PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
CARACTERISTIQUES ET
PROCESSUS
INTRODUCTION
LES ENTREPRISES NE PLANIFIENT PAS LEUR ÉCHEC, ELLES
ÉCHOUENT PARCE QU’ELLES NE PLANIFIENT PAS.
RAPPEL
QU’EST-CE QUE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ?
DEFINITION DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification stratégique est un processus
structuré visant à formaliser les actions à
entreprendre pour atteindre les objectifs d’une
organisation. Selon Henry Mintzberg, elle
repose sur trois activités majeures : la prise de
décision, l’élaboration de la stratégie et la
gestion des actions. Le plan qui en résulte est
un modèle d’action future, permettant
d’orienter les décisions et de réduire
l’incertitude.
Henry Mintzberg
POURQUOI EST-ELLE ESSENTIELLE ? ?
ALIGNEMENT DES EFFORTS
1 Elle s’assure que tous les membres de
l’organisation avancent dans la même
direction, réduisant ainsi la confusion
et la perte d’énergie.
PRISE DE DÉCISION EFFICACE
2 Avec une vision claire, les dirigeants
prennent des décisions plus rapides et
mieux informées.
OPTIMISATION DES RESSOURCES
3 Elle permet d’éviter le gaspillage de
temps, d’énergie et de budget, en
focalisant les efforts là où ils sont les
plus rentables.
ANTICIPATION DES CHANGEMENTS
4 Dans un environnement en constante
évolution, une organisation qui planifie est
mieux préparée aux crises et aux tendances
émergentes.
SAISIR LES OPPORTUNITÉS
5 Une bonne planification stratégique
permet d’identifier et d’exploiter les
opportunités avant la concurrence.
DÉVELOPPEMENT D’UN AVANTAGE
6 CONCURRENTIEL
Elle permet d’adapter et d’ajuster
continuellement la vision et les actions de
l’organisation pour rester compétitive sur le
long terme.
LES CARACTERISTIQUES DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
01. UNE VISION À LONG TERME
La planification stratégique ne se limite pas à des objectifs à
court terme, à contrario, elle vise à définir une trajectoire claire
et définie pour l’avenir de l’organisation sur plusieurs années,
permettant :
D’anticiper les évolutions du marché, des technologies et
de l’environnement socio-économique.
De fixer des orientations claires qui guident les décisions à
moyen et long terme.
D’assurer la pérennité et la croissance de l’organisation
tout en préparant des stratégies durables.
LES CARACTERISTIQUES DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
UN PROCESSUS STRUCTURÉ ET
02. ANALYTIQUE
Une telle planification stratégique devrait suivre une
méthodologie rigoureuse basée sur l’analyse et la prise de
décisions éclairées, en impliquant divers points, notamment :
Une collecte et une analyse approfondie des données internes
et externes (forces, faiblesses, opportunités, menaces).
L’identification des ressources et des compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Une structuration en plusieurs étapes permettant
d’élaborer des stratégies cohérentes et adaptées à la
réalité du terrain.
LES CARACTERISTIQUES DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
UNE ADAPTABILITÉ ET UNE
03. IMPLICATION DES PARTIES
PRENANTES
Dans un monde en perpétuelle évolution, la planification
stratégique doit être flexible, incluant :
Adaptabilité : Les stratégies doivent être ajustées en
fonction des nouvelles opportunités, des crises ou des
changements de l’environnement. Cela implique une
réévaluation régulière et des mises à jour du plan
stratégique.
Implication des parties prenantes : Une planification
efficace prend en compte les attentes des différentes
parties prenantes (dirigeants, employés, clients,
fournisseurs, partenaires). Leur engagement favorise
l’adhésion aux objectifs et facilite la mise en œuvre des
actions stratégiques.
PROCESSUS DE LA
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Étape 1: Analyse de la situation actuelle
01 Vision-Valeurs-Mission
02 objectifs-stratégies-structure
pérformances-attentes des principales parties
03
prenantes
04 Environnement dans lequel elle existe et opère.
Étape 2: Définir la vision et les objectifs stratégiques
la VIsion à long terme de l’organisation est incarnée par sa
mission et ses valeurs.
Ses objectifs stratégiques doivent soutenir cette vision et être:
- spécifique
- mesurables
- atteignables
- réalistes
- temporellement définis
Étape 3: Analyse organisationnelle stratégique
I.Environnement externe
Identifier les
Collecte différentes
d’informations sur opportunités ainsi que
l’environnement les limites auxquels
Analyse et interprétation des différents
externe de facteurs susceptibles d’éxercer une influence pourrait se heurter
sur l’organisation
l’organisation l’organisation
II.Environnement interne
L'analyse de l'environnement interne
de l'organisation permet d’identifier
ses forces et ses faiblesses actuelles en
examinant ses ressources internes.
On peut se baser sur un benchmarking
interne ainsi que sur les KPI
(indicateurs de performences) et le
tableau de bord interne pour cette
analyse.
III.Analyse des écarts
1 2 3
Permet de offre une optique
déterminer notre sur les marges de
positionnement Permet d’avoir manœuvre
par rapport aux une perspective concernant
objectifs sur la cause des différents domaines
stratégiques écarts. et identifie les
formulés différents potentiels
précédemment. de régularisation.
Étape 4: Mise en œuvre du plan stratégique
a-Conversion de la stratégie en plan d’action opérationnelles :
Étape 4: Mise en œuvre du plan stratégique
b-Alignement organisationnel :
La structure La gestion des talents La gestion du changement
La culture La communication
La réussite du changement dépend de la capacité des dirigeants à mobiliser les équipes et à instaurer des
systèmes qui facilitent l'adaptation continue. afin d’exécuter la stratégie, et aussi s'adapter aux évolutions de
l'environnement externe.
Étape 5: Contrôle et ajustement
Ajustement de la Stratégie Indicateurs de Performance
CAS D’APPLE
2 DÉFINITION DE LA VISION ET DES OBJECTIFS
STRATÉGIQUES
Lorsque Steve Jobs est revenu en 1997, il a fixé une vision
ambitieuse pour Apple : révolutionner l’industrie technologique
en proposant des produits simples, intuitifs et élégants. Son objectif
était de créer une entreprise centrée sur l’innovation et l’expérience
utilisateur. Pour cela, il a défini des objectifs clairs :
Réduire la gamme de produits pour se concentrer sur
l’essentiel.
Améliorer la qualité et le design des produits.
Créer un écosystème interconnecté qui fidélise les
consommateurs.
1 ANALYSE DE LA SITUATION
À la fin des années 90, Apple était en crise. L’entreprise
accumulait des pertes financières et perdait du terrain face à
Microsoft, qui dominait le marché des ordinateurs avec
Windows. Son portefeuille de produits était trop large et peu
cohérent, ce qui entraînait une confusion chez les
consommateurs et des coûts de production élevés. De plus, son
image de marque s’était affaiblie, et beaucoup pensaient
qu’Apple ne pourrait pas survivre face à ses concurrents.
3 ANALYSE STRATÉGIQUE
Steve Jobs a étudié l’environnement d’Apple :
Externe : On a des opportunités liées aux nouvelles
technologies et des menaces posées par la
concurrence féroce telle que Microsoft et d’autres
acteurs comme Dell et HP.
Interne : Trop de produits et un manque de direction,
mais un fort savoir-faire en design et innovation.
L’analyse des écarts a montré qu’Apple devait simplifier
sa gamme et investir dans des produits différents.
4 FORMULATION DE LA STRATÉGIE
Jobs a simplifié la gamme Apple en se concentrant sur quatre
catégories principales. Il a misé sur le design et l’innovation
avec l’iMac (1998), puis a diversifié l’entreprise avec l’iPod
(2001) et l’iTunes Store (2003). Enfin, il a posé les bases d’un
écosystème intégré, renforcé par l’iPhone (2007) et l’iPad
(2010), offrant une expérience utilisateur fluide et cohérente.
5 CONTRÔLE ET AJUSTEMENT
Apple a suivi de près ses ventes, la
satisfaction client (NPS) et sa rentabilité pour
ajuster sa stratégie. En écoutant le marché,
l’entreprise a élargi son offre tout en
maintenant une cohérence entre ses produits.
MERCI
