ?
Du choix de la clé de répartition dépendront la justesse et la précision des calculs.
Si la clé de répartition est mal choisie, les calculs seront faux et risquent d’induire les responsables en erreur.
Si elle est précise mais implique de lourds calculs, les éléments chiffrés risquent d’être connus trop tardivement.
Il faut trouver un compromis entre la pertinence (coûts élaborés au bon moment) et l’exactitude des calculs.

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c. Procédez à la répartition des charges restantes à l’aide des clés suggérées dans l’annexe 2 en complétant l’annexe 7 ou votre fichier sur tableur.
Centres d'analyse
Centre de
Centres opérationnels
structure
Centre
Centres principaux
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Amortissement des constructions 15 000,00 1 500,00 1 500,00 3 250,00 3 250,00 3 250,00 750,00 1 500,00
Amortissement des matériels industriels 31 200,00 4 000,00 21 200,00 6 000,00
Amortissement des camions 18 600,00 12 090,00 6 510,00
Amortissement du véhicule Renault Break 4 400,00 4 400,00
Amortissement du mobilier de bureau 4 000,00 200,00 600,00 3 200,00
Électricité 13 100,00 1 250,00 900,00 2 400,00 3 350,00 2 800,00 900,00 1 500,00
Fournitures administratives 2 900,00 2 900,00
Charges d'entretien 44 400,00 44 400,00
Assurances des camions 5 600,00 3 640,00 1 960,00
Assurances des matériels industriels 8 000,00 1 025,64 5 435,90 1 538,46
Assurance des locaux 4 000,00 400,00 400,00 866,67 866,67 866,67 200,00 400,00
Assurance du véhicule Renault Break 1 200,00 1 200,00
Honoraires 3 200,00 3 200,00
Déplacements 60 200,00 32 000,00 20 000,00 8 200,00
Frais postaux 8 200,00 1 640,00 2 460,00 4 100,00
Impôts et taxes 36 000,00 1 800,00 1 800,00 9 960,00 9 960,00 9 960,00 1 800,00 720,00
Main-d'œuvre 470 000,00 42 000,00 30 000,00 80 000,00 90 000,00 95 000,00 46 000,00 87 000,00
Charges financières 28 600,00 3 813,33 3 813,33 3 813,33 2 860,00 14 300,00
Charges supplétives 24 000,00 24 000,00

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11 - Calculez le total du coût des centres d’analyse en complétant l’annexe 7 ou votre fichier sur tableur.
Centres d'analyse
Centre de
Centres opérationnels
structure
Centre
Centres principaux
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Amortissement des constructions 15 000,00 1 500,00 1 500,00 3 250,00 3 250,00 3 250,00 750,00 1 500,00
Amortissement des matériels industriels 31 200,00 4 000,00 21 200,00 6 000,00
Amortissement des camions 18 600,00 12 090,00 6 510,00
Amortissement du véhicule Renault Break 4 400,00 4 400,00
Amortissement du mobilier de bureau 4 000,00 200,00 600,00 3 200,00
Électricité 13 100,00 1 250,00 900,00 2 400,00 3 350,00 2 800,00 900,00 1 500,00
Fournitures administratives 2 900,00 2 900,00
Charges d'entretien 44 400,00 44 400,00
Assurances des camions 5 600,00 3 640,00 1 960,00
Assurances des matériels industriels 8 000,00 1 025,64 5 435,90 1 538,46
Assurance des locaux 4 000,00 400,00 400,00 866,67 866,67 866,67 200,00 400,00
Assurance du véhicule Renault Break 1 200,00 1 200,00
Honoraires 3 200,00 3 200,00
Déplacements 60 200,00 32 000,00 20 000,00 8 200,00
Frais postaux 8 200,00 1 640,00 2 460,00 4 100,00
Impôts et taxes 36 000,00 1 800,00 1 800,00 9 960,00 9 960,00 9 960,00 1 800,00 720,00
Main-d'œuvre 470 000,00 42 000,00 30 000,00 80 000,00 90 000,00 95 000,00 46 000,00 87 000,00
Charges financières 28 600,00 3 813,33 3 813,33 3 813,33 2 860,00 14 300,00
Charges supplétives 24 000,00 24 000,00
Total répartition primaire 782 600,00 91 350,00 84 170,00 105 315,64 137 875,90 123 228,46 89 640,00 151 020,00
IV - CALCULER LE COÛT DE L’ATELIER MONTAGE

12 - Procédez à la répartition secondaire.

a. À quoi correspond un centre auxiliaire ?
Un centre auxiliaire est au service des autres centres.
Par exemple, dans l’entreprise Line-Pro, le centre auxiliaire correspond au service Entretien, qui consacre son temps à entretenir les
machines des ateliers ainsi que les véhicules de transport.

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b. Vous décidez de répartir le coût du centre Entretien dans les différents centres principaux. Pourquoi ?
Cette répartition est juste économiquement. En effet, le coût du centre Entretien est, indirectement, dépensé pour faire fonctionner les
autres services. Cela va donc permettre d’estimer de manière plus juste le coût de chaque service.
13 - Effectuez la répartition secondaire en complétant l’annexe 7.
a. Quel est le coût total annuel de l’atelier Montage ?
Le coût de fonctionnement de l’atelier Montage est de 146 066 € par an.
b. Calculez le coût moyen de chaque atelier pour une unité d’œuvre.
Centres d'analyse
Centre de
Centres opérationnels
structure
Centre
Centres principaux
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
… .. … … … … … … …
Total répartition primaire 782 600,00 91 350,00 84 170,00 105 315,64 137 875,90 123 228,46 89 640,00 151 020,00
Coût d'entretien 18 270,00 18 270,00 22 837,50 22 837,50 9 135,00 0,00
Total répartition secondaire 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
c. Quelle est l’utilité de ce calcul ?
Le coût moyen des ateliers pourra permettre :
– de réaliser un suivi de l’évolution du coût des ateliers. Ce coût moyen pourra être un élément à intégrer dans un tableau de bord ;
– de calculer le coût de fabrication des vêtements. En effet, en connaissant, pour chaque vêtement, le nombre de patrons nécessaires et
le nombre d’heures de travail dans chaque atelier, on pourra évaluer une part des coûts de fabrication du produit.
14 - Procédez au calcul du coût moyen de chaque centre.
a. Justifiez les choix d’unité d’œuvre pour les ateliers.
L’unité d’œuvre est une grandeur qui permet de mesurer l’activité d’un centre et d’en répartir le coût sur les autres objets de coût.
Par exemple, pour l’atelier Création, l’unité d’œuvre est le nombre de patrons créés. Sachant que cet atelier a créé 700 patrons dans l’année
et qu’il a coûté 123 586 € de fonctionnement, on pourra calculer le coût moyen pour créer 1 patron.

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b. Calculez le coût moyen de chaque atelier pour une unité d’œuvre.

Centres d'analyse
Centre de
Centres opérationnels
structure
Centre
Centres principaux
auxiliaire
Charges issues de la comptabilité générale Montant Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Total répartition primaire 782 600,00 91 350,00 84 170,00 105 315,64 137 875,90 123 228,46 89 640,00 151 020,00
Coût d'entretien 18 270,00 18 270,00 22 837,50 22 837,50 9 135,00 0,00
Total répartition secondaire 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
Nb h de Nb h de
UO Nb patrons
travail travail
Nombre d'UO 700 6 400 7 000
Coût de l'UO 176,551 25,111 20,867
c. Quelle est l’utilité de ce calcul ?
Le coût moyen des ateliers pourra permettre :
– de réaliser un suivi de l’évolution du coût des ateliers. Ce coût moyen pourra être un élément à intégrer dans un tableau de bord ;
– de calculer le coût de fabrication des vêtements. En effet, en connaissant, pour chaque vêtement, le nombre de patrons nécessaires et
le nombre d’heures de travail dans chaque atelier, on pourra évaluer une part des coûts de fabrication du produit.
V - CONCLURE SUR L’OPPORTUNITÉ DE SOUS-TRAITER LE MONTAGE DES VÊTEMENTS

15 - Calculez le coût moyen du montage d’un vêtement. Comparez-le avec la proposition de l’entreprise La Couture.
1 h de montage coûte 20,87 €. Le montage d’un vêtement nécessite entre 30 et 45 minutes selon sa complexité, soit entre 10,43 € et 15,65 €.
La société La Couture propose un tarif de 11,50 € par vêtement, qui paraît assez compétitif pour des vêtements complexes mais pas pour
des vêtements simples.

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16 - Réalisez une note à l’attention de Mme Ricard dans laquelle vous expliquerez la méthode retenue pour calculer le coût des ateliers et donnerez
votre avis sur cette proposition.
De : Comptable
À l’attention de Madame Ricard
Objet : Estimation du coût des ateliers
Pièce jointe : Tableau de calcul des coûts

Madame,
Je vous propose une estimation de calcul du coût de revient des ateliers Création, Découpe et Montage des vêtements. J’ai utilisé un
extrait de la méthode dite « des coûts complets ». À partir des charges fournies par la comptabilité générale, j’ai exclu des charges jugées
non incorporables (charges exceptionnelles) et ajouté des charges liées à la rémunération des capitaux propres. J’ai exclu aussi les
charges directement affectables au coût de revient des produits (achats de matières premières) qui ne contribuent donc pas aux coûts des
ateliers. Puis j’ai réparti ces charges sur les différents centres d’analyse, parfois sans ambiguïté, parfois à l’aide d’une clé de répartition
convenue avec les responsables d’atelier. Enfin, j’ai choisi une unité représentative de l’activité de chaque atelier (unité d’œuvre) et calculé
un coût moyen par atelier. Ainsi, selon ces calculs, l’atelier Montage a coûté près de 150 000 € l’an passé.
Toute heure de travail effectuée sur un vêtement coûte en moyenne 20,87 € de frais liés à l’atelier Montage. Sachant qu’en moyenne, le
montage d’un vêtement nécessite entre 30 et 45 minutes selon la complexité du produit, le coût du montage peut être évalué entre 10 et
15 € environ. La société La Couture nous propose un tarif de 11,50 € par vêtement. Ce prix est compétitif. Cependant, si la plupart des
vêtements que nous fabriquons sont assez simples, ce tarif est trop élevé pour nous.
D’une manière plus générale, la différence entre nos coûts de montage et les prix proposés par La Couture ne sont pas suffisamment
significatifs pour prendre le risque d’une dépendance vis-à-vis d’une société extérieure.
Bien cordialement,

10

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EXERCICE 1 : RETENIR LES CHARGES INCORPORABLES DANS LE CALCUL DES COÛTS

QUESTIONS
1 - Quelles sont les charges incorporables parmi les cas soulevés par M. Mathieu ?
Cas soulevés par M. Mathieu Réponses
Le 3 septembre, un violent orage a détruit une partie des stocks Cette perte de 30 000 € n’est pas une charge incorporable car elle ne correspond
de produits finis. La valeur nette comptable de ces stocks était pas aux conditions normales d’exploitation.
de 130 000 €. Après la visite des experts, la compagnie
d’assurances ne remboursera que 100 000 €.
Cette société est récente. M. Mathieu a dû payer des frais Ce n’est pas non plus une charge incorporable. On ne trouve ces charges que
d’enregistrement pour 12 500 €. l’année d’ouverture de l’entreprise. Si on les incorpore, on fausse les
comparaisons dans le temps.
Terre du Soleil a été créée sous forme de société anonyme. Le Le salaire du P-DG est une charge incorporable. Il est tout à fait justifié d’intégrer
salaire de M. Mathieu figure au compte « Charges de personnel » ce type de charges dans les coûts (même si, effectivement, il n’existe pas dans une
(6 000 € par mois, charges comprises). Pourtant, M. Mathieu sait entreprise individuelle).
que s’il avait choisi la forme de l’entreprise individuelle, il aurait Remarque : les prélèvements pour rémunération de l’exploitant dans une
dû se rémunérer par prélèvements. Ces prélèvements n’auraient entreprise individuelle ne sont pas des charges (régime fiscal différent). C’est
pas constitué une charge. pourquoi il est possible d’intégrer une rémunération forfaitaire (charges
« supplétives ») pour calculer les coûts complets dans ce type d’entreprise.
M. Mathieu a constitué, avec ses associés, un capital de 50 000 €. Les intérêts, charges financières, sont des charges incorporables même s’ils
Les ressources ont été complétées par un emprunt bancaire de avaient pu être évités grâce à des apports plus conséquents.
40 000 € remboursé avec un taux d’intérêt de 7 % par an. Les
intérêts représentent une charge financière. Pourtant, M. Mathieu
Remarque : il est possible d’intégrer en charge supplétive une rémunération des
et ses associés auraient pu réaliser un apport de 90 000 €, évitant
capitaux propres.
ainsi à la PME de supporter les charges d’intérêt (ils ont
longuement hésité entre les deux solutions).
L’entreprise a payé en septembre une prime d’assurance de Il s’agit bien d’une charge incorporable. S’il s’agit d’une première cotisation, la
15 000 € pour l’année. comptabilité générale ne prendra en compte qu’une partie du montant,
proportionnellement au nombre de mois de l’année couverts par l’assurance (4/12).
En comptabilité de gestion, il faudra intégrer une année entière.
Les approvisionnements de matières premières sont réalisés Les frais d’entretien constituent une charge incorporable mais ces charges sont
grâce à l’achat d’un véhicule d’occasion dont on n’évitera pas les irrégulières sur l’année et difficilement prévisibles. On pourra faire une estimation
frais d’entretien. moyenne du coût d’entretien annuel.

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EXERCICE 2 : RÉPARTIR LES CHARGES SUR LES DIFFÉRENTS CENTRES D’ANALYSE

QUESTIONS
1 - Doit-on systématiquement répartir les charges à l’aide d’une clé de répartition ?
Non, lorsqu’une charge est directe à l’objet de coût concerné, il n’y a pas d’utilité à se servir d’une clé de répartition. Par exemple, lorsqu’un
véhicule est utilisé par un seul service, les frais de ce véhicule seront imputés directement dans ce service.
Par contre, lorsqu’une charge concerne plusieurs objets de coût, il faut la répartir à l’aide d’une clé de répartition. Par exemple, si le
véhicule est utilisé par deux services, on pourra en répartir les frais en fonction des kilomètres parcourus par chaque service (à condition
de les connaître…).
2 - Proposez et justifiez une ou deux solutions pour une répartition la plus juste possible.
Seule l’installation d’un compteur électrique par atelier pourrait permettre d’affecter les charges d’électricité sans ambiguïté.
Lorsque cela n’a pas été prévu, il faut trouver une clé de répartition la plus juste possible pour répartir la facture d’électricité sur les
différents centres d’analyse :
– répartir les charges d’électricité proportionnellement à la surface des locaux est une solution simple. C’est son principal intérêt ;
– on peut aussi recenser le nombre d’ampoules ou de machines dans l’entreprise et répartir en fonction de ce nombre ;
– on peut aussi affiner les calculs en relevant le nombre de kWh de chaque machine.

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EXERCICE 3 : CHOISIR UNE UNITÉ D’OEUVRE SIGNIFICATIVE

QUESTION
1 - À partir des informations fournies dans le document 1, le document 2 et le document 3, rédigez une courte note destinée à M. Lejeune dans laquelle
vous justifierez le choix de l’heure-machine comme unité d’œuvre de cet atelier.
Comparaison de l’évolution du coût du service Conditionnement-machine, du nombre de sachets emballés et du nombre d’heures de
fonctionnement des machines depuis 3 ans
15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

-5,00%

-10,00%
% évol. coût service
-15,00% % évol. conditionnement
% évol heure-machine
-20,00%
4e T N-3 1er T N-2 2e T N-2 3e T N-2 4e T N-2 1er T N-1 2e T N-1 3e T N-1 4e T N-1 1er T n 2e T N

On peut voir, sur ce graphique, que l’évolution du coût du service (gris foncé) est plus proche de celle des heures-machine (gris clair) que
du nombre de sachets emballés (rayures).

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De : Assistant comptable
À l’attention de M. Lejeune
Objet : Choix d’une unité d’œuvre pour l’atelier Conditionnement-machine
Pièce jointe : Graphique d’évolution des coûts

Monsieur,
Nous avons calculé le coût de l’atelier Conditionnement-machine. Nous devons maintenant choisir une valeur représentative de l’activité de ce service et
comparer le coût du service à cette valeur. L’intérêt est de mettre en évidence un coût moyen et de suivre son évolution dans le temps. Notre objectif est de choisir
une valeur (unité d’œuvre) la plus représentative possible de l’activité de ce centre et qui soit un indicateur concret d’activité pour le responsable de l’atelier.
Deux solutions étaient possibles : le nombre d’heures de fonctionnement des machines ou le nombre de produits conditionnés. Pour nous déterminer, nous
avons observé l’évolution du coût de ce service depuis trois ans, trimestre par trimestre. Parallèlement, nous avons observé l’évolution, sur la même période, du
nombre de sachets de champignons conditionnés et du nombre d’heures de fonctionnement des machines.
Il ressort de ces calculs, et à ma grande surprise, que l’évolution du coût de l’atelier est bien plus proche de celle des heures-machine que des sachets
conditionnés (voir graphique en pièce jointe).
Je vous propose donc de retenir l’heure-machine comme unité d’œuvre de l’atelier Conditionnement-machine.
Bien cordialement,
L’assistant comptable

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Chap III - DÉMARCHE DE CALCUL DE COÛT DE REVIENT DES PRODUITS

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - REPÉRER LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA FORMATION DU COÛT DU PRODUIT

1 - Schématisez le processus de production de l’entreprise Line-Pro.

Fournisseur
Schéma du processus de production de l’entreprise Line-Pro

Approvisionnement

Stocks
tissus

Atelier création
Production

Atelier découpe

Atelier montage

Stocks
vêtements
Distribution

Client

2 - Quel est le lien entre ce processus de production et le calcul des coûts de revient des produits ?
Le coût de revient complet d’un produit est calculé selon une démarche hiérarchique qui suit le déroulement du processus de production :
calcul du coût d’approvisionnement, puis du coût de production, puis du coût de distribution, et enfin, le reste du coût hors production
(administration, très souvent).

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3 - Déduisez de votre schéma les différents niveaux de constitution des coûts dans l’entreprise Line-pro.
Le coût d’approvisionnement des tissus achetés tient compte du service Approvisionnement.
Le coût de production des produits fabriqués tient compte du coût d’approvisionnement et des services Création, Découpe et Montage.
Le coût de revient complet des produits vendus tient compte du coût de production et des services Distribution et Administration.
4 - Pourquoi les coûts des services (centres de responsabilité) participent-ils aussi aux coûts des produits fabriqués ?
Ces services permettent de fabriquer les produits. L’ensemble de leurs coûts de fonctionnement représente donc des charges indirectes
pour la fabrication des produits.
5 - Comment ces coûts seront-ils répercutés sur les coûts des produits ?
Ils seront répercutés sur les produits à l’aide de l’unité d’œuvre représentative de chaque service (voir chapitre 2, question 14).
II - PRÉPARER LES DONNÉES NÉCESSAIRES À LA RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES AUX PRODUITS

6 - À partir des informations collectées auprès de Mme Ricard et des éléments relatifs à l’année N-1, complétez le tableau de répartition des charges
indirectes soit sur l’annexe 2, soit sur votre fichier Excel construit.
Centres d'analyse
Centres opérationnels
centres de
Centres
Centres principaux structure
auxiliaire
Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Total répartition secondaire 0,00 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
UO Nb m² achetés patron h de travail h de travail Q vendues Coût prod
1 350
Nombre d'UO 115 000 700 6 400 7 000 45 000
000,00
Coût de l'UO 0,8908 176,551 25,111 20,867 2,1950 0,1119
III - CALCULER LE COÛT D’APPROVISIONNEMENT DES DEUX MATIÈRES PREMIÈRES

7 - Quelles sont les composantes d’un coût d’acquisition ?

Un coût d’acquisition est composé de charges directes et de charges indirectes aux produits :
– charges directes : prix d’achat des matières premières et des fournitures nécessaires à la fabrication du produit ;
– charges indirectes : coût du service Approvisionnement qui a permis d’acquérir ces biens.

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8 - Calculez le coût d’acquisition de chaque matière première en complétant l’annexe 9 (partie 1).
Centres d'analyse
Centres opérationnels
Centre de
Centre
Centres principaux structure
auxiliaire
Charges par nature Entretien Approv. Création Découpe Montage Distribution Admin.
Total répartition secondaire 0,00 102 440,00 123 585,64 160 713,40 146 065,96 98 775,00 151 020,00
Nb m2 Nb h de
UO Nb patrons Nb h de travail Q vendue Coût prod.
achetés travail
1 350
Nombre d'UO 115 000 700 6 400 7 000 45 000
000,00
Coût de l'UO 0,8908 176,5509 25,1115 20,8666 2,1950 0,1119
Coût d'acquisition des matières premières (1)
Tissu
Tissu Oméga
Alpha
Charges directes
Nombre de m² 5 000,00 3 500,00
Prix du m² 14,50 15,60
Total charges directes 72 500,00 54 600,00
Charges indirectes
m2 de tissu
UO
acheté
Nombre d’UO 5 000,00 3 500,00
Coût de l’UO 0,89 0,89
Total charges indirectes 4 453,91 3 117,74
Total coût acquisition 76 953,91 57 717,74
9 - Complétez les entrées en stock pour chaque matière première (annexe 9, partie 2).
Fiches de stocks matières premières (2)
Tissu Alpha
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 2 000 32 000
Achats du mois / SF 5 000 76 954
Total 7 000 15,565 108 954

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Tissu Oméga
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 1 500 25 450
Achats du mois / SF 3 500 57 718
Total 5 000 16,634 83 168
IV - CALCULER LE COÛT DE PRODUCTION DES TENUES DESTINÉES AUX SALONS DE COIFFURE

10 - Quelles sont les composantes d’un coût de production ?

Un coût de production est composé des éléments suivants :
– le coût d’acquisition de la matière nécessaire à la fabrication des produits. Attention, il ne s’agit pas de prendre en compte l’ensemble
des matières achetées mais seulement celles consommées, donc celles qui sont sorties de stock ;
– les charges directes de production : il s’agit de charges de production qui ne concerneraient qu’un seul produit. Dans ce cas, elles sont
affectées directement au coût du produit et ne transfèrent pas par le tableau de répartition des charges indirectes ;
– les charges indirectes de production : il s’agit du coût des services de production. Il ne s’agit pas de prendre en compte le coût global
des centres principaux, mais seulement une quote-part, calculée à l’aide de l’unité d’œuvre.
11 - Retrouvez le coût d’acquisition des matières premières consommées :
a. Calculez les quantités de tissus nécessaires à la fabrication des 100 vestes à l’aide de l’annexe 6.
2,5 m de tissu Alpha × 100 vestes fabriquées = 250 m de tissu Alpha
0,5 m de tissu Oméga × 100 vestes fabriquées = 50 m de tissu Omega
b. Le responsable de l’atelier Découpe a sorti ces tissus des stocks : complétez les fiches de stock (annexe 9, partie 2) en sachant que l’entreprise
utilise la méthode du CMP pour valoriser les sorties de stocks.
Tissu Alpha
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 2 000 32 000 250,0 15,565 3 891
Achats du mois / SF 5 000 76 954 6 750,0 15,565 105 063
Total 7 000 15,565 108 954 7 000 15,565 108 954

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Tissu Oméga
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 1 500 25 450 50,0 16,63 832
Achats du mois / SF 3 500 57 718 4 950,0 16,63 82 336
Total 5 000 16,634 83 168 5 000 16,63 83 168
c. Calculez le coût total d’acquisition des matières premières nécessaires à la fabrication des vestes (annexe 9, partie 3).
Coût de production (3)
Quantité Coût Montant
Coût d’acquisition
Tissu Alpha 250,0 15,565 3 891,21
Tissu Oméga 50,0 16,634 831,68
Total coût d’acquisition 4 722,89
12 - Vous prenez en compte les problèmes particuliers liés à la production.
a. Pourquoi n’y a-t-il pas d’encours à évaluer dans le calcul des vestes ?
Ces vestes sont de nouveaux produits jamais encore fabriqués. Ainsi, en début d’exercice comptable, il n’existe pas d’encours initiaux.
Par ailleurs, la fabrication de ces vestes est ponctuelle et limitée dans le temps. On peut donc supposer qu’avant la fin de l’exercice
comptable, elles seront terminées. Il n’y a donc pas d’encours finals.
b. La production des vestes donne lieu à des produits dérivés. Lesquels ? Pourquoi faut-il en tenir compte dans le calcul du coût de production
des vestes ?
La découpe laisse apparaître une bande de tissu Alpha de 50 cm qui pourra être utilisée dans la fabrication d’un vêtement destiné aux
métiers de bouche.
Il ne s’agit pas d’un sous-produit car il ne pourrait pas être produit pour lui-même (sans intérêt) mais d’un déchet utilisable. Il s’agit en effet
d’un résidu de fabrication qui pourra être réutilisé dans l’entreprise.
Il faut en tenir compte car la valeur de cette bande de tissu pourra être déduite du coût de la veste.

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13 - Calculez les charges indirectes de production, prenez en compte des produits dérivés, puis calculez le coût de production des vestes (annexe 9,
partie 3).
Tissu Oméga 50,0 16,634 831,68
Total coût d’acquisition 4 722,89
Charges indirectes de production
Création 1 176,5509 176,55
Découpe 50,00 25,1115 1 255,57
Montage 66,67 20,8666 1 391,10
Total charges indirectes 2 823,23
Déchets utilisables 100 3 -300,00
Total coût de production 7 246,12
14 - Vous placez ces vestes en stock. Complétez les entrées en stock de ces vestes (annexe 9, partie 4).
Fiches stocks produits (4)
Veste pour les salons de coiffure
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 0 0,00
Prod. période / Stock final 100 72,461 7 246,12
Total 100 72,461 7 246,12
V - CALCULER LE COÛT DE REVIENT COMPLET DES VESTES

15 - Quelles sont les composantes d’un coût de revient complet ?

Un coût de revient complet est composé du coût de production et des coûts hors production des produits vendus.
Le coût hors production est composé lui-même d’une partie des coûts de distribution et d’une partie des coûts d’administration.
16 - Vous sortez les vestes des stocks de produits finis. Calculez le coût de production des 75 vestes sorties. Complétez la fiche de stock (annexe 9,
partie 4).
Fiches stocks produits (4)
Veste pour les salons de coiffure
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial / Sortie 0 0,00 75 72,461 5 434,59
Prod. période / Stock final 100 72,461 7 246,12 25 72,461 1 811,53
Total 100 72,461 7 246,12 100 72,461 7 246,12

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17 - Calculez, dans le tableau, les coûts hors production à l’aide de l’annexe 8.

Coût de revient total et unitaire des vestes vendues
Quantité Coût Montant
Coût production des vestes vendues 75 72,461 5 434,59
Distribution
Ch. directes (= films) 75 1,15 86,25
Charges indirectes 75 2,195 164,63
Administration
Charges indirectes 5 435 0,112 607,95

18 - Calculez le coût de revient complet des vestes commandées (annexe 9, partie 5).
Coût de revient total et unitaire des vestes vendues
Quantité Coût Montant
Coût production des vestes vendues 75 72,461 5 434,59
Distribution
Ch. directes (= films) 75 1,15 86,25
Charges indirectes 75 2,195 164,63
Administration
Charges indirectes 5 435 0,112 607,95

VI - ANALYSER LES RÉSULTATS OBTENUS ET LA MÉTHODE UTILISÉE

19 - Vous analysez les résultats obtenus.

a. L’entreprise Line-Pro peut-elle proposer un prix proche de celui de la concurrence ? Justifiez.
Le coût de revient d’une veste est de 83,91 €. Le prix de la concurrence est de 100 €. Line-Pro peut donc proposer un prix proche de 100 €,
elle réalisera un bénéfice.
b. Dans ce cas, quel sera le résultat analytique par produit ?
Résultat analytique : 100,00 – 83,91 = 16,09 € par veste vendue

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c. Calculez la marge sur coût d’acquisition, sur coût de production. Quelle est la partie du processus de production la moins coûteuse ?
Coût de revient total et unitaire des vestes vendues
Quantité Coût Montant
Coût production des vestes vendues 75 72,461 5 434,59
Distribution
Ch. directes (= films) 75 1,15 86,25
Charges indirectes 75 2,195 164,63
Administration
Charges indirectes 5 435 0,112 607,95
Total coût revient 75 83,91 6 293,41
Calcul des marges
Prix de vente unitaire 100,00
Coût d'acquisition unitaire 47,23 4 722,89 / 100
Marge sur coût d'acquisition 52,77
Coût de production unitaire 72,46 7 246,12 / 100
Marge sur coût de production 27,54
Coût de revient complet unitaire 83,91 6 293,41 / 75
Résultat analytique 16,09
Le coût d’acquisition est la partie du processus la plus coûteuse. Ceci est
essentiellement dû au prix d’achat de la matière première.
20 - Analysez la méthode de valorisation des stocks retenue.
a. Les stocks ont été valorisés selon la méthode du CMP. Cette méthode est-elle bien adaptée pour l’entreprise Line-Pro ? Justifiez.
Lorsque l’on utilise la méthode du CMP, on tient compte d’un prix « moyen » de sortie de stock. On lisse donc les variations de prix.
Cette méthode est tout à fait adaptée à une entreprise qui utilise des produits non périssables qui peuvent rester longuement en stock.
b. Les fiches de stock permettent de valoriser le stock final de l’entreprise. Celui-ci correspondra-t-il systématiquement à l’inventaire physique
calculé une fois par an ? Justifiez.
Les fiches de stock permettent de calculer un inventaire « théorique » puisque le stock final est le résultat d’un calcul mathématique.
L’inventaire physique consiste à pointer les stocks « physiquement » et donc à compter les stocks effectivement à disposition dans les
réserves de l’entreprise.
Il peut y avoir un écart entre les deux « différences d’inventaire » liées aux éventuelles pertes ou aux vols que seul l’inventaire physique
peut repérer.
C’est pourquoi l’inventaire physique est obligatoire au moins une fois par an. À l’issue de celui-ci, les données théoriques seront
éventuellement mises à jour.

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EXERCICE 1 : REPÉRER DES ERREURS DANS LE CALCUL D’UN COÛT

QUESTION
1 - À l’aide du document 1 et du document 2, déterminez quelles sont les erreurs commises par ce stagiaire.
Cette activité est à réaliser avec le ou les logiciel(s) de votre choix. Pensez à enregistrer votre travail et à l’importer dans le classeur.
Observation du tableau de répartition des charges indirectes :

On suppose que les totaux après répartition secondaire et la nature des unités d’œuvre sont donnés en amont puisque aucun élément ne
permet de les remettre en cause.
Les calculs du stagiaire débutent donc par la recherche du nombre d’unités d’œuvre. Deux erreurs sont à relever :
– le nombre d’unités d’œuvre du centre Tissage. On voit, dans le document 1, que ce centre a fonctionné, sur le mois, 350 heures pour les
couvertures Mérinos et 250 heures pour les couvertures Nuage. Le total des heures de fonctionnement doit donc être égal à 600 h et non
à 1 015 h (ce qui correspond aux heures de main-d’œuvre directe) ;
– le nombre d’unités d’œuvre du centre Distribution. Le nombre de couvertures vendues dans le mois est de 2 600 (1 800 Mérinos
+ 800 Nuage) et non 1 800.
Ces deux erreurs faussent le coût de l’unité d’œuvre de ces deux centres d’analyse et auront donc un impact sur le coût de production
des produits. Par conséquent, le nombre d’unités d’œuvre du centre Administration est faux lui aussi. Cela aura un impact dans le calcul
du coût de revient complet.

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Vérification du calcul des coûts d’acquisition

Aucune erreur n’a été commise.

Vérification des fiches de stock de matières premières

Aucune erreur n’a été commise.

Vérification du calcul du coût de production

Le stagiaire a commis la même erreur pour les deux couvertures. Participe au coût de production le nombre de mètres de fil utilisés pour
la fabrication de ces couvertures et non le nombre de mètres de fil achetés dans le mois.
On voit dans le document 1 qu’il a fallu :
– 65 000 m de fil de laine pour fabriquer les couvertures Mérinos et non 60 000 ;
– 30 000 m de fil de coton pour fabriquer les couvertures Nuage et non 40 000.
L’étudiant a pris les « entrées » en stock au lieu des « sorties » (voir fiches de stock).
Vérification des fiches de stock de couvertures
Les chiffres sont erronés en conséquence des erreurs précédentes mais aucune erreur n’a été commise dans ces fiches de stock.

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Vérification du calcul du coût de revient complet

Le stagiaire a commis la même erreur que pour le coût de production. Un coût de revient complet se calcule sur les produits vendus et
non les produits fabriqués.
On voit, dans le document 1, qu’ont été vendues :
– 1 800 couvertures Mérinos et non 2 000 (voir quantités sorties des stocks) ;
– 800 couvertures Nuage et non 1 000 (voir quantités sorties des stocks).
Reprise des calculs après corrections

• Répartition des charges indirectes

Approv. Tissage Teinture Finition Distribution Admin.
Totaux après répartition secondaire 4 200 15 000 8 120 780 5 488 8 870,40
Nature de l’unité d’œuvre m de fil acheté Heure machine Heure machine Unité fabriquée Unité vendue Coût de production des produits vendus
Nombre d’unités d’œuvre 100 000,00 600,00 203,00 3 000,00 2 600,00 57 788,57
Coût de l’UO 0,04200 25,00 40,00 0,26 2,11077 0,15350

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• Coût d’acquisition des matières premières

Fil de laine Fil de coton
Charges directes
Nb m 60 000,00 40 000,00
Prix/m 0,32 0,20
Total Charges directes 19 200,00 8 000,00
Charges indirectes
UO m de fil acheté
Nb UO 60 000,00 40 000,00
Coût UO 0,042 0,042
Total Charges indirectes 2 520,00 1 680,00
Total Coût d’acquisition 21 720,00 9 680,00
• Fiches de stock des matières premières
Fil de laine
Entrées Sorties
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
SI/sorties 10 000 3 200 65 000 0,356 23 140
Achats mois/SF 60 000 21 720 5 000 0,356 1 780
Total 70 000 0,356 24 920 70 000 0,356 24 920
Fil de coton
Entrées Sorties
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
SI/sorties 2 000 400 30 000 0,24 7 200
Achats mois/SF 40 000 9 680 12 000 0,24 2 880
Total 42 000 0,24 10 080 42 000 0,24 10 080

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• Coût de production
Couvertures Mérinos Couvertures Nuage
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Coût d’acquisition
Fil de laine 65 000 0,356 23 140,00
Fil de coton 30 000 0,240 7 200,00
Total Coût d’acquisition 23 140,00 7 200,00
Charges directes
Main-d’œuvre directe 715 12,00 8 580,00 300 12,00 3 600,00
Charges indirectes
Tissage 350 25,00 8 750,00 250 25,00 6 250,00
Teinture 143 40,00 5 720,00 60 40,00 2 400,00
Finition 2 000 0,26 520,00 1 000 0,26 260,00
Total Charges indirectes 14 990,00 8 910,00
Total Coût de production 46 710,00 19 710,00

• Fiches de stock des produits

Couvertures Mérinos
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial/sorties 100 23,70 2 370 1 800 23,371 42 068,57
Production mois/stock final 2 000 23,36 46 710 300 23,371 7 011,00
Total 2 100 23,371 49 080 2 100 23,371 49 080,00

Couvertures Nuages
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial/sorties 200 19,35 3 870 800 19,65 15 720,00
Production mois/stock final 1 000 19,71 19 710 400 19,65 7 860,00
Total 1 200 19,65 23 580 1 200 19,65 23 580,00

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• Coût de revient total et unitaire

Couvertures Mérinos Couvertures Nuage
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Coût de production 1 800 23,371 42 068,57 800 19,65 15 720,00
Distribution
Charges directes (cartons) 1 800 0,25 450,00 800 0,25 200,00
Charges indirectes 1 800 2,111 3 799,38 800 2,111 1 688,62
Administration
Charges indirectes 42 069 0,153 6 457,42 15 720 0,153 2 412,98
Total Coût de revient 52 775,38 20 021,60
Chiffre d’affaires global 61 200,00 22 400,00
Résultat analytique global 8 424,62 2 378,40
Coût de revient unitaire 29,32 25,03
Chiffre d’affaires unitaire 34,00 28,00
Résultat analytique unitaire 4,68 2,97

Pour conclure
– Le coût de revient complet d’une couverture Mérinos est de 29,32 € et non 27,60 €.
– Chaque couverture Mérinos vendue rapporte 4,68 € à l’entreprise et non 6,40 €.
– Le coût de revient complet d’une couverture Nuage est de 25,03 € et non 26,03 €.
– Chaque couverture Nuage vendue rapporte 2,97 € à l’entreprise et non 1,97 €.
Les conséquences de ces erreurs sont donc importantes. Selon l’étudiant, chaque vente d’une couverture Mérinos rapporte 3,25 fois plus
qu’une couverture Nuage (6,40 € contre 1,97 €). En réalité, l’écart est de 1,5 (4,68 € contre 2,97 €). Cela peut avoir une conséquence
importante en termes de stratégie commerciale.

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EXERCICE 2 : PRENDRE UNE DÉCISION

QUESTIONS
1 - Calculez le coût de revient complet des casques vendus au cours du mois d’avril qui vient de s’écouler puis le résultat analytique pour un casque
vendu.
Centres principaux
Approv. Moulage Montage Distribution
Totaux secondaires 1 800 15 540 10 710 3 000
Nature UO 1kg mat achetée 1 H MOD 2 H MOD Coût prod.
Nbre UO 1 500 1 850 1 050 100 000
Coût UO 1,20 8,40 10,20 3%

2. Coût d'acquisition des matières premières

Charges directes Polycarbonate
Nb kg 1500
Prix / kg 14,6
Total Charges directes 21 900,00
Charges indirectes
UO 1kg mat achetée
Nb UO 1500
Coût UO 1,20
Total Charges indirectes 1 800,00
Total Coût d'acquisition 23 700,00

3. Fiches de stocks matières premières

Polycarbonate
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial 200 14,1000 2 820 Sorties 500 15,6000 7 800
Achats avril 1 500 15,8000 23 700 Stock final 1 200 15,6000 18 720
Total 1 700 15,6000 26 520 Total 1 700 15,6000 26 520

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4. Coût de production
Casques GPA
Coût d'acquisition Quantité Coût Montant
Polycarbonate 500 15,6000 7 800,00
Visières 500 3,6000 1 800,00
Jugulaires 500 6,2000 3 100,00
Rembourrages 500 9,0000 4 500,00
Total Coût d'acquisition 17 200,00
Charges directes
Moulage 620 12,00 7 440,00
Montage 350 11,60 4 060,00
Total Charges directes 11 500,00
Charges indirectes
Moulage 620 8,40 5 208,00
Montage 350 10,20 3 570,00
Total Charges indirectes 8 778,00
Total Coût de prod. 37 478,00

5. Fiches stocks produits

Casques GPA
Entrée Sortie
Quantité Coût unitaire Valeur Quantité Coût unitaire Valeur
Stock initial 150 69,0800 10 362 Ventes 600 73,6000 44 160
Fabrication avril 500 74,9560 37 478 Stock final 50 73,6000 3 680
Total 650 73,6000 47 840 Total 650 73,6000 47 840

6. Coût de revient total et unitaire

Casques GPA Unitaire
Quantité Coût Montant
Coût production 600 73,60 44 160,00
Distribution
Charges indirectes 44 160 0,030 1 324,80
Total coût revient 45 484,80 75,808
CA 600 102,4 61 440,00 102,40
Coût de revient complet 45 484,80 75,81
Résultat analytique 15 955,20 26,59

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2 - M. Morard peut-il aligner son prix sur celui de la concurrence ? Que lui suggérez-vous ?
Le coût de revient complet d’un casque est de 75,81 €, il est donc inférieur à celui de la concurrence (85 €). On peut donc vendre le casque
à 85 €. Mais il ne rapportera plus que 9,20 €.
Pour prendre une décision, il faudrait collecter d’autres informations : situation du marché, performance financière de l’entreprise…

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EXERCICE 3 : CALCULER LES MARGES SUR COÛTS

QUESTIONS
1 - Quels sont les coûts d’acquisition, de production et de revient complet des produits ?
Centres principaux Centrestructure
Approv. Fabrication Cuisson Distribution Administration
Totaux secondaires 5 000 18 750 19 375 15 625 7 584
Nature UO kg acheté Kg mat utilisée H MOD Unité vendue Coût de production des produits vendus
Nbre UO 7 500 7 500 1 240 4 815 83 070
Coût UO 0,6667 2,5000 15,6250 3,2451 0,0913
Coût d'acquisition des matières premières
Charges directes Terre brune Terre grasse
Nb kg 2 500 5 000
Prix / kg 5,85 1,64
Charges directes 14 625,00 8 200,00
Charges indirectes
UO kg acheté
Nb UO 2 500 5 000
Coût UO 0,67 0,67
Charges indirectes 1 666,67 3 333,33
Total coût d'acquisition 16 291,67 11 533,33
Coût d'acq. unitaire/MP 6,517 2,307
Coût de production
Pots Alpha Pots Omega
Coût d'acquisition Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Terre brune 2 000 6,517 13 033,33 500 6,517 3 258,33
Terre grasse 4 000 2,307 9 226,67 1 000 2,307 2 306,67
Total coût d'acquisition 22 260,00 5 565,00
Charges directes
Prod. 1 600 8,00 4 800,00 300 8,00 2 400,00
Prod. 2 600 8,00 4 800,00 640 8,00 5 120,00
Charges indirectes
Prod. 1 6 000 2,500 15 000,00 1 500 2,500 3 750,00
Prod. 2 600 15,625 9 375,00 640 15,625 10 000,00
Total Charges indirectes 24 375,00 13 750,00
Total Coût de prod. 56 235,00 26 835,00

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Coût de revient complet

Pots Alpha Pots Omega
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Coût production 3 000 56 235,00 1 815 26 835,00
Distribution
Charges indirectes 3 000 3,245 9 735,20 1 815 3,245 5 889,80
Administration
Charges indirectes 56 235 0,091 5 134,06 26 835 0,091 2 449,94
Total coût revient 71 104,26 35 174,74

CA 78 000,00 41 745,00
- Coût de revient complet 71 104,26 35 174,74
Résultat analytique 6 895,74 6 570,26
Résultat analytique unitaire 2,30 3,62

2 - Quelles sont les marges sur coût pour chacun des produits ?
Calcul des marges
Alpha Omega
Prix de vente unitaire 26,00 23,00
Cout d'acquisition unitaire 7,42 3,07 (Coût d'acquisition / Nb de produits vendus)
Marge sur coût d'acquisition 18,58 19,93
Cout de production unitaire 18,75 14,79 (Coût de production / Nb de produits vendus)
Marge sur coût de production 7,26 8,21
Coût de revient complet unitaire 23,70 19,38 (Coût de revient complet / Nb de produits vendus)
Résultat analytique 2,30 3,62
3 - Quel produit dégage le meilleur résultat analytique ?
Alors qu’il est vendu moins cher, le pot Omega dégage le meilleur résultat analytique.
À chaque pot vendu, l’entreprise réalise un bénéfice de 3,62 € (contre 2,30 € pour le pot Alpha).

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EXERCICE 4 : CONNAÎTRE LES LIMITES DE LA MÉTHODE DES COÛTS COMPLETS

QUESTIONS
1 - Le coût de production a-t-il effectivement varié différemment entre les deux produits ?
On peut observer, à la lecture du document 1, que les coûts de production n’ont pas varié d’un mois sur l’autre, ni pour les produits Azur,
ni pour les produits Cristal. Pourtant, les calculs issus de la méthode des coûts complets montrent une baisse de 3 % du coût de production
des détergents Azur et une hausse de 6 % des détergents Cristal.
Si l’on observe la composition des coûts de plus près, on constate qu’une partie de ceux-ci ne varie pas, quelles que soient les quantités
produites ou vendues (par exemple, le loyer des ateliers ou le coût des machines). Par ailleurs, l’unité d’œuvre choisie pour répartir les
coûts des ateliers est la quantité produite ou la quantité vendue.

• Cas des détergents Azur

Les quantités produites et vendues ont augmenté.
Certains coûts de production ont forcément augmenté : le coût de la matière première ou le coût de la main-d’œuvre directe, par exemple.
Ces charges sont plutôt variables, donc proportionnelles aux quantités produites.
D’autres coûts sont restés stables : l’assurance des locaux ou les charges d’amortissement des machines, par exemple. Ces charges sont
plutôt fixes. Elles ne varient pas en fonction des quantités produites.
Ainsi, proportionnellement, le coût de production a moins augmenté que les quantités produites. C’est pourquoi le rapport coût de
production/quantités produites diminue. On a l’impression que le coût de production a baissé.
On a seulement réalisé des « économies d’échelle ».

• Cas des détergents Cristal

Les quantités produites et vendues ont baissé.
Le raisonnement qui consiste à observer, dans la structure des coûts, les charges fixes et les charges variables est le même : pour le
détergeant Cristal, les quantités produites ayant baissé, certaines charges fixes sont réparties sur un nombre de produits fabriqués
inférieur à celui du mois dernier. On réalise des « déséconomies d’échelle ». On a l’impression que le coût de production augmente.

Ainsi, le coût de production n’a pas forcément varié différemment entre les deux produits.

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2 - Les responsables d’atelier pouvaient-ils corriger la situation ?

Les responsables d’atelier subissent les variations de la demande des services commerciaux. Ils ne sont pas responsables de ces
distorsions dans les calculs de coûts.
3 - Concluez sur les limites de la méthode des coûts complets.
On voit, dans cette situation, l’une des limites de la méthode des coûts complets. Les coûts calculés peuvent parfois varier de manière
surprenante sans que les responsables de centre ne puissent agir et prendre la responsabilité des évolutions.
Il paraîtrait intéressant de traiter différemment les charges fixes et les charges variables qui varient proportionnellement aux quantités
produites et de repérer clairement les coûts sur lesquels les responsables de centre peuvent agir et engager leur responsabilité.

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CHAP IV - CALCUL DES COÛTS À PARTIR DE LA MÉTHODE À BASE D’ACTIVITÉS

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - CHOISIR UNE MÉTHODE DE CALCUL DES COÛTS

1 - Vous vérifiez l’adéquation entre la méthode de calcul des coûts mise en œuvre et la nouvelle organisation de l’entreprise.
a. Pourquoi l’entreprise a-t-elle choisi désormais de fabriquer en petite série ? Pourquoi ce choix de fabrication n’est-il pas réellement compatible
avec la méthode des centres d’analyse ?
Ce choix offre à l’entreprise plus de flexibilité dans la production des radiateurs, notamment pour mieux répondre à l’évolution des besoins
des consommateurs et à l’innovation de plus en plus importante. Par ailleurs, la fabrication en petite série limite le niveau des stocks et
réduit donc le poids des charges.
Ce choix n’est pas réellement compatible avec la méthode des centres d’analyse, qui est utilisée et optimisée en général pour une
production de masse. En effet, cette méthode utilise souvent des clés de répartition « volumiques » (nombre de kg, d’heures…)
inappropriées dans le cas de petites séries. Les calculs pour une petite série seraient ici trop complexes à réaliser.
b. Quels sont les services hors production récemment créés dans l’entreprise ? Justifiez ces changements. Apparaissent-ils dans le tableau de
répartition des charges indirectes ? Pourquoi cette nouvelle organisation n’est-elle pas réellement compatible avec la méthode des centres
d’analyse ?
Les services hors production Recherche & Développement et SAV (mesure du niveau de satisfaction des clients) ont été récemment créés
dans l’entreprise. La concurrence et l’accroissement des exigences de la clientèle justifient cette évolution.
Ces services n’apparaissent pas dans le tableau de répartition des charges indirectes car la méthode des centres d’analyse ne les
considère pas comme générateurs de coûts et les traite globalement, et de façon souvent arbitraire.
Ce traitement global des coûts hors production est supportable si ces coûts sont peu élevés. Mais, dans le cas de la société ACEQ, ils sont
désormais significatifs. La méthode des centres d’analyse n’est plus adaptée.
c. Quelle est la part des charges indirectes dans le total des charges de l’entreprise ? Pourquoi, selon vous, les charges indirectes sont aussi
importantes ? En quoi la méthode des centres d’analyse n’est-elle pas adaptée dans cette configuration ?
Les charges indirectes représentent plus de la moitié des charges de l’entreprise (elles sont supérieures aux charges directes).
Cette situation provient vraisemblablement de la polyvalence des moyens de production mis à contribution pour fabriquer des biens très
différents. Les charges ne peuvent donc pas être mises en relation directe avec un produit.

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La méthode des centres d’analyse, qui ventile sur les produits les charges indirectes à l’aide d’une clé de répartition parfois arbitraire, ne
se justifie que si le montant des charges indirectes est limité (moins de 30 % en général). Or, désormais, c’est plus de 50 % des charges
de l’entreprise ACEQ qui sont réparties de façon aléatoire. La méthode n’est donc plus adaptée.
2 - Compte tenu de la nouvelle organisation de l’entreprise, Mme Darvet a-t-elle raison de remettre en cause la méthode de calcul des coûts jusqu’à
présent mise en œuvre chez ACEQ ?
Mme Darvet a raison de remettre en cause la méthode de calcul des coûts, qui ne semble plus adaptée à la nouvelle organisation de
l’entreprise. Cette modification permettra de mieux ventiler les charges indirectes sur les différents produits et ainsi de mieux gérer des
composants de son plan de marchéage : déterminer le meilleur prix, envisager le développement de la gamme…
3 - Vous observez les résultats des calculs par la méthode des centres d’analyse.
a. Selon cette méthode, quel est le radiateur le plus rentable pour l’entreprise ?
Le radiateur Sirocco est le plus rentable selon cette méthode alors que le radiateur Zéphyr est déficitaire.
b. Que s’est-il passé au cours de l’année N ?
Ce résultat a abouti à développer les ventes du radiateur Sirocco (le plus rentable) dans le but d’accroître le bénéfice de la société.
Néanmoins, le résultat final est en baisse, ce qui laisse penser que ce modèle n’est peut-être pas le plus profitable et que l’analyse des
coûts est erronée.
La mise en avant du produit Sirocco en N n’a pas eu les effets escomptés sur le résultat de l’entreprise. Mme Darvet est donc persuadée qu’il faut revoir la méthode
de calcul des coûts. Elle souhaite mettre en place une méthode à base d’activité.
4 - Les objectifs de la méthode ABC répondent-ils aux besoins de M. Aquilin ?
La méthode ABC permet de mieux analyser les prestations incluses dans les produits fabriqués (recherche et développement,
appréciations marketing…) et évalue plus précisément la pertinence des nouvelles activités intégrées dans le processus de production.
5 - Compte tenu de la nouvelle organisation de l’entreprise, quel est l’intérêt de découper l’entreprise en activités ?
L’intérêt de découper l’entreprise en activités est de mieux affecter les services aux produits fabriqués. Par exemple, la recherche et
développement consomme de nombreuses charges qu’il faut affecter en priorité au radiateur Sirocco.
II - ANALYSER LE DÉCOUPAGE DE L’ENTREPRISE EN ACTIVITÉS

6 - Qu’est-ce qu’une activité ?

Une activité est un ensemble de tâches de même nature, accomplies par plusieurs personnes et contribuant à ajouter de la valeur au
produit.

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7 - Comparez le nombre de centres d’analyse et le nombre d’activités. Quel est l’intérêt d’un découpage plus fin de l’entreprise ?
Les centres d’analyse sont au nombre de 6 alors que l’on compte 15 activités dans la méthode ABC. Ce découpage favorisera la précision
dans la répartition des charges indirectes.
8 - Vous auriez pu détailler encore cette carte des activités mais vous vous êtes volontairement limité(e). Pourquoi ?
Un trop grand nombre d’activités rendrait la démarche plus longue et plus complexe sans pour autant apporter des informations
supplémentaires pertinentes car le processus est relativement simple.
9 - Vous vous préparez à allouer des ressources à chaque activité.
a. En quoi consiste cette répartition des ressources ?
Cette répartition consiste à affecter le montant des charges indirectes en rapport avec l’activité concernée.
b. Pourquoi ne serez-vous pas amené(e) à faire de répartition secondaire ?
Toutes les charges indirectes sans aucune hiérarchisation (comme dans la méthode des centres d’analyse) sont réparties entre les
différentes activités qui seront alors affectées entre les produits.
c. Comment peut-on vérifier que le choix des activités est pertinent ?
Lorsque le choix des activités est pertinent, les charges indirectes aux produits ont, pour la plupart, un caractère direct aux activités, c’est-
à-dire sans qu’il soit besoin d’utiliser de clé de répartition. On considère que le découpage est satisfaisant si 80 à 90 % des charges sont
affectées directement aux activités.
III - PRÉPARER LE CALCUL DU COÛT MOYEN DES INDUCTEURS DE COÛT

10 - Le total des charges indirectes réparties sur les activités (annexe 7) correspond-il à celui des charges réparties sur les centres d’analyse (coût
des centres, annexe 3) ? Justifiez.
Le total du coût des centres d’analyse correspond forcément au total du coût des activités puisque, dans les deux cas, il s’agit des charges
indirectes aux produits qui sont ventilées.
Qu’elles soient réparties sur les centres de responsabilité (méthode des coûts complets) ou sur les activités (méthode ABC), il s’agit des
mêmes montants.

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11 - Pourquoi le total des charges indirectes réparties sur les activités (annexe 7) ne correspond-il pas aux charges indirectes de la nouvelle gamme
de radiateurs (résultat analytique par produit, annexe 3) ?
Le total des charges indirectes de la nouvelle gamme de radiateurs est de 2 452 000 € (voir annexe 3).
Il ne correspond pas au total des charges indirectes réparties sur les activités (3 152 000 €) car ce dernier tient compte de tous les produits
fabriqués par l’entreprise et pas seulement de la gamme de radiateurs.
12 - Le centre Approvisionnement a été décomposé en trois activités.
a. Classez les inducteurs retenus pour chaque activité par catégorie (annexe 8).
Activité 1 : Relation fournisseurs → Nombre de références
Activité 2 : Réception fournitures → Nombre de commandes fournisseurs
Activité 3 : Répartition fournitures → Nombre de commandes fournisseurs
Il s’agit d’indicateurs volumiques :
– l’activité 1 consomme des ressources en fonction du nombre de fournisseurs qu’elle doit suivre ;
– les activités 2 et 3 consomment des ressources en fonction du nombre de commandes passées. Ainsi, plus les commandes sont
nombreuses, plus l’activité « Réception fournitures » est sollicitée et donc coûte à l’entreprise (consommation de ressources).
b. Le même inducteur a-t-il été choisi pour ces trois activités ? Pourquoi ?
Deux inducteurs ont été nécessaires pour les trois activités d’approvisionnement.
En effet, l’activité 1, « Relation fournisseurs », n’est pas dépendante des commandes passées car il s’agit, dans ce cas, de garder le contact
avec les fournisseurs, qu’ils aient ou non passé des commandes. Il est donc plus juste de choisir comme inducteur le nombre de
fournisseurs (références) que le nombre de commandes.
c. Comparez avec l’unité d’œuvre jusqu’à présent utilisée dans la méthode des centres d’analyse et concluez sur le rôle d’un inducteur.
Avec la méthode des coûts complets, le coût du service Approvisionnement sera réparti sur les produits en fonction du montant des achats
nécessaires à la fabrication de chaque produit. Ainsi, plus un produit nécessite d’acheter des composants à des prix élevés, plus il se
verra attribuer de charges indirectes d’approvisionnement.
Or, le coût du service Approvisionnement ne dépend pas du prix des matières achetées mais du nombre de fournisseurs ou de commandes
qu’il faut gérer, quel que soit leur prix d’achat. Répartir le coût de ce centre sur les inducteurs est donc beaucoup plus juste.
On voit bien, à travers cet exemple, la différence entre inducteur et unité d’œuvre : tous deux permettent de répartir les coûts sur les
produits mais l’inducteur permet, en plus, d’expliquer la variation des coûts des centres (ou activités).

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13 - Comparez l’unité d’œuvre jusqu’à présent utilisée pour répartir les charges du SAV et les inducteurs retenus dans la méthode ABC. Commentez.
Unité d’œuvre = unité vendue
Inducteur = nombre de réparations
L’unité d’œuvre ne permet pas d’affecter efficacement le montant des charges du service après-vente (SAV) à chaque radiateur. En effet,
lorsque l’on répartit le coût du SAV sur le nombre de produits vendus, ce coût est ventilé sur tous les produits de l’entreprise, qu’ils
donnent lieu ou non à des réparations en SAV. On augmente donc de façon arbitraire le coût de revient d’un produit fiable alors même qu’il
ne « consomme » pas de SAV. En répartissant les coûts de ce service sur le nombre de réparations, les produits fragiles, souvent ramenés
au SAV par les clients, supporteront seuls le coût du SAV. Cette répartition est plus juste et permettra de prendre des décisions plus
réfléchies.
14 - Vous préparez les centres de regroupement.
a. En quoi consiste un centre de regroupement ? Quel est son intérêt ?
Un centre de regroupement consiste à réunir les différentes activités qui font appel au même inducteur pour simplifier les calculs sans
pour autant perdre en précision.
b. Pourquoi le regroupement « Nombre de commandes clients » peut-il être considéré comme un processus ?
Les activités « Livraison », « Suivi des ventes », « Facturation » et « Encaissement » utilisent le même inducteur et sont liées entre elles
(elles concernent toutes les relations avec le client), ce qui permet de considérer ce regroupement comme un processus.

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c. Calculez le coût des centres de regroupement en complétant l’annexe 9.

Centres de regroupement

Activités Coût Nombre de Nombre Nombre Nombre

Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de
commandes de de de
références manipulations commandes réclamations réparations
fournisseurs brevets produits clients

Relation fournisseurs 134 000 134 000

Réception fournitures 99 000 99 000
Répartition fournitures 40 000 40 000
Mise au point prototype 235 000 235 000
Tests 117 000 117 000
Applications 200 000 200 000
Assemblage 754 000 754 000
Conditionnement 168 000 168 000
Relation clients 250 000 250 000
Livraison 280 000 280 000
Suivi des ventes 142 000 142 000
Suivi des réclamations 256 000 256 000
Réparations SAV 132 000 132 000
Facturation 188 000 188 000
Encaissement 157 000 157 000
Total 3 152 000 134 000 139 000 552 000 754 000 168 000 767 000 250 000 256 000 132 000
Nombre d'inducteurs
Coût des inducteurs

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15 - Calculez le coût unitaire des inducteurs. Complétez l’annexe 9.

Centres de regroupement

Activités Coût Nombre Nombre de Nombre

Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de
de commandes de
manipulations produits commandes clients réclamations réparations
références fournisseurs brevets
134
Relation fournisseurs 134 000
000
Réception fournitures 99 000 99 000
Répartition fournitures 40 000 40 000
Mise au point prototype 235 000 235 000
Tests 117 000 117 000
Applications 200 000 200 000
Assemblage 754 000 754 000
Conditionnement 168 000 168 000
Relation clients 250 000 250 000
Livraison 280 000 280 000
Suivi des ventes 142 000 142 000
Suivi des réclamations 256 000 256 000
Réparations SAV 132 000 132 000
Facturation 188 000 188 000
Encaissement 157 000 157 000
Total 3 152 000 134 000 139 000 552 000 754 000 168 000 767 000 250 000 256 000 132 000
Nombre d'inducteurs 7 000 195 12 95 000 15 000 1 150 1 015 420 300
Coût des inducteurs 19,14 712,82 46 000,00 7,94 11,20 666,96 246,31 609,52 440,00

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IV - CALCULEZ LE COÛT DE REVIENT DES RADIATEURS AVEC LA MÉTHODE ABC

16 - Reproduisez l’annexe 11 sur un tableur puis calculez de manière automatisée le coût de revient de chaque radiateur et les résultats analytiques
global et unitaire.
Zéphyr Foehn Sirocco
Quantités vendues 5 571 4 407 1 607
Prix unitaire 280,00 540,00 610,00
Chiffre d'affaires 1 559 880,00 2 379 780,00 980 270,00
Charges directes 900 000,00 730 000,00 408 000,00
Nombre de références 1 500,00 19,14 28 714,29 2 100,00 19,14 40 200,00 2 400,00 19,14 45 942,86
Nombre de commandes fournisseurs 45,00 712,82 32 076,92 45,00 712,82 32 076,92 60,00 712,82 42 769,23
Nombre de brevets 2,00 46 000,00 92 000,00 2,00 46 000,00 92 000,00 5,00 46 000,00 230 000,00
Nombre de manipulations 11 142,00 7,94 88 432,29 30 849,00 7,94 244 843,64 24 105,00 7,94 191 317,58
Nombre de produits 5 571,00 11,20 62 395,20 4 407,00 11,20 49 358,40 1 607,00 11,20 17 998,40
Nombre de commandes 350,00 666,96 233 434,78 290,00 666,96 193 417,39 240,00 666,96 160 069,57
Nombre de clients 200,00 246,31 49 261,08 250,00 246,31 61 576,35 210,00 246,31 51 724,14
Nombre de réclamations 45,00 609,52 27 428,57 134,00 609,52 81 676,19 190,00 609,52 115 809,52
Nombre de réparations 29,00 440,00 12 760,00 55,00 440,00 24 200,00 140,00 440,00 61 600,00
Total charges indirectes 626 503,14 819 348,90 917 231,29
Total Coût de revient 1 526 503,14 1 549 348,90 1 325 231,29
Résultat analytique 33 376,86 830 431,10 -344 961,29
Résultat unitaire 5,99 188,43 -214,66
17 - Quel est le radiateur le plus performant selon cette méthode ?
Le radiateur le plus performant est le Foehn, qui enregistre un bénéfice unitaire de 188,43 €, suivi par le Zéphyr (5,99 €). Le Sirocco est,
quant à lui, générateur d’une perte unitaire de 214,66 €, ce qui est très préoccupant dans la mesure où plus la société ACEQ vendra ce
produit, plus elle court à sa perte.
18 - Comparez les inducteurs retenus pour les activités du centre Approvisionnement et l’unité d’œuvre initialement utilisée.
a. Le coût du centre Approvisionnement varie-t-il en fonction du prix d’achat des fournitures ?
Le coût du centre Approvisionnement ne varie pas en fonction du prix d’achat des fournitures (unité d’œuvre utilisée par la méthode des
centres d’analyse). L’utilisation des inducteurs « Relation fournisseurs », « Réception fournitures » et « Répartition fournitures » explique
la manière dont le coût est provoqué. Elle permettra de répartir les charges indirectes entre les radiateurs en fonction du nombre de

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références et du nombre de commandes fournisseurs. Un radiateur qui utilisera beaucoup de références différentes, même si leur prix
d’achat est faible, consommera beaucoup de charges d’approvisionnement.
b. Il n’est pas possible de réduire le nombre de références qui composent le radiateur Sirocco. Quelle autre solution apparaît avec la méthode ABC
pour réduire les coûts d’approvisionnement ?
Le second inducteur étant « Nombre de commandes fournisseurs », il faudrait regrouper les commandes pour en diminuer la fréquence et
réduire les opérations de réception et de répartition. Les coûts s’en trouveront alors diminués.
19 - Expliquez pourquoi la répartition des coûts des centres Recherche & Développement, Assemblage, Distribution, SAV et Administration sont
beaucoup plus justes avec la méthode ABC.
Les centres d’analyse sont répartis à l’aide de 5 unités d’œuvre qui n’ont pas été toujours choisies de manière pertinente. La méthode ABC
utilise 15 activités et 9 inducteurs pour la répartition des charges indirectes. La démarche est donc plus précise et permet une
compréhension de l’origine des charges indirectes pour chaque radiateur fabriqué.
20 - Repérez quelques exemples de décisions que M. Aquilin pourra suggérer pour réduire les coûts.
Réduction des coûts d’assemblage : diminuer le nombre de manipulations.
Réduction des coûts de distribution et d’administration : diminuer le nombre de commandes clients en favorisant leur regroupement
(proposer des réductions commerciales à partir d’un certain seuil).
Réduction des coûts de SAV : diminuer le nombre de réclamations et de réparations en améliorant en amont la qualité et la fiabilité des
produits fabriqués et vendus.
21 - Concluez sur l’intérêt de la méthode ABC.
La méthode ABC est plus adaptée à l’évolution de l’activité de la société. Elle offre un outil efficace pour connaître la source des charges
de chaque produit et envisager des améliorations pertinentes. Elle transforme la perception des performances de chacun des radiateurs,
permettant ainsi d’améliorer la consommation des charges indirectes et de revoir la gamme des produits fabriqués.

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EXERCICE 1 : ANALYSE DE LA PROFITABILITÉ D’UNE COMMANDE

QUESTIONS
1 - Évaluez le résultat par catégorie de clientèles en utilisant la méthode des centres d’analyse.
Résultats suivant la méthode des centres d'analyse - SARL MIXPI
PARTICULIERS PME ADMINISTRATIONS TOTAUX
Q PU Total Q PU Total Q PU Total
Chiffre d'affaires 280 abonn. 120 € 33 600,00 € 490 abonn. 1 440 € 705 600,00 € 130 abonn. 1 200 € 156 000,00 € 895 200,00 €

Charges directes 600 pièces 20 € 12 000,00 € 10 000 pièces 20 € 200 000,00 € 2 400 pièces 20 € 48 000,00 € 260 000,00 €
Charges indirectes 3 000,00 € 377 300,00 € 99 700,00 € 480 000,00 €
Charges totales 15 000,00 € 577 300,00 € 147 700,00 € 740 000,00 €

Résultat global 280 abonn. 66,43 € 18 600,00 € 490 abonn. 261,84 € 128 300,00 € 130 abonn. 63,85 € 8 300,00 € 155 200,00 €

2 - Présentez le processus de production de la société.

Processus de production de la société MIXPI

Installation Planning Intervention Rapport

Réception des
appels
Commander
Evaluation
Dépannage les pièces Planning Intervention Rapport
de la panne
détachées

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3 - Évaluez le résultat par catégorie de clientèles en utilisant la méthode ABC.

Activités Montant Inducteurs
Réceptionner les appels 45 000 € Nombre d'appels
Évaluer la demande (installation ou dépannage) par téléphone 7 000 € Durée de l'appel
Estimer la gravité et l'urgence de la panne 12 000 € Durée de l'appel
Organiser le planning (commerciaux et techniciens) 19 000 € Nombre d'appels
Démarcher les prospects et les clients 64 000 € Nombre d'appels
Commander les pièces détachées 6 000 € Nombre de commandes
Établir les factures d'abonnement 24 000 € Nombre de clients
Suivre la relation client 15 000 € Nombre d'appels
Établir les rapports d'intervention 26 000 € Nombre d'interventions
Dépanner les clients 85 000 € Durée de l'intervention
Entretenir un réseau 177 000 € Durée de l'intervention

Charges indirectes Montant Quantités Coût d'un inducteur

Nombre d'appels 143 000 € 25 000 appels 5,72 €
Durée de l'appel 19 000 € 600 h 31,67 €
Nombre de commandes 6 000 € 400 commandes 15,00 €
Nombre de clients 24 000 € 900 clients 26,67 €
Nombre d'interventions 26 000 € 3 000 interventions 8,67 €
Durée de l'intervention 262 000 € 3 900 h 67,18 €

Résultats suivant la méthode ABC - SARL MIXPI

PARTICULIERS PME ADMINISTRATIONS TOTAUX
Q PU Total Q PU Total Q PU Total
Chiffre d'affaires 280 abonn. 120 € 33 600,00 € 490 abonn. 1 440 € 705 600,00 € 130 abonn. 1 200 € 156 000,00 € 895 200,00 €
Charges directes 600 pièces 20 € 12 000,00 € 10 000 pièces 20 € 200 000,00 € 2 400 pces 20,00 € 48 000,00 € 260 000,00 €
Nombre d'appels 6 000 5,72 € 34 320,00 € 16 000 5,72 € 91 520,00 € 3 000 5,72 € 17 160,00 € 143 000,00 €
Durée de l'appel 150 h 31,67 € 4 750,00 € 350 h 31,67 € 11 083,33 € 100 h 31,67 € 3 166,67 € 19 000,00 €
Nbre de commandes 50 15,00 € 750,00 € 200 15,00 € 3 000,00 € 150 15,00 € 2 250,00 € 6 000,00 €
Nombre de clients 280 26,67 € 7 466,67 € 490 26,67 € 13 066,67 € 130 26,67 € 3 466,67 € 24 000,00 €
Nombre d'interventions 120 8,67 € 1 040,00 € 2 300 8,67 € 19 933,33 € 580 8,67 € 5 026,67 € 26 000,00 €
Durée de l'intervention 100 h 67,18 € 6 717,95 € 3 500 h 67,18 € 235 128,21 € 300 h 67,18 € 20 153,85 € 262 000,00 €
Total charg. indirec 280 abonn. 196,59 € 55 044,62 € 490 abonn. 762,72 € 373 731,54 € 130 abonn. 394,03 € 51 223,85 € 480 000,00 €
Total général 280 abonn. 239,45 € 67 044,62 € 490 abonn. 1 170,88 € 573 731,54 € 130 abonn. 763,26 € 99 223,85 € 740 000,00 €
Résultat global 280 abonn. -119,45 € -33 444,62 € 490 abonn. 269,12 € 131 868,46 € 130 abonn. 436,74 € 56 776,15 € 155 200,00 €

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4 - Comparez et expliquez les différences de résultat obtenues.

PARTICULIERS PME ADMINISTRATIONS
Centres Centres
ABC Différence Centres d'analyse ABC Différence ABC Différence
d'analyse d'analyse
Chiffre d'affaires 33 600,00 € 33 600,00 € 0,00 € 705 600,00 € 705 600,00 € 0,00 € 156 000,00 € 156 000,00 € 0,00 €
Charges directes 12 000,00 € 12 000,00 € 0,00 € 200 000,00 € 200 000,00 € 0,00 € 48 000,00 € 48 000,00 € 0,00 €
Charges indirectes 3 000,00 € 55 044,62 € 52 044,62 € 377 300,00 € 373 731,54 € -3 568,46 € 99 700,00 € 51 223,85 € -48 476,15 €
Charges totales 15 000,00 € 67 044,62 € 52 044,62 € 577 300,00 € 573 731,54 € -3 568,46 € 147 700,00 € 99 223,85 € -48 476,15 €
Résultat global 18 600,00 € -33 444,62 € -52 044,62 € 128 300,00 € 131 868,46 € 3 568,46 € 8 300,00 € 56 776,15 € 48 476,15 €

La configuration des résultats a été profondément modifiée. Alors que la méthode des centres d’analyse annonce trois types de clientèles
bénéficiaires, la méthode ABC montre que le segment des particuliers est déficitaire et que les segments des PME et des administrations
sont bénéficiaires. Ces divergences proviennent de la répartition des charges indirectes.
La méthode ABC montre que le segment des particuliers consomme beaucoup de charges indirectes, notamment à cause de très nombreux
appels téléphoniques et des interventions importantes. À l’inverse, le segment des administrations consomme moins de charges indirectes
qu’avec la méthode des centres d’analyse.
Il en ressort qu’il devient nécessaire de revoir la tarification des abonnements en augmentant le prix pour les particuliers et en diminuant
le prix pour les administrations afin de capter une clientèle plus large.

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Chap V - CALCUL DES COÛTS PARTIELS

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - METTRE EN ŒUVRE UNE MÉTHODE DE CALCUL DE COÛT RÉPONDANT AUX BESOINS DU GESTIONNAIRE

1 - À partir des coûts complets par véhicule, calculez le coût complet horaire, le résultat horaire et le résultat global de l’entreprise. Commentez.
Audi A4 BMW Série 7 Mercedes Classe V
Coût total complet 497 271,59 350 587,52 123 352,89
Nombre d’heures facturées 9 000,00 4 800,00 1 900,00
Coût par heure 55,25 73,04 64,92
Prix de vente horaire 60,00 90,00 60,00
Résultat par heure 4,75 16,96 -4,92
Résultat total par type de véhicule 42 728,41 81 412,48 -9 352,89
Résultat de l’entreprise 114 788,00
Globalement, le résultat est positif et s’élève à 114 788 €. On constate que les véhicules Audi A4 et BMW Série 7 génèrent un résultat positif
tandis que le Mercedes Classe V présente un résultat négatif.
Ces résultats se traduisent naturellement dans les résultats horaires avec un résultat horaire négatif pour le Mercedes Classe V.
On constate également que le résultat horaire des véhicules BMW est presque quatre fois supérieur à celui des véhicules Audi.
Les véhicules BMW Série 7 sont les plus rentables.
2 - Estimez le résultat de l’entreprise dans l’hypothèse d’une cessation de l’activité « Mercedes Classe V ». Comparez avec la situation précédente.
Les charges indirectes se retrouvent réparties entre les deux seules catégories de véhicules qui restent :
Audi A4 BMW Série 7 Mercedes Classe V
Coût total direct 324 600,00 258 496,00 0,00 L’abandon de l’activité
Charges indirectes réparties 196 445,22 104 770,78 0,00 « Mercedes Classe V », qui
Coût total complet 521 045,22 363 266,78 0,00 était déficitaire, engendre
Nombre d’heures facturées 9 000,00 4 800,00 0,00 une baisse du résultat de
Prix de vente horaire 60,00 90,00 60,00 27 100 €. Il ne faut donc pas
Chiffre d’affaires 540 000,00 432 000,00 0,00
abandonner cette activité,
Résultat total par type de véhicule 18 954,78 68 733,22 0,00
Résultat de l’entreprise 87 688,00 même si, en apparence, sur
Avant abandon de l’activité du Mercedes Résultat = 114 788,00 la base de la méthode des
Après abandon de l’activité du Mercedes Résultat = 87 688,00 coûts complets, elle génère
Écart = -27 100,00 un résultat négatif.

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3 - Pourquoi la méthode des coûts complets utilisée n’est-elle pas la plus pertinente pour ce type d’estimation ?
La méthode des coûts complets est basée sur une approche charges directes/charges indirectes. Si les charges directes ne posent aucun
problème d’affectation aux coûts, les charges indirectes sont réparties entre les différents objets de coûts en fonction d’une clé qui
présente toujours une certaine subjectivité.
Cette répartition arbitraire a un impact sur les coûts et les résultats de chaque objet de coût. Il y a donc un effet de subventionnement (nom
donné à ce problème de répartition biaisée des charges indirectes) de produits les uns vis-à-vis des autres à cause de la non-pertinence
de la répartition des charges indirectes, ce qui peut amener à sous-estimer le coût d’un produit au détriment d’un autre produit dont le
coût sera surestimé d’autant.
C’est ici le cas : l’activité « Mercedes Classe V » apparaît avec un résultat négatif parce que le poids des charges indirectes y est peut-être
trop fort. Le jugement que l’on porte sur le résultat du Mercedes Classe V doit tenir compte de l’éventuel biais lié à la mauvaise répartition
des charges indirectes. On a d’ailleurs la preuve de ce biais puisqu’en abandonnant l’activité, le résultat se réduit de 27 100 € et surtout
n’augmente pas de 9 352,89 €.
II - APPRÉCIER LA PERTINENCE D’UNE MÉTHODE DE CALCUL

4 - En complétant l’annexe 5, établissez une ventilation, par type de véhicule, des charges de l’année N en séparant les charges variables, fixes
spécifiques et fixes communes.
Pour le reste
Audi A4 BMW Série 7 Mercedes Classe V
de l’entreprise
Charges
Charges Charges fixes Charges Charges fixes Charges Charges fixes Charges fixes
variables spécifiques variables spécifiques variables spécifiques communes
Frais de personnel 170 400 126 096 42 600 228 336
Impôts et taxes 12 000
Loyers 33 000
Autres charges courantes 14 400
Entretien 16 000 10 000 5 000
Carburant et huile 135 000 120 000 38 000
Assurances 3 200 2 400 1 300 800
Honoraires 4 000
Frais divers 8 680
Total des charges 135 000 189 600 120 000 138 496 38 000 48 900 301 6

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5 - Présentez un compte de résultat différentiel par type de véhicule. Mettez en évidence la marge sur coût spécifique pour chaque type de véhicule
puis le résultat global de l’entreprise.
Mercedes
Audi A4 BMW Série 7 Total
Classe V
GLOBAL
Qté Montant Qté Montant Qté Montant
Total Total
(heures) unitaire (heures) unitaire (heures) unitaire
Chiffre d’affaires 1 086 000,00 9 000,00 60,00 540 000,00 4 800,00 90,00 432 000,00 1 900,00 60,00 114 000,00
Charges variables 293 000,00 9 000,00 15,00 135 000,00 4 800,00 25,00 120 000,00 1 900,00 20,00 38 000,00
Marge / coût variable 793 000,00 9 000,00 45,00 405 000,00 4 800,00 65,00 312 000,00 1 900,00 40,00 76 000,00
Charges fixes spécifiques 376 996,00 9 000,00 21,07 189 600,00 4 800,00 28,85 138 496,00 1 900,00 25,74 48 900,00
Marge / coût spécifique 416 004,00 9 000,00 23,93 215 400,00 4 800,00 36,15 173 504,00 1 900,00 14,26 27 100,00
CF communes 301 216,00
Résultat global 114 788,00
6 - Analysez vos résultats :
a. Le résultat global est-il différent de celui obtenu à la question 2 ?
Non, le résultat est identique, le mode de calcul de coût ne change rien au résultat. Ceci est normal car on a toujours la même quantité de
charges et de produits dans les deux méthodes.
b. Observez la marge sur coût spécifique de chaque activité. Selon vous, l’activité « Mercedes Classe V » est-elle rentable ?
La marge sur coût spécifique du Mercedes Classe V est positive, donc l’activité est rentable. On remarque qu’elle est égale à 27 100 €,
montant de la baisse du résultat en cas d’abandon de l’activité (cf. question 2).
c. Expliquez à M. Lescure la raison pour laquelle il ne faut pas abandonner l’activité « Mercedes Classe V ».
Après avoir couvert les charges variables et les charges fixes qui lui sont propres, l’activité « Mercedes Classe V » génère 27 100 € de
marge, qui vont servir à couvrir les charges fixes communes. En abandonnant l’activité, l’entreprise se prive donc de ces 27 100 € (ce qui
explique la baisse de résultat de 27 100 €). Il ne faut donc pas abandonner cette activité.
d. Selon vous, pourquoi cette méthode de calcul n’aboutit-elle pas aux mêmes conclusions ?
Les charges indirectes de la méthode du coût complet (301 216 €), qui étaient réparties arbitrairement (sur la base des heures facturées)
sur les produits, sont maintenant hors-jeu. Chaque produit (objet de coût) ne supporte que les charges (variables et fixes) qui lui sont
réellement attachées. Le coût devient ainsi tout à fait pertinent car il n’y a plus aucune subjectivité ni aucun arbitraire dans les éléments
qui le composent. M. Lescure peut donc se rendre compte, en toute objectivité, s’il doit ou non abandonner telle ou telle activité.

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e. En quoi est-elle plus adaptée à la demande de M. Lescure ?

M. Lescure veut savoir s’il faut abandonner une activité. L’abandon d’une activité n’ayant un impact que sur les coûts directs (fixes et
variables) de cette activité, il faut retenir une méthode de coût faisant intervenir uniquement ces charges-là.
La méthode du coût spécifique, parce qu’elle ne tient compte que des charges variables et fixes spécifiques à une activité, est donc
pertinente pour savoir s’il faut abandonner ou non cette activité. Tant que la marge sur coût spécifique est positive, l’activité ne doit pas
être abandonnée.
7 - À l’aide de votre tableau différentiel et sur la base des chiffres de l’année N. Calculez les résultats de l’activité « Mercedes Classe V » en fonction
des deux hypothèses.
1re hypothèse : augmentation du prix sans augmentation des quantités : 60 € × 1,1 = 66 €
Mercedes Classe V
Qté (heures) Montant unitaire Montant global
Chiffre d’affaires 1 900 66,00 125 400
Charges variables 1 900 20,00 38 000
Marge / coût variable 1 900 46,00 87 400
Charges fixes spécifiques 1 900 25,74 48 900
Marge / coût spécifique 1 900 20,26 38 500
2de hypothèse : augmentation des quantités vendues sans augmentation du prix : 1 900 h × 1,1 = 2 090 h
Mercedes Classe V
Qté (heures) Montant unitaire Montant global
Chiffre d’affaires 2 090 60,00 125 400
Charges variables 2 090 20,00 41 800
Marge / coût variable 2 090 40,00 83 600
Charges fixes spécifiques 2 090 23,40 48 900
Marge / coût spécifique 2 090 16,60 34 700
8 - Analysez vos résultats. Expliquez à M. Lescure pourquoi l’impact sur le résultat diffère d’une hypothèse à l’autre.
Le CA est bien identique dans les deux hypothèses. Pourtant, si on regarde le coût variable, le montant est différent.
Dans la première hypothèse, toute augmentation de la quantité produite s’accompagne d’une augmentation du coût variable. En l’espèce,
l’augmentation de 10 % de la quantité d’heures facturées fait mécaniquement augmenter le coût variable de 10 %.
Dans la seconde hypothèse, une augmentation dans les mêmes proportions (10 %) du seul prix de vente n’a un impact que sur le CA
puisque les quantités produites sont identiques. Dans ce cas, le coût variable n’est pas modifié et l’entreprise profite entièrement de la
hausse du CA.
Le résultat va donc être supérieur.

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9 - En négligeant l’aspect commercial, vaut-il mieux augmenter de 10 % le prix unitaire ou les quantités vendues ? Pourquoi ?
Il a été démontré à la question précédente que le résultat est plus avantageux lorsque le prix de vente augmente seul.
Il est donc préférable d’augmenter le prix unitaire de 10 %.
Attention : en prenant en compte l’aspect commercial, toute augmentation du prix de vente pourrait engendrer une baisse des ventes.
III - METTRE EN ŒUVRE LE RAISONNEMENT MARGINAL

10 - Sans faire de calcul et en vous référant aux méthodes de calcul de coût que vous connaissez, quelle est, selon vous, la méthode la plus pertinente
pour fixer le prix dans chacun des trois cas proposés ? Justifiez votre point de vue.
a. Implantation à l’international
Les prix pratiqués par le marché forment une limite qu’il sera difficile de dépasser. De ce fait, il est important de connaître le coût de revient
horaire complet afin d’envisager la rentabilité de l’opération. Il faudra donc mobiliser la méthode des coûts complets.
b. Proposition du voyagiste Kool Voyages
L’activité proposée se ferait sans modification de la structure. Aucune charge fixe nouvelle (ni commune ni spécifique) ne serait à ajouter.
Dès lors, il faut calculer le coût variable de l’heure afin de fixer un tarif minimum. On retient donc la méthode des coûts partiels, et plus
particulièrement la méthode du coût variable.
c. Proposition du voyagiste Murmuru
Cette nouvelle activité aurait pour conséquence l’embauche d’un chauffeur (charge fixe spécifique). C’est donc la méthode du coût
spécifique qui devrait être envisagée.
11 - En mobilisant le raisonnement marginal, calculez le résultat marginal horaire pour les propositions des voyagistes Kool Voyages et Murmuru.
Déduisez-en si M. Lescure peut les accepter.
a. Proposition de Kool Voyages
Raisonnement marginal : il faut se référer au coût variable horaire des véhicules type Audi A4. Celui-ci étant de 15 € de l’heure, on calcule
le résultat marginal.
Résultat marginal horaire = Prix de vente – Coût variable = 30 – 15 = + 15
La proposition du voyagiste est intéressante. M. Lescure peut l’accepter.
b. Proposition de Murmuru
Il faut calculer le coût spécifique de la nouvelle activité.
Attention à ne retenir que les charges fixes nouvelles et uniquement le CA de l’activité nouvelle (la commande supplémentaire).

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On peut raisonner mensuellement ou annuellement.

Le résultat marginal horaire est de – 11,76 €. La proposition de Murmuru n’est pas rentable ; le prix est trop faible ou l’activité trop peu
importante en nombre d’heures. M. Lescure doit refuser cette proposition.
12 - Utilisez le tableur (outil Valeur Cible) pour déterminer le tarif horaire minimum que M. Lescure peut accepter du voyagiste Murmuru compte tenu
du nombre d’heures proposé. Calculez ensuite le nombre d’heures minimum qu’il faudrait assurer pour que l’activité soit rentable si le prix proposé
par Murmuru est maintenu.
Mercedes Classe V
Qté (heures) Montant unitaire Montant global
Chiffre d’affaires 100 50 5 000
Charges variables 100 22 2 200
Marge / coût variable 100 28 2 800
Charges fixes spécifiques 100 39,76 3 976
Marge / coût spécifique 100 -11,76 -1 176

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Remarque : il faut que le tableau soit automatisé (report de valeurs d’une cellule à l’autre). Les seules cellules saisies sont mentionnées
en jaune.
Explication pour l’utilisation de la valeur cible :

Cellule à définir Celle contenant la formule de la marge sur coût spécifique

Quel prix Valeur à atteindre 0 Si la marge sur coût spécifique égale 0, l’activité est à l’équilibre et n’engendre pas de perte.
minimum ? Cellule à modifier Le montant unitaire de vente (le prix de vente)
Résultat 61,76 C’est le prix minimum à accepter de Murmuru (à ce prix, on ne fait aucun bénéfice).

Cellule à définir Celle contenant la formule de la marge sur coût spécifique

Valeur à atteindre 0 Si la marge sur coût spécifique égale 0, l’activité est à l’équilibre et n’engendre pas de perte.
Quel prix Cellule à modifier La quantité d’heures vendues
minimum ?
Résultat 61,76 C’est le nombre d’heures minimum à accepter de Murmuru (à ce niveau d’activité, on ne fait aucun bénéfice).

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EXERCICE 1 : LES CHARGES MIXTES

QUESTIONS
1 - À l’aide d’un tableur, déterminez le coefficient de corrélation entre ces deux séries de données.
Quantité de Consommation
produits fabriqués d’eau en €
273 5 250
279 5 360
266 5 128
131 2 588
274 5 265
260 5 134

Coefficient de corrélation : 0,998852429

2 - Concluez sur la variabilité de ces charges.
En utilisant la fonction [Link], on obtient : 0,99885243.
La corrélation est bonne (voire très bonne).
Mais dans la pratique, la charge variable n’est jamais strictement proportionnelle à l’activité.
Deux possibilités s’offrent donc au gestionnaire :
– considérer que ces charges sont uniquement variables. Cette solution imparfaite est simplificatrice et nécessite de fixer un coefficient
entre la quantité produite et la consommation d’eau. Ce coefficient pourrait être obtenu par une moyenne des quantités produites et des
factures d’eau ;
Exemple : (5 250 + 5 360 + 5 128 + 2 588 + 5 265 + 5 134) / (273 + 279 + 266 + 131 + 274 + 260) ≈ 19,37
– considérer que ces charges sont mixtes (ou semi-variables) et les éclater en partie fixe et partie variable.
C’est au gestionnaire d’apprécier ce qu’il doit faire compte tenu de l’utilisation qu’il fera de cette information (nécessité d’une très grande
précision ou non). C’est aussi en regardant la part fixe par rapport au total de la charge qu’il peut finalement opter pour l’une ou l’autre
solution.

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3 - Utilisez le tableur pour obtenir les coefficients de l’équation de la droite de régression (on souhaite connaître les coefficients a et b de l’équation de
type y = ax + b, où y représente l’eau consommée et x les quantités de produits fabriqués). Déduisez-en la part fixe et la part variable de la charge
d’eau.
Quantité de produits fabriqués Consommation d’eau en €
273 5 250
279 5 360
266 5 128
131 2 588
274 5 265
260 5 134
Coefficient de corrélation : 0,998852429

Dans ce cas, on va utiliser la fonction DROITEREG, qui permet de calculer les coefficients de la droite de régression (méthode des moindres
carrés).
Attention à bien sélectionner deux cellules pour inscrire la formule et valider par : ctrl + shift + entrée, afin de mettre en œuvre un calcul
matriciel.

y = ax + b a b
18,84597265 129,4037608
Partie variable (coefficient a) 18,85
Partie fixe (coefficient b) 129,40

4 - Estimez le montant de la charge d’eau si la production est de 280 unités.

Charge d’eau : 18,85 × 280 + 129,40 = 5 407,40 €

Remarque : on conseille à l’enseignant de proposer à l’étudiant de mettre en perspective ce montant avec celui trouvé si on considère les
charges purement variables : 280 × 19,37 = 5 423,36. Ceci permet d’apprécier l’utilité de décomposer ou non la part fixe.

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EXERCICE 2 : L’ANALYSE DES CHARGES PAR VARIABILITÉ

QUESTIONS
1 - Calculez les charges unitaires dans un tableau. À partir de l’analyse des charges de l’énoncé (document) puis du tableau construit, indiquez quelles
sont les charges fixes, variables et mixtes.
Il convient de raisonner en plusieurs étapes.
– On repère déjà les charges fixes (en jaune) car ce sont celles qui ne varient pas avec l’activité.
Nombre d’unités fabriquées
Éléments de charge
2 000 4 000 6 000 8 000 10 000
Matières premières 1 200 000 2 400 000 3 600 000 4 800 000 6 000 000
Frais de personnel 400 000 800 000 1 200 000 1 600 000 2 000 000
Autres charges de production 520 000 540 000 560 000 580 000 600 000
Charges de distribution 144 000 288 000 432 000 576 000 720 000
Autres charges 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000

– Ensuite, on construit le tableau des charges unitaires pour repérer (en jaune) celles qui sont strictement variables (une charge variable
devient fixe unitairement quelle que soit l’activité).
Charges unitaires
Matières premières 600 600 600 600 600
Frais de personnel 200 200 200 200 200
Autres charges de production 260 135 93,3333333 72,5 60
Charges de distribution 72 72 72 72 72
Autres charges 800 400 266,666667 200 160

– Enfin, par élimination, une charge qui n’est pas fixe globalement et qui n’est pas variable (car elle n’est pas fixe unitairement) est mixte.
On aboutit donc au classement suivant :
Charges variables Charges mixtes Charges fixes
Matières premières X
Frais de personnel X
Autres charges de production X
Charges de distribution X
Autres charges X

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2 - À l’aide d’un tableur, analysez la corrélation des charges mixtes par rapport au nombre d’unités produites.
Pour les charges mixtes, il faut les décomposer en partie fixe et partie variable.
Pour pouvoir ajuster par une fonction, il faut d’abord vérifier la corrélation avec la fonction [Link].
Nombre d’unités fabriquées 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000
Autres charges de production 520 000 540 000 560 000 580 000 600 000
Coefficient de corrélation 1 La corrélation est parfaite.
3 - Que peut-on en conclure en matière d’ajustement ?
On en conclut que l’on va pouvoir utiliser des fonctions d’ajustement.
4 - Utiliser la fonction DROITEREG pour déterminer l’équation de la droite d’ajustement des charges mixtes (Y = aX + b) permettant d’obtenir la part
variable (a) et la part fixe (b).
On va utiliser la fonction DROITEREG maintenant que l’on sait que la corrélation est bonne. On obtient a = 10 et b = 500 000, soit 10 € de
charges variables et 500 000€ de charges fixes.
5 - Déduisez-en le coût total mensuel (Y) en fonction du nombre d’unités produites (X) par une équation de type Y = aX + b, où a représente le montant
total des charges variables unitaires et b le montant global des charges fixes.
Les charges variables unitaires totales sont de : 600 + 200 + 72 + 10 = 882 €
Les charges fixes globales sont de : 1 600 000 + 500 000 = 2 100 000 €
Équation du coût total : Y = 882X + 2 100 000
6 - Calculez le coût unitaire complet dans le cas d’une production de 10 000 unités puis d’une production de 12 000 unités.
On utilise l’équation du coût total mise en évidence à la question précédente.
Production Écart
Production 10 000 12 000 2 000
Coût total 10 920 000 12 684 000 1 764 000
Coût unitaire 1 092 1 057 -35
7 - Expliquez la variation constatée.
La variation constatée (diminution de 35 €) ne peut provenir que d’une répartition différente des charges fixes car les charges variables
unitaires sont identiques dans les deux cas.
2 100 000 / 10 000 = 210 € de charges fixes
2 100 000 / 12 000 = 175 € de charges fixes
Différence = – 35 €
C’est l’effet « économie d’échelle » qui s’illustre ici !

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EXERCICE 3 : LES CHARGES PAR VARIABILITÉ ET LES COÛTS PARTIELS

QUESTIONS
1 - Présentez le compte de résultat permettant de faire apparaître le résultat comptable.
Charges Produits
Achats de bois et de fournitures 204 760 Ventes (663 900 + 1 026 700) 1 690 600
Achat sur commande de fenêtres et portes 180 720 Produits financiers 2 150
Achat de fournitures non stockées 31 400
Autres achats et charges externes 77 120
Impôts, taxes et versements assimilés 26 500
Salaires et charges sociales 828 300
Dotation aux amortissements 183 100
Intérêts des emprunts 31 160

Total 1 563 060 Total 1 692 750

Résultat 129 690
Total général 1 692 750 Total général 1 692 750
2 - Présentez le compte de résultat différentiel pour chaque activité et retrouvez le solde du compte de résultat.
Total Fabrication de placards et charpentes (FPC) Pose de fenêtres (PF)
Chiffre d’affaires 1 690 600 1 026 700 663 900
Charges variables 385 480 204 760 180 720
Marge / coût variable 1 305 120 821 940 483 180
Charges fixes spécifiques (a) 918 920 670 140 248 780
Marge / coût spécifique 386 200 151 800 234 400
CF communes (b) 258 660
Résultat 127 540
Produits financiers 2 150
129 690 CQFD

(a) 49 900 + 510 100 + 110 140 = 670 140 ; 30 280 + 180 800 + 37 700 = 248 780
(b) 28 340 + 137 400 + 35 260 + 26 500 + 31 160

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3 - Commentez les résultats obtenus.

Les deux activités sont rentables car elles présentent des marges sur coût spécifique positives.
Le résultat global est fortement réduit par la présence de charges fixes communes importantes.
Alors que le CA de l’activité FPC est supérieur à celui de l’activité PF (50 % supplémentaires), la rentabilité de l’activité FPC est inférieure
à l’activité PF.
Pourtant, les marges sur coût variable sont comparables et se situent entre 70 et 80 % du CA.
On explique cette différence de rentabilité par la présence d’un fort montant de charges fixes spécifiques pour l’activité FPC.
En effet, ces CF spécifiques représentent plus de 65 % du CA de l’activité FPC contre moins de 38 % pour l’activité PF.

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EXERCICE 4 : LES COÛTS PARTIELS

QUESTION
1 - Présentez le compte de résultat différentiel pour chaque produit. Faites apparaître la marge sur coût spécifique unitaire et le résultat global.
TIC TAC TOC
Total Montant Montant Montant Montant Montant Montant
Qté Qté Qté
unitaire global unitaire global unitaire global
Chiffre d’affaires 373 000 10 000 6,5 65 000 6 000 23 138 000 5 000 34 170 000
Charges variables 320 000 10 000 5 50 000 6 000 20 120 000 5 000 30 150 000
Marge / coût variable 53 000 10 000 1,5 15 000 6 000 3 18 000 5 000 4 20 000
Charges fixes spécifiques 8 800 10 000 0,2 2 000 6 000 0,45 2 700 5 000 0,82 4 100
Marge / coût spécifique 44 200 10 000 1,3 13 000 6 000 2,55 15 300 5 000 3,18 15 900
CF communes 38 000
Résultat global 6 200
2 - Calculez le résultat par produit (total et unitaire) en tenant compte de la répartition des charges fixes communes proposée.
TIC TAC TOC
Total Montant Montant Montant Montant Montant Montant
Qté Qté Qté
unitaire global unitaire global unitaire global
Chiffre d’affaires 373 000 10 000 6,5 65 000 6 000 23 138 000 5 000 34 170 000
Charges variables 320 000 10 000 5 50 000 6 000 20 120 000 5 000 30 150 000
Marge / coût variable 53 000 10 000 1,5 15 000 6 000 3 18 000 5 000 4 20 000
Charges fixes spécifiques 8 800 10 000 0,2 2 000 6 000 0,45 2 700 5 000 0,82 4 100
Marge / coût spécifique 44 200 10 000 1,3 13 000 6 000 2,55 15 300 5 000 3,18 15 900
CF réparties 38 000 x 30 000 / 190 000 = 6 000 38 000 x 70 000 / 190 000 = 14 000 38 000 x 90 000 / 190 000 = 18 000
Résultat total 7 000 1 300 -2 100
Résultat unitaire 0,7 0,216666667 -0,42
3 - Rédigez un compte rendu contenant toutes les remarques nécessaires.
La marge sur coût spécifique la plus importante est pour le produit TOC. C’est donc celui qui couvre le plus les charges fixes (CF) communes. C’est
donc un produit rentable, qu’il faut favoriser. Lorsque l’on fait une répartition des CF communes, cette répartition est arbitraire. La clé de répartition
utilisée ici (le montant des charges de main-d’œuvre) défavorise le produit TOC. Celui-ci se voit donc affecter plus de CF communes que les autres et
son résultat unitaire devient négatif. Il y a donc un fort risque de prendre une mauvaise décision : abandonner TOC dont le résultat est négatif.
On voit donc bien que la méthode des coûts complets a ici ses limites.
Si l’on avait réparti les CF communes autrement (par exemple, en fonction des quantités vendues), les résultats auraient été bien différents.
La méthode du coût spécifique est bien plus pertinente pour appréhender la rentabilité d’un produit.

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EXERCICE 5 : LE COÛT MARGINAL

QUESTIONS
1 - Démontrez, par un raisonnement global puis marginal, que cette commande supplémentaire doit être acceptée.
a. Raisonnement global
Le coût total est donné par l’équation : y = 882x + 2100 000

Le résultat a progressé de 236 000 ; la commande doit être acceptée

b. Raisonnement marginal
Selon l’énoncé de l’application 2, on sait que l’entreprise est capable de produire jusqu’à 12 000 unités sans modification de sa structure.
Les 2 000 unités supplémentaires ne coûtent que leur coût variable.
Le résultat marginal unitaire est donc : Prix de vente – Coût variable = 1 000 – 882 = 118 €.
Soit au total : 118 × 2 000 = 236 000 €
Le résultat marginal est positif ; la commande doit être acceptée.

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EXERCICE 6 : LE COÛT MARGINAL

QUESTION
1 - Démontrez si l’entreprise Moncanard a intérêt à accepter cette commande supplémentaire selon qu’elle porterait sur 40, 80 ou 120 unités par mois.
Il faut calculer le coût marginal. On va intégrer les charges variables et le surplus de charges fixes afin de calculer le coût unitaire marginal.
On va comparer ensuite ce coût marginal au prix de vente.
Nombre d’unités 40 80 120
Coût variable unitaire 96,00 96,00 96,00
Coût variable total 3 840,00 7 680,00 11 520,00
CF supplémentaires 2 500,00 2 500,00 2 500,00
Coût total marginal 6 340,00 10 180,00 14 020,00
Coût unitaire marginal 158,50 127,25 116,83
Prix de vente 125,00 125,00 125,00
Résultat - 33,50 - 2,25 8,17
On constate que l’entreprise n’a intérêt à accepter cette commande supplémentaire que si elle porte sur un minimum de trois séries (120
unités).
En deçà, le surplus de charges fixes n’est pas couvert et l’entreprise perd de l’argent sur chaque unité produite.
Il faut donc être sûr que notre client s’engage à commander un minimum de trois séries.

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EXERCICE 7 : LE COÛT MARGINAL

QUESTIONS
1 - Complétez le document 1
Charges variables unitaires (par produit) : 1,5
Charges fixes globales (palier 1 jusqu’à 400 unités) 1 000
Charges fixes globales (palier 2 à partir de 500 unités) 1 800
Niveau d’activité (nombre de produits) 100 200 300 400 500 600
Charges variables 150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00
Charges fixes 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 800,00 1 800,00
Coût total 1 150,00 1 300,00 1 450,00 1 600,00 2 550,00 2 700,00
Coût moyen unitaire d’une série 1 150,00 650,00 483,33 400,00 510,00 450,00
Coût moyen unitaire d’un paquet 11,50 6,50 4,83 4,00 5,10 4,50
2 - En supposant qu’au mois de janvier, la fabrication prévisionnelle soit de 3 séries et qu’un client nous propose d’acheter une série supplémentaire
au prix de 2 € le paquet, indiquez si l’entreprise a intérêt à accepter cette commande.
Charges variables unitaires (par produit) 1,5
Charges fixes globales (palier 1 jusqu’à 400 unités) 1 000
Charges fixes globales (palier 2 à partir de 500 unités) 1 800
Niveau d’activité (nombre de produits) 100 200 300 400 500 600
Charges variables 150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00
Charges fixes 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 800,00 1 800,00
Coût total 1 150,00 1 300,00 1 450,00 1 600,00 2 550,00 2 700,00
Coût moyen unitaire d’une série 1 150,00 650,00 483,33 400,00 510,00 450,00
Coût moyen unitaire d’un paquet 11,50 6,50 4,83 4,00 5,10 4,50
Coût marginal unitaire d’une série 150,00 150,00 150,00 950,00 150,00
Coût marginal unitaire d’un paquet 1,50 1,50 1,50 9,50 1,50

Le raisonnement ne peut s’effectuer qu’à partir du coût marginal. Il faut compléter le tableau en faisant apparaître le coût marginal (par
série et par paquet).
On constate que le coût marginal d’une série est de 1,50 € (coût marginal pour une fabrication de 400). En vendant le paquet à 2 €,
l’entreprise gagne 0,50 € par paquet, soit 50 € au total. Elle a intérêt à accepter cette commande.

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3 - En supposant qu’au mois de janvier, la fabrication prévisionnelle soit de 4 séries et qu’un client nous propose d’acheter une série au prix de 6 € le
paquet, indiquez si l’entreprise a intérêt à accepter cette commande.
On peut utiliser le tableau établi précédemment.
On constate que le coût marginal d’une série est de 9,50 € (coût marginal pour une fabrication de 500). En vendant le paquet à 6 €,
l’entreprise perd 3,50 € par paquet, soit 350 € au total. Elle n’a donc pas intérêt à accepter cette commande.
ATTENTION : ne pas se fier au coût moyen de 5,10 € car c’est une moyenne qui répartit les charges fixes nouvelles sur les anciennes
séries. Or, les anciennes séries n’ont pas à supporter leur part de charges fixes nouvelles générées par la série supplémentaire.
4 - En supposant qu’au mois de janvier, la fabrication prévisionnelle soit de 5 séries et qu’un client nous propose d’acheter 50 paquets à 5 € pièce,
indiquez si l’entreprise a intérêt à accepter cette commande.
On constate que le coût marginal d’une série est de 1,50 € (coût marginal pour une fabrication de 600). En vendant le paquet à 5 €,
l’entreprise gagne 3,50 € par paquet, soit 175 € (50 × 3,50) au total. Il semble qu’elle a intérêt à accepter la commande.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que la production ne peut s’effectuer que par série de 100. Or, en n’écoulant que 50 paquets sur les
100, que fait-elle avec les 50 paquets qui restent invendus ?
En supposant qu’elle les jette, elle perd le coût variable de fabrication soit 1,50 € par paquet (soit 50 × 1,50 = 75 €). On calcule le résultat
global de l’opération :
175 (bénéfice sur les 50 paquets vendus) – 75 (perte des 50 paquets jetés) = 100 € de bénéfice net.
Même dans le cas où l’entreprise jette le surplus de production invendu, elle a intérêt à accepter cette commande.
On peut également envisager qu’elle brade ces 50 paquets à un prix proche de leur coût marginal, voire à un prix inférieur.
Cela lui rapportera toujours un petit peu d’argent qui viendra majorer son résultat.

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Chap VI - ANALYSE DE LA VARIABILITÉ DES COÛTS ET DES RÉSULTATS

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - ÉVALUER LE RISQUE D’EXPLOITATION

1 - Complétez le compte de résultat différentiel de l’année N (annexe 1) avec les pourcentages nécessaires.
Audi A4 BMW série 7 Mercedes Classe V
Total Qté Montant Montant Qté Montant Montant Qté Montant Montant
% % %
(heures) unitaire global (heures) unitaire global (heures) unitaire global
Chiffre d’affaires 1 086 000 9 000 60 540 000 100,00% 4 800 90 432 000 100,00% 1 900 60 114 000 100,00%
Charges variables 293 000 9 000 15 135 000 25,00% 4 800 25 120 000 27,78% 1 900 20 38 000 33,33%
Marge / coût variable 793 000 9 000 45 405 000 75,00% 4 800 65 312 000 72,22% 1 900 40 76 000 66,67%
Charges fixes
376 996 189 600 35,11% 138 496 32,06% 48 900 42,89%
spécifiques
Marge / coût
416 004 215 400 39,89% 173 504 40,16% 27 100 23,77%
spécifique
CF communes 301 216
Résultat 114 788

2 - Calculez le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité et l’indice de sécurité pour les véhicules BMW et Mercedes Classe V en complétant
l’annexe 2.
Audi A4 BMW Série 7 Mercedes Classe V
CF (a) 189 600 138 496 48 900
Taux M/CV (b) 75,00% 72,22% 66,67%
SR (a) / (b) 252 800,00 191 763,69 73 350,00
PM en jours 168,53 159,80 231,63
Date du PM 19/06/2021 10/06/2021 22/08/2021
MDS 287 200,00 240 236,31 40 650,00
IDS 53,19% 55,61% 35,66%

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3 - Procédez à une évaluation du risque d’exploitation en commentant les résultats obtenus.

Le risque d’exploitation paraît, dans l’ensemble, assez modéré car l’entreprise voit ses seuils de rentabilité relativement faibles par rapport
à son activité.
Elle pourrait subir une baisse d’activité de plus de 50 % sans être inquiétée au niveau de ses résultats ; sauf pour le Mercedes Classe V,
pour qui la baisse est d’environ 36 %.
Globalement, son point mort se situe au milieu de l’année, ce qui est convenable (sauf pour le Mercedes Classe V).
On peut donc dissocier le risque d’exploitation sur les véhicules de tourisme (Audi et BMW), qui est relativement faible avec celui du
véhicule mini van (Mercedes Classe V), qui est plus fort.
Quand on compare aux chiffres moyens du secteur, on constate toutefois que la situation de l’entreprise est globalement bonne.
Ses indices de sécurité sont supérieurs à ceux constatés dans la profession et ses taux de marge sur coût variable sont très supérieurs.
Il n’y a donc pas grande inquiétude à avoir au niveau du risque d’exploitation, sauf pour l’activité liée au Mercedes Classe V, qui se
positionne en deçà des autres véhicules.
Bien que moins flatteurs, les chiffres liés à l’activité « Mercedes Classe V » ne sont cependant pas très éloignés de ceux de la profession.
II - MESURER L’IMPACT DES DÉCISIONS SUR LES COÛTS

4 - Pour l’activité française et le véhicule Mercedes Classe V, procédez aux simulations envisagées pour l’année N+1 dans les trois hypothèses
présentées.
Mercedes Classe V
H1 (neutre) H2 (optimiste) H3 (pessimiste)
CA 114 000,00 131 670,00 79 800,00
CV 38 000,00 42 009,00 29 260,00
MsCV 76 000,00 89 661,00 50 540,00
Taux de MsCV 66,67% 68,10% 63,33%
Charges fixes spécifiques 48 900,00 49 144,50 53 790,00
Marge sur coût spécifique 27 100,00 40 516,50 -3 250,00
SR 73 350,00 72 170,24 84 931,58
Date du PM 22/08/N 18/07/N 24/01/N+1
Marge de sécurité 40 650,00 59 499,76 -5 131,58
Indice de sécurité 35,66% 45,19% -6,43%
5 - Réalisez un compte rendu de ces résultats.
– L’hypothèse optimiste améliore relativement peu la situation de l’activité du Mercedes Classe V. Son seuil de rentabilité est très
légèrement réduit tandis que la date de son point mort est réduite d’un mois. En revanche, la marge de sécurité est bien supérieure,
autorisant une baisse du CA de l’ordre de 45 % environ.
3

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– En ce qui concerne l’hypothèse pessimiste, on constate que si la MsCV reste positive, la marge sur coût spécifique devient négative.
L’entreprise réalise un résultat déficitaire et donc son seuil de rentabilité est naturellement plus élevé que le CA qui a servi de base à son
calcul. La date du point mort se situe donc au-delà de la fin de l’exercice (il ne sera donc jamais atteint), la marge et l’indice de sécurité
sont évidemment négatifs. Cela traduit bien la situation de déficit de cette activité.
6 - Concernant le projet d’implantation en Belgique, complétez le tableau qui a été ébauché par le dirigeant pour les structures proposées (annexe 6).
Prix de vente de l’heure 55
Coût variable de l’heure 13

Activité
Structure 1 Structure 2
Heures 8 000 10 000
MsCV unitaire 42 42
MsCV totale 336 000 420 000
CF 300 000 500 000
Résultat 36 000 -80 000
7 - Que constatez-vous ? Quelle en est la cause ?
On constate que le résultat est positif dans le cas de la structure 1 avec 4 véhicules tandis qu’il est négatif avec la structure 2 avec
5 véhicules. Cela est dû à deux paliers de charges fixes bien différents. L’activité avec 5 véhicules oblige à avoir une structure plus
importante (augmentation significative des charges fixes) sans rentabiliser suffisamment cette structure.
8 - À l’aide d’un tableur, vérifiez les résultats de la question précédente par un graphique comparant les CF et la MsCV totale.
Faire un premier graphique « nuage de points » à partir d’une sélection des heures et de la MsCV totale (sélection de deux plages
non contiguës par maintien enfoncé de la touche CTRL).
Clic droit au milieu du graphique ; Sélectionner des données ; Ajouter (onglet) ; Nommer la série « Charges fixes » ; Choisir les
heures en abscisses et les CF en ordonnées.
Modifier l’axe des abscisses pour une meilleure lecture avec un graphique plus « élargi » (pas obligatoire).

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On voit bien ici que pour une activité de 8 000 heures, la MsCV dépasse les charges fixes donc génère un bénéfice, ce qui n’est
pas le cas pour une activité de 10 000 heures.
III - CIBLER UN SEUIL DE RENTABILITÉ EN QUANTITÉ

9 - Pour chaque structure, calculez le SR en valeur puis, de deux façons différentes, le SR en quantité (nombre d’heures à facturer). À l’aide de la valeur
cible, vérifiez le calcul du SR en valeur et en quantité pour chaque structure. Déduisez-en le nombre minimal de véhicules qu’il faut implanter en
Belgique dans chacune des structures envisagées.
• Seuil de rentabilité en valeur
Structure 1 Structure 2
Heures 8 000,00 10 000,00
Prix de vente unitaire 55,00 55,00
CA total 440 000,00 550 000,00
MsCV unitaire 42,00 42,00
MsCV totale 336 000,00 420 000,00
Taux MsCV 76,36% 76,36%
CF 300 000,00 500 000,00
Résultat 36 000,00 -80 000,00
SR 392 857,14 654 761,90

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• Seuil de rentabilité en quantité (nombre d’heures)

Façon 1 SR en valeur / PV unitaire 7 142,86 11 904,76
Façon 2 CF / MsCV unitaire 7 142,86 11 904,76

• Nombre minimal de véhicule à implanter ; il faut arrondir au chiffre supérieur car on ne peut implanter que des véhicules entiers et il faut
égaler (ou dépasser) le SR en quantité.
Capacité d’un véhicule en heures 2 000 2 000
Nombre théorique de véhicules 3,57 5,95
Nombre minimal de véhicules 4 6

IV - UTILISER LA MÉTHODE DE L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES FIXES

10 - Complétez le tableau de l’annexe 7 et déduisez-en que les salariés ne sont pas responsables de la variation du coût unitaire de l’heure facturée.
Janvier Février Mars
Activités (nombre d’heures réellement facturées) 720 730 560
Coût variable unitaire 13,50 13,50 13,50
Charges variables totales 9 720 9 855 7 560
Charges fixes totales 26 000 26 000 26 000
Coût total 35 720 35 855 33 560
Coût unitaire de l’heure facturée 49,61 49,12 59,93
Dont charges variables 13,50 13,50 13,50
Dont charges fixes 36,11 35,62 46,43
On constate que la part de charges variables (carburant et huiles) pour chaque mois est identique. Les salariés ne sont donc pas
responsables du dérapage du coût unitaire pour le mois de mars.
11 - Indiquez le seul élément responsable de cette variation.
Ce dérapage s’explique par la part de charges fixes qui augmente fortement à cause d’un nombre plus faible d’heures facturées en mars.
12 - À partir du mois de mars N+1, M. Lescure aurait-il raison d’augmenter son prix de vente à 60 € alors que le prix moyen du marché est de 55 € ?
Pourquoi l’information de mars N+1, qui sert de base à cette décision, n’est-elle pas pertinente ?
M. Lescure aurait tort d’augmenter son PV à 60 € alors que le prix du marché est de 55 €. Il risquerait de perdre de nombreux clients ou de
ne pas séduire de nouveaux clients potentiels.
Cette décision est basée sur l’analyse des chiffres du mois de mars où l’on pourrait croire que le coût unitaire a augmenté du fait d’une
augmentation exogène des coûts (prix des matières, des salaires…).
Or, quand on regarde les charges fixes globales, on voit qu’elles n’ont pas varié, il n’y a donc aucune augmentation de ce côté-là.

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Quant aux charges variables, il faut regarder les charges variables unitaires (qui sont fixes unitairement) pour savoir si les coûts ont
dérapé. On se rend compte que rien n’a varié non plus.
L’explication est donc bien liée à la répartition des charges fixes unitaires, qui est tributaire de l’activité.
Le coût de revient unitaire n’est pas pertinent lorsqu’il est impacté par des charges fixes dont le poids dans ce coût unitaire est directement
lié à l’activité de la période.
13 - Calculez le coût unitaire en mettant en œuvre la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes pour chaque mois du 1er trimestre N+1.
Cette activité est à réaliser avec le ou les logiciel(s) de votre choix. Pensez à enregistrer votre travail et à l’importer dans le classeur.
Période Janvier Février Mars
Activité normale (8 000 h / 12 mois) a 666,66 666,66 666,66
Activité réelle b 720 730 560
CIR c=b/a 1,08 1,10 0,84
Charges variables d 9 720,00 9 855,00 7 560,00
Charges fixes réelles e 26 000,00 26 000,00 26 000,00
Charges fixes imputées f=exc 28 080,28 28 470,28 21 840,22
Total avec IR g=d+f 37 800,28 38 325,28 29 400,22
Coût unitaire avec IR h=g/b 52,50 52,50 52,50
Différence d’IR i=e-f -2 080,28 -2 470,28 4 159,78
14 - Analysez les résultats obtenus en les comparant aux données de l’annexe 7.
On constate que le coût unitaire avec IR des CF est de 52,50 € chaque mois ; il n’y a donc aucun dérapage dans les coûts variables, comme
cela avait été démontré précédemment.
L’effet lié à la répartition des CF ayant été enlevé, le coût unitaire avec IR devient pertinent pour en analyser les éventuelles variations au
niveau des consommations variables.
15 - Calculez et interprétez la différence d’imputation rationnelle pour chaque mois.
La différence d’IR se calcule par la formule : CF réelles – CF imputées
Si la différence est < 0 (janvier et février), c’est que l’on impute plus de charges dans les coûts que la réalité « financière ».
Cela traduit le fait que l’activité réelle a été plus forte que l’activité normale et que, pour gommer cet effet, il faut ajouter des CF « virtuelles ».
L’entreprise est donc dans une situation de suractivité. La différence d’IR représente ce boni de suractivité.
Si la différence est > 0 (mars), c’est que l’on impute moins de charges dans les coûts que la réalité « financière ».
Cela traduit le fait que l’activité réelle a été plus faible que l’activité normale et que, pour gommer cet effet, il faut soustraire des CF au
montant réellement supporté.
L’entreprise est donc dans une situation de sous-activité. La différence d’IR représente ce mali de sous-activité.

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EXERCICE 1 RELATION ENTRE ÉLÉMENTS DU COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL

QUESTIONS
1 - Compléter les cases vides du document par les valeurs qui conviennent.
Il faut d’abord calculer le taux de MsCV et le taux de CV avec la S1 :
Tx CV : 85 / 160 = 0,53125
Tx MsCV : 75 / 160 = 0,46875
Comme ces taux ne changent pas s’il n’y a pas de modification dans les conditions de vente ou de production, on peut les réutiliser à
loisir.
Quant aux charges fixes, elles sont identiques dans toutes les situations (puisque fixes).
Le tableau se présente donc ainsi :

Élément S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
CA 160,00 180,00 70,00 85,33 112,94 96,00 32,00
CV 85,00 95,63 37,19 45,33 60,00 51,00 17,00
MsCV 75,00 84,38 32,81 40,00 52,94 45,00 15,00
CF 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
Résultat 60,00 69,38 17,81 25,00 37,94 30,00 0,00

2 - En déduire le seuil de rentabilité.

SR = CF / Tx MsCV = 15 / 0,46875 = 32

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EXERCICE 2 : EFFET PRIX ET EFFET VOLUME SUR LE TAUX DE MARGE SUR COÛT VARIABLE
QUESTIONS
1 - Déterminer le taux de marge sur coût variable : compléter le document.
Quantité Prix unitaire Montant %
CA 1 000 100 100 000 100%
CV 1 000 70 70 000 70%
MsCV 1 000 30 30 000 30%
CF 1 500
R 28 500

2 - Calculer le seuil de rentabilité.

SR = CF / Tx MsCV = 1 500 / 0,3 = 5 000
Hypothèse 1 : Pour l’année N+1, l’entreprise prévoit une augmentation de ses quantités produites et vendues de 20 %. Toutes les autres données restent
identiques.
3 - Réaliser le tableau de résultat différentiel en tenant compte de l’hypothèse 1.
Quantité Prix unitaire Montant %
CA 1 200 100 120 000 100%
CV 1 200 70 84 000 70%
MsCV 1 200 30 36 000 30%
CF 1 500
R 34 500

4 - À partir du taux de marge sur coût variable calculé précédemment, évaluer directement le montant de la marge sur coût variable si les quantités
vendues avaient augmenté de 60 %.
Si les quantités vendues augmentent de 60 % ⇒ 1 000 × 1,6 = 1 600 €
Le CA est donc de : 1 600 × 100 = 160 000 €.
MsCV = 30 % de 160 000 = 48 000 €
1

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Hypothèse 2 : Pour l’année N+1, l’entreprise prévoit une augmentation de son prix de vente de 20 %. Toutes les autres données (dont les quantités produites et
vendues) restent identiques.
5 - Réaliser le tableau de résultat différentiel en tenant compte de l’hypothèse 2.
Cette activité est à réaliser avec le ou les logiciel(s) de votre choix. Pensez à enregistrer votre travail et à l’importer dans le classeur.
Quantité Prix unitaire Montant %
CA 1 000 120 120 000 100%
CV 1 000 70 70 000 58,33%
MsCV 1 000 50 50 000 41,67%
CF 1 500
R 48 500

6 - À partir du taux de marge sur coût variable calculé précédemment, peut-on évaluer directement le montant de la marge sur coût variable si le prix
avait augmenté de 60 % ?
Il est impossible de se servir du taux de marge en cas d’augmentation du prix.
En effet, le poids de la MsCV est différent si le CV n’évolue pas dans la même proportion que le CA (ce qui est le cas dans la situation où
seul le prix augmente).
On ne peut donc pas calculer la nouvelle MsCV dans ces conditions.
Seul l’effet volume permet de conserver la relation du taux de MsCV avec le CA.

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EXERCICE 3 LE POINT MORT

QUESTION
1 - Calculer le SR et déterminer le point mort à partir du cumul des ventes.
On utilise la formule : CF / Tx MsCV
SR = 561 600 / 0,3 = 1 872 000
Ventes
Ventes mensuelles Commentaires
cumulées
Janvier 302 400 302 400
Février 397 440 699 840
Mars 362 880 1 062 720
Avril 483 840 1 546 560
Mai 241 920 1 788 480 Le point mort se situe
Juin 120 960 1 909 440 entre mai et juin.
Juillet 67 200 1 976 640
Août 40 800 2 017 440
Septembre 483 360 2 500 800
Octobre 291 000 2 791 800
Novembre 381 660 3 173 460
Décembre 270 480 3 443 940
Par interpolation :
Ventes journalières de juin : 120 960 / 30 = 4 032
Il manque : 1 872 000 – 1 788 480 = 83 520 € pour atteindre le point mort à partir de la fin mai.
83 520 / 4 032 = 20,71 soit 21 jours
Le point mort sera atteint le 21 juin.

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2 - Retrouver le point mort précédent en utilisant la MsCV cumulée.

Il faut comparer la MsCV cumulée avec les CF :
Ventes MsCV (30 % du
Ventes mensuelles MsCV cumulée Commentaires
cumulées CA)
Janvier 302 400 302 400 90 720 90 720
Février 397 440 699 840 119 232 209 952
Mars 362 880 1 062 720 108 864 318 816
Avril 483 840 1 546 560 145 152 463 968
Mai 241 920 1 788 480 72 576 536 544 Le point mort se situe
Juin 120 960 1 909 440 36 288 572 832 entre mai et juin.

Juillet 67 200 1 976 640 20 160 592 992

Août 40 800 2 017 440 12 240 605 232
Septembre 483 360 2 500 800 145 008 750 240
Octobre 291 000 2 791 800 87 300 837 540
Novembre 381 660 3 173 460 114 498 952 038
Décembre 270 480 3 443 940 81 144 1 033 182

Par interpolation :
Marge sur CV journalière de juin : 36 288 / 30 = 1 209,60
Il manque : 561 600 – 536 544 = 25 056 € pour atteindre le point mort à partir de la fin mai.
25 056 / 1 209,60 = 20,71 soit 21 jours
Le point mort sera atteint le 21 juin.
.

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EXERCICE 4 : ÉTUDE GRAPHIQUE DU SR

QUESTIONS
1 - Que peut-on dire sur la structure de l’entreprise ?
On voit que la structure initiale ne permet pas la production de toutes les unités. Il existe donc deux structures avec deux niveaux de
charges fixes :
– le premier niveau permet une production maximum jusqu’à 700 000 unités ;
– le second niveau permet de produire 800 000 unités et plus.
On ne connaît pas la production maximum de ce second niveau.
2 - Indiquer le(s) montant(s) de charges fixes.
Premier niveau : 280 000 € de CF
Second niveau : 700 000 € de CF
3 - Trouver les SR par lecture graphique.
SR1 : 350 000 €
SR2 : 875 000 €
4 - Vérifier par le calcul le montant des SR. Ces SR sont-ils réalistes ?
Coût variable = 20 % donc Tx MsCV = 80 %
SR1 = 280 000 / 0,8 = 350 000 €
SR2 = 700 000 / 0,8 = 875 000 €
Ces SR ne sont pas réalistes car l’entreprise fabrique par série de 100 000 unités vendues 1 €.
Ce sont des SR théoriques que l’on doit adapter à la réalité de ce que fait l’entreprise.
On doit donc « arrondir » les SR théoriques aux 100 000 supérieurs.
SR1 : 400 000 €
SR2 : 900 000 €

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5 - Retrouver graphiquement, puis par le calcul, le résultat réalisé pour une production de 600 000 unités.

Remarque : le graphique est peu lisible ; il faut accepter une certaine approximation de la part de l’étudiant.
Graphiquement, on trouve environ 200 000 € (écart entre la droite des CF et celle de la MsCV).
On peut aussi lire les valeurs de chaque droite.
Pour 600 000 unités, MsCV = 480 000
Les CF sont de 280 000 à ce niveau.
On trouve aussi 200 000 € (480 000 – 280 000).
Par le calcul :
R (résultat) = MsCV – CF
R = 600 000 × 0,8 – 280 000
R = 200 000 €

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EXERCICE 5 : MESURER ET ANALYSER LE RISQUE D’EXPLOITATION

QUESTIONS
1 - Réaliser le compte de résultat différentiel et calculer le résultat prévisionnel total et unitaire pour l’année N.
Élément Qté Montant unitaire Total %
CA 2 400 628,00 1 507 200,00 100,00%
CV 2 400 141,30 339 120,00 22,50%
MCV 2 400 486,70 1 168 080,00 77,50%
CF 2 400 417,75 1 002 602,00
Résultat 2 400 68,95 165 478,00
Le résultat prévisionnel est de 165 478 € soit 68,95 € environ par unité.
2 - Proposer l’équation du résultat (y) en fonction de la quantité produite et vendue (x).
Attention : x représente ici une quantité, il faut donc prendre la MsCV unitaire et non le taux de marge qui s’applique à un montant de CA
en euros.
y = 486,70x – 1 002 602
3 - Calculer le seuil de rentabilité en euros pour N.
On peut appliquer la formule ou résoudre l’équation.
0 = 486,70x – 1 002 602
x = 1 002 602 / 486,70
x = 2 060
Attention : la résolution de l’équation donne x égal à des quantités !
SR = 2 060 × 628 = 1 293 680
Ou bien :
SR = CF / Tx MsCV
SR = 1 002 602 / 0,775 = 1 293 680
4 - Calculer la marge de sécurité et analyser le risque d’exploitation par un bref commentaire.
MDS = CA – SR
MDS = 1 570 200 – 1 293 680
MDS = 276 520
IDS = 276 520 / 1 570 200
1

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IDS = 17,61 %
Actuellement, l’activité est bénéficiaire si l’on vend toutes les quantités produites.
Le risque d’exploitation est relativement élevé.
En effet, la MDS représente moins de 18 % du CA.
En cas de modification des conditions d’activité (réduction des ventes, chute des prix, augmentation des coûts), l’entreprise pourrait être
déficitaire.
Ceci doit, bien évidemment, être nuancé selon le secteur d’activité et la volatilité de l’activité que l’entreprise peut apprécier au regard de
son activité passé.
5 - Évaluer les résultats unitaire et total dans ces nouvelles conditions.
Résultat unitaire et total
En jaune, figurent les seuls éléments que l'on connaît de façon certaine.
Élément Qté Montant unitaire Total %
CA 2 400 450,00 1 080 000 100,00%
CV 2 400 141,30 339 120 31,40%
MCV 2 400 308,70 740 880 68,60%
CF 2 400 366,36 879 272
Résultat 2 400 -57,66 -138 392
6 - Calculer la quantité à vendre pour limiter la perte à 20 € par unité.
Le prix ayant baissé, la marge sur coût variable devient :
450 – 141,30 = 308,70 soit 0,686 (ou 68,60 %) du CA.
Pour limiter la perte à 20 € par unité, on peut résoudre l’équation suivante où x représente la quantité à vendre :
– 20x = 308,7x – 879 272
– 328,7x = – 879 272
328,7x = 879 272
x = 2 675 unités

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EXERCICE 6 CALCUL D’UN COÛT AVEC IMPUTATION RATIONNELLE

QUESTION
1 - Compléter le tableau de calcul du coût (document 1).
Activité normale Janvier N Février N
Activité 17 000 18 700 13 600
Coût total 340 000 377 400 299 200
Charges variables 204 000 241 400 163 200
Charges fixes 136 000 136 000 136 000
Coût unitaire 20,00 20,18 22,00
2 - Calculer le coût unitaire avec IR pour janvier et février N.
Activité normale Janvier N Février N
Activité 17 000 18 700 13 600
Coeff. IR 1,10 0,80
Charges variables 204 000 241 400 163 200
Charges fixes imputées 136 000 149 600 108 800
Coût total 340 000 391 000 272 000
Coût unitaire 20,00 20,91 20,00
3 - Analyser et expliquer les résultats trouvés pour janvier et février N.
Une fois éliminé l’impact lié à la variation des charges fixes, on constate un écart dans le coût unitaire pour le mois de janvier, tandis que
le mois de février se retrouve dans la norme (ce qui n’était pas si évident quand on regarde le coût complet).
Cela s’explique par une variation des charges variables.
Alors que les charges variables unitaires devraient être identiques quelle que soit la production, on constate qu’elles ont été plus fortes
que prévues pour janvier.
Il y a eu une augmentation des charges variables pour janvier, soit liée aux quantités (on a consommé plus que prévu), soit liée aux coûts
(on a payé plus cher que prévu).
Il faut en rechercher les causes dans l’entreprise.

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4 - Calculer et caractériser la différence d’IR pour janvier et février.

Différence d’IR = CF réelles – CF imputés
Mois CF réelles CF imputées Différence d’IR Caractérisation
Différence d’IR < 0  situation de suractivité
Janvier 136 000 149 600 – 13 600 Chaque unité reçoit moins de charges fixes que dans une situation normale. Les 13 600 €
représentent cette économie virtuelle.
Différence d’IR > 0  situation de sous-activité
Février 136 000 108 800 + 27 200 Chaque unité reçoit plus de charges fixes que dans une situation normale ; les 27 200 €
représentent ce surcoût virtuel.

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EXERCICE 7 : TABLEAU DE RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES AVEC IMPUTATION RATIONNELLE

QUESTIONS
1 - Compléter le tableau de répartition des charges indirectes (document 3) en suivant la méthodologie (document 2).
GM GRH At. 1 At. 2
Charges Charges Charges Charges Charges Charges Charges Charges
variables fixes variables fixes variables fixes variables fixes
Répartition primaire 140 000 80 000 70 000 40 000 160 000 160 000 130 000 120 000
Coefficient d’IR 0,60 0,80 0,80 1,20
CF imputées 48 000 32 000 128 000 144 000
Différence d’IR 32 000 8 000 32 000 -24 000
Coût total CV + CF imputées 188 000 102 000 288 000 274 000

Répartition secondaire
GM -188 000 47 000 141 000
GRH -102 000 40 800 61 200
Total après répartition
0 0 375 800 476 200
secondaire
Nature de l’unité d’œuvre Kg de matière traitée Heure de main-d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvre 5 500 14 200
Coût de l’unité d’œuvre 68,33 33,54

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Activité 5.3 - PRÉVISION ET SUIVI DE L’ACTIVITÉ

Chap VII - ANALYSE DES ÉCARTS ENTRE COÛTS PRÉVISIONNELS ET RÉELS

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - PROPOSER UNE MÉTHODE DE CALCUL DES COÛTS PAR ANTICIPATION

1 - Quels intérêts la méthode des coûts prévisionnels peut-elle présenter pour la SA Moteurs de France compte tenu du contexte récent ?
Les coûts préétablis sont calculés à l’avance. Ils permettent :
– d’estimer très rapidement la production obtenue (à partir des quantités réellement produites et d’un coût de production établi à l’avance) ;
– d’évaluer des projets à venir : ils peuvent servir de base pour l’élaboration des devis ou pour des réponses à des appels d’offres, par
exemple ;
– de fixer des objectifs aux différents responsables opérationnels qui, disposant d’une marche à suivre, deviennent plus autonomes ;
– de contrôler les conditions internes d’exploitation des moyens de production. Ils sont en effet souvent considérés comme des normes
avec lesquelles on peut comparer les coûts réels ;
– de prendre des décisions de « recentrage » très rapidement.
2 - La SA Moteurs de France peut s’appuyer sur un service technique performant. Comment pourrait-elle prévoir de calculer ces coûts préétablis ?
Justifiez.
L’entreprise pourrait aisément calculer ces coûts préétablis car :
– les services possèdent déjà une bonne expérience dans le calcul des coûts complets constatés ;
– les quantités de matières et de main-d’œuvre à utiliser sont parfaitement connues.
II - PRÉPARER LA COLLECTE D’INFORMATIONS

3 - Quels éléments de coûts vous faudra-t-il mettre en évidence dans vos fiches de calcul de coûts ?
Les coûts préétablis intègrent la totalité des charges qui entrent dans la production d’un bien ou d’un service.
Ils sont structurés et hiérarchisés de manière identique aux coûts constatés (charges directes et indirectes) :
– les coûts préétablis sur charges directes concernent les matières et la main-d’œuvre, en termes de quantités et de coûts ;
– les coûts préétablis sur charges indirectes sont analysés dans le cadre des centres d’analyse et se répartissent au moyen d’unités
d’œuvre.

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4 - La SA Moteurs de France utilisait jusqu’à présent la méthode des coûts complets pour ses calculs a posteriori. Adopter la méthode des coûts
prévisionnels sera-t-il facile ? Pourquoi ?
L’entreprise pourrait aisément adopter la méthode des coûts prévisionnels car :
– les coûts préétablis sont composés comme les coûts constatés ;
– les processus de production sont stables et répétitifs.
5 - Pour vous permettre de réaliser vos calculs, le responsable de la fabrication vous transmettra des gammes et des nomenclatures. De quoi s’agit-
il ?
Une gamme (de fabrication) est un document qui répertorie toutes les phases d’élaboration d’une pièce jusqu’à son stockage. Il s’agit de
noter, étape par étape, l’évolution de la fabrication de cette pièce.
Une nomenclature est un document qui décrit, de façon claire et complète :
– la liste de tous les composants élémentaires entrant dans la composition d’un article ;
– la quantité nécessaire de chaque composant pour obtenir cet article.
6 - Quelles autres informations pourrez-vous obtenir auprès des responsables administratifs ?
Il sera possible d’obtenir l’ensemble des éléments qui permettront de valoriser les quantités, à savoir :
– le coût des matières et composants utilisés ;
– le coût de la main-d’œuvre directe ;
– le coût des unités d’œuvre.
III - FINALISER LE COÛT PRÉVISIONNEL

7 - Quel était le coût réel d’un carburateur en N-1 ?

Le coût réel d’un carburateur en N-1 était de 68 €.
8 - À partir des éléments de l’annexe 2 et de l’annexe 3, présentez sur tableur la fiche de coût prévisionnel pour l’année N. Enregistrez votre travail dans
le classeur.
Décomposition du coût réel d’un carburateur CRB01 pour l’année N-1
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Prix unitaire Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,5 20,00 € 10,00 €
Matières premières (inox) kg 0,2 40,00 € 8,00 €
Main-d’œuvre directe heure 0,8 50,00 € 40,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication (Unité d’œuvre : 50 % heure de main-d’œuvre directe) heure 0,4 25,00 € 10,00 €
Coût de production unitaire réel 68,00 €

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Décomposition du coût prévisionnel d’un carburateur CRB01 pour l’année N

Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Prix unitaire Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,56 (1)
19,60 € (4) 10,98 €
Matières premières (inox) kg 0,2 43,20 € (5) 8,64 €
Main-d’œuvre directe heure 0,84 (2) 50,00 € 42,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication heure 0,42 (3) 25,50 € (6) 10,71 €
(Unité d’œuvre : 50 % heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire prévisionnel
(1) 0,56 kg = 0,50 kg × (1 + 12 %)
(2) 0,84 h = 0,80 h × (1 + 5 %)
(3) 0,42 h = 0,84 h × 50 %
(4) 19,60 € = 20 € × (1 – 2 %)
(5) 43,20 € = 40 € × (1 + 8 %)
(6) 25,50 € = 25 € × (1 + 2 %)

9 - Quel est le coût prévisionnel attendu pour N ?

Décomposition du coût prévisionnel d’un carburateur CRB01 pour l’année N
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Prix unitaire Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,56 (1) 19,60 € (4) 10,98 €
Matières premières (inox) kg 0,2 43,20 € (5) 8,64 €
Main-d’œuvre directe heure 0,84 (2) 50,00 € 42,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication heure 0,42 (3) 25,50 € (6) 10,71 €
(Unité d’œuvre : 50 % heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire prévisionnel 72,33 €
Le coût prévisionnel attendu pour N est de 72,33 €.
10 - L’entreprise pense produire 3 000 carburateurs. Quel est le coût prévisionnel pour l’ensemble de la production N ?
Le coût prévisionnel de la production de 3 000 carburateurs pour l’année N est de :
72,33 € × 3 000 = 216 978 €.

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IV - CALCULER LES ÉCARTS ENTRE COÛT PRÉVISIONNEL ET COÛT RÉEL

11 - Calculez sur tableur les coûts réels de la production du carburateur CRB01 pour l’année N. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Coût réel pour la fabrication de 3 000 carburateurs 224 115,00 €
Aluminium (1 590 kg x 20,50 €) 32 595,00 €
Inox (630 kg x 35,50 €) 22 365,00 €
Main-d’œuvre directe (2 700 h x 50 €) 135 000,00 €
Atelier Fabrication 34 155,00 €

Décomposition du coût réel d’un carburateur CRB01 pour l’année N

Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Prix unitaire Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,53 (1) 20,50 € 10,87 €
Matières premières (inox) kg 0,21 (2) 35,50 € 7,46 €
Main-d’œuvre directe heure 0,90 (3) 50,00 € 45,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication 11,39 € (4)
Coût de production unitaire réel 74,71 €
12 - Calculez sur tableur l’écart global par rapport aux coûts prévisionnels. Vous présenterez ce travail sous forme de tableau en distinguant charges
directes et indirectes. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Décomposition du coût réel d’un carburateur CRB01 pour l’année N
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Prix unitaire Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,53 20,50 € 10,87 €
Matières premières (inox) kg 0,21 35,50 € 7,46 €
Main-d’œuvre directe heure 0,90 50,00 € 45,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication 11,39 €

Coût de production unitaire réel 74,71 €

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Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p) Écart

Éléments de coûts Unité
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Charges directes
Matières premières (aluminium) kg 0,53 20,50 € 10,87 € 0,56 19,60 € 10,98 € -0,11 €
Matières premières (inox) kg 0,21 35,50 € 7,46 € 0,20 43,20 € 8,64 € -1,19 €
Main-d’œuvre directe heure 0,90 50,00 € 45,00 € 0,84 50,00 € 42,00 € 3,00 €
Charges indirectes
Atelier Fabrication heure 11,39 € 10,71 € 0,67 €

Coût de production unitaire 74,71 € 72,33 € 2,38 €

Écart unitaire global (constaté – prévisionnel) = 2,38 €
Écart unitaire charges directes (constatées – prévisionnelles) = – 0,11 – 1,19 + 3,00 = + 1,70 €
Écart unitaire charges indirectes (constatées – prévisionnelles) = + 0,67 €

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13 - Précisez ce qui, au niveau de cet écart global, revient aux matières et à la main-d’œuvre, en termes de quantités et de prix.
Écart sur quantités
Aluminium
0,53 – 0,56 = – 0,03 La consommation d’aluminium est plus faible que prévue.
Causes possibles :
C<P – une plus grande expérience du personnel ;
L’écart est favorable. – une diminution des rebuts.
Inox
0,21 – 0,20 = + 0,01 La consommation d’inox est plus importante que prévue.
Causes possibles :
C>P – une qualité défectueuse ;
L’écart est défavorable. – un matériel défectueux qui entraîne des rebuts ;
– un manque de qualification du personnel.
Charges directes de matières Écart sur coûts
premières
Aluminium
20,50 – 19,60 = + 0,90 Le coût de l’aluminium est plus élevé que prévu.
€ Causes possibles :
– une augmentation de prix non prévue sur le marché ;
C>P – une mauvaise politique d’achat ;
L’écart est défavorable. – des frais d’approvisionnement excessifs.

Inox
35,50 – 43,20 = – 7,70 Le coût de l’inox est moins élevé que prévu.
€ Causes possibles :
– une baisse de prix non prévue sur le marché ;
C<P – une bonne politique d’achat ;
L’écart est favorable. – une diminution des frais d’approvisionnement.

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Écart sur quantités L’entreprise a utilisé davantage d’heures de travail qu’il n’était prévu.
0,90 – 0,84 = + 0,06 h Causes possibles :
– un personnel sous-qualifié ;
C>P – des heures de travail chômées (jours fériés) ;
L’écart est défavorable. – des arrêts de travail imprévus ;
Charges de main- – un matériel défectueux avec des pannes ;
d’œuvre directe – un encadrement inefficace.
Écart sur coûts
50,00 – 50,00 = 0 € Le coût des salaires a été maîtrisé.
C=P
Pas d’écart

Écart global
Charges 11,39 – 10,71 = 0,68 € Le coût de l’atelier Fabrication a été plus élevé que prévu (charges indirectes de production).
indirectes Causes possibles :
C>P – le prix des frais et prestations qui constituent les charges indirectes a évolué ;
L’écart est défavorable. – les unités d’œuvre effectivement consommées ont augmenté.
V - ANALYSER LES SOUS-ÉCARTS SUR CHARGES DIRECTES

14 - Présentez, dans une note synthétique, le résultat de vos calculs ainsi qu’une analyse des causes possibles des écarts calculés.
Éléments à trouver dans la note
1. Intérêts des coûts prévisionnels à mettre en place.
2. Quantités de matières utilisées :
– aluminium → écart favorable (le pourcentage de déchets est plus faible que prévu) ;
– inox → écart défavorable (l’usinage de l’inox est peut-être moins bien maîtrisé que ce que l’on pensait).
3. Coût des matières utilisées :
– aluminium → écart défavorable (augmentation de prix non prévue) ;
– inox → écart favorable (baisse de prix non prévue).
Pour ces deux matières, sujettes à fortes variations sur les marchés, il faudrait peut-être négocier des contrats à terme.
4. Quantité de main-d’œuvre directe utilisée : écart défavorable (le manque de maîtrise de l’usinage de l’inox a entraîné une augmentation
des temps passés).
5. Charges indirectes : écart défavorable, dû à une augmentation des énergies consommées dans l’atelier Fabrication (principalement
électricité).
6. Nous pouvons constater que la mise en évidence rapide des écarts va permettre d’engager des actions immédiates pour les réduire.

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VI - AUTOMATISER LE CALCUL DES ÉCARTS

15 - Préparez sur tableur un fichier permettant d’automatiser le calcul des écarts, sur le modèle de l’annexe 6. Enregistrez votre travail dans le
classeur.
COÛTS PRÉÉTABLIS - TRAITEMENT DES ÉCARTS
Données préétablies
Production prévue PP 3 000
Quantité unitaire préétablie de matière 1 utilisée heure, kg, mètre… Qu1P 0,56
Prix unitaire préétabli de la matière 1 utilisée euro Pu1P 19,60 €
Quantité unitaire préétablie de matière 2 utilisée heure, kg, mètre… Qu2P 0,20
Prix unitaire préétabli de la matière 2 utilisée euro Pu2P 43,20 €
Temps unitaire préétabli de main-d'œuvre directe heure TuP 0,84
Coût horaire unitaire préétabli de main-d'œuvre directe utilisée euro CuP 50,00 €
Nombre unitaire préétabli d'unités d'œuvre heure, kg, mètre… NuoP 0,42
Coût unitaire préétabli de l'unité d'œuvre euro CuoP 25,50 €

Données réelles
Production réelle unité PR 3 000
Quantité réelle de matière 1 consommée heure, kg, mètre… Qu1R 1 590
Prix unitaire réel de la matière 1 consommée euro Pu1R 20,50 €
Quantité réelle de matière 2 consommée heure, kg, mètre… Qu2R 630
Prix unitaire réel de la matière 2 consommée euro Pu2R 35,50 €
Nombre réel d’heures de main-d’œuvre directe utilisée heure TR 2 700
Coût horaire unitaire réel de la main-d’œuvre directe utilisée euro CuR 50,00 €
Nombre réel d'unités d'œuvre heure, kg, mètre… NuoR 1 350
Coût unitaire réel de l’unité d’œuvre euro CuoR 25,30 €

COÛT UNITAIRE PRÉVISIONNEL

Éléments de coûts Unité Quantité Coût unitaire Montant
Charges directes
Matière 1 heure, kg, mètre… 0,56 19,60 € 10,98 €
Matière 2 heure, kg, mètre… 0,20 43,20 € 8,64 €
Main-d'œuvre directe heure 0,84 50,00 € 42,00 €
Charges indirectes
Atelier heure 0,42 25,50 € 10,71 €
Coût unitaire prévisionnel 72,33 €

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COÛT UNITAIRE RÉEL

Éléments de coûts Unité Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes
Matière 1 heure, kg, mètre… 0,53 20,50 € 10,87 €
Matière 2 heure, kg, mètre… 0,21 35,50 € 7,46 €
Main-d'œuvre directe heure 0,90 50,00 € 45,00 €
Charges indirectes
Atelier heure 0,45 25,30 € 11,39 €
Coût unitaire réel 74,71 €

Écart total 7 137,00 €

Écart sur volume d'activité 0,00 €
Écart global 7 137,00 €

Écart sur quantité de matières 1 -0,03 Favorable

Écart sur quantité de matières 2 0,01 Défavorable

Écart sur coût de matières 1 0,90 € Défavorable

Écart sur coût de matières 2 -7,70 € Favorable

Écart sur quantité de main-d'œuvre directe 0,06 Défavorable

Écart sur coût de main-d'œuvre directe 0,00 € Pas d'écart

Écart global sur charges indirectes 0,68 € Défavorable

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EXERCICE 1 : LES COÛTS PRÉVISIONNELS DE LA MAIN-D’OEUVRE

QUESTIONS
1 - Calculez le temps de présence annuel d’un ouvrier.
35 heures × 47 semaines* = 1 645 heures
* 47 semaines = 52 semaines – 5 semaines de congés payés
2 - Déterminez son temps de travail productif.
1 645 heures – 10 %* = 1 480,50 heures
* Temps improductif de 10 %

3 - Quel sera le coût prévisionnel d’une heure de main-d’œuvre directe à intégrer dans la production d’un produit ?
30 000 € / 1 480,50 heures = 20,26 €
EXERCICE 2 : LE CALCUL D’APPROVISIONNEMENT NET
QUESTION
1 - Sachant que la production prévue est de 5 000 produits, quel poids de métal, exprimé en kg, faudra-t-il approvisionner ?
Approvisionnement pour 1 produit : 604,8 g / 0,8 = 756 g
Approvisionnement pour 5 000 produits : 756 g × 5 000 / 1 000 = 3 780 kg

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EXERCICE 3 : LA FICHE DE COÛT UNITAIRE PRÉVISIONNEL

QUESTIONS
1 - Établissez sur tableur la fiche de coût unitaire prévisionnel. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Matière A kg 3 22,50 € 67,50 €
Matière B kg 2,25 42,00 € 94,50 €
Composant C unité 2 79,50 € 159,00 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 3,6 82,50 € 297,00 €
Charges indirectes
Atelier unité 20,00 € 20,00 € 20,00 € = 20 000 €/1 000 produits
Coût de production unitaire prévisionnel 638,00 €
2 - Toujours sur tableur, calculez l’écart global sur charges directes et charges indirectes (coûts réels – coûts prévisionnels) en rapportant les coûts
prévisionnels à la production réelle. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Coût unitaire Montant
Charges directes
Matière A kg 3 22,50 € 67,50 €
Matière B kg 2,25 42,00 € 94,50 €
Composant C unité 2 79,50 € 159,00 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 3,6 82,50 € 297,00 €
Charges indirectes
Atelier unité 20,00 € 20,00 €
Coût de production unitaire prévisionnel 638.00

Coût
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Montant
unitaire
Charges directes
Matière A kg 2,8 23,00 € 64,40 €
Matière B kg 2,3 41,50 € 95,45 €
Composant C unité 2 80,00 € 160,00 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 3,8 83,50 € 317,30 €
Charges indirectes
Atelier unité 22,21 € 22,21 €
Coût de production unitaire réel 659,36 €

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Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p) Écart

Éléments de coûts Unité
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant Vérif
Charges directes
Matière A kg 2,8 23,00 € 64,40 € 3 22,50 € 67,50 € -3,10 € 64 400,00 € 67 500,00 €
Matière B kg 2,3 41,50 € 95,45 € 2,25 42,00 € 94,50 € 0,95 € 95 450,00 € 94 500,00 €
Composant C unité 2 80,00 € 160,00 € 2,00 79,50 € 159,00 € 1,00 € 160 000,00 € 159 000,00 €
Main-d’œuvre directe
heure 3,8 83,50 € 317,30 € 3,6 82,50 € 297,00 € 20,30 € 317 300,00 € 297 000,00 €
(heures)
Charges indirectes
Atelier unité 22,21 € 22,21 € 20,00 € 20,00 € 2,21 € 22 210,00 € 20 000,00 €
Coût de production unitaire 659,36 € 638,00 € 21,36 € 659 360,00 € 638 000,00 € 21 360,00 €
Écart global = 21,36 €
Écart sur charges directes = – 3,10 + 0,95 + 1,00 + 20,30 = 19,15 €
Écart sur charges indirectes = 2,21 €

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EXERCICE 4 : LA DÉCOMPOSITION DE L’ÉCART TOTAL

QUESTIONS
1 - Calculez sur tableur l’écart total sur charges directes et charges indirectes. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Coût unitaire Montant
Charges directes
Inox (kg) 0,08 40,00 € 3,20 €
Main-d’œuvre directe (heures) (heure) 0,05 50,00 € 2,50 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) (heure) 0,05 20,00 1,00 €
(Unité d’œuvre : 1 heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire préétabli 6,70 €

Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Coût unitaire Montant

Charges directes
Inox kg 0,09 41,00 € 3,69 €
Main-d’œuvre directe (heures) heure 0,06 51,00 € 3,06 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 0,90 €
(Unité d’œuvre : 1 heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire réel 7,65 €
2 - Décomposez l’écart total sur charges directes dans ses trois sous-écarts (quantité, prix et volume).
Pour chaque composante du coût direct (principalement matière et main-d’œuvre), on distingue généralement trois niveaux (types d’écarts)
d’analyse.

Écart global = Coût réel constaté – Coût prévisionnel adapté à la production réelle*
* Coût prévisionnel adapté à la production réelle = Coût prévisionnel par produit × Nombre réel de produits fabriqués
Écart total = Coût réel constaté – Coût prévisionnel de la production initialement prévue

L’écart global se décompose en deux sous-écarts = sous-écarts sur quantité et sur prix
Écart total = Écart global + Sous-écart sur volume d’activité

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Écart total : (12 000 unités × 7,65 €) – (10 000 unités × 6,70 €) = 24 800 €
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × 6,70 € = 13 400 €
Écart global : 24 800 – 13 400 = 11 400 €

• Charges directesÉcart total : [12 000 unités × (3,69 € + 3,06 €)] – [10 000 unités × (3,20 € + 2,50 €)] = 24 000 €
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × (3,20 € + 2,50 €) = 11 400 €
Écart global : 24 000 € – 11 400 € = 12 600 €

• Inox
Écart total : (12 000 unités × 3,69 €) – (10 000 unités × 3,20 €) = 12 280 €
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × 3,20 € = 6 400 €
Écart sur quantité : 12 000 unités × (0,09 kg – 0,08 kg) × 40 € = 4 800 €
Écart sur prix : 12 000 unités × (41 € – 40 €) × 0,09 kg = 1 080 €

• Main-d’œuvre
Écart total : (12 000 unités × 3,06 €) – (10 000 unités × 2,50 €) = 11 720 €
Écart sur volume d’activité : (12 000 unités – 10 000 unités) × 2,50 € = 5 000 €
Écart sur quantité : 12 000 unités × (0,06 kg – 0,05 kg) × 50 € = 6 000 €
Écart sur prix : 12 000 unités × (51 € – 50 €) × 0,06 kg = 720 €

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EXERCICE 5 : EXERCICE DE SYNTHÈSE 1

QUESTIONS
1 - Établissez sur tableur la fiche de coût unitaire prévisionnel. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 3 3,50 € 10,50 €
Aluminium mètre 2 1,50 € 3,00 €
Main-d’œuvre directe heure 0,3 50,00 € 15,00 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) heure 0,3 20,00 € 6,00 €
(Unité d’œuvre : heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire prévisionnel 34,50 €
2 - Calculez sur tableur le coût total réel et le coût prévisionnel adapté à la production réelle. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Inox mètre 3 3,50 € 10,50 €
Aluminium mètre 2 1,50 € 3,00 €
Main-d’œuvre directe heure 0,3 50,00 € 15,00 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) heure 0,3 20,00 € 6,00 €
(Unité d’œuvre : heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire prévisionnel 34,50 €

Coût total prévisionnel 500 escabeaux à 34,50 € 17 250,00 €

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Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Inox (mètre) 4 3,70 € 14,80 €
Aluminium (mètre) 2,1 1,40 € 2,94 €
Main-d’œuvre directe (heure) 1,085 16,45 € 17,85 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) 7,00 € 7,00 €
(Unité d’œuvre : heure de main-d’œuvre directe)
Coût de production unitaire réel 42,59 €
Coût total réel 500 escabeaux à 42,59 € 21 295,00 €
3 - Déterminez et analysez les écarts sur charges directes et indirectes.

Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p) Écart

Éléments de coûts Unité
Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant Vérif.
Charges directes C P C-P
Inox (mètre) 4 3,70 € 14,80 € 3 3,50 € 10,50 € 4,30 € 7 400,00 € 5 250,00 €
Aluminium (mètre) 2,1 1,40 € 2,94 € 2 1,50 € 3,00 € -0,06 € 1 470,00 € 1 500,00 €
Main-d’œuvre directe (heure) 1,085 16,45 € 17,85 € 0,3 50,00 € 15,00 € 2,85 € 8 925,00 € 7 500,00 €
Charges indirectes
Atelier Montage (unités d’œuvre) (heure) 7,00 € 7,00 € 0,3 20,00 € 6,00 € 1,00 € 3 500,00 € 3 000,00 €
Coût de production unitaire 42,59 € 34,50 € 8,09 € 21 295,00 € 17 250,00 € 4 045,00 €
8,09 €
Écart global = 8,09 €
Écart sur charges directes = + 4,30 – 0,06 + 2,85 = 7,09 €
Écart sur charges indirectes = 1 €

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EXERCICE 6 : EXERCICE DE SYNTHÈSE 2

QUESTIONS
1 - Calculez sur tableur les coûts prévisionnels unitaires de production des cadres VTT et VTC. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Coût unitaire Montant
Charges directes
Aluminium mètre 1 2,00 € 2,00 €
Inox mètre 0,5 4,00 € 2,00 €
Main-d’œuvre directe (MOD) heure 1,25 30,00 € 37,50 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,26 1,20 € 2,71 €
(Unité d’œuvre : 180,45% heure de MOD)
Coût de production unitaire prévisionnel VTC 44,21 €

Éléments de coûts Unité Quantité unitaire Coût unitaire Montant

Charges directes
Aluminium mètre 1,2 2,00 € 2,40 €
Inox mètre 0,3 4,00 € 1,20 €
Main-d’œuvre directe (MOD) heure 1,5 30,00 € 45,00 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,71 1,20 € 3,25 €
(Unité d’œuvre : 180,45% heure de MOD)
Coût de production unitaire prévisionnel VTT 51,85 €
2 - Déterminez sur tableur l’équivalent de la production réelle de cadres VTT et VTC, compte tenu de l’achèvement des en-cours initiaux et de
l’avancement des en-cours fin de mois. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Équivalent de la production réelle VTC Production stockée En-cours final En-cours initial Équivalent production
Aluminium 450 20 10 460
Inox 450 20 10 460
Main-d’œuvre directe 450 10 5 455
Atelier 450 10 5 455

Équivalent de la production réelle VTT Production stockée En-cours final En-cours initial Équivalent production
Aluminium 720 10 20 710
Inox 720 10 20 710
Main-d’œuvre directe 720 5 10 715
Atelier 720 5 10 715

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3 - Calculez sur tableur le coût total réel, le coût prévisionnel adapté à la production réelle et le coût prévisionnel de la production initialement prévue.
Enregistrez votre travail dans le classeur.
Coût total réel - VTC
Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Aluminium mètre 1,086 2,10 € 2,28 €
Inox mètre 0,474 3,80 € 1,80 €
Main-d’œuvre directe (MOD) heure 1,41 30,30 € 42,72 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,60081 1,12 € 2,91 €
(Unité d’œuvre : 184,41% heure de MOD)
Coût de production unitaire prévisionnel VTC 49,72 €
Coût total réel : 455 unités × 49,72 € = 22 622,60 €
Coût prévisionnel adapté à la production réelle : 455 unités × 44,21 € = 20 155,55 €
Coût prévisionnel adapté à la production initialement prévue : 500 unités × 44,21 € = 22 105 €
Coût total réel - VTT
Quantité Coût
Éléments de coûts Unité Montant
unitaire unitaire
Charges directes
Aluminium mètre 1,1555 2,10 € 2,43 €
Inox mètre 0,3125 3,80 € 1,19 €
Main-d’œuvre directe (MOD) heure 1,55 30,30 € 46,97 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,858355 1,12 € 3,20 €
(Unité d’œuvre : 184,41% heure de MOD)
Coût de production unitaire prévisionnel VTT 53,78 €
Coût total réel : 715 unités × 53,78 € = 38 452,70 €
Coût prévisionnel adapté à la production réelle : 715 unités × 51,85 € = 37 072,75 €
Coût prévisionnel adapté à la production initialement prévue : 700 unités × 51,85 € = 36 295 €

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4 - Déterminez et analysez les écarts sur charges directes et indirectes.

Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p) Écart
Éléments de coûts Unité Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Charges directes
Inox mètre 1,086 2,10 € 2,28 € 1 2,00 € 2,00 € 0,28 €
Aluminium mètre 0,474 3,80 € 1,80 € 0,5 4,00 € 2,00 € -0,20 €
Main-d’œuvre directe heure 1,41 30,30 € 42,72 € 1,25 30,00 € 37,50 € 5,22 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,60 1,12 € 2,91 € 2,26 1,20 € 2,71 € 0,20 €
Coût de production unitaire VTC 49,72 € 44,21 € 5,51 €
Coûts constatés (c) Coûts prévisionnels (p) Écart
Éléments de coûts Unité Quantité Coût Montant Quantité Coût Montant
Charges directes
Inox mètre 1,1555 2,10 € 2,43 € 1,2 2,00 € 2,40 € 0,03 €
Aluminium mètre 0,3125 3,80 € 1,19 € 0,3 4,00 € 1,20 € -0,01 €
Main-d’œuvre directe heure 1,55 30,30 € 46,97 € 1,5 30 45,00 € 1,97 €
Charges indirectes
Atelier (unités d’œuvre) heure 2,85836 1,12 € 3,20 € 2,71 1,20 € 3,25 € -0,05 €
Coût de production unitaire VTT 53,78 € 51,85 € 1,93 €

Exemple du VTC (les calculs n'ont pas été effectuées avec les arrondis)
Écart total : (455 unités × 49,72 €) – (500 unités × 44,21 €) = 517,60 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 44,21 € = – 1 989,45 €
Écart global : 517,60 € – (– 1 989,45 €) = 2 507,05 €

• Charges directes
Écart total : [455 unités × (2,28 € + 1,80 € + 42,72 €)] – [500 unités × (2 € + 2 € + 37,50)] = 544 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × (2 € + 2 € + 37,50 €) = – 1 867,50 €
Écart global : 544 € – (– 1 867,50 €) = 2 411,50 €

• Aluminium
Écart total : (455 unités × 2,28 €) – (500 unités × 2 €) = 37,40 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2 € = – 90 €
Écart sur quantité : 455 unités × (1,086 m – 1 m) × 2 € = 78,13 €
Écart sur prix : 455 unités × (2,10 € – 2 €) × 1,086 m = 49,27 €

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BTS CG P5 – ANALYSE DES ÉCARTS ENTRE COÛTS PRÉVISIONNELS ET RÉELS

• Inox
Écart total : (455 unités × 1,80 €) – (500 unités × 2 €) = – 181 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2 € = – 90 €
Écart sur quantité : 455 unités × (0,474 m – 0,5 m) × 4 € = – 47,57 €
Écart sur prix : 455 unités × (3,80 € – 4 €) × 0,474 m = – 43,43 €

Main-d’œuvre
Écart total : (455 unités × 42,72 €) – (500 unités × 37,50 €) = 687,60 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 37,50 € = – 1 687,50 €
Écart sur quantité : 455 unités × (1,41 h – 1,25 h) × 30 € = 2 184 €
Écart sur prix : 455 unités × (30,30 € – 30 €) × 1,41 h = 191,10 €

• Charges indirectes
Écart total : (455 unités × 2,92 €) – (500 unités × 2,71 €) = – 26,40 €
Écart sur volume d’activité : (455 unités – 500 unités) × 2,71 € = – 121,95 €
Écart global : – 26,40 € – (– 121,95 €) = 95,55 €

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BTS CG P5 –Prévision des composantes de l’activité

Activité 5.4 - MISE EN PLACE D’UNE GESTION BUDGÉTAIRE

Chap VIII - PRÉVISION DES COMPOSANTES DE L’ACTIVITÉ

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BTS CG P5 –Prévision des composantes de l’activité

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - ANALYSER LES VENTES DES ANNÉES N-2 À N

1 - À l’aide d’une représentation graphique sur tableur des ventes réelles des trois dernières années, repérez s’il existe ou non des ventes saisonnières
dans cette entreprise. Commentez.
Ventes trimestrielles en volume (milliers d'unités)
Trimestres
Années
T1 T2 T3 T4
N-2 115 155 145 102
N-1 130 180 178 124
N 151 220 207 145

Évolution des ventes trimestrielles N-2 à N

235
en milliers d'unités

215
195
175
155
135
115
95
75
T1 T2 T3 T4
N-2 115 155 145 102
N-1 130 180 178 124
N 151 220 207 145

La saisonnalité est affichée dans le graphique. Les ventes sont plus importantes les trimestres 2 et 3.
Les ventes progressent chaque année.

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2 - Convertissez ces données réelles en données « tendance » :

a. À l’aide d’un tableau préparatoire sur tableur, déterminez la fonction linéaire (droite de tendance) par la méthode des moindres carrés.
Tableau de calcul des paramètres de la tendance
Années Rang trimestre xi Ventes yi Xi = xi - moyenne xi Yi = yi -moyenne yi XiYi Xi²
1 115 -5,5 -39,33 216,33 30,25
N-2 2 155 -4,5 0,67 -3,00 20,25
3 145 -3,5 -9,33 32,67 12,25
4 102 -2,5 -52,33 130,83 6,25
5 130 -1,5 -24,33 36,50 2,25
N-1 6 180 -0,5 25,67 -12,83 0,25
7 178 0,5 23,67 11,83 0,25
8 124 1,5 -30,33 -45,50 2,25
9 151 2,5 -3,33 -8,33 6,25
N 10 220 3,5 65,67 229,83 12,25
11 207 4,5 52,67 237,00 20,25
12 145 5,5 -9,33 -51,33 30,25
Moyenne 6,5 154,33 Total 774,00 143
A 5,412587413 y=5,41x+119,15 b 119,1515152
b. Calculez les valeurs tendance pour chaque trimestre avec la méthode des moindres carrés. Préparez sur tableur un tableau sur le modèle de
l’annexe 3 et complétez les colonnes « Donnée observée » et « Donnée tendance ».
Il suffit de remplacer, dans la fonction linéaire, x par le rang de la donnée pour obtenir les données tendances (Yt).
Exemples :
– 1er trimestre N-2 : x = 1
– 2e trimestre N-2 : x = 2
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Rapport Rapport Rapport
Années Données Données à la Données Données à la Données Données à la Données Données Rapport à la
observées tendance tendance observées tendance tendance observées tendance tendance observées tendance tendance
(Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt)
N-2 115 124,5641026 155 129,97669 145 135,389277 102 140,8018648
N-1 130 146,2144522 180 151,6270396 178 157,039627 124 162,4522145
N 151 167,8648019 220 173,2773893 207 178,689977 145 184,1025641

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3 - Complétez votre graphique sur tableur en superposant la droite de tendance sur votre courbe. Commentez.
Les données observées (Yo) sont précisées dans le graphique.
Ventes trimestrielles observées en volume de N-2 La droite de tendance globale est : y = 5,4126x + 119,15
àN 12 données : données trimestrielles sur 3 ans
Ce graphique confirme l’existence de la saisonnalité
250 identifiée précédemment.
220 Excel affiche la droite de tendance sans réaliser les calculs.
200 207
180
178 Les données trouvées ci-avant sont confirmées.
150 155 145 151 145
130 124
115
100 102
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tableau de calcul des paramètres de la tendance

Rang trimestre
Années Ventes yi Xi = xi - moyenne xi Yi = yi -moyenne yi XiYi Xi²
xi
1 115 -5,5 -39,33 216,33 30,25
N-2 2 155 -4,5 0,67 -3,00 20,25
3 145 -3,5 -9,33 32,67 12,25
4 102 -2,5 -52,33 130,83 6,25
5 130 -1,5 -24,33 36,50 2,25
N-1 6 180 -0,5 25,67 -12,83 0,25
7 178 0,5 23,67 11,83 0,25
8 124 1,5 -30,33 -45,50 2,25
9 151 2,5 -3,33 -8,33 6,25
N 10 220 3,5 65,67 229,83 12,25
11 207 4,5 52,67 237,00 20,25
12 145 5,5 -9,33 -51,33 30,25
Moyenne 6,5 154,33 Total 774,00 143
A 5,412587413
b 119,1515152

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y=5,41x+119,15
Il suffit de remplacer, dans la fonction linéaire, x par le rang de la donnée pour obtenir les données tendances (Yt).
Exemples :
– 1er trimestre N-2 : x = 1
– 2e trimestre N-2 : x = 2
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Rapport Rapport Rapport
Années Données Données à la Données Données à la Données Données à la Données Données Rapport à la
observées tendance tendance observées tendance tendance observées tendance tendance observées tendance tendance
(Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt) (Yo) (Yt) (Yo/Yt)
N-2 115 124,5641026 155 129,97669 145 135,389277 102 140,8018648
N-1 130 146,2144522 180 151,6270396 178 157,039627 124 162,4522145
N 151 167,8648019 220 173,2773893 207 178,689977 145 184,1025641
II - RÉALISER LA PRÉVISION DES VENTES POUR L’ANNÉE N+1

4 - Calculez les coefficients saisonniers en complétant le tableau réalisé précédemment (question 2. b) : pour chaque trimestre écoulé, calculez un
rapport à la tendance. Complétez la colonne « Rapport à la tendance » de votre tableau puis calculez des coefficients saisonniers par trimestre.
Pensez à importer votre travail dans le classeur.

5 - Chiffrez les ventes trimestrielles en volume prévisionnelles pour l’année N+1.

6 - Précisez les conditions de validité de votre démarche.

Les méthodes de prévision des ventes sont basées sur des données passées. Elles n’intègrent pas la conjoncture économique la plus
récente, notamment si elles retiennent des données trop anciennes. Des données de plus de 4 ou 5 ans doivent être évitées.
Elles reposent sur l’hypothèse que l’année à venir connaîtra la même tendance générale que les années précédentes. Elles supposent,
également, une stabilité de la saisonnalité.
Elles ne tiennent pas compte des aléas et/ou des actions des concurrents.

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III - MESURER L’EFFICACITÉ DES DÉPENSES DE COMMUNICATION COMMERCIALE

7 - Mesurez l’efficacité des dépenses de publicité :

a. Réalisez sur tableur un graphique en nuage de points représentant les dépenses de publicité et les ventes sur la période N-3 à N. Complétez ce
graphique avec la droite d’ajustement. Que constatez-vous ?
b. Calculez, à l’aide du tableur, le coefficient de corrélation sur la période N-3 à N par la méthode de votre choix.
Dépenses de communication commerciale (en milliers d'euros)

Années Chiffres d'affaires annuels Dépenses annuelles Coefficient de corrélation 0,98814469

N-4 367 000 35 000

N-3 425 000 49 000
N-2 517 000 56 000
N-1 612 000 72 000
N 723 000 82 000

90 000
Dépenses annuelles de communication

80 000
70 000
60 000
50 000 Série1

40 000 Linéaire (Série1)

30 000
20 000
10 000
0
300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000
Chiffres d'affaires annuels

Constat: Les points sont alignés. Cela indique une corrélation importante.

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8 - Calculez, à l’aide du tableur, le montant des ventes espérées pour N+1 dans l’hypothèse où la demande de Bernard Hugonnet relative au montant
annuel des dépenses de communication commerciale recevrait une réponse favorable.

Dans cette hypothèse, le montant des ventes espéré serait de 841 787 €.
9 - Quel sera le montant du budget de communication commerciale si l’hypothèse des responsables des services Contrôle de gestion et Comptabilité
est retenue ?

Dans cette hypothèse, le montant du budget de communication commerciale serait de 93 658 euros.

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IV - ANALYSER ET PRÉVOIR LES VENTES DU PRODUIT LA2003

10 - Réalisez sur tableur une représentation graphique des ventes du moteur LA2003 depuis sa commercialisation et enregistrez votre travail dans
le calsseur. Commentez.
11 - Tracez la courbe de tendance sur le graphique et procédez à la lecture des prévisions pour les mois de janvier, février et mars N+1.
12 - Vérifiez vos prévisions avec un tableau de calcul des paramètres réalisé sur tableur.
VOIR EXCEL
13 - Pour répondre à la demande future, de quels nouveaux moyens l’entreprise devra-t-elle disposer ?

Les prévisions sont basées sur une croissance exponentielle qui se situe dans une phase de croissance importante. Afin de répondre à la
demande nouvelle, l’entreprise devra, certainement, procéder à de nouveaux investissements matériels (acquisition de nouvelles
machines) et immatériels (formation, recherche et développement). Les dirigeants devront, alors, se poser la question des modes de
financement des investissements envisagés (emprunts, crédit-bail, augmentation du capital).

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EXERCICE 1 : RÉALISER DES PRÉVISIONS AVEC LA MÉTHODE DES MOINDRES CARRÉS

QUESTIONS

1 - À l’aide d’un graphique, mettez en évidence l’évolution des ventes annuelles de N-5 à N. Que constatez-vous ?
Le graphique (voir question 3) permet d’observer que les ventes en volume augmentent chaque année à partir de N-4 (après une baisse
cette année-là par rapport à N-5). La croissance est linéaire.
2 - Affichez, dans le graphique précédent, la tendance des ventes. Procédez à une analyse rapide de cette tendance.
Voir le graphique à la question 3.
La tendance des ventes est affichée sur la droite de tendance : y = 166,71x + 1 379
Le coefficient directeur a (166,71) est positif, ce qui signifie que la tendance est haussière (les ventes en volume augmentent).
3 - Déterminez les volumes des ventes annuelles pour N+1. Vérifiez votre prévision avec les fonctionnalités de tableur.
La droite de tendance est prolongée pour lire la tendance N+1. On constate (par simple lecture du graphique) que le volume prévisionnel
des ventes pour N+1 se situe aux alentours de 2 500 (légèrement au-dessus).

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La fonction PREVISION permet de vérifier la prévision calculée ci-dessus.

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EXERCICE 2 : RÉALISER DES PRÉVISIONS AVEC SAISONNALITÉ

QUESTIONS

1 - À l’aide du document 1, vérifiez les résultats trouvés dans l’application 1.

Le tableau permet de rechercher a (166,71) puis b (1 379) (voir fiche ressource 2). Enfin, on procède au calcul de la prévision N+1 (2 546
unités) en remplaçant x par 7.
Rang Ventes
Xi Yi
Années année annuelles XiYi Xi²
= xi – moyenne xi = yi – moyenne yi
xi yi
N-5 1 1 810 – 2,5 – 152,50 381,25 6,25
N-4 2 1 495 – 1,5 – 467,50 701,25 2,25
N-3 3 1 710 – 0,5 – 252,50 126,25 0,25
N-2 4 2 030 0,5 67,50 33,75 0,25
N-1 5 2 300 1,5 337,50 506,25 2,25
N 6 2 430 2,5 467,50 1 168,75 6,25
Moyenne 3,50 1 962,50 Total 2 917,50 17,50

a = 166,71
b = 1 379
Prévision N+1 en volume
Rang année N+1 7
Ventes prévisionnelles 2 546

2 - Affinez vos prévisions pour l’année N+1 en intégrant la saisonnalité des ventes aux États-Unis. Vous préciserez la signification des coefficients
mensuels (document 2).
Cette activité est à réaliser avec le ou les logiciel(s) de votre choix. Pensez à enregistrer votre travail et à l’importer dans le classeur.
Les ventes en volume mensuelles moyennes prévisionnelles sont calculées ainsi :
Prévisions N+1 / 12 = 212,166667
Pour obtenir les ventes mensuelles en intégrant la saisonnalité, il convient de procéder ainsi :

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Ventes mensuelles moyennes × Coefficient du mois

Exemples :
Janvier : 212,166667 × 0,8 = 169,73 arrondi à 170 unités
…
Juillet : 212,166667 × 1,3 = 275,8167 arrondi à 276 unités
Ventes mensuelles
Les coefficients mensuels Les prévisions mensuelles en volume
moyennes
Mois Coefficients Mois Ventes Arrondis 212,1666667
Janvier 0,8 Janvier 169,733333 170
Février 0,7 Février 148,516667 149
Mars 0,7 Mars 148,516667 149
Avril 0,8 Avril 169,733333 170
Mai 1,0 Mai 212,166667 212
Juin 1,2 Juin 254,60 255
Juillet 1,3 Juillet 275,816667 276
Août 1,2 Août 254,60 255
Septembre 0,8 Septembre 169,733333 170
Octobre 0,9 Octobre 190,95 191
Novembre 1,2 Novembre 254,60 255
Décembre 1,4 Décembre 297,033333 297
Total 12 Total 2 546,00 2 546

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EXERCICE 3 : RÉALISER DES PRÉVISIONS AVEC LA MÉTHODE DE LA MOYENNE MOBILE

QUESTIONS

1 - Vérifiez le travail effectué par Anne (document 2). Pour cela, vous présenterez le travail préparatoire qui a permis la réalisation du graphique.
Après avoir saisi les données de base (valeurs observées) dans un tableau avec le logiciel Excel, Anne a calculé la valeur Total mobile centré d’ordre 4.
Exemples de calcul : 40 = (37 / 2) + 29 + 25 + 47 + (41 / 2)
143,50 = (29 / 2) + 25 + 47 + 41 + (32 / 2)
La méthode présentée ici est un complément de la fiche ressource 3 ; elle est demandée dans certains cas.
35 = 140 / 4
35,875 = 143,50 / 4
Volume des ventes trimestrielles N-2 à N (en milliers)
Trimestres
Années
1 2 3 4
N-2 37 29 25 47
N-1 41 32 28 55
N 40 33 29 62
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : moyenne mobile centrée d’ordre 4
Années Rang trimestre xi Valeurs observées Total mobile d’ordre 4 Moyenne mobile d’ordre 4 Xi = xi – moyenne x Yi = yi – moyenne y XiYi Xi²
1 37
2 29
N-2
3 25 140 35,000 – 3,50 – 2,8125 9,84375 12,25
4 47 143,50 35,875 – 2,50 – 1,9375 4,84375 6,25
5 41 146,50 36,625 – 1,50 – 1,1875 1,78125 2,25
6 32 152 38,000 – 0,50 0,1875 – 0,09375 0,25
N-1
7 28 155,50 38,875 0,50 1,0625 0,53125 0,25
8 55 155,50 38,875 1,50 1,0625 1,59375 2,25
9 40 156,50 39,125 2,50 1,3125 3,28125 6,25
10 33 160,50 40,125 3,50 2,3125 8,09375 12,25
N
11 29
12 62
Moyenne 6,50 37,8125 Total 29,875 42,00

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Pour la réalisation du graphique :

– sélectionner les données à représenter (données observées et moyennes mobiles centrées) ;
– préciser le nom des séries (« Données observées », « Moyennes mobiles ») si nécessaire ;
– préciser les titres (graphique, axes des abscisses, axe des ordonnés) ;
– à partir de la droite « Moyennes mobiles », ajouter une courbe de tendance, afficher l’équation.
Avec la moyenne mobile d’ordre 4, le tableau de calcul de a se présente ainsi :
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : moyenne mobile d’ordre 4
Rang Moyenne
Valeurs Total mobile Xi Yi
Années trimestre mobile XiYi Xi²
observées d’ordre 4 = xi – moyenne x = yi – moyenne y
xi d’ordre 4
1 37
2 29
N-2
3 25 138 34,50 – 3,50 – 2,90625 10,171875 12,25
4 47 142 35,50 – 2,50 – 1,90625 4,765625 6,25
5 41 145 36,25 – 1,50 – 1,15625 1,734375 2,25
6 32 148 37,00 – 0,50 – 0,40625 0,203125 0,25
N-1
7 28 156 39,00 0,50 1,59375 0,796875 0,25
8 55 155 38,75 1,50 1,34375 2,015625 2,25
9 40 156 39,00 2,50 1,59375 3,984375 6,25
10 33 157 39,25 3,50 1,84375 6,453125 12,25
N
11 29
12 62
Moyenne 6,50 37,40625 Total 30,125 42,00

a = 0,7172619
b = 32,7440476

Les résultats sont très proches de ceux calculés avec la moyenne mobile centrée d’ordre 4.

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2 - Recherchez les coefficients trimestriels par la méthode des rapports à la tendance.

Remarque : Les moyennes mobiles retenues dans le tableau qui suit, est la moyenne mobile centrée d’ordre 4. Les étudiants peuvent
proposer un tableau avec les moyennes mobiles, la démarche est identique.
Tableau de calcul des rapports à la tendance
Années Rang trimestre xi Valeurs observées Moyennes mobiles Valeurs tendance Rapports
1 37
2 29
N-2
3 25 35,000 35,1666667 0,71090047
4 47 35,875 35,8690476 1,31032194
5 41 36,625 36,5714286 1,12109375
6 32 38,000 37,2738095 0,85851166
N-1
7 28 38,875 37,9761905 0,73730408
8 55 38,875 38,6785714 1,42197599
9 40 39,125 39,3809524 1,01571947
10 33 40,125 40,0833333 0,82328482
N
11 29
12 62

Mode opératoire
Valeurs tendance
Fonction PREVISION
Sélectionner les cellules qui permettent de renseigner les 3 arguments de la fonction (x, y-connus
et x-connus). (Voir fenêtre ci-dessous.)
Rapports
Valeur observée / Valeur tendance pour chaque période

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Tableau de calcul des coefficients saisonniers

Trimestres Coefficients trimestriels
1 1,07
2 0,84
3 0,72
4 1,37
Total 4,00

3 - Déterminez les volumes des ventes trimestrielles pour N+1.

Le rang du 1er trimestre de l’année N+1 est 13 ; le rang du 2e semestre est 14.
Prévisions N+1
Rang Coefficients Valeurs Prévisions
Prévisions
trimestre trimestriels tendance arrondies
13 1,06840661 42,1904762 45,0765836 45
14 0,84089824 42,8928571 36,0685281 36
15 0,72410227 43,5952381 31,5674111 32
16 1,36614897 44,297619 60,5171464 61
Total 173,229669 174

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EXERCICE 4 : RÉALISER DES PRÉVISIONS AVEC UNE TENDANCE EXPONENTIELLE

QUESTIONS

1 - Représentez graphiquement l’évolution des ventes du produit Deprev. Pourquoi peut-on dire que la croissance de l’activité relative à ce produit est
exponentielle ?
Le graphique met en évidence une tendance exponentielle. En effet, les ventes du produit Deprev connaissent, dans un premier temps,
une croissance modérée puis une forte augmentation chaque année.
Le graphique permet d’afficher les prévisions pour les trois premiers mois de N+1.

Les ventes en volume suivent une tendance de type exponentiel (croissance lente puis très forte).
Les prévisions pour les trois premiers trimestres sont lues sur le graphique :
er
– 1 trimestre (rang 17) : un peu plus de 600 unités ;
e
– 2 trimestre (rang 18) : un peu moins de 800 unités ;
e
– 3 trimestre (rang 19) : un peu plus de 1 000 unités.

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2 - Représentez, sur le graphique, la droite de tendance et affichez son équation. Vous effectuerez la prévision pour chaque mois du 1er trimestre N+1
à l’aide de la droite de tendance.
La droite de tendance est affichée sur le graphique précédent ; il suffit, dans la fenêtre précédente,
de cocher « Afficher l’équation sur le graphique ».
Les prévisions sont lues grâce au graphique.
Mode opératoire pour afficher les prévisions : il convient de procéder à une prospective pour trois
périodes :

3 - Calculez, de manière précise, la prévision pour chaque mois du 1er trimestre. Vous vérifierez la cohérence de vos calculs avec le travail réalisé
précédemment.
Remarque : cette question permet de valider la lecture des prévisions affichées dans le graphique. Elle présente un aspect technique
difficilement abordable pour certains étudiants. Elle peut être réservée à ceux qui sont plus à l’aise avec l’utilisation des mathématiques.
Rang
Ventes
Année Mois mois log yi = Yi xi – moyenne xi (1) Yi – moyenne Yi (2) (1) * (2) (1)²
yi
xi
Septembre 1 12 1,07918125 – 7,50 – 0,7770371 5,82777828 56,25
Octobre 2 14 1,14612804 – 6,50 – 0,71009031 4,61558704 42,25
N-1
Novembre 3 15 1,17609126 – 5,50 – 0,68012709 3,74069900 30,25
Décembre 4 15 1,17609126 – 4,50 – 0,68012709 3,06057191 20,25
Janvier 5 27 1,43136376 – 3,50 – 0,42485459 1,48699105 12,25
Février 6 45 1,65321251 – 2,50 – 0,20300584 0,50751459 6,25
Mars 7 57 1,75587486 – 1,50 – 0,10034349 0,15051524 2,25
N
Avril 8 72 1,85733250 – 0,50 0,001114146 – 0,00055707 0,25
Mai 9 102 2,00860017 0,50 0,152381822 0,07619091 0,25
Juin 10 134 2,1271048 1,50 0,270886448 0,40632967 2,25

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BTS CG P5 –Prévision des composantes de l’activité

Juillet 11 156 2,1931246 2,50 0,336906248 0,84226562 6,25

Août 12 178 2,25042000 3,50 0,394201652 1,37970578 12,25
Septembre 13 198 2,29666519 4,50 0,44044684 1,98201078 20,25
Octobre 14 255 2,40654018 5,50 0,55032183 3,02677007 30,25
Novembre 15 330 2,51851394 6,50 0,66229559 4,30492133 42,25
Décembre 16 420 2,62324929 7,50 0,76703094 5,75273205 56,25
8,5 Moyenne 1,85621835 Total 37,1600263 340,00

A = 37,16 / 340 = 0,10929419

B = moyenne Yi – (A × moyenne xi) = 0,92721769
Y = 0,10929419x + 0,92721769
En posant A = log a, la fonction inverse de log permet d’obtenir la valeur de a.
a = 10A a = 100,10929419 a = 1,28615762
b = 10 B b = 10 0,92721769 b = 8,45702654
En remplaçant a et b dans la fonction y = ax + b, on obtient :
y = 8,45702654 × 1,286157762x

Prévisions N+1 en volume

Trimestre Rang trimestre Ventes Arrondis
1 17 609,844353 610
2 18 784,355961 784
3 19 1 008,80540 1 009
Total 1er trimestre N+1 2 403,00571 2 403
Le tableau confirme les résultats lus sur le graphique.

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EXERCICE 5 : RÉALISER DES PRÉVISIONS ET MESURER LA CORRÉLATION

QUESTIONS

1 - Représentez graphiquement l’évolution des ventes du produit Claudie. Que constatez-vous ?

L’activité est saisonnière.

Les ventes sont plus importantes les 4e et 1er trimestres.

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2 - Représentez, sur le graphique, la droite de tendance et affichez son équation. Vous effectuerez la prévision pour chaque mois du 1 er trimestre N+1
à l’aide de la droite de tendance.
Le graphique ci-dessous permet de lire les prévisions trimestrielles pour l’année N+1. Rangs 17, 18, 19 et 20.
Les modes opératoires utilisés sont ceux vus dans les applications précédentes.

3 - Calculez, de manière précise, la prévision pour chaque trimestre de l’année N+1. Vous vérifierez la cohérence de vos calculs avec le travail réalisé
précédemment.
On calcule d’abord les prévisions désaisonnalisées (qui ne tiennent pas compte de l’existence de la saisonnalité), puis on intègre la
saisonnalité.

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Prévisions N+1 désaisonnalisées avec la droite de tendance affichée dans le graphique de la question 2
a = 96 et b = 4 374
Prévisions N+1
Trimestre Rang Prévision
1 17 6 006
2 18 6 102
3 19 6 198
4 20 6 294
Total 24 600
Prévisions N+1 saisonnalisées avec la droite de tendance affichée dans le graphique de la question 2
Utilisation de la méthode des rapports à la tendance
Prévisions N+1 saisonnalisées
Rapports à la tendance
Rang trimestre Ventes Ventes Rapport
Années Trimestres
xi observées tendance à la tendance
1 1 5 240 4 470 1,17
2 2 3 780 4 566 0,83
N-3
3 3 3 540 4 662 0,76
4 4 6 360 4 758 1,34
1 5 5 320 4 854 1,10
2 6 4 180 4 950 0,84
N-2
3 7 3 780 5 046 0,75
4 8 6 920 5 142 1,35
1 9 5 560 5 238 1,06
2 10 4 260 5 334 0,80
N-1
3 11 3 940 5 430 0,73
4 12 7 160 5 526 1,30
1 13 6 600 5 622 1,17
2 14 4 820 5 718 0,84
N
3 15 4 340 5 814 0,75
4 16 7 240 5 910 1,23
3

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Coefficients saisonniers (trimestriels)

Trimestres N-3 N-2 N-1 N Moyennes
1 1,17 1,10 1,06 1,17 1,13
2 0,83 0,84 0,80 0,84 0,83
3 0,76 0,75 0,73 0,75 0,75
4 1,34 1,35 1,30 1,23 1,30
Total 4,00
Ventes trimestrielles prévisionnelles pour N+1 (en volume)
Prévisions
Trimestres Valeurs tendance Coefficients Prévisions
arrondies
17 6 006 1,13 6 762,30 6 762
18 6 102 0,83 5 055,36 5 055
19 6 198 0,75 4 618,30 4 618
20 6 294 1,30 8 187,25 8 187
Total 24 600 4,00 24 623,00 24 622

4 - Mesurez l’efficacité des dépenses de communication commerciale. Concluez.

On calcule le coefficient de corrélation (r).
Ventes et montants des dépenses de communication
N-3 N-2 N-1 N
Ventes en volume 18 920 20 200 20 920 23 000
Dépenses de communication en € 14 970 15 220 17 000 16 200
En utilisant la fonction Excel [Link], on obtient : r = 0,61
La corrélation et relativement faible (r < 0,8). Les dépenses de communication commerciale ont une efficacité a priori réduite. On constate,
d’ailleurs, une augmentation des ventes en volume en N alors que le montant des dépenses de communication commerciale baisse cette
année-là.

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EXERCICE 6 : ANALYSER L’ACTIVITÉ – RÉALISER DES PRÉVISIONS

QUESTIONS

1 - Procédez à l’analyse des ventes des quatre dernières années (saisonnalité, tendance).
L’activité de l’entreprise est saisonnière. Elle est plus
importante au cours des trimestres 1 et 4, réduite au trimestre
3.

Les données observées (Yo) sont précisées dans le graphique.

La droite de tendance globale est : y = 0,2771x + 12,445
16 données sont représentées (données trimestrielles sur 4
ans).

Les coefficients saisonniers sont calculés avec la méthode des rapports à la tendance. Les données sont regroupées dans le tableau ci-
dessous.

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Rapport au trend
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Années
Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt Yo Yt Yo/Yt
N-3 12,7 12,72205882 0,9982661 13,1 12,99911765 1,00776071 10,8 13,2761765 0,81348723 16,7 13,5532353 1,23217812
N-2 14,3 13,83029412 1,0339621 14,7 14,10735294 1,0420098 12,2 14,3844118 0,84814035 15,6 14,6614706 1,06401332
N-1 16,2 14,93852941 1,08444409 13,5 15,21558824 0,88724798 13,2 15,4926471 0,85201709 17,1 15,7697059 1,08435757
N 18,6 16,04676471 1,15911215 14,5 16,32382353 0,88827228 14,6 16,6008824 0,87947133 19 16,8779412 1,12572972
Moyennes 1,06894611 0,95632269 0,848279 1,12656968
Moyennes arrondies 1,07 0,96 0,85 1,12 4

On retrouve la saisonnalité affichée dans les deux graphiques précédents.

2 - Effectuez les prévisions trimestrielles pour l’année N+1.
Les modalités de calcul des données saisonnalisées et désaisonnalisées sont expliquées dans les exercices précédents.
Prévisions N+1
Coeff. Y saisonnalisé
Trimestre Rang Y désaisonnalisé Y saisonnalisé
trimestriel arrondi
T1 17 17,155 1,07 18,35585 18,36
T2 18 17,43205882 0,96 16,73477647 16,73
T3 19 17,70911765 0,85 15,05275 15,05
T4 20 17,98617647 1,12 20,14451765 20,14
Total consommation N+1 70,28789412 70,28

3 - Dans une note adressée au dirigeant, vous rendrez compte de votre travail, préciserez les conditions de validité de votre réflexion et, enfin,
indiquerez comment améliorer la fiabilité de votre méthode.
Formalisme de la note exigé
Idées essentielles à développer :
– Relever la saisonnalité.
– Relever la tendance.
– Relever les prévisions trimestrielles pour N+1.

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BTS CG P5 –Prévision des composantes de l’activité

– Conditions de validité de la méthode : tendance des années passées maintenues pour N+1, stabilité de la saisonnalité, ne pas retenir des
données trop anciennes non significatives.
– Comment accroître la fiabilité du budget des ventes ?
- Intégrer l’action des actions commerciales (remises, promotions…).
- Tenir compte des événements extérieurs qui pourraient avoir des conséquences sur le volume des ventes (nouveaux concurrents…).
- Mobiliser les commerciaux en les associant aux prévisions des ventes.
- Utiliser des logiciels qui faciliteront le traitement des données.
4 - Mesurez l’efficacité des dépenses de communication commerciale. Concluez.
Le coefficient de corrélation indique : r = 0,983.
La corrélation est très forte entre les dépenses de communication commerciale et les ventes réalisées. Les dépenses de communication
sont efficaces et doivent donc être maintenues.
5 - Précisez les conditions de fiabilité du coefficient de corrélation.
Les éléments du passé se reproduisent à l’identique.
Aucun produit de substitution n’apparaît sur le marché.
La concurrence se maintient au même niveau ; il n’y a pas de nouveaux concurrents.

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EXERCICE 7 : DÉGAGER LA TENDANCE PAR LA MÉTHODE DE LA MOYENNE MOBILE – RÉALISER DES PRÉVISIONS
QUESTIONS

1 - Procédez à l’analyse des ventes des quatre dernières années (saisonnalité, tendance) par la méthode de la moyenne mobile d’ordre 4.
Le tableau ci-dessous permet de calculer les paramètres de la tendance.
Tableau de calcul des paramètres de la tendance : Moyenne mobile centrée d’ordre 4
Total mobile Moyenne mobile
Années Rang trimestre xi Valeurs observées Xi = xi – moyenne x Yi = yi – moyenne y XiYi Xi²
d’ordre 4 d’ordre 4
1 115
2 155
N-2
3 102 517 129,25 – 3,50 – 15,50 54,25 12,25
4 145 532 133,00 – 2,50 – 11,75 29,375 6,25
5 130 557 139,25 – 1,50 – 5,50 8,25 2,25
6 180 579 144,75 – 0,50 0 0 0,25
N-1
7 124 612 153,00 0,50 8,25 4,125 0,25
8 178 633 158,25 1,50 13,50 20,25 2,25
9 151 673 168,25 2,50 23,50 58,75 6,25
10 220 694 173,50 3,50 28,75 100,625 12,25
N
11 145
12 207
Moyenne 6,50 149,90625 Total 275,625 42,00

a = 275,625 / 42 = 6,5625 La fonction DROITEREG permet de confirmer ce résultat.

b = 149,960625 – (6,5 × 6,5625) = 107,25
Droite de tendance : y = 6,5625x + 107,25
Le graphique permet de valider la tendance et de mettre en évidence la saisonnalité de l’activité (activité plus importante au cours des
trimestres 2 et 3).

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2 - Effectuez les prévisions trimestrielles pour l’année N+1.

Les prévisions sont, dans un premier temps, calculées sans intégrer la saisonnalité. Ensuite, on applique les coefficients trimestriels pour
trouver les prévisions saisonnalisées.
Prévisions N+1 – Moyenne mobile d’ordre 4
Y tendance Coeff. Y Y saisonnalisé Prévisions
Trimestre Rang
désaisonnalisé trimestriel saisonnalisé arrondi en unités
T1 13 192,5625 0,9 173,30625 173,31 173 310
T2 14 199,125 1,22 242,9325 242,93 242 930
T3 15 205,6875 1,12 230,37 230,37 230 370
T4 16 212,25 0,76 161,31 161,31 161 310
Total ventes N+1 807,91875 807,92 807 920

3 - Quelle est votre conclusion concernant le contrôle ?

Il s’agit de comparer les prévisions obtenues par la méthode des moindres carrés avec les prévisions données par la méthode de la
moyenne mobile.
2

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BTS CG P5 –Prévision des composantes de l’activité

Contrôle des prévisions annuelles N+1 :

Moindres carrés : total N+1 = 789 120
Moyenne mobile : total N+1 = 807 920
Différence : 2,38 %
C’est négligeable pour des données prévisionnelles sur une année. Cela confirme la cohérence des résultats quelle que soit la méthode
retenue.

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Chap IX - GESTION BUDGÉTAIRE ET LE BUDGET DE TRÉSORERIE

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BTS CG P5 – GESTION BUDGÉTAIRE ET LE BUDGET DE TRÉSORERIE

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I- METTRE EN ŒUVRE LA DÉMARCHE BUDGÉTAIRE

1 - Suite à votre conversation avec M. Hugonnet (annexe 1), complétez le schéma qui synthétise le principe de la planification budgétaire (annexe 2)
avec les termes proposés.
Analyse du marché
et de l’environnement
Planification Planification
Budgets
stratégique opérationnelle
Forces et faiblesses

2 - Complétez, avec les termes proposés, le schéma de la démarche budgétaire à mettre en œuvre chez MM (annexe 3) puis indiquez par des couleurs
différentes les budgets déterminants et les budgets déterminés.
En bleu : les budgets déterminants.
En vert : les budgets déterminés.
Budget Budgets
Budget de la production des achats
des ventes Budget des frais
commerciaux

II - ÉTABLIR LES BUDGETS OPÉRATIONNELS

Il est nécessaire de valoriser les différents composants de la démarche budgétaire.

3 - Réalisez le budget des ventes et des frais commerciaux :
a. Manuellement à l’aide de l’annexe 4 ou en utilisant le tableur pour automatiser les calculs ;
Ventes totales : 2 400 unités
Prix de vente unitaire : 1 500 €

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Programme et budget des ventes – 1er semestre N+1

Éléments J F M A M J Total
Ventes en % 5% 5% 5% 15% 15% 15% 60%
Ventes en qté 120 120 120 360 360 360 1 440
CA 180 000 180 000 180 000 540 000 540 000 540 000 2 160 000
b. Utilisez le tableur pour faire varier les paramètres suivants et en mesurer les impacts : vente totale annuelle = 2 500 unités ; prix de
vente = 1 550 € ; commission des représentants = 15 %.
Taux de commission : 10%
Frais de livraison : 150
Budget des frais commerciaux – 1er semestre N+1
Éléments J F M A M J Total
Commission 18 000 18 000 18 000 54 000 54 000 54 000 216 000
Frais de livraison 18 000 18 000 18 000 54 000 54 000 54 000 216 000
Publicité 80 000 40 000 120 000
Total 116 000 36 000 36 000 108 000 148 000 108 000 552 000

4 - À partir du programme annuel de vente de 2 400 unités, déduisez le programme annuel de production (quantité totale qui doit être fabriquée dans
l’année).
Programme de vente : 2 400
Programme de production (+ 10 % stock) : 2 400 × 1,1 = 2 640 (quantité à fabriquer)
5 - Réalisez le programme de production en complétant l’annexe 5.
Programme de vente : 2400
Programme de production (+ 10 % stock) : 2640
Quantité à fabriquer : 2640
Programme de production – 1er semestre N+1
Éléments J F M A M J Total
Ventes en % 5% 5% 5% 15% 15% 15% 60%
Production en % 5% 5% 5% 15% 15% 15% 60%
Production en qté 132 132 132 396 396 396 1 584
Remarque : attention, il peut être nécessaire d’expliquer à l’étudiant qu’il doit raisonner à partir du pourcentage de ventes prévues
mensuellement appliqué à la quantité à fabriquer (2 640).
Il s’agit d’un programme théorique, on ne tiendra donc pas compte de la capacité maximale plafonnée à 250 unités.

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BTS CG P5 – GESTION BUDGÉTAIRE ET LE BUDGET DE TRÉSORERIE

6 - Quelle anomalie constatez-vous ?

On constate une anomalie au cours du deuxième trimestre. Il est impossible de produire les quantités mentionnées (396) : en effet, la
capacité mensuelle de production est limitée à 250 unités.
7 - Analysez le tableau préparatoire proposé en annexe 6. Déduisez-en le programme de production qu’il faut choisir. Ce programme permettra-t-il,
selon vous, de remplir les attentes de la SAS MM en termes de stockage ?
Il faut, en priorité, repérer le programme qui permet de couvrir les ventes.
Le seul programme permettant de couvrir les ventes jusqu’au dernier mois est le programme 2 (le programme 1 ne couvre pas les ventes
pour le mois de juin). Toutefois, les quantités fabriquées (1 500) ne permettent pas d’assurer la marge de 10 % de stockage au mois de
juin. En effet, il reste en stock, fin juin : 1 500 (fabrication) – 1 440 (ventes) = 60 unités. Or, selon les exigences de l’entreprise, les stocks
doivent s’élever à 10 % des ventes, soit : 1 440 × 10 % = 144. Il manque donc : 144 – 60 = 84 unités. Cette situation est toutefois insoluble
car dans le programme 2, la capacité de production est maximale.
Cela étant dit, on rappelle que le stock exigé (10 % des ventes) est un stock de fin d’année alors que le tableau s’arrête au mois de juin.
8 - Complétez le budget de l’atelier (annexe 7).
Budget de l’atelier – 1er semestre N+1
Éléments J F M A M J Total Calculs
Salaires bruts 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 60 000 5 × 1 500 + 2 500
Charges patronales 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 24 000 40 % des salaires bruts
Amortissement 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000 (1 800 000 / 10) / 12
Autres charges variables 22 500 22 500 22 500 22 500 22 500 22 500 135 000 6 × 15 × 250 [production du mois (programme 2)]
Assurance 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000 12 000 / 12
Maintenance 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 7 200
Frais divers 500 500 500 500 500 500 3 000
Total 54 200 54 200 54 200 54 200 54 200 54 200 325 200

9 - Vérifiez le budget des achats (annexe 8) en procédant à divers contrôles de vraisemblance.

On présente alors le budget des achats corrigés pour satisfaire la production de 250 moteurs chaque mois (250 × 500 € = 125 000 € d’achat
de composants).
Budget des achats – 1er semestre N+1
Éléments J F M A M J Total
Montant des achats 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 720 000
Corrections éventuelles 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 750 000

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a) Il faut vérifier le total : 6 × 120 000 = 720 000 (cohérent).

b) On vérifie globalement : la production sur 6 mois est de : 6 × 250 = 1 500 unités. 1 500 unités × 500 € = 750 000 € (incohérent avec les
720 000).
c) On vérifie les colonnes individuellement et on se rend compte que, chaque mois, les achats correspondent à : 120 000 / 500 = 240 unités
(or, il est fabriqué 250 unités).
Il y a donc des erreurs chaque mois ; la personne qui a réalisé ce budget a utilisé les quantités vendues (1 440 sur les 6 premiers mois) et
non les quantités produites.
III - ÉTABLIR LE BUDGET DE TRÉSORERIE

10 - Établissez le budget de la TVA pour le 1er trimestre N+1 avec périodicité mensuelle.
Janvier Février Mars
Achats de composants 125 000 125 000 125 000
Commissions sur ventes 18 000 18 000 18 000
Frais de livraison 18 000 18 000 18 000
Maintenance 1 200 1 200 1 200
Frais divers de production 500 500 500
Fournitures générales 1 200 1 200 1 200
Total HT 163 900 163 900 163 900
TVA déductible sur autres biens et services 32 780 32 780 32 780
Investissements HT 100 000
TVA déductible sur immobilisations 0 0 20 000
Total TVA déductible 32 780 32 780 52 780
Produits soumis à TVA
Ventes du mois HT 180 000 180 000 180 000
TVA collectée 36 000 36 000 36 000
Crédit de TVA à reporter M-1 0 0 0
TVA à décaisser 3 220 3 220 -16 780

11 - Établissez les budgets des encaissements et des décaissements pour le 1er trimestre N+1 avec périodicité mensuelle.
Remarque : attention, dans les tableaux ci-dessous, les lignes colorées représentent des lignes intermédiaires qui justifient les calculs.
Elles ne sont donc pas comptées dans le total au bas des tableaux (voir fiche ressource 3, p. 186 du livre de l’élève, pour plus d’explication).

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Budget des encaissements – 1er trimestre N+1

Janvier Février Mars Solde
Créances bilan à échéance 120 000
Ventes HT 180 000 180 000 180 000
Ventes TTC 216 000 216 000 216 000
Ventes encaissées 216 000 216 000 216 000
Emprunt 180 000
Total des encaissements 120 000 396 000 216 000
Budget des décaissements – 1er trimestre N+1
Janvier Février Mars Solde
Dettes financières bilan à échéance 14 000
Dettes fournisseurs bilan à échéance 180 000
Dettes fiscales et sociales bilan à échéance 5 000 20 000
Dettes sociales bilan (salaire) 7 900
Publicité 80 000
Commissions TTC 21 600 21 600 21 600
Commissions payées 21 600 21 600 21 600
Frais de livraison TTC 21 600 21 600 21 600
Frais de livraison payés 21 600 21 600 21 600 0
Achats de composants TTC 150 000 150 000 150 000
Achats de composants payés comptant 75 000 75 000 75 000
Achats de composants payés le mois suivant 75 000 75 000 75 000
Autres charges 22 500 22 500 22 500
Autres charges payées comptant 7 500 7 500 7 500
Autres charges payées deux mois plus tard 15 000 30 000
Assurance 0 0 0 0
Frais de maintenance TTC 1 440 1 440 1 440 0
Frais divers TTC 600 600 600
Frais divers payés le mois suivant 600 600 600
Salaires nets (5 × 1 300 + 2 000) 8 500 8 500 8 500
Salaires nets payés le mois suivant 8 500 8 500 8 500
Charges sociales [200 × 5 + 500 + (1 500 × 5 + 2 500) × 0,4] 5 500 5 500 5 500
Charges sociales à payer 0 0 0 16 500
Fournitures générales 1 440 1 440 1 440
Investissements décaissés 120 000
TVA à décaisser du mois 3 220 3 220 -16 780
TVA à décaisser selon la date de paiement 3 220 3 220 -16 780
Total des décaissements 378 440 249 900 350 900

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12 - Établissez le budget de trésorerie pour le 1er trimestre N+1 avec périodicité mensuelle.
Budget de trésorerie
Janvier Février Mars
Total des encaissements (E) 120 000 396 000 216 000
Total des décaissements (D) 378 440 249 900 350 900
Solde période (E - D) = (a) -258 440 146 100 -134 900
Trésorerie début de période (b) 130 000 -128 440 17 660
Trésorerie fin de période (a) + (b) -128 440 17 660 -117 240
IV - ANALYSER ET RÉÉQUILIBRER LE BUDGET DE TRÉSORERIE

13 - Sans faire aucun calcul, rédigez un compte rendu qui analysera le budget de trésorerie du 1er trimestre ainsi que l’impact d’actions sur le BFR
en matière de trésorerie.
On constate que la trésorerie est déficitaire sur janvier et mars. En février, elle est légèrement excédentaire.
Compte tenu des informations données, il y a peu de solutions pour augmenter la trésorerie. Les marges de manœuvre avec les clients et
les fournisseurs semblent inexistantes. Seules les dépenses publicitaires pourraient être décalées. Cela ne solutionnerait pas, de toute
façon, la totalité du problème. Si l’entreprise avait prévu la vente d’une immobilisation, il pourrait être judicieux de l’anticiper.
Toutefois, il semble en définitive que seul le recours au financement bancaire puisse solutionner les problèmes de trésorerie.
14 - Expliquez pourquoi le décalage des dépenses publicitaires ne doit pas être réalisé pour équilibrer la trésorerie.
Décaler des dépenses publicitaires, c’est peut-être remettre en cause les ventes et donc toutes les prévisions qui ont été réalisées.
La publicité est une dépense qui peut apporter beaucoup et le fait de la réaliser en début d’année est d’autant plus important (plus tôt la
campagne est réalisée, plus tôt elle porte ses fruits).
15 - Analysez les solutions de financement bancaire et proposez un plan de trésorerie pour le 1er trimestre N+1 en optimisant le recours à ces
solutions d’équilibrage.
Analyse des solutions de financement bancaire :
Le calcul doit être abordé de la façon suivante : le solde négatif de trésorerie est financé par la mobilisation de créances par tranches
de 20 000 € et le solde par un découvert. Mais il faut bien comprendre que c’est le montant mobilisé qui fonctionne par tranches de 20 000 €.
Le montant net encaissé déduction faite des agios sera plus faible. Aussi, il faut calculer ce montant net de mobilisation de créances pour
ensuite en déduire le découvert qui sera nécessaire.
Exemple : au mois de janvier, le solde initial de trésorerie est de – 128 440 € (voir budget de trésorerie).
Il faut mobiliser 120 000 € de créances (6 × 20 000), qui est le plus grand montant inférieur à 128 440.
Mais ces 120 000 € de mobilisations se traduiront par le versement de 119 328 € nets d’agios (672 € d’agios, voir question 14).
6

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Donc, le découvert nécessaire pour compléter ce financement est de : 128 440 – 119 328 = 9 112 €.
Il ne faut pas oublier d’enlever les créances mobilisées le mois prévu de leur encaissement et de tenir compte du remboursement du
découvert et des éventuels agios.
C’est le même raisonnement qui doit être effectué en mars.
16 - Complétez le tableau ci-dessous afin d’évaluer les coûts mensuels des solutions de financement.
Tableau de coût mensuel de solutions de financement :
Mobilisation de créances Découvert
20 000 100 000 120 000 140 000 20 000 100 000 120 000 140 000
Commissions 12 60 72 84 40 200 480
Intérêts 100 500 600 700 50 250 300
Agios 112 560 672 784 90 450 780

17 - Faire une analyse

Jusqu’à un certain seuil (100 000), l’entreprise doit privilégier le découvert, qui semble la solution la moins onéreuse.
Étant donné le plafonnement de chaque solution, des solutions mixtes sont envisageables. Celles-ci pourraient être moins coûteuses
qu’une solution exclusive.
Le tableau présenté ne permet pas de se faire une idée sur toutes les solutions mixtes qu’il est possible d’envisager.

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EXERCICE 1 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

QUESTIONS

1 - Compléter le document 1.
Consommation Stock
Stock initial Livraison Stock final Date de la Date de la
Mois mensuelle théorique
livraison commande
(a) (b) (c) = (a) - (b) (d) (e) = (c) + (d)
Janvier 120 000 36 480 83 520 0 83 520
Février 83 520 34 200 49 320 0 49 320
Mars 49 320 31 920 17 400 0 17 400
Avril 17 400 34 200 -16 800 33 576 16 776 15/4 15/2
Mai 16 776 35 340 -18 564 33 576 15 012 15/5 15/3
Juin 15 012 34 200 -19 188 33 576 14 388 15/6 15/4
Juillet 14 388 0 14 388 0 14 388
Août 14 388 28 500 -14 112 33 576 19 464 15/8 15/6
Septembre 19 464 34 200 -14 736 33 576 18 840 15/9 15/7
Octobre 18 840 31 900 -13 060 33 576 20 516 15/10 15/8
Novembre 20 516 34 200 -13 684 33 576 19 892 15/11 15/9
Décembre 19 892 34 200 -14 308 33 576 19 268 15/12 15/10
2 - À l’aide du document 2, indiquer les mois pour lesquels le stock de sécurité n’est pas atteint.
Niveau de stock de sécurité : 33 576 / 2 = 16 788
Le stock de sécurité n’est pas atteint en avril, mai, juin et juillet.

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3 - 3. À l’aide du document 3, calculer le coût de gestion annuel total du stock de sucre sur l’année N.
Stock final Coût unitaire Coût total
Janvier 83 520 0,10 8 352,00
Février 49 320 0,10 4 932,00
Mars 17 400 0,10 1 740,00
Avril 16 776 0,10 1 677,60
Mai 15 012 0,10 1 501,20
Juin 14 388 0,10 1 438,80
Juillet 14 388 0,10 1 438,80
Août 19 464 0,10 1 946,40
Septembre 18 840 0,10 1 884,00
Octobre 20 516 0,10 2 051,60
Novembre 19 892 0,10 1 989,20
Décembre 19 268 0,10 1 926,80
Coût de possession annuel 30 878,40
Coût de passation (8 commandes × 150 €) 1 200,00
Coût de gestion annuel 32 078,40

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EXERCICE 2 PROGRAMME ET BUDGET DE PRODUCTION

QUESTIONS

1 - En supposant que l’entreprise décide de ne fabriquer que du produit A, indiquer la production maximale possible et en déduire la marge bénéficiaire
que l’entreprise va réaliser.
Si l’entreprise ne fabrique que du produit A, il faut calculer la capacité de chaque atelier compte tenu de l’horaire disponible et de la
consommation du produit :
Usinage = 700/2 = 350 A
Montage = 600/1 = 600 A
Finition = 800/4 = 200 A
On retient la production la plus petite car l’atelier Finition ne pourra pas faire plus de 200 A.
La production est donc de 200 A pour une marge bénéficiaire de : 200 × 3 = 600 €.
2 - Ce programme de production assure-t-il le plein emploi des ateliers ?
En produisant 200 A, l’entreprise utilise : dans l’atelier Usinage, 400 h (200 × 2) pour 700 disponibles ; dans l’atelier Montage, 200 h (200 ×
1) pour 600 h disponibles ; dans l’atelier Finition, 800 h (200 × 4) pour 800 h disponibles.
Les ateliers Usinage et Montage sont en sous-emploi.
On appelle « goulet d’étranglement » l’étape de fabrication qui limite la possibilité de production par rapport aux autres étapes.
3 - Quel atelier représente le goulet d’étranglement ?
Le goulet d’étranglement est ici l’atelier Finition car c’est lui qui empêche de fabriquer plus de produits A.
4 - Indiquer le nombre d’heures perdues (sous-emploi) dans les autres ateliers.
Usinage : 700 – 400 = 300 h perdues
Montage : 600 – 200 = 400 h perdues
L’entreprise décide un programme de production de 90 unités de chaque produit. (L’utilisation du tableur est recommandée pour répondre aux questions suivantes.)
5 - Quelle marge bénéficiaire l’entreprise va-t-elle réaliser ?
Il suffit de multiplier la quantité prévue (90 pour chaque produit) par la marge respective de chaque produit.
Marge = (90 × 3) + (90 × 4) + (90 × 5) = 1 080 €

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6 - Indiquer le nombre d’heures perdues (sous-emploi) dans les ateliers.

A B C
Horaire mensuel Écart
Heures
Programme de production 90 90 90 maximum disponible (heures
utilisées
dans l’atelier perdues si > 0)
Usinage (en h) 2 3 2 700 630 70
Montage (en h) 1 2,5 3 600 585 15
Finition (en h) 4 2 2,5 800 765 35
Marge bénéficiaire (en € par
3 4 5 1 080
unité)

7 - Ce programme de production est-il optimal, c’est-à-dire qu’il maximise la marge ? Pourquoi ?

Ce n’est pas le programme optimal car il reste des heures de sous-emploi dans tous les ateliers permettant de faire des produits en plus,
donc d’augmenter la marge le cas échéant (on suppose que les produits fabriqués sont vendus).
8 - En utilisant le tableur et plus particulièrement le solveur, calculer le programme de production qui maximise la marge bénéficiaire (vous prendrez
soin de préciser dans les contraintes que la production de chaque type de produit doit être un nombre entier et positif).
Pour utiliser le solveur, il faut disposer d’un tableau identique à celui de la question 6 avec les formules de calcul correctement implantées.
Sur Excel, s’assurer que le solveur est disponible (options Excel, Compléments, Compléments solveur--> Atteindre, cocher la case Solveur)
Menu Données --> Solveur (à droite du ruban)
A B C
Horaire mensuel
Heures
Programme de production 95 0 168 maximum disponible Écart
utilisées
dans l’atelier
Usinage (en h) 2 3 2 700 526 174
Montage (en h) 1 2,5 3 600 599 1
Finition (en h) 4 2 2,5 800 800 0
Marge bénéficiaire (en € par unité) 3 4 5 1 125

Le programme qui maximise la marge est de 95 A, 0 B et 168 C.

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9 - Réaliser le budget de production de l’atelier Usinage pour chaque produit.

Budget de production - Atelier Usinage
A B C Total
Quantité 90 20 150
Coût variable unitaire 3,00 2,00 3,00
Coût variable total 270,00 40,00 450,00 760,00
Coût fixe direct 1 000,00 2 500,00 2 200,00 5 700,00
Coût fixe indirect 1 776,32 263,16 2 960,53 5 000,00
Total 3 046,32 2 803,16 5 610,53 11 460,00

Calcul pour la répartition des CF indirects :

Produit A : 5 000 × (270 / 760) = 1 776,32 €
Produit B : 5 000 × (40 / 760) = 263,16 €
Produit C : 5 000 × (450 / 760) = 2 960,53 €

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EXERCICE 3 : LE BUDGET DE TRÉSORERIE

QUESTIONS

1 - Réaliser le budget de la TVA du second semestre N.

Budget de la TVA
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
TVA collectée sur ventes 144 000 144 000 168 000 216 000 240 000 240 000
TVA déductible
sur achats de mat. 1res 112 000 0 0 126 000 0 0
sur autres charges 9 240 9 240 9 240 9 240 9 240 9 240
sur immobilisations 400 000
Crédit de TVA éventuel 0 319 240 88 480
Total TVA déductible 121 240 9 240 9 240 535 240 328 480 97 720
TVA à décaisser ou crédit à reporter 22 760 134 760 158 760 -319 240 -88 480 142 280

2 - Réaliser les budgets des encaissements et des décaissements pour le second semestre N.
Budget des encaissements
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Créances au 31/12
Créances bilan 400 000 160 000
Ventes juillet TTC 345 600 345 600 172 800
Ventes août TTC 345 600 345 600 172 800
Ventes septembre TTC 403 200 403 200 201 600
Ventes octobre TTC 518 400 518 400 259 200
Ventes novembre TTC 576 000 576 000 288 000
Ventes décembre TTC 576 000 576 000 288 000
Augmentation de capital 160 000
Total 745 600 851 200 1 081 600 1 094 400 1 296 000 1 411 200 864 000 288 000

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Budget des décaissements

Dettes au
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
31/12
Dettes fournisseurs bilan 600 000
Salaires 71 800 71 800 71 800 71 800 71 800 71 800 -
Charges sociales 42 000 35 900 35 900 35 900 35 900 35 900 35 900
TVA à décaisser 30 000 22 760 134 760 158 760 0 0 142 280
Dépenses sur achats de mat. 1res 672 000 756 000
Autres charges 55 440 55 440 55 440 55 440 55 440 55 440 -
Annuité d’emprunt 104 000 -
Achats d’immobilisations 2 400 000 -
Total 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140

3 - En déduire le budget de trésorerie du second semestre N.

Budget de trésorerie
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Trésorerie début de mois 140 000 86 360 751 660 1 431 360 -868 140 264 720
Encaissements 745 600 851 200 1 081 600 1 094 400 1 296 000 1 411 200
Décaissements 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140
Trésorerie fin de mois 86 360 751 660 1 431 360 -868 140 264 720 1 512 780

4 - Analyser la situation de trésorerie et, sans faire de calcul, proposer des moyens de rééquilibrage.
La situation de trésorerie est globalement positive, sauf pour le mois d’octobre N.
Ce déficit est dû à la conjonction de plusieurs phénomènes, notamment :
– le paiement des fournisseurs de matières premières ;
– l’achat d’une immobilisation.
Divers moyens existent pour rééquilibrer la trésorerie :
– décalage de l’achat et/ou du paiement de l’immobilisation ;
– décalage du paiement des fournisseurs ;
– recours à divers moyens de financement de la part des actionnaires (augmentation de capital, comptes courants d’associés…) ;
– recours aux financements bancaires de court terme (découvert, mobilisation de créances…).

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EXERCICE 4 : PLAN DE TRÉSORERIE ET IMPACT SUR LA TRÉSORERIE D’ACTION SUR LE BFR

QUESTIONS

1 - Réaliser le plan de trésorerie du second semestre N.

Le découvert demandé doit couvrir le découvert théorique et l’encaisse minimale exigée (868 140 +
50 000) ; seul le mois d’octobre est concerné. Le découvert s’élève donc à : 868 140 + 50 000 = 918
Plan de trésorerie 140 €.
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Trésorerie début de mois 140 000,00 86 360,00 751 660,00 1 431 360,00 50 000,00 719 199,30
Encaissements 745 600,00 851 200,00 1 081 600,00 1 094 400,00 1 296 000,00 1 411 200,00
Découvert 918 140,00

Décaissements 799 240,00 185 900,00 401 900,00 3 393 900,00 163 140,00 163 140,00
Remboursement part. découvert 459 070,00 459 070,00
Intérêts du mois 4 590,70 2 295,35
Trésorerie fin de mois 86 360,00 751 660,00 1 431 360,00 50 000,00 719 199,30 1 505 893,95

2 - Sans faire de calcul, expliquer l’impact de cette mesure sur le BFR et donc sur la trésorerie.
Cette négociation de délai plus court devrait réduire le montant des créances clients au bilan.
Comme le BFR se calcule par la formule : BFR = Actif circulant – Dettes circulantes, la réduction de l’actif circulant doit entraîner une
baisse du BFR.
Selon la relation TN = FR – BFR, la réduction du BFR, toutes choses étant égales par ailleurs, doit amener une augmentation de la TN.
3 - À partir des données de l’application 3, réaliser un nouveau budget de trésorerie tenant compte de la négociation de Mme Élisabeth. La situation de
la trésorerie a-t-elle évolué dans le sens donné en réponse à la question 2 ?
Dans le budget de trésorerie, cette négociation n’aura un impact que sur les recettes sur vente.

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BTS CG P5 – GESTION BUDGÉTAIRE ET LE BUDGET DE TRÉSORERIE

Le budget des encaissements est modifié :

Budget des encaissements
Créances au
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
31/12
Créances bilan 400 000 160 000
Ventes juillet TTC 432 000 432 000
Ventes août TTC 432 000 432 000 172 800
Ventes septembre TTC 504 000 504 000 201 600
Ventes octobre TTC 648 000 648 000 259 200
Ventes novembre TTC 720 000 720 000
Ventes décembre TTC 720 000 720 000
Augmentation de capital 160 000
Total 832 000 1 024 000 1 096 000 1 324 800 1 569 600 1 699 200 720 000
Le budget de trésorerie se présente alors ainsi :
Budget de trésorerie
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Trésorerie début de mois 140 000 172 760 1 010 860 1 704 960 -364 140 1 042 320
Encaissements 832 000 1 024 000 1 096 000 1 324 800 1 569 600 1 699 200
Décaissements 799 240 185 900 401 900 3 393 900 163 140 163 140
Trésorerie fin de mois 172 760 1 010 860 1 704 960 -364 140 1 042 320 2 578 380
4 - Conclure sur l’impact de cette mesure.
On s’aperçoit que la trésorerie a augmenté régulièrement chaque mois. L’impact attendu s’est donc réalisé.
Toutefois, malgré l’amélioration de la trésorerie, on voit que celle-ci reste négative en octobre. La mesure de réduction du BFR n’est pas
suffisante.
L’entreprise devra trouver d’autres actions afin de réduire encore le BFR (augmentation du délai fournisseurs, par exemple) ou d’augmenter
son FR.
Si le déséquilibre de trésorerie perdure malgré tout, elle devra avoir recours à des moyens de financement à court terme.

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BTS CG P5 – ÉTATS PRÉVISIONNELS ET LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

Chap X - ÉTATS PRÉVISIONNELS ET LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

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SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - PRÉPARER L’ÉLABORATION DE LA SITUATION PRÉVISIONNELLE

1 - Vérifiez les montants des amortissements pris en compte dans le budget de l’atelier et dans le budget des frais généraux. Sont-ils cohérents avec
les éléments figurant au bilan au 31/12/N ?
Amortissements figurant au budget de l’atelier : 15 000 €
Amortissements figurant au budget des frais généraux : 10 000 €
Il s’agit de montants mensuels.
Au bilan :
Bâtiments : 1 200 000 × 1/10 × 1/12 = 10 000 €
Machines : 1 800 000 × 1/10 × 1/12 = 15 000 €
Les montants sont cohérents.
2 - Calculez le coût de production prévisionnel d’un moteur sur le 1er trimestre N+1.
Le coût de production incorpore les composants et les frais de production (atelier) :
Frais de production 162 600,00
Composants 375 000,00
Total 537 600,00
Quantité produite 750
Coût de production d’un moteur 716,80

3 - Calculez la quantité de produits finis en stock à la fin du 1er trimestre N+1 compte tenu du stock initial, de la production et des ventes.
Stock initial (SI) 11
Production 750
Ventes 3 × 120 360
Stock final (SF) fin du 1er trimestre 401

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4 - En supposant que l’entreprise valorise ses stocks selon la méthode du PEPS (premier entré, premier sorti), calculez la valeur du stock final à la fin
du 1er trimestre N+1 et déduisez-en le montant de la variation de stock de la période.
On sort 360 unités, soit les 11 les plus anciennes puis 349 issues de la fabrication.
Il reste donc 401 unités valorisées au coût de production du 1er trimestre (question 3).
Valeur du SF : 401 × 716,80 = 287 436,80
Variation de stock (SF – SI) : 287 436,80 – 15 000,00 = 272 436,80
5 - Quelle serait la valeur de ce stock si l’entreprise utilisait la méthode du CUMP (coût unitaire moyen pondéré) ?
a. Calcul du CUMP :
Qté Coût unitaire Coût total
SI 11 1 363,64 15 000
Production 750 716,80 537 600
CUMP 761 726,15 552 600
b. Valeur du stock final :
Valeur du SF : 401 × 726,15 = 291 186,15
Valeur du SF : 401 × (552 600 / 761) = 291 186,07 (sans arrondir le CUMP)
6 - Vérifiez par le calcul le montant de 10 000 € d’intérêts courus qui apparaît au bilan d’ouverture pour l’emprunt E1.
Il s’agit des intérêts courus pour la période du 01/03/N au 31/12/N :
300 000 × 0,04 × 10/12 = 10 000 €.
7 - Compte tenu des échéances respectives de chaque emprunt, calculez le montant des intérêts courus pour les emprunts E1 et E2 qui seront
supportés par le résultat du 1er trimestre N+1.
a. Emprunt E1 :
L’annuité est payée en février N+1.
Il y a donc 1 mois d’intérêts courus sur le mois de mars.
La part de capital remboursée en février N+1 est de : 14 000 – 12 000 = 2 000 €. Donc, le calcul des intérêts courus pour la période février
N+1 – février N+2 est de :
(300 000 – 2 000) × 4 % × 1/12 = 993,33 €.
b. Emprunt E2 :
La première annuité sera payée en février N+2.
3

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Il faut faire supporter, au 1er trimestre, 1 mois d’intérêts courus (du déblocage fin février N+1 jusqu’à l’établissement du bilan et du compte
de résultat au 31 mars N+1) :
180 000 × 2 % × 1/12 = 300 €.
8 - Présentez le poste « Dettes financières » du bilan prévisionnel à la fin du 1er trimestre N+1.
Le poste « Dettes financières » au bilan à la fin du 1er trimestre N+1 contiendra ces éléments :
Emprunt E1
Dette vivante en capital 298 000,00
Intérêts courus 993,33
Emprunt E2
Dette vivante en capital 180 000,00
Intérêts courus 300,00
Total 479 293,33

9 - Les montants des charges d’assurance dans le budget de l’atelier et dans le budget des décaissements sont différents. Expliquez l’ajustement à
réaliser et indiquez les conséquences sur le compte de résultat et le bilan prévisionnels.
L’assurance est prise en compte économiquement dans le budget de l’atelier comme une charge de la période. Pourtant, sa
comptabilisation n’interviendra pas avant octobre N+1.
Sur le plan comptable, il s’agit d’une charge à payer comptabilisée au débit par un compte de charges et au crédit par un compte de dettes
(charge à payer).
Dans le compte de résultat, la charge d’assurance figurera pour 3 000 €.
Il faut faire apparaître une contrepartie dans le passif du bilan (charge à payer).

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II - ÉLABORER LE COMPTE DE RÉSULTAT ET LE BILAN PRÉVISIONNELS

10 - Élaborez le compte de résultat prévisionnel en complétant l’annexe 3.

CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Charges de production Ventes 540 000,00
Achats de composants 375 000,00 Production stockée 272 436,80
Salaires et charges patronales 42 000,00
Autres charges de production 75 600,00
Amortissements 45 000,00
Charges de distribution
Commissions 54 000,00
Frais de livraison 54 000,00
Publicité 80 000,00
Charges générales
Amortissements 30 000,00
Fournitures 3 600,00
Charges financières
Charges d’intérêts 12 000,00
Intérêts courus de la période 1 293,33
Extourne des intérêts courus de la période
-10 000,00
précédente
Total 762 493,33 Total 812 436,80
Résultat (solde créditeur = bénéfice) 49 943,47 Résultat (solde débiteur = perte) -
TOTAL GÉNÉRAL 812 436,80 TOTAL GÉNÉRAL 812 436,80

11 - Dans l’annexe 4, justifiez le montant de 131 640 € en expliquant les sommes qui le composent.
Dettes sur commissions (21 600) + dettes sur composants (75 000) + dettes sur autres charges variables (30 000) + dettes sur frais divers
de production (600) + dettes sur frais généraux (1 440) + charges à payer (assurance) (3 000) = 131 640

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12 - Complétez les données manquantes dans le bilan prévisionnel (annexe 4) et déduisez-en le montant du résultat. Assurez-vous que ce résultat
soit identique au résultat trouvé dans le compte de résultat.
ACTIF PASSIF
Amort.
Brut Net Net
et dép.
Actif immobilisé (AI) Capitaux propres et dettes à long terme (CP)
Immobilisations corporelles Capitaux propres 1 842 100,00
Bâtiments 1 200 000,00 390 000,00 810 000,00 Résultat 49 943,47
Machines 1 800 000,00 585 000,00 1 215 000,00
Machine 100 000,00 - 100 000,00 Dettes financières 479 293,33
Total AI 2 125 000,00 Total CP 2 371 336,80
Actif circulant (AC) Dettes circulantes (DC)
Dettes fournisseurs et autres dettes
Stock de produits finis (1) 287 436,80 - 287 436,80 131 640,00
d’exploitation
Créances clients 216 000,00 - 216 000,00 Dettes fiscales et sociales 25 000,00
Autres créances (2) 16 780,00 - 16 780,00
Total AC 520 216,80 Total DC 156 640,00
Trésorerie Actif Trésorerie Passif
- Solde créditeur de banque 117 240,00

Total Bilan Actif 2 645 216,80 Total Bilan Passif 2 645 216,80
(1) L’entreprise valorise ses stocks selon la méthode PEPS.
(2) Y compris crédit de TVA, le cas échéant.

Par différence entre l’actif et le passif, le résultat s’élève à 49 943,47 €. Cela correspond au résultat trouvé dans le compte de résultat.
13 - Rédigez un compte rendu synthétique de la situation prévisionnelle de l’entreprise.
Sur le 1er trimestre, les prévisions montrent une situation positive en termes de résultat.
En revanche, la trésorerie est négative ; un plan de trésorerie peut être mis en œuvre (cf. chapitre précédent).
Le financement de l’actif immobilisé par des capitaux stables montre une situation financière saine.
III - CALCULER DES ÉCARTS ET PRODUIRE UNE ANALYSE

14 - Complétez les états de contrôle budgétaire (annexe 7).

Résultat réel 13 943,47
Résultat prévisionnel 49 943,47
Écart sur résultat (E/R) -36 000,00
Signification Défavorable

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On voit que la situation réelle est défavorable par rapport aux prévisions mais on ignore la provenance du problème.
Qtés réelles vendues Prix de vente réel Montant
CA réel 360 1 400 504 000
Qtés réelles vendues Coût de production unitaire prévisionnel Montant
Coût de production préétabli des ventes 360 716,80 258 048
Marge réelle 245 952
Qtés prévisionnelles vendues Prix de vente prévisionnel Montant
CA prévisionnel 360 1 500 540 000
Qtés prévisionnelles vendues Coût de production unitaire prévisionnel Montant
Coût de production prévisionnel des
360 716,80 258 048
ventes
Marge prévisionnelle 281 952
Écart sur marge sur CA -36 000
Signification Défavorable
Écart sur coût de production
Qtés réelles fabriquées Coût unitaire réel Coût réel Signification
Coût réel 750 716,80 537 600
Qtés réelles fabriquées Coût unitaire prévisionnel Coût préétabli
Coût préétabli 750 716,80 537 600
Écart sur coût 0
Écart sur coût de structure
Coût réel 33 600
Coût prévisionnel 33 600
Écart sur coût de structure 0
Signification

15 - Rédigez une analyse des écarts mis en évidence.

L’écart sur le résultat (– 36 000 €) est défavorable. Cela signifie que l’entreprise a réalisé moins de résultat que prévu.
L’origine de cet écart doit être trouvée en analysant l’écart sur résultat en sous-écarts permettant de cibler la responsabilité entre :
– les services commerciaux ;
– les services de production ;
– les services généraux.
Une fois l’analyse effectuée, on se rend compte que les écarts sur coût de production et sur coût de structure sont nuls, ce qui signifie que les services
incriminés (respectivement les services de production et les services généraux) ont correctement tenu les prévisions.
Seul l’écart sur marge sur CA est défavorable (– 36 000 €). Cela montre la contre-performance des services commerciaux. En regardant de plus près,
on constate que cette contre-performance a eu lieu non pas sur la quantité à vendre mais sur le prix de vente. Le prix prévu n’a pas été tenu par les
commerciaux, qui ont sans doute baissé ce prix pour s’assurer de vendre la quantité fixée par les objectifs budgétaires. La rentabilité de l’entreprise,
à travers son résultat, a subi la conséquence de cette défaillance.

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EXERCICE 1 : DIFFICULTÉS SUR LES STOCKS

QUESTION

1 - Reconstituer les données manquantes et compléter le document.

Janvier N Février N
Consommation de matières premières 384 800 338 800
Main-d’œuvre directe de production 192 400 155 600
Charges indirectes de production 308 800 256 800
Coût de production des produits fabriqués 886 000 751 200
Coût de production des produits vendus 875 600 742 000
Stock initial de produits finis 34 800 28 400
Stock final de produits finis 45 200 37 600
384 800 = 886 000 – 308 800 – 192 400
45 200 = 34 800 + 886 000 – 875 600
256 800 = 751 200 – 338 800 – 155 600
742 000 = 28 400 + 751 200 – 37 600

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EXERCICE 2 : ÉTABLISSEMENT D’UNE SITUATION PRÉVISIONNELLE

QUESTIONS

1 - Calculer la valeur du stock final de matières premières compte tenu de la consommation des matières premières et du stock initial. En déduire la
variation de stock de matières premières sur le second semestre.
SI 230 000
Achats 1 190 000
Consommation 1 155 000
SF 265 000
Variation de stock (SI - SF) -35 000

2 - Calculer le coût de production d’une unité produite au cours du second semestre. Arrondir ce coût unitaire à l’unité inférieure.
Total
Matières premières 1 155 000
Salaires 430 800
Charges sociales 215 400
Autres charges 277 200
Amortissements -
Immobilisations anciennes 462 000
Immobilisations nouvelles 66 666
Total 2 607 066
Quantité produite 46 200
Coût unitaire 56,43
Arrondi 56,00

3 - Calculer la valeur du stock final de produits finis (les sorties se valorisent au coût arrondi trouvé à la question 2) et en déduire la production stockée
du semestre.
SI 120 000
Production NE PAS ARRONDIR 2 607 066
Sortie pour vente (48 000 × 56) 2 688 000
SF 39 066
Production stockée (SF - SI) -80 934
On va utiliser la fonction DROITEREG maintenant que l’on sait que la corrélation est bonne.
On obtient a = 10 et b = 500 000. Soit 10 € de charges variables et 500 000 € de charges fixes.

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4 - Vérifier le montant des intérêts courus dans le bilan du 30/06/N sachant que l’emprunt figurant au bilan au 30 juin N (taux 10 %) a été souscrit fin
septembre N-1 et qu’une première annuité de 104 000 sera versée fin septembre N.
Montant à vérifier : 18 000 €
De fin septembre N-1 jusqu’au 30 juin N, il y a 9 mois d’intérêts :
240 000 × 10 % × 9/12 = 18 000 €
5 - Calculer le montant des intérêts courus au 31/12/N sachant que l’emprunt figurant au bilan au 30 juin N (taux 10 %) a été souscrit fin septembre N-1
et qu’une première annuité de 104 000 a été versée fin septembre N.
Intérêts courus au 31/12/N :
Sachant que la première annuité est versée fin septembre N, les intérêts courent à partir d’octobre N jusqu’au 31/12/N (date de présentation
de la situation comptable).
Du 1er octobre N jusqu’au 31/12/N, il y a 3 mois d’intérêts.
Une première annuité de 104 000 a été versée, dont :
• Part d’intérêts : 240 000 × 10 % = 24 000 €
• Part de capital : 104 000 – 24 000 = 80 000 €
Le capital restant dû sur lequel s’appliquent les intérêts courus est donc de :
240 000 – 80 000 = 160 000 €.
Montant des intérêts courus : 160 000 × 10 % × 3/12 = 4 000 €
Remarque : attention, ne pas oublier l’extourne des intérêts courus au 01/07/N.
6 - Établir le compte de résultat prévisionnel au 31/12/N.
Compte de résultat au 31/12/N
Charges Produits
Achats de matières premières 1 190 000 Ventes de PF 5 760 000
Variation de stock -35 000 Production stockée -80 934
Autres charges 277 200
Charges de personnel 646 200
Dotations aux amortissements 528 666
Extourne IC -18 000
Charges d’intérêts 24 000
Intérêts courus 4 000
Total 2 617 066 Total 5 679 066
Bénéfice 3 062 000
Total général 5 679 066 Total général 5 679 066

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7 - Établir le bilan prévisionnel au 31/12/N ; vérifier que le résultat est le même que celui obtenu précédemment (question 6).
Bilan au 31/12/N
ACTIF PASSIF
Brut A/D Net Net
Immobilisations 3 200 000 1 208 666 1 991 334 Capital 760 000
Stock de matières premières 265 000 265 000 Réserves 40 000
Stock de produits finis 39 066 39 066 Résultat 3 062 000
Créances clients 1 152 000 1 152 000 Dettes financières 164 000
Disponibilités 1 512 780 1 512 780 Dettes fournisseurs 756 000
Dettes fiscales et sociales 178 180

Total 6 168 846 1 208 666 4 960 180 Total 4 960 180

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EXERCICE 3 : L’ÉCART SUR RÉSULTAT ET SON ANALYSE

QUESTIONS

1 - Calculer le résultat prévisionnel, le résultat réel ; en déduire l’écart sur résultat et le qualifier.
CA prévisionnel Coût de production prévisionnel Montant Signification
Résultat prévisionnel 12 500 000 12 350 000 150 000
CA réel Coût de production réel
Résultat réel 16 660 000 16 320 000 340 000
Résultat réel - Résultat
E/R 190 000 > 0 donc favorable
prévisionnel

2 - Calculer et qualifier l’écart sur chiffre d’affaires. À la vue de cet écart, que penser de la prestation apparente des services commerciaux ?
Écart sur chiffre d’affaires
CA réel 16 660 000
CA prévisionnel 12 500 000
E/CA 4 160 000 > 0 favorable

3 - Sachant qu’il n’y a pas de charge de structure, décomposer l’écart sur résultat en écart sur marge sur chiffre d’affaires et écart sur coût de
production. Qualifier chacun de ces écarts et vérifier la concordance avec la réponse obtenue à la question 1.
a. Écart sur marge sur CA
Écart sur marge sur CA
E/marge/CA = Marge réelle - Marge prévisionnelle
Marge réelle -136 000
Marge réelle = CA réel - CP préétabli
CA réel CP préétabli (CP unitaire prév. × Qté réelle)
16 660 000 16 796 000 (494 × 34 000)
Marge prévisionnelle 150 000
Marge prévisionnelle = CA prévisionnel - CP prévisionnel
CA prévisionnel CP prévisionnel
12 500 000 12 350 000
Écart sur marge sur CA = – 136 000 – 150 000 = – 286 000
Il est défavorable.

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b. Écart sur coût :

Écart sur coût
E/coût = CP réel - CP préétabli
CP réel CP préétabli E/coût
16 320 000 16 796 000 -476 000
L’écart sur coût est favorable.
Vérification :
Écart sur résultat = Écart sur marge sur CA - Écart sur coût
E/R = -286 000 - (-476 000) = +190 000
c. Vérification :
Écart sur résultat = Écart sur marge sur CA – Écart sur coût
E/R = – 286 000 – (– 476 000) = + 190 000
4 - Sans faire de calcul et en se basant sur les données du document, montrer que l’écart sur CA n’est pas un bon indicateur et justifier la performance
des services production dans l’écart sur résultat.
La quantité vendue étant plus forte que prévue, l’effet volume masque l’effet prix unitaire et si l’on regarde le CA total, celui-ci est plus
élevé en réalisé qu’en prévisionnel. En apparence, cela semble positif.
Mais le prix de vente réel a été de 490 € ; si le coût de production était celui prévu (494 €), chaque unité vendue aurait fait perdre 4 € à
l’entreprise. Donc, le résultat se serait écroulé.
Ce qui permet d’avoir un écart sur résultat favorable, c’est que les services de production ont réussi la prouesse de réduire le coût de
production à un niveau plus bas que le prix auquel les commerciaux ont vendu.
De ce fait, et grâce au service de production, la contre-performance des services commerciaux est compensée.
Mais tout le mérite doit en revenir au service production et non au service commercial.
C’est ce que montre l’analyse de l’écart sur résultat.

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EXERCICE 4 : LES ÉTATS DE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

QUESTIONS

1 - Compléter l’état (document 3) mettant en évidence, globalement et pour chaque collection, l’écart sur résultat.
Écart de
Données réelles Données prévisionnelles Signification
résultat
Prix Coût de Coût Prix Coût de Coût
Quantités Résultat Quantités Résultat
de vente production indirect de vente production indirect
Collection 1 690 700 5,3 0,36 3,47 1 019 684 736 000 5,2 0,38 3,5 971 520 48 164 Favorable
Collection 2 69 000 3,77 0,23 3,35 13 130 75 000 3,7 0,25 3,27 13 500 -370 Défavorable
Collection 3 1 323 600 3,97 0,81 2,95 273 940 1 300 000 3,9 0,82 2,94 182 000 91 940 Favorable
Total 2 083 300 1 306 754 2 111 000 1 167 020 139 734 Favorable

2 - Compléter le document 4 permettant la décomposition de l’écart sur résultat conformément aux indications fournies par M. Casteras (document 1).
Données réelles Données prévues Écart de marge
Coût de Marge Coût de Marge sur coût de
Qtés Prix Total Qtés Prix Total
revient réelle revient réelle revient
Collection 1 690 700 5,30 3,88 1,42 980 794 736 000 5,20 3,88 1,32 971 520 9 274 Favorable
Collection 2 69 000 3,77 3,52 0,25 17 250 75 000 3,70 3,52 0,18 13 500 3 750 Favorable
Collection 3 1 323 600 3,97 3,76 0,21 277 956 1 300 000 3,90 3,76 0,14 182 000 95 956 Favorable
Total 2 083 300 1 276 000 2 111 000 1 167 020 108 980 Favorable
Écart sur coût direct de
Données réelles Données prévues
production
Coût de revient
Quantités constatées Coût de revient direct Total Quantités constatées Total
direct
Collection 1 690 700 0,36 246 026 690 700 0,38 262 466 -16 440
Collection 2 69 000 0,23 16 000 69 000 0,25 17 250 -1 250
Collection 3 1 323 600 0,81 1 074 752 1 323 600 0,82 1 085 352 -10 600
Total 2 083 300 1 336 778 2 083 300 1 365 068 -28 290
Données réelles Données prévues Écart sur autres charges
Charges
Quantités constatées Charges indirectes Total Quantités constatées Total
indirectes
Collection 1 690 700 3,47 2 395 000 690 700 3,50 2 417 450 -22 450
Collection 2 69 000 3,35 231 000 69 000 3,27 225 630 5 370
Collection 3 1 323 600 2,95 3 906 000 1 323 600 2,94 3 891 384 14 616
Total 2 083 300 6 532 000 2 083 300 6 534 464 -2 464

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BTS CG P5 – ÉTATS PRÉVISIONNELS ET LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

3 - Vérifier la concordance des trois écarts globaux avec l’écart sur résultat global.
Cette activité est à réaliser avec le ou les logiciel(s) de votre choix. Pensez à enregistrer votre travail et à l’importer dans le classeur.
E/R a 139 734,00 Favorable
E/marge b 108 980,00 Favorable
E/coût direct c -28 290,00 Favorable
E/autres charges d -2 464,00 Favorable
E/R a=b-c-d 139 734,00 OK

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BTS CG P5 – IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE

Activité 5.5 - ÉLABORATION DES TABLEAUX DE BORD OPÉRATIONNELS

Chap XI - IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE

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BTS CG P5 – IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - MESURER LA PERFORMANCE DU GARAGE FERTEL

1 - M. Fertel n’a pas su anticiper cette baisse de CA.

a. À votre avis, suivait-il l’évolution de son activité de manière formelle ?
M. Fertel est décrit comme un autodidacte qui a toujours pris ses décisions par intuition (annexe 1). Il ne suivait donc pas l’évolution de
son activité de manière formelle. Il ne connaît pas les outils de mesure de performance.
b. Cette baisse ressort comme une anomalie dans le système informatique du cabinet de l’expert-comptable. Pourquoi ?
Le logiciel comptable Quadratus permet d’exporter des données issues de sa base données, puis ces données sont traitées et agrégées
pour donner des informations significatives dans le tableau de bord mis en place par l’expert-comptable. Ce tableau de bord dispose
d’indicateurs l’informant rapidement d’anomalies d’un simple coup d’œil sur les smileys.
2 - Que pensez-vous de la performance du garage Fertel ? Précisez le(s) type(s) de performance qui pose(nt) problème.
Le garage Fertel n’est pas très performant : son chiffre d’affaires a chuté de 15 % ces deux dernières années.
Améliorer la performance, c’est améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire créer davantage de valeur. Une entreprise sera performante si
elle améliore son efficacité (atteinte des objectifs) et son efficience (maîtrise des moyens engagés).
La performance est une notion globale composée de différents types de performances : la performance commerciale, la performance
financière, la performance organisationnelle et la performance sociale et environnementale. Les décideurs vont donc devoir établir un
équilibre entre ces différents types de performance pour fixer les objectifs.
Ici, c’est la performance commerciale qui pose problème, et elle a un impact sur la performance financière (taux de profitabilité en baisse).
3 - Quel est l’intérêt de mettre en place des outils de mesure et de suivi de la performance ?
Mettre en place des outils de mesure et de suivi de la performance de l’entreprise permet d’analyser ses résultats. Ainsi, les dirigeants
peuvent prendre des décisions qui pourront améliorer la performance globale de leur société.
4 - Analysez les facteurs qui peuvent expliquer la mauvaise performance commerciale du garage Fertel.
• Facteurs externes
– Les ventes restent à un niveau très bas à cause du contexte économique défavorable, surtout en Europe.
– L’« effet nouveauté » est à prendre en compte, les clients s’orientant davantage vers de nouveaux modèles.

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BTS CG P5 – IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE

– Le chômage restant élevé et la croissance faible, les clients s’orientent davantage vers des véhicules low-cost, peu chers.

• Facteurs internes
– L’accueil des clients n’est pas satisfaisant (des clients ont attendu quinze minutes et sont repartis mécontents sans avoir vu de vendeur).
– L’équipe commerciale n’organise pas de journées « portes ouvertes » et ne propose pas d’essais gratuits de véhicules.
– Les reprises de véhicules sont effectuées à un prix trop élevé.
II - IDENTIFIER LES CRITÈRES DE PERFORMANCE

5 - Quel est l’intérêt d’évaluer la performance de ces deux services et de la nouvelle activité (distribution du véhicule Dacia Logan) ?
Évaluer ces deux services va permettre de prendre des décisions plus objectives pour mieux piloter l’entreprise en tenant compte de
multiples variables.
Chaque responsable pourra aussi comprendre ses résultats passés et tout mettre en œuvre pour améliorer sa performance.
Le fait de suivre à part la nouvelle activité permettra d’identifier sa part dans l’évolution des ventes.
6 - Retrouvez les objectifs fixés aux deux services.
a. Service Ventes de véhicules neufs
– Développer les ventes et respecter les engagements vis-à-vis de Renault.
– Satisfaire la clientèle.
– Maîtriser l’achat des véhicules de reprise.
b. Service Ventes de véhicules d’occasion
– Optimiser la qualité du stock : un certain volume pour optimiser un choix mais une rotation correcte pour minimiser les coûts.
– Satisfaire la clientèle.
– Dégager de la marge en diminuant les coûts de remise en état.
7 - En fonction des objectifs, quels sont les critères de performance à retenir pour ces services ?
a. Service Ventes de véhicules neufs
– Développer les ventes et respecter les engagements vis-à-vis de Renault :
- faire de la publicité ;
- développer la prospection commerciale ;
- suivre les ventes : les ventes par vendeur, les ventes de Logan, les ventes de véhicules neufs, les ventes par catégorie de gamme.
– Satisfaire la clientèle :
- attitude du personnel par rapport au client ;
- respect des délais de livraison.
2

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– Maîtriser l’achat des véhicules de reprise :

- améliorer les évaluations ;
- baisser le prix d’achat des reprises.
b. Service Ventes de véhicules d’occasion
– Optimiser la qualité du stock : un certain volume pour optimiser un choix mais une rotation correcte pour minimiser les coûts :
- mettre rapidement en exposition les véhicules ;
- améliorer la capacité de convaincre des vendeurs.
– Satisfaire la clientèle :
- parfaire l’accueil des commerciaux ;
- effectuer un suivi entre la commande et la livraison ;
- bien préparer chaque véhicule lors de la remise au client ;
- veiller à la fidélité de la clientèle.
– Dégager de la marge :
- diminuer les coûts de remise en état ;
- augmenter le volume des ventes de véhicules.
8 - Quels indicateurs de performance permettront de suivre ces critères ?
a. Ventes de véhicules neufs
Objectifs Critères de performance Indicateurs choisis
Nombre de publicités dans la presse
Publicité locale
Nombre d’événements organisés
Prospection commerciale Nombre de prospects contactés
Nombre de véhicules vendus
Ventes par vendeur
Nombre de financements placés
Maintenir et développer les ventes
Performance commerciale VN, Logan Marge moyenne / véhicules neufs, suivi des ventes
Performance commerciale par rapport à Suivi des ventes par mois
l’engagement envers Renault Comparaison avec les objectifs (valeurs cibles)
Performance commerciale par catégorie
Suivi des ventes par mois
de gamme
Attitude du personnel Nombre de relances clients
Satisfaire la clientèle
Respect des délais de livraison Délai moyen de livraison
Amélioration des évaluations Montant moyen des reprises en état
Maîtriser l’achat des véhicules de
Évaluations positives par le responsable des véhicules
reprise Prix d’achat des reprises
d’occasion

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b. Ventes de véhicules d’occasion

Objectifs Critères de performance Indicateurs choisis
Augmentation du volume des ventes Marge nette moyenne par vente de véhicule à un particulier, à
de véhicules une entreprise
Dégager de la marge
Diminution des coûts de remise en
Coût de remise en état moyen par véhicule
état
Mise en exposition rapide des Nombre de véhicules en stock
Avoir une bonne rotation de véhicules Rotation du stock
stock
Capacité de convaincre des vendeurs Nombre de véhicules vendus

Accueil des commerciaux Questionnaire de satisfaction

Suivi entre la commande et la
Nombre de réclamations
livraison
Satisfaire la clientèle
Préparation du véhicule Nombre de réclamations

Fidélité des clients Nombre de clients dont ce n’est pas le premier achat

III - METTRE EN PLACE DES PRIX DE CESSION INTERNE

9 - Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité ?

Un centre de responsabilité est un groupement d’acteurs de l’organisation unis autour d’un responsable. Il dispose de moyens pour réaliser
le ou les objectifs qui lui ont été attribués et d’une certaine autonomie de gestion. Il sera évalué sur ses capacités à respecter ses objectifs.
10 - À votre avis, quels sont ces centres ?
Ces centres sont les suivants :
– « Ventes de véhicules neufs » ;
– « Ventes de véhicules d’occasion » ;
– « Atelier réparation » ;
– « Ventes d’accessoires ».

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11 - Quel est l’intérêt de ce découpage en centres de responsabilité ?

Ce découpage va permettre de mesurer la contribution de chaque service au résultat global de l’entreprise et de créer une dynamique entre
les différents responsables car, pour l’instant, nombreux sont les conflits entre le responsable des ventes de voitures neuves et celui des
ventes de voitures d’occasion
12 - Quel est l’intérêt de mettre en place des prix de cession interne dans l’entreprise Fertel ?
Le prix de cession interne permet de valoriser les échanges entre centres. Le produit constaté par le centre vendeur constitue un coût
pour le centre acheteur. Mettre en place des prix de cession interne permettra à l’entreprise Fertel de calculer un résultat par centre, et à
chaque responsable de calculer la valeur ajoutée de son centre et d’être ainsi évalué sur ses performances financières.
13 - Quels pourraient être les centres concernés ?
Les centres Ventes de véhicules neufs et Ventes de véhicules d’occasion pourraient être concernés.
14 - Que pensez-vous de la solution préconisée par M. Fertel pour établir les prix de cession interne des véhicules repris par le centre Véhicules
neufs et revendus par le centre Véhicules d’occasion ?
M. Fertel préconise que le prix de cession se calcule à partir du prix de l’Argus diminué des frais de réparation et augmenté des prix des
éventuels accessoires, et non plus à partir du prix de reprise. Il le fait dans le but de pouvoir se rendre compte plus justement de la marge
sur les ventes de chacun des centres.
15 - Quelles auraient été les autres solutions possibles pour fixer ce prix ?
Les autres solutions auraient pu être :
– de prendre uniquement le prix de l’Argus ;
– de faire l’évaluation du prix de reprise par le responsable de l’atelier de réparation…
IV - DÉTERMINER UNE VALEUR CIBLE

16 - À partir des indicateurs établis concernant les ventes de véhicules neufs et des engagements vis-à-vis de Renault, M. Fertel a établi les valeurs
cibles que l’on pourrait attendre pour ces indicateurs. Il vous demande d’analyser ses choix et de les modifier le cas échéant.
– Le nombre de ventes de véhicules bas de gamme augmente du fait de la conjoncture économique. La valeur cible actuelle est de 80 ; or,
le réalisé est de 90. Il faut revoir la valeur cible et l’augmenter, notamment parce que le garage va vendre une nouvelle voiture bas de
gamme : la Logan.
– Idem pour le nombre de Logan vendues.
– Le nombre de relances clients permet de se rendre compte du travail des commerciaux. On est loin de la valeur cible. Soit on conserve
cet objectif de 250, soit on le passe à 200 pour le mois suivant.

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– Le délai moyen de livraison : il faut rechercher pourquoi la valeur cible n’est pas atteinte.
– Le nombre de réclamations permet de se rendre compte du niveau de satisfaction des clients. Il est beaucoup trop élevé.
Remarque : toute autre argumentation jugée pertinente et cohérente est acceptable. Il s’agit ici de faire réfléchir l’étudiant.
17 - Quel est l’intérêt de déterminer une valeur cible ?
Une valeur cible permet de fixer le niveau d’ambition dans la réalisation de l’objectif de performance, et donc d’interpréter plus facilement
la valeur constatée de l’indicateur. Les indicateurs retenus ne sont utiles que s’ils sont mis en perspective par rapport à la valeur cible qui
leur a été fixée.
18 - En utilisant la valeur cible du tableur, déterminez les dépenses que peut envisager M. Fertel pour la Logan s’il souhaite atteindre un taux de
profitabilité de 9 %.

Prévisions de M. Fertel

Prix de vente voiture Logan 8 000

Coût d'achat 5 500
Commission (5% du PV) 400
Charges 1 500
Coût de revient 7 400
BÉNÉFICE 600
Taux de profitabilité 7,50%

Pour obtenir un taux de profitabilité de 9%, M. Fertel ne doit pas dépasser 1380 euros de dépenses par véhicule.

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EXERCICE 1 : RECHERCHER LES CRITÈRES DE PERFORMANCE

QUESTIONS

1 - Donner une typologie des indicateurs de performance de l’activité de production d’une entreprise industrielle.
Les typologies sont multiples :
– indicateurs financiers ou non financiers ;
– indicateurs quantitatifs ou qualitatifs ;
– indicateurs globaux ou partiels ;
– indicateurs de résultat ou de progression, c’est-à-dire prospectifs ou rétroviseurs ;
– indicateurs de l’environnement.
On peut également citer les indicateurs :
– de coût, de qualité, de délai et de flexibilité ;
– d’alerte, de pilotage ;
– etc.
2 - Identifier les critères de performance ou facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs de performance correspondants. Le responsable attend
deux à trois FCS par objectif et deux à trois indicateurs par FCS. Il y a deux objectifs : l’atteinte des objectifs de production et le respect de la
politique environnementale.
Objectifs Critères de performance Indicateurs choisis
Productivité horaire Volume de plaquettes produites par heure
Valeur ajoutée par salarié
Temps de fonctionnement des machines
L’atteinte des objectifs de production Temps de travail effectif Temps de travail des salariés
Taux d’absentéisme
Incidents de production Temps d’inactivité lié aux incidents
Évaluation de la connaissance des consignes par un questionnaire
Respect des consignes données Nombre d’incidents liés au non-respect des procédures
Nombre de sanctions prises…
Le respect de la politique Formation du personnel
environnementale
Nombre d’actions de formation ou de sensibilisation
Maîtrise des processus de Évaluation du bruit
production Estimation de la qualité de l’air
Mesure de la pollution des sols
1

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EXERCICE 2 : LES PRIX DE CESSION INTERNE (PCI)

QUESTIONS

1 - La Compagnie des planches doit-elle, dans un objectif de rentabilité, transformer le bois brut en bois de construction ?
Il est nécessaire de calculer le résultat pour chacun des cas et de comparer.
Cas 1 : on vend le bois brut. Cas 2 : on vend le bois brut de construction.
Prix de vente (PV) = 450,00 PV = 580
Coût variable (CV) = 259, 67 Coût d’achat bois brut = 259,67
Résultat = 190, 33 CV bois brut de construction = 260,00
Résultat = 60,33
L’entreprise a donc tout intérêt à vendre le bois brut car elle maximise sa marge.
2 - Quels sont les principaux centres de responsabilité ?
Les principaux centres de responsabilité sont :
– les centres de coûts : il faut réaliser un objectif de production dans le cadre d’une exigence de qualité ;
– les centres de profit : l’objectif réside dans une marge à réaliser ;
– les centres de chiffre d’affaires ou recettes : on atteint un certain chiffre d’affaires sans regard sur les coûts ;
– les centres d’investissement, dont l’objectif est de maximiser la rentabilité des capitaux investis ;
– les centres de dépenses : le responsable dispose d’un budget alloué.
3 - En supposant que les cessions internes soient réalisées à un prix de cession interne représentant 110 % du coût variable, le résultat de l’activité
« Vente de bois de construction » est-il impacté par ce nouveau dispositif ? Vous détaillerez le résultat apparent de chaque centre de responsabilité.
Prix de cession interne (PCI) : 259,67 × 1,10 = 285,64 €
Le centre « Bois brut d’ameublement » va vendre le bois au centre « Bois brut de construction » 285,64 € au lieu de 259,67 € et présenter
ainsi un résultat de : 285,63 – 259,67 = 25,96 € sur les ventes en interne.
Centre « Bois brut de construction » :
PV = 580,00
PCI bois brut = 285,64
CV bois brut de construction = 260,00
Résultat = 34,36
Le résultat de l’activité « Vente de bois de construction » est donc impacté : il est inférieur (34,36 par rapport à 60,33).

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EXERCICE 3 : LE COÛT CIBLE

QUESTIONS

1 - Justifiez le montant du coût cible, fixé à 1 197,04 €, en présentant toutes les étapes du calcul.
Prix de vente au catalogue : 2 073,58 € HT
Prix de vente par distributeur : 2 073,58 × (1 – 0,18) = 1 700,34 € HT
Marge distributeur de 20 % : 1 700,34 × (1 – 0,20) = 1 360,27 €
Souhait d’un bénéfice de 12 % : 1 360,27 × (1 – 0,12) = 1 197,04 €
2 - Calculez le coût de production estimé de la barrière LBA4.
a. Déterminez l’écart entre le coût cible et le coût estimé.
Coût cible : 1 197,04 €
Coût estimé : 312 + 384 + 240 + 264 + 109,04 = 1 309,04 €
Écart : 1 309,04 – 1 197,04 = 112 €
b. Concluez sur la valeur de cet écart au regard du bénéfice souhaité.
Écart/coût estimé : 112 / 1 309,04 = 8,6 %
ou Écart/coût cible : 112 / 1 197,04 = 9,4 %
Ce taux représente le pourcentage de bénéfice ; or, le bénéfice escompté était de 12 %. Il faut baisser les coûts.
3 - Retrouvez le coût cible des seuls composants (1 088 €).
Coût cible : 1 197,04 €
Coût d’assemblage : 109,04 €
Coût cible des composants : 1 197,04 – 109,04 = 1 088 €
4 - Répartissez, sur tableur, le coût cible par fonction et famille de composants. Enregistrez votre travail dans le classeur.
Coût cible par fonction Tôlerie Mécanique Accessoires Bras de barrière
Sécurité 326,40 130,56 65,28 48,96 81,6
Fiabilité 435,20 21,76 239,36 21,76 152,32
Facilité d’entretien 217,60 21,76 43,52 87,04 65,28
Esthétique 108,80 54,4 21,76 32,64 0
Coût cible par famille composant 1088,00 228,48 369,92 190,4 299,2

À partir du document 3, on répartit les 1 088 € par fonction.

À répartir en fonction du document 4
1

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BTS CG P5 – IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE PERFORMANCE

5 - Déterminez, sur tableur, le montant et le sens des écarts entre coût estimé et coût cible pour chaque famille de composants. Enregistrez votre travail
dans le classeur.
Coût cible Bras
par fonction Tôlerie Mécanique Accessoires de barrière
Sécurité 326,40 130,56 65,28 48,96 81,6
Fiabilité 435,20 21,76 239,36 21,76 152,32
Facilité d’entretien 217,60 21,76 43,52 87,04 65,28
Esthétique 108,80 54,4 21,76 32,64 0
Coût cible par famille composant 1088,00 228,48 369,92 190,4 299,2

Bras de
Composants Tôlerie Mécanique Accessoires barrière
Coût estimé 312,00 384,00 240,00 264,00
Coût cible 228,48 369,92 190,40 299,20
Écart 83,52 14,08 49,60 -35,20
Sens des écarts Défavorable Défavorable Défavorable Favorable

6 - Commentez les résultats obtenus.

On peut cibler les éléments sur lesquels des économies de coûts doivent être réalisées.
Les réductions des écarts pourront être basées sur : la famille des composants Tôlerie, la famille des accessoires en les diminuant, la
famille Mécanique en mettant un moteur de qualité inférieure, par exemple.

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BTS CG P5 – ÉLABORATION DE TABLEAUX DE BORD ET LE REPORTING

Chap XII - ÉLABORATION DE TABLEAUX DE BORD ET LE REPORTING

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BTS CG P5 – ÉLABORATION DE TABLEAUX DE BORD ET LE REPORTING

SITUATION PROFESSIONNELLE
QUESTIONS

I - LIRE UN TABLEAU DE BORD ET EN APPRÉHENDER LES OBJECTIFS

1 - Combien d’indicateurs figurent dans ce tableau de bord ?

Sept indicateurs figurent dans ce tableau de bord.
2 - Pour chaque indicateur, indiquez son nom, les données utilisées pour le construire et son mode de représentation.
Nom de l’indicateur Données Mode de représentation
Chiffre d’affaires Total des ventes de véhicules d’occasion Graphique sur trois mois
Coût moyen de la remise en état des Moyenne des coûts établis par l’atelier de réparation Graphique sur trois mois
véhicules
Nombre de véhicules en stock Nombre de véhicules d’occasion du mois précédent Nombre
+ entrées – sorties
Taux de rotation Total des ventes, stock initial, stock final Taux
Nombre de réclamations La donnée de base est le numéro de réclamation que Tableau avec le réel, l’objectif et l’écart
l’on dénombre
Nombre de clients fidèles Nombre de clients ayant déjà acheté un véhicule Tableau avec le réel, la cible et l’écart
Marge sur les ventes de véhicules Prix de vente, coût de revient Tableau avec le réel, la cible et l’écart
d’occasion
3 - Quelles sont les informations apportées par ces indicateurs ?
Pour l’objectif n° 1 (dégager de la marge), on s’aperçoit que le chiffre d’affaires augmente et que le coût moyen de remise en état des
véhicules diminue. L’objectif de marge moyenne sur les ventes de véhicules d’occasion était de 700, il est dépassé avec 1 000. L’objectif
est atteint (émoticône verte souriante).
Concernant l’objectif n° 2 (avoir une bonne rotation des stocks), il manque des informations : il faudrait pouvoir comparer ce nombre de
véhicules avec celui d’un autre mois. Il n’y a pas non plus d’objectif (pas de valeur cible fixée).
L’objectif n° 3 (fidéliser la clientèle) n’est pas atteint (émoticônes rouges tristes). Il y a eu trop de réclamations par rapport à l’objectif fixé.
Peu d’anciens clients sont revenus.

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4 - Quel est l’intérêt pour le responsable des ventes de véhicules d’occasion de consulter un tableau de bord ?
Cela lui permet de constater d’un seul coup d’œil si ses objectifs sont atteints, de prendre de nouvelles décisions rapidement s’il s’aperçoit
de problèmes…
5 - Que faut-il éviter dans la construction d’un tableau de bord ?
Il faut éviter de se tromper d’indicateurs, d’en mettre trop. Il faut être sûr que les informations sont fiables.
6 - Comment peut-on rendre un tableau de bord facile à lire ?
Pour faciliter la lecture d’un tableau de bord, il faut :
– choisir des indicateurs pertinents ;
– rendre le tableau de bord attrayant en diversifiant les modes de représentation des indicateurs : graphiques, tableaux, codes couleurs…
7 - Commentez les indicateurs du tableau de bord du responsable des ventes de véhicules neufs.
Les indicateurs correspondent globalement aux critères de performance et aux objectifs fixés.
Il faudrait diversifier la mise en forme, utiliser des graphiques, des émoticônes. Ne pas oublier de prévoir la valeur cible ou tout au moins
des moyens de comparaison.
Le suivi des ventes par mois doit être comparé à celui des mois précédents plutôt qu’à une valeur cible.
Le nombre de véhicules vendus dans le mois est un indicateur plus global.
8 - Correspondent-ils aux indicateurs trouvés dans le chapitre précédent ?
Globalement, ce sont les mêmes indicateurs. Ici, on a ajouté le nombre de réclamations pour évaluer la satisfaction de la clientèle (objectif
n° 2). On calcule également le nombre d’évaluations négatives par le responsable (objectif n° 3) et non le nombre d’évaluations positives
concernant les prix de reprise d’anciens véhicules en contrepartie de l’achat d’un nouveau.
Néanmoins, il en manque quelques-uns.

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II - RENSEIGNER ET SUIVRE UN TABLEAU DE BORD

9 - Complétez le tableau de bord du responsable (annexe 2) à l’aide de l’annexe 4, en indiquant les valeurs cibles (annexe 3).
Objectif n° 1 Maintenir et développer les ventes
Nombre de véhicules vendus par vendeur
Nom du vendeur Nombre de véhicules Objectif Écart
68 80 12 
Réalisé Valeur cible Écart
Nombre moyen de prospects relancés par vendeur 20 20 0
Nombre de publicités 3 2 -1
Nombre d’événements organisés 1 2 1
Nombre moyen de relances clients par vendeur 5 5 0
Suivi des ventes par mois
Mois Chiffre d’affaires Valeur cible Écart Écart en %
Mars 1 250 000
Avril 1 200 000
Mai 1 013 900

Suivi des ventes du mois par gamme

Gamme Nombre de véhicules Valeur cible Écart
Bas de gamme 32 20 12 
Gamme moyenne 5 14 -9 
Haut de gamme 5 4 1 
Logan 24 20 4 
Objectif n° 2 Satisfaire la clientèle
Réel Valeur cible Écart
Nb de réclamation 14 12 2
Délai moyen de livraison 8,9 5 3,9

Objectif n° 3 Maîtriser l’achat des véhicules de reprise

Réel Valeur cible Écart
Montant moyen des reprises 3 560 2 890 670
Évaluation négative du responsable Achats 28% 20% 8%

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Évolution des ventes de véhicules neufs

1 500 000
Chiffre d'affaires

1 000 000

500 000

0
Mars Avril Mai

Remarque
• Quelques précisions à apporter aux étudiants pour un résultat finalisé
Le responsable des ventes a trouvé certaines informations dans le PGI :
– les ventes des mois précédents en euros : n-2 : 1 250 000 et n-1 : 1 200 000 ;
– en moyenne, chaque vendeur a prospecté au moins 20 clients et en a relancé 5.
Les valeurs cibles du nombre de véhicules vendus par mois décidées par M. Fertel étaient établies en fonction du contrat passé avec
Renault : 20 pour le bas de gamme, 14 pour la gamme moyenne, 4 pour le haut de gamme.
Pour la Logan, par rapport aux prévisions de ventes, la valeur cible est de 20.
M. Fertel souhaite que le délai moyen de livraison n’excède pas 5 jours.
10 - Analysez et commentez les résultats attendus.
On constate, à la lecture du graphique, que le chiffre d’affaires est en baisse et que la valeur cible de 80 véhicules vendus n’est pas atteinte.
Néanmoins, on remarque que les véhicules bas de gamme et la Logan (le modèle « low-cost ») se sont bien vendus. Ce sont surtout les
produits de la gamme moyenne qui se sont mal vendus.
Par ailleurs, le délai de livraison moyen et le nombre de réclamations sont toujours trop élevés, et il y a encore des progrès à accomplir
sur la maîtrise d’achat des véhicules de reprise.
Il faudrait demander aux commerciaux d’essayer de vendre davantage de véhicules de la gamme moyenne, et notamment de créer un
événement ciblant plus particulièrement cette gamme de véhicules.

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11 - Que pourrait mettre en place M. Fertel pour que l’on puisse renseigner et suivre plus facilement les tableaux de bord ?
M. Fertel devrait automatiser les reports d’informations en provenance du PGI via le tableur.
III - COMPLÉTER ET TRANSMETTRE LES TABLEAUX DE REPORTING

12 - Réalisez sur tableur le tableau de bord de M. Fertel à partir des deux tableaux précédents (annexe 1 et annexe 2). Enregistrez votre travail et
importez-le dans le classeur.

Chiffre d'affaires
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires
vente de véhicules Total Cible Écart
vente de véhicules neufs
d'occasion
1 250 000 220 000 1 470 000
1 200 000 245 000 1 445 000
1 013 900 280 000 1 293 900

Évolution des ventes de véhicules neufs Évolution des ventes de véhicules d'occasion
1 500 000 300 000

250 000
Chiffre d'affaires

Chiffre d'affaires
1 000 000

200 000

500 000
150 000

0
100 000
Mars Avril Mai Février Mars Avril Mai

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Réclamations
Nombre de réclamations Objectif Écart
Véhicules d'occasion 12 8 -4 
Véhicules neufs 14 12 -2 
Total 26 20 -6 
Véhicules neufs
Délai moyen de livraison des véhicules neufs 8,9 5 3,9

Véhicules d'occasion
Marge sur les ventes de véhicules d’occasion
Marge réelle Cible Écart
1000 700 300 

Réel Valeur cible Écart
Montant moyen des reprises de véhicules d'occasion 3 560 2 890 670
Évaluation négative du responsable Achats 28% 20% 8%

13 - Comment peut-on extraire les données du PGI ?

Pour extraire des données du PGI, on peut utiliser le module « Reporting » ou exécuter des requêtes simples soit en utilisant le filtre, soit
en écrivant la requête en SQL. Puis on exporte le résultat de la requête vers Excel.
14 - Observez le schéma relationnel et la requête associée (annexe 6).
a. Ce schéma est composé de quatre relations (qui correspondent à quatre tables dans la base de données). Quelle différence faites-vous entre la
relation « Commande » et la relation « Ligne commande » ?
La relation « Commande » informe de l’existence de la commande en donnant le numéro et la date de cette commande ainsi que le nom du
vendeur.
La relation « Ligne commande » met en relation les tables COMMANDE et VEHICULE, et précise, pour chaque commande et pour chaque
véhicule inscrit sur cette commande, la quantité commandée et le prix négocié.
b. Quel calcul la requête prépare-t-elle à partir des éléments de la base de données ?
Cette requête permet d’obtenir le chiffre d’affaires par gamme pour le mois de mai 2015.
6

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15 - Quels éléments de cette requête varieront chaque mois ? Selon vous, faudra-t-il réécrire cette requête tous les mois ?
L’élément variant est le mois, donc la date de la commande.
Il faudrait modifier cette requête chaque mois, sauf si on la transforme en requête paramètre : … AND month(date_commande)=[saisir le
mois]…
Ainsi, lorsqu’on exécuterait la requête, une fenêtre apparaîtrait avec « saisir le mois » : saisir le 05 pour mai et valider.
16 - Quels outils de reporting M. Fertel pourrait-il mettre en place pour automatiser les reports ?
Il pourrait utiliser les filtres du PGI ou le monitor SQL pour créer les requêtes nécessaires puis les exporter sur Excel par une liaison.
IV - PRENDRE DES DÉCISIONS

17 - En utilisant la fonctionnalité du tableau croisé dynamique sur l’annexe 7, complétez le tableau de bord de M. Fertel créé précédemment
(question 12).

Pour réaliser un tableau croisé dynamique, aller dans « Insertion » puis choisir « Tableau croisé dynamique ». Sélectionner les champs
que l’on va utiliser en ligne et préciser le calcul que l’on souhaite faire.

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Si on souhaite connaître le chiffre d’affaires par vendeur, on obtient :

Nom des vendeurs Somme de prix négocié
ABDELAMAN 128 900
BERNARDEAU 83 100
CARON 221 600
CARPENTIER 50 100
DOVIDOR 58 400
FOILIER 124 600
GAMIN 63 100
MARTIN 140 800
VIVIEN 81 400
VOUTIN 61 900
Total général 1 013 900

Si on souhaite le CA par gamme, on obtient :

Gamme Somme de prix négocié
Bas de gamme 1 494 800
Gamme moyenne 2 117 000
Haut de gamme 3 179 300
Voiture électrique 4 192 900
Logan 5 29 900
Total général 1 013 900

18 - Analysez les données obtenues et donnez votre avis sur l’idée de M. Fertel d’attribuer une prime en fonction du chiffre d’affaires.
On note des disparités énormes. C’est donc une bonne idée d’attribuer une prime en fonction du chiffre d’affaires pour stimuler les
vendeurs.

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19 - À l’aide de PowerPoint, établissez le rapport d’activité que M. Fertel présentera lors de la réunion mensuelle avec les responsables des ventes
de véhicules neufs et de véhicules d’occasion.

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EXERCICE 1 PROPOSER DES INDICATEURS DE PERFORMANCE EN COHÉRENCE AVEC LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

QUESTION
1 - Terminez le travail amorcé en proposant des indicateurs en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
DOCUMENTS
Stratégie globale fixée par le
Stratégie d’entreprise Assurer la croissance du chiffre d’affaires.
responsable de l’entreprise
Pour mettre en oeuvre la stratégie, il
Axes stratégiques est possible de développer plusieurs Axe 1 : Développer les ventes à l’exportation.
axes différents.
Pour chaque centre de responsabilité, Service Production : adapter le produit aux exigences de la clientèle internationale (taille,
il s’agit de mettre en évidence les finition, ergonomie…).
FCS
moyens d’atteindre les objectifs Service commercial : se faire connaître à l’étranger.
(facteurs clés de succès). Service Expédition : gérer les délais de livraison (exportation).
Ils doivent permettre de vérifier si les 1. Adapter le produit aux exigences de la clientèle internationale
moyens d’atteindre les objectifs (FCS) Nombre de brevets déposés, taille des produits adaptée…
sont bien mis en œuvre

2. Se faire connaître à l’étranger

– Nombre de salons internationaux effectués
Indicateurs
de performance – Nombre d’actions de communication mises en œuvre (traduction du site
Internet en anglais, publication d’articles dans un support de presse étranger…)

3. Gérer les délais de livraison

– Respect du processus d’expédition des commandes
– Nombre moyen de jours de livraison

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EXERCICE 2 : IDENTIFIER LES CRITÈRES DE PERFORMANCE DU PERSONNEL

QUESTIONS

1 - Quelles sont les différentes finalités possibles d’un tableau de bord RH ? Quelle est celle souhaitée par Mme Véra (document 1) ?
Les finalités varient selon la personne destinataire du tableau de bord :
– si le tableau de bord est destiné au responsable du service, il peut avoir pour finalité le suivi des objectifs qui lui sont assignés.
Il présentera donc des indicateurs sur l’activité du service ;
– s’il est destiné à la direction (c’est le cas de Mme Véra), il mettra en valeur des indicateurs sociaux nécessaires au pilotage de
l’entreprise.
2 - Quels sont, pour Mme Véra, les critères de performance du personnel (document 1) ?
Selon Mme Véra, il faut rapprocher l’évolution de la masse salariale à l’évolution de l’activité de l’entreprise (chiffre d’affaires).
3 - Observez et critiquez le tableau de bord actuel (document 2 et document 3).
Le tableau de bord proposé (document 2) est particulièrement limité. On peut comprendre qu’il ne réponde pas aux attentes de
Mme Véra :
– les chiffres sont des données mensuelles brutes qui ne sont comparées ni dans le temps (par rapport à N-1) ni par rapport à
des objectifs. On ne peut donc porter aucun jugement ;
– les données sont mensuelles. Il n’y a pas de lissage depuis le début de l’année ;
– enfin, il y a des données légales (montant du SMIC) qui seront répétées chaque mois et qui n’apportent aucune information sur
l’activité du service ou le pilotage de l’entreprise.
4 - Proposez une correction à l’aide du document 4.
Pour réaliser le nouveau tableau de bord, il faut :
– lister les besoins précis. Mme Véra explique qu’elle attend un tableau de bord de pilotage et non de mesure de l’activité
(document 1) ;
– supprimer certains indicateurs (par exemple, le montant du SMIC) ;
– ajouter de nouveaux indicateurs : les éléments fournis en document 3 permettent de les déterminer.

Remarques :
L’étudiant devra compléter les données pour étoffer un peu le support afin répondre à la demande de Mme Véra, et visualiser la
présentation finale.
Par exemple, simuler des données N-1 permet de mettre en forme des calculs de pourcentage et des graphiques.

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Le document 4 conduit à proposer deux indicateurs :

– les salariés ETP (équivalent temps plein). Dans ce calcul, deux salariés à mi-temps, par exemple, sont équivalents à un salarié
à temps plein.
– les salariés ETPA (équivalent temps plein actif). On ajoute au total précédent les intérimaires et on déduit les arrêts de travail.
DRALON Fin janvier
TABLEAU DE BORD N N-1 Évolution
RESSOURCES HUMAINES Valeur % Valeur % %
Répartition des effectifs
Nb de salariés 75 68 10,3%
CDI 68 90,7% 62 91,2% 9,7%
CDD 7 9,3% 6 8,8% 16,7%
Mi-temps 5 6,7% 2 2,9% 150,0%
Salariés équivalent temps plein (ETP) 72,5 67 8,2%
Intérimaires 6 0
Arrêts de travail 4 5
Salariés équivalent temps plein actif (ETPA) 74,5 62 20,2%

Éléments de perturbation
Cumul nb de jours d'absence pour maladie 25 36 -30,6%
Cumul nb de jours d'absence pour AT 1 3 -66,7%
Cumul nb de jours d'absence non justifiée 0 5 -100,0%

Analyse de l'activité
Nb de commandes traitées : objectif annuel 3 000 2 400 25,0%
Nb de commandes traitées : fin du mois 252 8,4% 187 7,8% 34,8%
Nb de commandes / ETP 3,48 2,79 24,5%
Nb de commandes / ETPA 3,38 3,02 12,1%

Masse salariale
Salaires bruts + cotisations patronales 187 000 170 236 9,8%
Nb d'heures supplémentaires 86 10

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RÉPARTITION EFFECTIFS PRODUCTIVITÉ

80 75 72,5 74,5
68 67
70 62 4,00 3,48 3,38
60 3,02
3,00 2,79
50
40
2,00
30
20 1,00
10
0 0,00
N N-1 N N-1

Nb de salariés
Nb de commandes / ETP
Salariés équivalent temps
plein (ETP) Nb de commandes / ETPA
Salariés équivalent temps
plein actif (ETPA)

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EXERCICE 3 ÉLABORER LE TABLEAU DE BORD D’UN SERVICE DISTRIBUTION

QUESTIONS

1 - Parmi les informations fournies dans le document 1, le document 2, le document 3 et le document 4, sélectionnez celles qui permettront d’alimenter
ce tableau de bord.
Les documents présentent des informations diverses et non classées.
Pour proposer des indicateurs de performance, l’étudiant peut suivre le fil conducteur suivant :
Stratégie  Axes stratégiques  Objectifs  FCS  IP

Stratégie Axes stratégiques Objectifs commerciaux FCS IP

• Maintenir le CA • CA maintenu ou en • CA du mois
hausse • Nb de commandes passées
• Nb de clients nouveaux
• Élargir la clientèle • Convaincre de • Taux de clients nouveaux / Total clients
Maintenir les parts
nouveaux clients • Nb d’actions de communication mises en place sur le mois
de marché
• Cumul depuis le début de l’année
• Mettre en place une politique • VRP motivés • Taux d’atteinte des objectifs par les commerciaux
commerciale motivante pour les
VRP
Améliorer
• Vendre prioritairement des Remplacer • CA de l’ancien produit
le taux
produits nouveaux aux progressivement les • CA du nouveau produit
de résultat net
nouveaux clients anciens produits par • Nb de clients convertis aux nouveaux produits
de l’entreprise
des nouveaux • Taux de conversion des anciens clients
• Convaincre les clients actuels
d’acheter des produits nouveaux
Réduire les coûts
Réduire les frais de route Réaliser un suivi précis • Nb de kilomètres parcourus – Cumul depuis le début de l’année
des frais de route (km, • Nb de kilomètres / Nb de commandes
repas…) • Total frais kilométriques
• Moyenne des frais kilométriques par vendeur
• Total des frais de route
• Moyenne des frais de route par vendeur
2 - Mettez en forme une proposition de tableau de bord à l’aide d’un tableur.
1

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EXERCICE 4 : ÉTABLIR UN TABLEAU DE BORD

QUESTIONS
1 - En vous appuyant sur le document, présentez sur tableur un projet de tableau de bord de gestion de la SARL Caron. Enregistrez votre travail et
importez-le dans le classeur.

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