2014

SOCIETE NATIONALE INDUSTRIELLE ET MINIERE

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEPARTEMENT FORMATION PROFESSIONNELLE

CENTRE DE FORMATION TECHNIQUE DE ZOUERATE

LEAN
MANAGEMENT
Transformation Opérationnelle
Formation Responsables de Progrès

Conception: Mohamed Salem O. GHALASS

 REVISIONS
Date de la première version : 09 .12.2013
DATE VERSION PAGES OBJET
14.01.2014 2 64..121 Ajouter un résumé des
modules de la Vague 2.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Sommaire
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 3

I. LES PRINCIPES DU LEAN : ......................................................................................................................... 7

1. INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 7

2. ORIGINES DU LEAN .......................................................................................................................................... 8

3. POINTS CLES DE LA TRANSFORMATION « LEAN » ................................................................................................. 10

A. Les freins à la performance .................................................................................................................. 10

1. gaspillage.......................................................................................................................................................... 12

1.1. la surproduction ..................................................................................................................................... 12

1.2. les attentes ............................................................................................................................................. 13

1.3. le transport ............................................................................................................................................. 13

1.4. La sur-qualité .......................................................................................................................................... 14 3

1.5. Le stock ................................................................................................................................................... 14
3
1.6. Les retouches.......................................................................................................................................... 15

1.7. Les mouvements..................................................................................................................................... 15

1.8. L’intelligence........................................................................................................................................... 16

2. Variabilité ......................................................................................................................................................... 16

3. Rigidité : ........................................................................................................................................................... 18

B. Le système de production Lean : .......................................................................................................... 19

1. Juste à temps ................................................................................................................................................... 20

2. JIDOKA .............................................................................................................................................................. 20

C. Comment transformer une organisation ............................................................................................. 21

II. OBSERVATION ACTIVE ........................................................................................................................... 22

1. DEFINITION .................................................................................................................................................. 22

2. NOTIONS FONDAMENTALES............................................................................................................................. 22

III. GESTION DE LA PERFORMANCE ............................................................................................................. 24

1. INDICATEURS DE PERFORMANCE ....................................................................................................................... 26

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 2. REVUES DE PERFORMANCE .............................................................................................................................. 27

3. UTILISATION DES TABLEAUX VISUELS ................................................................................................................. 31

IV. RESOLUTION DE PROBLEMES ............................................................................................................. 36

1. APPROCHE PRATIQUE DE RESOLUTION DES PROBLEMES ......................................................................................... 37

2. ATELIER DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............................................................................................................ 39

3. APPROCHE DES PROBLEMES PLUS COMPLEXES ..................................................................................................... 40

V. STANDARDISATION ET AUDIT ................................................................................................................ 42

1. DEFINITION D’UN STANDARD ........................................................................................................................... 42

2. AVANTAGES DE LA STANDARDISATION ............................................................................................................... 44

3. LA MISE EN PLACE DE STANDARDS ..................................................................................................................... 45

4. AUDITS DES STANDARDS ................................................................................................................................. 45

VI. 5S ...................................................................................................................................................... 47 4
VII. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED) ..................................................................................... 56 4
1. HISTORIQUE ................................................................................................................................................. 56

2. LE SMED EN APPLICATION ............................................................................................................................. 57

VIII. PHASE DE MISE EN OEUVRE ............................................................................................................... 63

1. DESCRIPTION DE LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE .................................................................................................... 63

IX. JUSTE A TEMPS (JIT : JUST IN TIME)........................................................................................................ 67

1. INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 68

2. DEFINITION DU JUSTE A TEMPS ........................................................................................................................ 70

3. LES QUATRE ETAPES DE LA MISE EN PLACE DU JUSTE A TEMPS ................................................................................ 71

3.1. Stabiliser et lisser la production ...................................................................................................... 71

3.2. Dédier les postes de travail par flux produit .................................................................................... 72

3.3. Produire au takt time ...................................................................................................................... 73

3.4. Mettre en place du flux tiré ............................................................................................................. 75

4. LE FLUX TIRE EN PRATIQUE .............................................................................................................................. 77

 Les Kanban ........................................................................................................................................... 77

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

  La gestion des encours de production ................................................................................................. 79

5. LES BENEFICES DU JUSTE A TEMPS .................................................................................................................... 79

X. PLANIFICATION ET LISSAGE DE PRODUCTION ........................................................................................ 80

1. PRESENTATION DU SYSTEME DE PLANIFICATION ................................................................................................... 81

2. APPROFONDISSEMENT SUR LA PLANIFICATION ET LE LISSAGE DE LA PRODUCTION ........................................................ 83

o Long terme : le PIC ............................................................................................................................... 85

o Moyen terme: le PDP, avec planification et lissage ............................................................................. 85

o Court terme : lissage ............................................................................................................................ 88

XI. SEPARATION HOMME-MACHINE ........................................................................................................... 90

1. INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 91

2. OUTIL D’ANALYSE : LE SIMOGRAMME ............................................................................................................... 92

3. OUTIL DE VISUALISATION : L’ANDON ................................................................................................................. 94 5

XII. SYSTEME ANTI-ERREUR...................................................................................................................... 95 5

1. QU’EST-CE QU’UN SYSTEME ANTI-ERREUR ?........................................................................................................ 95

2. IDENTIFIER LES ERREURS POSSIBLES .................................................................................................................... 97

3. DEFINIR DES SOLUTIONS ANTI-ERREUR ............................................................................................................... 98

XIII. CONTROLE QUALITE ....................................................................................................................... 101

1. QU’EST-CE QUE LA QUALITE ? ....................................................................................................................... 101

2. L’APPROCHE LEAN ....................................................................................................................................... 103

3. LES OUTILS QUALITE EN PRODUCTION.............................................................................................................. 105

4. LA QUALITE EN DEHORS DE LA PRODUCTION ..................................................................................................... 109

XIV. RESOLUTION DE PROBLEMES 8D..................................................................................................... 110

XV. PREPARATION DU COMITE DE PILOTAGE FINAL ............................................................................ 113

1. INFORMATIONS PRATIQUES DU COMITE DE PILOTAGE ......................................................................................... 113

2. CONTENU DE LA PRESENTATION ..................................................................................................................... 113

3. PREPARATION DES QUESTIONS ...................................................................................................................... 113

XVI. PERENNITE DE LA TRANSFORMATION ........................................................................................... 114

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

1. SECURISER LA TRANSFORMATION EN ASSURANT UN SUIVI PAR LES LEADERS DU CHANGEMENT .................................... 115

2. STABILISER LA TRANSFORMATION EN S’APPUYANT SUR LES STANDARDS DE MANAGEMENT ......................................... 116

3. REUSSIR LE DEPLOIEMENT DANS LE RESTE DE L’ENTREPRISE .................................................................................... 117

a. Echelonner astucieusement.................................................................................................................... 118

b. Centraliser le pilotage ......................................................................................................................... 119

c. Investir dans l’équipe de progrès ......................................................................................................... 119

d. Montrer l’exemple d’en haut ................................................................................................................ 120

e. Ajuster les systèmes ............................................................................................................................. 120

f. Rendre visible le changement ............................................................................................................... 121

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 I. Les principes du Lean :

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Les principes du Lean
Les principes du Lean

Introduction
Origines du Lean
 Points clés de la transformation Lean
(Les freins à la performance, le système de production
CAP BT BTS Lean, Comment transformer une organisation)
Contenu Objectifs
Durée  : -- h  Comprendre ce qu’est le
 Présentation sur d’où
vient la notion de Lean.
Lean.
Formation Continue   Historique de Lean.  Comprendre l’importance
 Exemple de Toyota. de la méthode.
 Impact du Lean.  Assimiler l’impact du Lean
 Clés principaux de la sur les entreprises.
transformation Lean.
 Apprendre les principaux
clés d’une transformation
Lean.

1. Introduction
Lean management est une approche systématique visant à tendre vers l’excellence opérationnelle.
7

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 2. Origines du Lean
1900-1930 : Ford et Taylor introduisent les méthodes de la production de masse.

De 1930 à aujourd’hui : porté par Toyota, le Lean Manufacturing s’est développé

pendant plus de 50 ans.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Toyota s’est hissé, sans croissance externe, au 1er rang mondial en 2007 et maintenant sa position
de leader depuis.

…tout en caracolant en tête du palmarès de la qualité initiale de J. D. Power…

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 L’impact du Lean s’observe dans toutes les industries et services.

10

10
3. Points clés de la transformation « Lean »

A. Les freins à la performance

Tout système de création de valeur génère des pertes dues aux trois types « de
freins » qui diminuent sa performance.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 11
Que sont la variabilité, le gaspillage et la rigidité ? 11

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 1. gaspillage
Il existe huit types de gaspillage

12

12

1.1. la surproduction

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

1.2. les attentes

13

13

1.3. le transport

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

1.4. La sur-qualité

14

14

1.5. Le stock

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

1.6. Les retouches
15

15

1.7. Les mouvements

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

1.8. L’intelligence 16

16

2. Variabilité
Il existe cinq sources de variabilité.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 17

17

Quelques exemples de causes de variabilité.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 18

18

3. Rigidité :
La rigidité d’un système est sa non capacité à s’adapter à la modification de la demande de
son client.

Quelques exemples de rigidité

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 19
B. Le système de production Lean :
C’est un système de production qui obéit aux principes du TPS (Toyota Production System), qui 19
cherche à éliminer sans relâche les gaspillages (Muda), les variabilités et les rigidités dans l’ensemble
du système de production, ainsi qu’à développer le principe du bon du premier coup, dans le but de
réduire en permanence les coûts.

Quelle est la différence entre une entreprise traditionnelle et une entreprise « Lean » ?

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Le système de production Lean a pour objectif de satisfaire son client et pour y parvenir il repose
sur deux principes (piliers) et des fondations

1. Juste à temps
20
Le Juste à temps permet d’optimiser l’utilisation des
ressources 20
La définition du Juste à temps
Fabriquer et transporter
 le produit nécessaire
 quand c’est nécessaire
 en quantité nécessaire
 avec le délai de production le plus court

Standardisation, amélioration continue et dialogue de

performance sont les fondations du système de
production Lean.

2. JIDOKA

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 C. Comment transformer une organisation
La transformation doit agir simultanément sur les 3 dimensions d’une organisation

21

Quelques convictions : 21

Résultat : « Département TO » + implication des autres structures.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 II. Observation active

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Observation active
Observation active

Définition
Notions fondamentales

CAP BT BTS Contenu Objectifs
 Apprendre aux
 Introduction aux
Durée  : -- h différents types de
participants à prendre des
mesures de temps ainsi mesures de temps
Formation Continue 
qu’aux conditions dans  Lister et tester les bonnes
lesquelles les appliquer pratiques de mesures de
temps
 Comprendre les objectifs
d’une observation.

1. Définition
L’observation active est une démarche de recherche d’informations sur la réalité du déroulement des
opérations. Elle se déroule sur le terrain. Elle donne lieu à des éléments de synthèse factuels. Elle 22
permet l’identification de leviers d’amélioration, c’est en cela qu’elle est active.
22
2. Notions fondamentales

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

L'objectif d'une observation est d'identifier les gaspillages et les activités accessoires pour en
diminuer la proportion.

23

23

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 III. Gestion de la performance

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Gestion de la performance
Gestion de la performance

Indicateurs de performance
Revues de performance
 Utilisation des tableaux visuels
CAP BT BTS Contenu Objectifs

 Présentation des
 Comprendre ce qu’est la
Durée  : -- h principes de la gestion gestion de performance
de performance  Comprendre l’importance
 Définition du contenu de construire un tableau
Formation Continue  d’un tableau de gestion
de la performance
de gestion de
 Définition d’indicateurs performance accessible
facilement aux opérateurs et rapide
interprétables et lisibles à actualiser
par les opérateurs
 Apprendre l’utilisation des
tableaux visuels.

Le dialogue de performance est une fondation du système de production Lean.

24

24

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 La gestion de la performance est l’ensemble des
outils et processus permettant l’identification et le
traitement des écarts au standard, ainsi que
l’amélioration des standards. Il a pour but
d’accroître la performance par la capture de tout
le potentiel de l’amélioration continue.
La Gestion de la Performance est une dimension clé du pilier “Infrastructure de
Management”

25

25

La gestion de la performance permet de changer les comportements afin de rendre la

transformation pérenne.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le management de la performance est plus que la
simple mesure de la performance.

1. Indicateurs de performance
“Ce qui ne se mesure pas ne s’atteint pas”
26
Les indicateurs clés de performance sont cohérentes du haut en bas des pyramides,
SMART et actionnables par tous 26

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

En général, 5 types de catégories d'Indicateurs Clés de Performance (ICP1) apparaissent
systématiquement sur un tableau de suivi de la performance

27

27
2. Revues de performance

Rituel - L'animation quotidienne de revues de

performance permet, entre autres, de "voir" les irritants.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 28
Genchi Genbutsu : un devoir pour chaque manager de
s’impliquer personnellement sur le terrain pour résoudre 28
les problèmes en temps réel.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Les revues de performance sont les plus structurantes des 4 types de réunions qui
permettent d’animer la performance.

29

29
5 règles pour l’animation des revues de performance

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Les revues de performance sont structurées et standardisées

30

L’audit de standard permet quotidiennement à toute la ligne hiérarchique de contribuer à 30

l’amélioration et de pérenniser.

En synthèse, le dialogue de performance sert à stimuler le progrès dans le respect des

personnes.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Quelques bonnes pratiques :

31
3. Utilisation des tableaux visuels
Le tableau de performance doit être structuré pour assurer des revues de performance 31
efficaces.
Les critères de conception d’un tableau de performance

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Les tableaux de suivi de production donnent des « yeux » au Management et alimentent
les revues de performance.

32
Exemple de tableau de suivi de production horaire (Usine du Guelbs)
32

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 33
Tableau consacré à la résolution de problèmes (Usine du Guelbs)
33

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 Planning d’audit des standards (Usine du Guelbs)

34

34

Exemple de Kamishibai l’audit du standard (Usine du Guelbs)

Impression plastifiée audit du standard ‘’N°19’’

Activités de l’audit

Situation Ok et NOk

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 35

35
Standards Fiches audits Fiches audits
vierges renseignées

Ce qu’il faut retenir de la gestion de la performance

 La gestion de la performance vise à résoudre les problèmes radicalement pour
pérenniser les résultats.
 La gestion de la performance introduit une tension qui fait bouger le système en
continu.
 L’objectif doit être très ambitieux qui fait rêver et donc pousser à transformer,
changer les méthodes de travail.
 La gestion de la performance doit être à tous les niveaux hiérarchiques et tous les
jours.
 Un bon indicateur est celui qui permet de piloter mon chantier.
 Genshi Gembutsu : voir pour croire, comprendre, apprendre et adhérer et
motiver, …

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 IV. Résolution de problèmes

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Résolution de problèmes
Résolution de problèmes
Approche pratique de résolution des problèmes
Atelier de résolution de problèmes
Approche des problèmes plus complexes

CAP BT BTS Contenu Objectifs
 Avoir assimilé l’approche
 Approche pratique de
Durée  : -- h résolution de problèmes
pratique d’une résolution
 Management du efficace de problème.
Formation Continue  processus.  Savoir définir un problème
 Approcher des et trouver sa cause racine.
problèmes complexes.
 Savoir manager le plan
d’action pour aboutir à
une solution concrète et
appliquée.

Qu’est-ce qu’un problème ?

36

36

Un problème est un écart entre une situation et le standard…

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 … et commençons par considérer un problème
comme opportunité d’amélioration, et non
comme l’occasion de chercher un coupable !

Un problème, c’est un défaut du système de

production.

La bonne nouvelle, c’est que les problèmes sont

source d’amélioration, s’ils sont traités
correctement…
 Les problèmes sont source d’amélioration
 Les problèmes doivent etre regardés
positivement
 S’il n’y a pas de problème à régler … c’est sans
doute que nous ne regardons pas d’assez
près !

37
1. Approche pratique de résolution des problèmes 37

La méthode pratique de résolution des problèmes est comme un entonnoir qui permet de trouver la
cause racine et mettre en place les contre-mesures

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Les cinq POURQUOI sont un outil simple pour identifier les causes source potentielles
Exemple 1

Exemple 2

38

38

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 2. Atelier de résolution de problèmes

L’atelier de résolution de problèmes doit se préparer

.
39
Un Template permet de formaliser la résolution de problèmes
39

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 40

40

3. Approche des problèmes plus complexes

La plupart des problèmes de l’atelier peuvent être solutionnés rapidement avec un nombre limité
d’outils

Certains problèmes nécessité l’utilisation d’outils sophistiqués, mais dans tous les cas, il faut
essayer de résoudre avec les outils les plus simples.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Ce qu’il faut retenir de la résolution de problèmes
 Le progrès continu est indissolublement lié à une approche pratique de
résolution des problèmes. Ceci suppose trois orientations d’esprit
fondamentales :
o Ne pas chercher de coupable
o Considérer les problèmes comme des opportunités d’amélioration
o On ne peut comprendre un problème qu’en allant voir par soi-même
sur le terrain
 Commençons par standardiser, c’est le meilleur moyen de rendre les
problèmes visibles. Choisissons ensuite les problèmes en fonction de leur
impact, mais surtout de la rapidité de mise en place des solutions. Dans les 2/3
des cas, une méthode simplifiée est largement suffisante.
 L’approche pratique suit un chemin proche du DMAAC :
o Définir clairement le problème
o Rechercher le point où se produit le problème
o Identifier la cause directe et investiguer avec la méthode des cinq
Pourquoi’s jusqu’à trouver la cause racine 41
o Convenir ensemble de pansement pour stopper immédiatement
l’hémorragie et de contremesure pour supprimer la cause racine. 41
o Standardiser ensuite les contre-mesures, former le personnel à l’aide de
leçon en un point.
o Généraliser les contre-mesures à toute situation analogue
 Dans quelques cas, des outils plus sophistiqués tels que les 7 outils de la qualité
ou le 6 sigma peuvent s’avérer nécessaires

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 V. Standardisation et Audit

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Standardisation et Audit
Standardisation et Audit
Définition d’un standard
Avantages de la standardisation
La mise en place de standard
 Audits des standards
CAP BT BTS Contenu Objectifs
 Expliquer l’intérêt de la
 Présentation de la
Durée  : -- h définition d’un standard
standardisation pour
 Des avantages de la diminuer la variabilité d’un
Formation Continue  standardisation processus de production
 Des bonnes pratiques  Donner des conseils
pour l’écriture des pratiques pour écrire les
standards
standards
 Appréhender les difficultés
d’écriture et de mise en
œuvre d’un standard

1. Définition d’un standard

La standardisation est une fondation du système de production Lean

42

42

Qu'est ce qu'un standard au sens du Lean management ?

Un standard est un document de référence visuel qui regroupe les meilleures pratiques
connues à un instant donné pour garantir la sécurité, la qualité et la productivité.
Il est élaboré en commun avec les personnes qui effectuent la tâche standardisée et est
respecté par tous

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Un standard défini les outils, les gestes, la séquence de travail à respecter pour une efficacité
optimum

43

43

Le bon sens nous incite à exécuter les tâches quotidiennes en suivant un standard…

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

2. Avantages de la standardisation

Le travail standardisé est la pierre angulaire du progrès continu …

44

44

… et comporte d’autres avantages

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3. La mise en place de standards

Pour la mise en œuvre d’un mode opératoire, 7 étapes à suivre

45

45
4. Audits des standards

Un standard doit se construire en équipe puis être

audité régulièrement

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Objectifs de l’audit des standards

5. Conclusion

46

46

Messages clés
 Le standard « Mode Opératoire », que l’on peut également appeler « Recueil des bonnes
pratiques », vise à améliorer la sécurité, la qualité et la productivité
 Le travail standardisé est une référence visuelle et documentée qui définit et organise le travail
des opérateurs
 Le standard se focalise sur les détails et il est défini avec les opérateurs
 Les revues de la performance sont les déclencheurs de la mise à jour du standard
 Le standard est audité régulièrement par les membres du management.
 L’audit du standard est une occasion de contact entre le management et les opérateurs sur
une base factuelle et non ressentie. C’est l’occasion pour le manager de montrer ses priorités.

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 VI. 5S

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : 5S
5S


CAP BT BTS Contenu Objectifs
 Introduire la démarche 5S,
 Présentation de la
Durée  : -- h démarche 5S et de ses
complémentaire de
intérêts nombreuses autres
démarches Lean, et
Formation Continue  notamment de la
démarche de stratégie de
maintenance

47

Les 5S viennent du nom en japonais de 5 activités d'organisation du lieu de travail 47

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 48

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Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 49

49

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 50

50

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 51

51

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 52

52

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le 5S permet à l’observateur de voir les écarts et de contribuer à revenir au standard ou à
l’améliorer

53

53

Pour l'opérateur le 5S est une démarche d’appropriation formalisée par des standards, entrainant
une amélioration de la sécurité, de l’ergonomie, de la qualité, et cadrant les comportements

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Exemples de meilleurs pratiques-Outils 54

54

Exmples de meilleurs pratiques-Documents

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 55

55

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 VII. Single Minute Exchange Of Dies (SMED)

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Single Minute Exchange Of Dies
Single Minute Exchange Of Dies
Historique
Le SMED en application


CAP BT BTS Contenu Objectifs
 Donner aux participants la
 Présentation du SMED,
Durée  : -- h des étapes de méthodologie leur
réalisation d’un chantier permettant d’être
SMED, de méthodes de autonomes dans la
Formation Continue  mise en œuvre pratique réalisation d’un chantier
d’un chantier SMED
SMED dans leur propre
entreprise

1. Historique
Shigeo Shingo commença à développer le concept du SMED alors qu’il travaillait chez Mazda
56

56

L’étape suivant a eu lieu en 1957 dans un atelier de construction navale de Mitsubishi

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Les principes définitifs furent définis durant un projet chez Toyota qui donna naissance au SMED
en 1969

2. Le SMED en application
L’analogie avec les arrêts au stand permet d’illustrer les deux raisons d’être de la démarche
SMED

57

57

La mise en place du principe du juste à temps a fait du SMED un outil incontournable dans un
système de production

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Pourquoi changer plus vite de série ?

Le temps gagné par la démarche SMED peut-être mis à profit de deux façons différentes

58

58

Quelques éléments de terminologie sur l’approche SMED

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Temps de changement de séries : Définition

La démarche SMED contient six étapes successives

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59

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Réduction des temps de changement : Les 6 étapes

60

60

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 61

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Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 62

62

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 VIII. Phase de mise en oeuvre

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Phase de mise en œuvre
Phase de mise en œuvre
Description de la phase de mise en œuvre


CAP BT BTS Contenu Objectifs

 Explication de la
Durée  : -- h gestion d’une
 Comprendre la méthode
transformation en tant de mise en œuvre
qu’équipe de projet
Formation Continue 

1. Description de la phase de mise en œuvre

63

63

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Rappel des rôles dans une transformation Lean

Le manager qui assure la revue de performance quotidienne doit être coaché, et soutenu par sa
hiérarchie

64

64

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Une check-list sert de support pour l’observation de la revue de performance quotidienne et le
feedback au manager

65

65

Produits finis de la phase de mise en œuvre

 Des flux physiques ou d’informations améliorées
 Des standards opératoires codifiés, appliqués par les opérateurs et améliorant la
production des machines, la qualité des produits et le taux de service vis-à-vis des clients
 Des machines améliorées et des irritants résolus
 Des managers de terrain formés aux standards, à la chasse aux pertes, à la résolution de
problème, au management de la performance et focalisés sur l’amélioration de leurs
indicateurs
 Des opérateurs sensibilisés à la chasse aux pertes, aux standards
 Un système de suivi de la performance des outils et des équipes
 Un système de suivi des problèmes à résoudre et des idées d’amélioration au niveau du
terrain
 Des réunions de gestion de la performance, avec en particulier le brief « 5 minutes » au
quotidien
 Si nécessaire, la formalisation des rôles de chacun
 Des équipiers locaux formés pour continuer l’amélioration après la fin du support intensif

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 66

66

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 IX. Juste à temps (JIT : Just In Time)

Module : Transformation Opérationnelle

Programme
Partie : Juste à temps
Juste à temps
Introduction
Définition du Juste à Temps
Les quatre étapes de la mise en place du Juste à
 Temps
Le flux tiré en pratique
CAP BT BTS Les bénéfices du Juste à Temps

Durée  : -- h Contenu Objectifs

Formation Continue   Introduction :

 Donner une vision
o Aux quatre
claire des étapes à
composantes du
respecter pour la
Juste à temps
mise en place du
(lissage de la
Juste à temps sur une
production /one
ligne de production
piece flow / takt
time / flux tiré)  Convaincre des
o Aux outils bénéfices du Juste à
permettant la mise temps
en place du Juste  A la fin du sous-
à temps module, vous devrez 67
(Kanban…) o Comprendre l'intérêt
o Aux améliorations du Juste à temps
attendues lors de o Connaître les quatre 67
la mise en place étapes de mise en
du Juste à temps place du Juste à
sur une ligne de temps
production

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 1. Introduction

Le Juste à temps (Just In Time) est un des piliers du TPS*

68

Pour mettre en place le Juste à temps il faut réduire les variabilités et les inflexibilités inhérentes 68
au processus de production

Le nivellement de la demande client est une condition de fonctionnement du juste à temps

o Répondre strictement à la demande du client peut être source de coûts de production
élevés, car les ressources doivent pouvoir couvrir les pics de demande

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

o Le nivellement permet de s’affranchir de ce type de problème
– Réduction des gaspillages
– Amélioration de la productivité machine : il est plus facile d’optimiser une situation
stable

69

69

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Lisser la production permet de réduire le temps de d’écoulement (traversée) et de diminuer les
gaspillages

Un plan de production
lissé permet
o De répondre
plus rapidement à la
demande client
o De réduire
l'encours de production
o De réduire le
risque d'obsolescence
du stock de produits
finis en cas de chute des
commandes client

70
2. Définition du Juste à temps 70

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 3. Les quatre étapes de la mise en place du Juste à Temps

71

71

3.1. Stabiliser et lisser la production

Un plan de production lissé permet de réduire le temps de (d’écoulement) traversée1 en

supprimant les ruptures de flux et en minimisant les encours.

1
Temps de traversée ou “lead-time” : temps que met une pièce pour traverser tout le circuit de
production

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 3.2. Dédier les postes de travail par flux produit
Implanter les machines par flux de produit permet de réduire les stocks

72
Produire en pièce à pièce permet de réduire les stocks
72

Le flux pièce à pièce vise à réduire le temps de traversée en supprimant les ruptures de flux et en
minimisant les encours

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 3.3. Produire au takt time 73
Le Takt Time ajuste le rythme de production à la demande du client
73

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Le Takt Time est la base pour prendre les décisions opérationnelles 3 clés

74

Le Takt Time est la base pour une distribution équilibrée du travail 3 entre les opérateurs 74

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Dans certaines situations, il faut adapter l'application pratique du 3 Takt Time

3.4. Mettre en place du flux tiré

Il existe deux façons de gérer les flux de production: flux poussé et flux tiré
75

75

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Dans un flux poussé traditionnel, chaque process avance à son 4 propre rythme et « pousse » ses
produits vers le poste suivant

Dans un flux tiré, chaque process fonctionne au rythme du client 76

76

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 4. Le flux tiré en pratique
 Les Kanban
Le Kanban est un outil de pilotage de la production essentiel pour informer un opérateur
qu’il doit déplacer ou produire une pièce

77

77

Il existe deux types de Kanban

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Le principe des Kanbans de retrait et des Kanbans de fabrication dans un système de flux tirés

78

78
Exemple de carte Kanban en "T"
 Kanban: Etiquette qui informe
 Mentions:
– Familles de produits
– Ateliers
– Clients
–…
 Caractéristiques
– Joue sur les formes et les couleurs
– Ne mentionne que les informations strictement nécessaires

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

  La gestion des encours de production
Le stock sert à absorber un aléa de production

79
La mise en place du fonctionnement en flux tiré requiert un important travail de préparation
5. Les bénéfices du Juste à Temps 79
Là où le juste à temps à été mis en place, on note des améliorations tant sur les coûts que sur le
taux de service

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 X. Planification et lissage de production

Module : Transformation Opérationnelle

Programme

Partie : Planification et lissage de Planification et lissage de production

production Présentation du système de planification
Approfondissement sur la planification et le lissage de
la production

CAP BT BTS Contenu Objectifs
o À la fin de la session,
o Cours sur la les participants
Durée  : -- h
planification de pourront
capacité, o Comprendre
Formation Continue  l’ordonnancement, comment le lissage
le séquencèrent et intervient sur
le lissage de la l'ensemble de
production l'entreprise
o Comprendre et
décrire le lissage
(Heijunka) et le
séquencèrent de la
production
o Avoir une
compréhension
basique de la
80
planification et de la
prévision de 80
production dans la
fabrication Lean
o S’estimer capables
de mettre au point un
tableau de lissage

Résumé – Planification et lissage de la production en Juste à Temps

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 1. Présentation du système de planification
Le lissage (Heijunka) est un des éléments fondamentaux de la maison TPS

C'est aussi un élément clé du système opérationnel d'une transformation opérationnelle

81

81

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

La planification de la production gère les flux d'informations entre les clients, l'atelier et les
fournisseurs

Pour permettre des opérations Lean, la planification a la tâche ardue de réduire la variabilité de la
demande imposée à la production
82

82

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Pour parvenir à un flux continu et stable, le cycle de planification est géré sur 3 niveaux

2. Approfondissement sur la planification et le lissage de la production

Le processus de planification est représenté par le flux d'informations sur un diagramme VSM qui
83
montre la communication des plans à la production
83

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

La planification de la production est un processus en plusieurs étapes basé sur des horizons de temps

84
Le succès de la mise en œuvre d'un système de planification exige une gestion stricte dans toutes les 84
fonctions

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

o Long terme : le PIC
Les réunions mensuelles définissent le Plan industriel et commercial (PIC)

85

o Moyen terme: le PDP, avec planification et lissage 85

Les réunions hebdomadaires définissent le Plan de Production

L’objectif principal est le lien entre la production et la demande à 2 niveaux

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le lissage est utilisé pour rythmer la production et réduire les surcharges et la sous-utilisation 86

86

Le processus de confirmation des commandes filtre la variabilité, en particulier pour les « petites »
commandes

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Transformation des prévisions en commandes fermes

87

87

Le processus de filtrage des commandes des clients en ordres de production doit être conçu avec
soin

Mis en place correctement, le Lean et les systèmes informatiques sont complémentaires

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 La séquence peut être transmise dans l'atelier à l'aide d'une boîte de lissage
88

88

o Court terme : lissage

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le lissage permet de traduire le plan de ventes en plan de production de l'atelier

89

Dans un système en flux tiré, la séquence est introduite au point de différenciation 89

Le séquenceur et le système Kanban permettent de programmer les

campagnes de taille réduite

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 90

90
Une fois que l'ordre de production a été créé, les ordres sont lissés pour créer
un mix de produits régulier sur chaque poste

XI. Séparation homme-machine

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Module : Transformation Opérationnelle
Programme

Partie : Séparation homme-machine Séparation homme-machine

Introduction
Outil d’analyse : le simogramme
Un outil de visualisation : l’andon

CAP BT BTS Contenu Objectifs

o
o
Durée  : -- h

Formation Continue 

1. Introduction
Qu'entend-on par séparation homme machine ?

91

91

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Avant toute chose, il est nécessaire de fixer clairement la priorité : optimiser l'activité homme ou
l'activité machine

2. Outil d’analyse : Le simogramme

Le simogramme est une représentation graphique de l'activité de l'homme et de la machine :
92

92

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Le simogramme permet d'identifier des opportunités d'amélioration – Cas de l'optimisation du temps
machine

93

93

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

La création d'un simogramme se fait par observations

94

3. Outil de visualisation : l’andon 94

L'andon permet de visualiser de façon instantanée l'état d'activité d'une machine

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 XII. Système anti-erreur
Module : Transformation Opérationnelle
Programme

Partie : Système anti-erreur Système anti-erreur

Qu’est-ce qu’un système anti-erreur ?
Identifier les erreurs possibles
Définir des solutions anti-erreur

CAP BT BTS Contenu Objectifs

o Familiariser les
o Identification des
Durée  : -- h participants avec des
points de création et
solutions anti-erreur
de détection des
Formation Continue  pour supprimer ou
défauts
diminuer l’apparition
o Proposition de
de défauts et
solutions anti-erreur
améliorer leur
pour supprimer les
détection
points de création
o Leur donner une
de défauts et
méthode de
améliorer leur
détermination et de
détection (solutions
mise en place de ces
visuelles / gabarits
solutions anti-erreur
/ etc.)

95
1. Qu’est-ce qu’un système anti-erreur ?
95

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le Poka Yoke peut être partout

Les avantages de la prévention des erreurs

96

96

Les 3 étapes de la prévention des erreurs

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

2. Identifier les erreurs possibles

Les types d'erreurs

Prendre le temps d’identifier les causes possibles

97

97

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

3. Définir des solutions anti-erreur
5 principes anti-erreur :
Empêcher l'erreur de se produire…

98

98
…ou bien limiter l'effet des erreurs

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

La prévention des erreurs peut se faire à 3 niveaux : conception, équipement de production et méthode

5 exemples classiques de systèmes anti-erreur

99

99

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Les méthodes de détection Poka Yoke peuvent être réparties en trois catégories

100

100

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 XIII. Contrôle qualité

Module : Transformation Opérationnelle

Programme

Partie : Contrôle qualité Contrôle qualité

Qu’est-ce que la qualité
L’approche Lean
Les outils qualité en production
 La qualité en dehors de la production
CAP BT BTS Contenu Objectifs
o Présentation : o Introduire la notion de
Durée  : -- h – Du contrôle qualité qualité comme l’un des
comme un élément piliers de la
Formation Continue  clé du système de transformation Lean
production o Donner aux
– Des principaux outils participants une vision
permettant la mise d’ensemble des
en place d’un principaux outils qui
contrôle qualité leur permettront de
efficace mettre en place un
système de gestion de
la qualité efficace
dans leur entreprise

101
1. Qu’est-ce que la qualité ?
101

À quoi pense-t-on lorsque l’on parle de « système qualité » et de « qualité » ?

Définitions classiques

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le secteur de la fabrication a proposé ses propres définitions

102
Des pertes qualité peuvent exister à chaque étape du processus, et doivent être prises en compte dans la 102
transformation

Un système qualité efficace présente beaucoup d'avantages, visibles ou non

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Aucune des formes de contrôle qualité utilisées ne garantit à 100% la qualité

103

103

2. L’approche Lean

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 L’approche Lean selon les 3 axes de la transformation

104

104

Aperçu des interactions de la fonction qualité avec le Lean

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Les organisations se situent à différents niveaux dans l’évolution de leur approche de la qualité

3. Les outils qualité en production 105

Outils d'amélioration des processus

105

La standardisation des opérations en vue de réduire la variabilité est généralement la première étape de
l’intégration de la qualité

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Le Kamishibai est une méthode de standardisation du plan de contrôle visant à assurer l'homogénéité et
optimiser la productivité de la main-d’œuvre

La documentation de la chaîne définit les standards des pièces qui permettent un jugement ok/ko homogène
par l'opérateur
106

106

Un support de vérification peut être utilisé pour confirmer qu'une pièce satisfait les standards de dimension
et de fonctionnement

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Les 5S contribuent à assurer la qualité de la chaîne en soulignant visuellement les anomalies

107

107

Le FIFO (premier entré, premier sorti) réduit les défauts en imposant une utilisation séquentielle du matériel
L'en-cours traverse le processus dans l'ordre
o Aide à garantir qu'aucune opération n’a été oubliée sur une pièce
o Empêche que les lots ne soient mélangés au cours du processus
o Facilite la mise en œuvre des changements de conception, réduit le stock redondant
o En cas de problème de qualité ou de défauts, permet de remonter séquentiellement dans le flux de
pièces pour trouver la cause

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Les systèmes anti-erreurs ou Poka Yoke

Un arrêt en position fixe permet de terminer un cycle de travail standard pour limiter les erreurs

o Pour garantir qu'aucune opération n'a été omise, le cycle complet des opérations doit être terminé
avant un arrêt
o La chaîne doit être paramétrée pour ne s'arrêter qu'aux positions fixes désignées, qui coïncident 108
avec les points de début et de fin de chaque cycle de production
108

Les inspections de produit peuvent avoir des résultats très différents sur la qualité des produits

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 4. La qualité en dehors de la production
La fonction qualité ne s’occupe pas seulement de la production

L'intégration de la qualité exige un effort d'équipe sur toute la chaîne de valeur, et pas uniquement à la
production

109

109

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 XIV. Résolution de problèmes 8D

Module : Transformation Opérationnelle

Programme

Partie : Résolution de problèmes 8D Résolution de problèmes 8D


CAP BT BTS Contenu Objectifs

Durée  : -- h

Formation Continue 

Le 8D est un outil de résolution de problème visuel

110

110

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 Principes de la résolution de problèmes 8D

111

111
Les 8 disciplines du 8D permettent de visualiser la recherche des causes racines et le plan d’action

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Le tableau de la réunion stop anomalie permet de suivre l'ensemble des pièces en non qualité et
les 8D en cours

112

112

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 XV. Préparation du comité de pilotage final

Module : Transformation Opérationnelle

Programme

Partie : Préparation du comité de Préparation du comité de pilotage final

pilotage final Information pratiques du comité de pilotage
Contenu de la présentation
Présentation des questions

CAP BT BTS Contenu Objectifs

Durée  : -- h

Formation Continue 

1. Informations pratiques du comité de pilotage

Qu’est-ce que c’est ? 113
o Le comité de pilotage est une présentation au CEO par le responsable de progrès du bilan de
la transformation pilote et des prochaines étapes pour le déploiement, en présence du comité
de direction et des experts INMAA 113
Combien de temps dure-t-il ?
o Le comité de pilotage dure 2h, dont 1h30 de présentation et 30 minutes d’échanges entre
comité de direction, responsables de progrès et experts INMAA
Qui est obligatoirement présent ?
o L’idéal est que l’ensemble du comité de direction soit présent, mais au minimum le CEO doit
être présent; les responsables de progrès sont les animateurs de cette session.
Qui prépare le document support de la présentation ?
o La présentation et donc son support sont assurés par le responsable de progrès, voir ci-après
o pour les objectifs du document

2. Contenu de la présentation
Objectifs de la présentation autour desquels doit être bâti le document
o Montrer le bilan de la transformation :
– Rappel du diagnostic
– Leviers mis en place
– Impact chiffré au bout des 6 mois de programme INMAA
– Enseignements (autour des réussites et difficultés de cette première vague)
o Donner les prochaines étapes
– Pérennisation de la transformation pilote
– Choix de(s) la prochaine(s) zone(s) et dates de transformation
– Problématique(s) choisie(s)
o Ressources progrès identifiées
Le format de la présentation est libre, à vous de de jouer !!!

3. Préparation des questions

Ce module est aussi fait pour échanger avec les experts sur tous les sujets qui vous tiennent à cœur :
– Difficultés dans le transfo pilote
– Inquiétudes ou choix difficiles pour la prochaine zone
– Sujets techniques que vous souhaiteriez approfondir
– Feedback par rapport au programme INMAA
–…

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 XVI. Pérennité de la transformation

Module : Transformation Opérationnelle

Programme

Partie : Pérennité de la transformation Pérennité de la transformation

Sécuriser la transformation en assurant un suivi par les
leaders du changement
Stabiliser la transformation en s’appuyant sur
 les standards de management
Réussir le déploiement dans le reste de
CAP BT BTS l’entreprise

Durée  : -- h Contenu Objectifs

o Présentation de
Formation Continue  l’organisation nécessaire
pour garantir la
pérennité du système de
production après une
o Familiariser les chefs
transformation Lean :
de projet Lean aux
– Suivi centralisé des
grands principes de
audits de
la pérennité de la
standards
transformation Lean
– Pilotage centralisé des
de leur entreprise
modifications
o Echanger avec eux
des standards
sur la mise en place
114
– Mise en place de boucles
de cette organisation
de 114
dans leur entreprise
remontée :
d’informations entre les
lignes
de production et la
hiérarchie

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 1. Sécuriser la transformation en assurant un suivi par les leaders du changement

La transformation ne doit pas s’arrêter brutalement à la fin de la phase de mise en œuvre, elle doit continuer
à être affinée

115

115
Pendant la phase d’affinement, des pièges classiques doivent être évités pour réussir la transformation

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 2. Stabiliser la transformation en s’appuyant sur les standards de management
Une fois la vague de transformation terminée, l’amélioration continue peut ne pas tenir ses promesses

116
Pour accompagner la transformation Lean, les managers doivent investir 50% de leur temps dans les 116
activités d’amélioration continue

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

Pour garantir le temps consacré à l’AC, les managers doivent standardiser leur emploi du temps et y intégrer
les trois éléments clés

117

117
3. Réussir le déploiement dans le reste de l’entreprise
Les transformations sont confrontées à une difficulté majeure : déployer rapidement un pilote réussi sans
compromettre la pérennité des résultats

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

L’expérience acquise au fil des transformations nous a permis de dégager les 6 règles d’or à respecter pour
conjuguer rapidité et changement durable

118

118
a. Echelonner astucieusement
Le déploiement doit être planifié pour répondre rapidement aux problématiques majeures de l’entreprise

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

 b. Centraliser le pilotage
Le pilotage est centralisé grâce à une équipe dédiée qui effectue un suivi structuré de l’avancement du projet

c. Investir dans l’équipe de progrès

L’évolution des responsables de Progrès doit être suivie de près, et leur sortie comme leur recrutement 119
doivent être anticipés

119

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

d. Montrer l’exemple d’en haut
Le top management montre l’exemple, en focalisant notamment sur les deux réunions clés d’une
transformation Lean

120

120
e. Ajuster les systèmes
L’ensemble du système est ajusté pour promouvoir la nouvelle culture d’entreprise

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »

f. Rendre visible le changement
Rendre le changement visuel permet de rompre définitivement avec les anciennes pratiques

121

121

Formation Lean « TO » par « Med Salem GHALASS »