QUALITE & GESTION
DE PRODUCTION
Module 9 :
MRP2 : structure
MRP2 : structure
Introduction
Historique et intérêt
Structure globale du MRP2
Schéma fonctionnel du MRP2
Principe du Calcul des Charges Détaillées
Les résultats du Calcul des Charges Détaillées
Les actions
Le PIC (Plan Industriel et Commercial)
Le PDP (Plan Directeur de Production)
Exercices
Introduction
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• de définir la structure globale de MRP2 (PIC, PDP, calcul des besoins),
• de réaliser un calcul de charges détaillé sur un exemple simple.
Historique et intérêt
Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment la gestion des
stocks traditionnelle ne suffisait plus car elle présente plusieurs inconvénients :
• il est supposé que la consommation antérieure des différents articles se répète dans
le futur,
• les articles sont gérés indépendamment des autres,
• on ne se préoccupe pas de la date du besoin des différents articles.
On a mis en place une méthode appelée MRP (Material requirements Planning), cette
méthode, après plusieurs évolutions, a abouti au MRP2 (Manufacturing Ressource
Planning) que l'on peut traduire par Management des ressources de la production. Elle
permet de planifier les ordres de fabrication ou de commande.
Bien que les différences ne soient pas aussi nettes, on peut classer ces différentes
évolutions en fonction de leur apparition et aussi de leurs spécificités.
Historique et intérêt
Définition : MRP0
planification des besoins en composants à l'aide d'une nomenclature (années soixante).
Définition : MRP1
planification des besoins en composants avec prise en compte des capacités (années
soixante-dix).
Définition : MRP2
la dernière méthode apparue dans les années quatre-vingt découle de MRP1 mais
permet d'intégrer des données financières permettant de définir des priorités de
fabrication.
Des progiciels plus récents (années quatre-vingt dix) de type ERP (Entreprise
Ressources Planning) comportent :
• un module MRP mais intègrent des ressources autres que celles de la production
(trésorerie, administratif, sous-traitance, achats etc.). Ils sont conçus de façon
modulaire et permettent une gestion plus large que celle de la production.
Historique et intérêt
Rappel :
Les exemples présentés dans le cours sont bien sûr purement pédagogiques
car le MRP2 permet de gérer des milliers d'articles.
Structure globale du MRP2
Le MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu'au court
terme, elle permet les communications entre la fonction commerciale et la
production.
La gestion de la demande concerne les prévisions commerciales et les
commandes clients.
Structure globale du MRP2
La planification comprend plusieurs niveaux :
• Plan industriel et commercial.
• Programme directeur de production.
• Calcul des besoins nets.
Pour chaque niveau, il est nécessaire de déterminer les charges.
L'exécution concerne la gestion d'atelier.
Schéma fonctionnel du MRP2
Avant de modifier le plan directeur de
production, il faut tenter d'adapter la
capacité à la charge, car la méthode
MRP ordonnance les ordres de
fabrication à capacité infinie. Cela
signifie que le système planifie des
ordres de fabrication, sans regarder les
conséquences en terme de charge pour
les ressources de l'entreprise.
Ceci est valable pour le Programme
Directeur de Production et pour le Calcul
des Besoins.
Schéma fonctionnel du MRP2
Sans précaution particulière, le système peut donc proposer un programme de
production (ensemble des ordres proposés) conduisant à :
• une charge moyenne supérieure à la capacité des ressources,
• des périodes sous-chargées alternées avec des périodes surchargées.
Pour éviter un programme de production incohérent il faut d'abord s'assurer, avant de
lancer le Calcul des Besoins, que la charge programmée moyenne sera compatible
avec la capacité des ressources de production. C'est le rôle du Calcul des Charges
Globales, basé sur les prévisions de production à long terme fixées dans le Plan
Industriel et Commercial.
Il ne s'agit que d'une estimation des charges, car le Calcul des Charges Globales ne
prend pas en compte, entre autres, les composants déjà réalisés qui se trouvent dans
les stocks. Le calcul des charges globales n'est pas détaillé ici.
Schéma fonctionnel du MRP2
Il faut ensuite s'assurer que, pour chaque centre de charge de l'entreprise, semaine
après semaine, il n'y aura pas de surcharge. C'est le rôle du Calcul des Charges
Détaillées qui se base sur les ordres planifiés par le Calcul des Besoins.
Le gestionnaire de la production devra trouver des solutions pour éviter les surcharges
décelées par le calcul des charges détaillées.
Les deux méthodes précédentes comparent une charge prévisionnelle à une capacité,
elle aussi prévisionnelle. Lors de l'exécution des ordres de fabrication, il faut vérifier que
ces données prévisionnelles correspondent à ce qui se produit réellement. Cette
vérification s'effectue grâce au suivi des flux de charges, aussi appelé contrôle des
entrées-sorties.
Principe du Calcul des Charges Détaillées
L'objectif du Calcul des Charges Détaillées est de déterminer, de façon précise,
l'échéancier des charges et donc des besoins en capacité pour chaque centre de
charge de l'entreprise.
Le but est ici de détecter tout problème de surcharge qui se poserait suite à
l'établissement du programme de production prévisionnel (ensemble des ordres
proposés par le Calcul des Besoins).
Pour effectuer le Calcul des Charges Détaillées, il faut connaître tous les ordres de
fabrication donnés par le Calcul des Besoins :
• ordres proposés,
• ordres planifiés fermes,
• opérations non terminées des ordres lancés.
Le calcul consiste à utiliser les temps standards de changement de série et les temps
standards unitaires qui sont donnés dans les gammes de chaque produit. Chaque ordre
de fabrication planifié par le Calcul des Besoins va induire dans certaines périodes, des
charges sur chaque machine utilisée dans la gamme de fabrication.
Principe du Calcul des Charges Détaillées
Pour connaître la charge totale d'un centre de charge dans une période, il
suffit donc d'effectuer l'addition de toutes les charges générées par les ordres
de fabrication qui utiliseront cette machine durant cette période.
Un centre de charge peut être une machine, une cellule ou un ensemble de
machines ou de cellules équivalentes.
La charge peut être calculée ainsi :
Temps de changement de série + quantité de pièces à fabriquer par
ordre * temps de travail unitaire de la gamme.
Les résultats du Calcul des Charges Détaillées
Le résultat principal du Calcul des Charges Détaillées est de permettre de
connaître, pour chaque centre de charge, la charge prévisionnelle semaine
après semaine. Ceci est présenté sous la forme d'un profil de charge.
Le profil de charge donne l'échéancier des charges pour le centre de charge
considéré. Il indique clairement au gestionnaire les périodes de sous-charge
et les périodes de surcharge.
Le profil de charge permet de détecter facilement les centres de charge qui
sont des goulets d'étranglement, soit pendant un temps limité, soit de façon
permanente.
Le détail de la charge montre au gestionnaire quels sont les articles qui
constituent la charge d'une période. Le gestionnaire consulte et analyse cet
état lorsqu'il doit résoudre un problème de surcharge.
Les actions
Lorsqu'un problème de surcharge est détecté, le gestionnaire de la production
doit prendre des mesures pour l'éliminer. Plusieurs actions sont possibles
pour rétablir l'adéquation charge/capacité :
• actions sur la capacité : utiliser une machine supplémentaire, effectuer du
travail de nuit, effectuer des heures supplémentaires, effectuer du travail de
week-end, faire appel à la sous-traitance.
• actions sur les besoins : prendre de l'avance sur certains ordres de
fabrication, prendre du retard sur certaines opérations (à rattraper sur les
opérations suivantes), décaler un ou plusieurs OF, effectuer des coupures
de lots.
Le PIC (Plan Industriel et Commercial)
Le plan industriel et commercial est situé au plus haut niveau de la
planification.
Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de produits de façon à
réaliser l'adéquation entre la charge induite par les besoins commerciaux et la capacité
de l'entreprise.
Les délais concernés sont le mois et même le trimestre.
Le plan industriel et commercial est établi conjointement par les directions commerciale,
industrielle et logistique, c'est un plan stratégique pour l'entreprise.
Le PIC (Plan Industriel et Commercial)
Exemple : Exemple de PIC pour une famille de produits, l'unité étant le
K€ :
Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de
vente sont connues).
stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars
=420 + 980-1020 = 380
Le PIC (Plan Industriel et Commercial)
Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de
sécurité de 500 K€, il faudra fixer des objectifs de production pour les mois
suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité.
Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait équilibre
entre charge et capacité ; si c'est le cas comme pour l'exemple précédent, il
faudra augmenter la production pour conserver l'objectif de stock.
Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.
Le PDP (Plan Directeur de Production)
Il sert d'interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de définir
pour la production le besoin en produits réels finis (et non plus en famille de
produits).
A partir du PDP on peut ensuite décliner grâce aux nomenclatures les besoins
en composants en utilisant le calcul des besoins.
Alors que le PIC a des périodes mensuelles voir trimestrielles, le PDP est
plutôt de l'ordre de la semaine voire de la journée, mais l'horizon peut être
beaucoup plus long (à minima, le délai de la réalisation des produits finis qui
intègre aussi les délais des composants de la nomenclature).
Le PDP (Plan Directeur de Production)
Exemple : Exemple de PDP :
• il faut connaître tout d'abord le stock de départ : 250,
• ensuite le stock de sécurité : 10,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 200,
• et la zone ferme : 3 semaines.
Explication du tableau :
• Il démarre à la date du jour
• Il nous reste un stock de départ de 250 mais comme il existe un stock de sécurité de
10, le stock disponible est donc de 240
• Pour obtenir le prévisionnel en fin de période 1 :
240 – 10 (prévisions de vente) – 70 (commandes fermes) = 160
• Lorsque l'on arrive à la période 3 : 80 – 60 –30 = - 10
Le PDP (Plan Directeur de Production)
On arrive donc à un manque, il faut donc absolument produire. Comme les lots de
production sont de deux cents pièces le PDP (de fin) sera donc de 200 en semaine 3
mais comme le délai d'obtention est de 1 semaine le PDP de début se trouvera en
semaine 2.
Il reste donc en semaine comme prévisionnel disponible 200(PDP) -10 =190.
Remarque :
Tous les calculs effectués dans la zone ferme ne sont pas modifiables par le logiciel
(mais uniquement par le gestionnaire).
Par exemple, les produits qui sont à l'emballage peuvent être considérés comme dans
la zone ferme, et il ne serait pas logique de refuser leur ordre de lancement alors qu'ils
sont quasiment terminés.
Les prévisions des ventes sont obtenues grâce à la décomposition de la répartition
globale obtenue avec le PIC (décomposition des familles par produits et par période du
PDP).
Le PDP (Plan Directeur de Production)
Les commandes fermes ont tendance à diminuer lorsqu'on s'éloigne de la date du jour.
De plus, il est à noter qu'elles vont "consommer" les prévisions des ventes.
C'est-à-dire que lorsque l'on va enregistrer une commande ferme, la prévision de vente
va diminuer.
Le disponible à la vente indique les quantités disponibles à un moment donné sans
entraîner de modifications du PDP. En fait il s'agit de quantités qui peuvent être
instantanément promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes
fermes. Il ne se calcule par convention qu'à la première période et lors de la mise en
stock d'une fabrication.
Exemple : Exemple pour la première période 1 :
stock (fin de semaine 0) – commande ferme 1 - commande ferme 2
250 – 70 – 40 = 140
Le PDP (Plan Directeur de Production)
pour S3 :
PDP 3 - commande ferme 3- commande ferme 4- commande ferme 5
200 – 30 – 10 – 4 = 156
pour S6 :
il n'y a pas de commandes fermes :
PDP 6 = 200
Avant de passer au calcul des besoins il faut bien sur vérifier que la charge
engendrée par le PDP est en adéquation avec la capacité de l'entreprise.
Exercices
Exercice
Exercice : auto-évaluation
Exercice : auto-évaluation
auto-évaluation
Question
Replacer les activités en fonction de leur niveau hiérarchique dans la
programmation (en commençant par le niveau le plus élevé)
Calcul des Calcul des charges Programme directeur Plan Industriel et
besoins nets détaillées de production (PDP) Commercial (PIC)
auto-évaluation
Correction
Replacer les activités en fonction de leur niveau hiérarchique dans la
programmation (en commençant par le niveau le plus élevé)
Calcul des Calcul des charges Programme directeur Plan Industriel et
besoins nets détaillées de production (PDP) Commercial (PIC)
Plan Industriel et Programme directeur Calcul des Calcul des charges
Commercial (PIC) de production (PDP) besoins nets détaillées
auto-évaluation
Question
Après calcul des charges détaillées il apparaît des périodes de surcharge sur
certaines machines : sélectionner parmi les actions ci-dessous celles qui vous
paraissent utiles pour régler ces problèmes de surcharge.
Utilisation de machines supplémentaires
Changer l'ordre des machines
Mise en place d'une équipe de production de nuit
Former le personnel
Faire appel à la sous-traitance
Décaler une partie de la production (OF retardés ou avancés)
Diminuer les stocks
auto-évaluation
Correction
Après calcul des charges détaillées il apparaît des périodes de surcharge sur
certaines machines : sélectionner parmi les actions ci-dessous celles qui vous
paraissent utiles pour régler ces problèmes de surcharge.
Utilisation de machines supplémentaires
Changer l'ordre des machines
Mise en place d'une équipe de production de nuit
Former le personnel
Faire appel à la sous-traitance
Décaler une partie de la production (OF retardés ou avancés)
Diminuer les stocks
Toutes les actions qui peuvent augmenter la capacité sont possibles ainsi que
celles qui permettent de décaler les besoins
AU REVOIR
Temps d’ouverture
Non-qualité
KAIZEN
Merci de votre attention
Valeur ajoutée Plan d’amélioration
QQOQCP
ISHIKAWA
