Séance 7 – la gestion des rémunérations et l’évaluation des postes

Séance 8 – la gestion des rémunérations et l’appréciation du personnel

Séance 7 La gestion des rémunérations, l’évaluation des emplois

et l’appréciation du personnel

I- Les concepts et règles de base de la rémunération

Salaire = salaire de qualification + salaire de performance

La rémunération ?

- Une modalité de la relation contribution (tout ce qu’un collaborateur

apporte à l’entreprise) rétribution (tout ce qu’il va en retirer)
- Ce que l’individu apporte à l’entreprise / ce qu’il en retire sous forme
de divers profits et avantages, dont les salaires et éléments
monétaires et matériels constituant la “rémunération”.
- Principalement composé des salaires mais aussi des périphéries de
rémunération => formes dérogatoires des cotisations sociales. Ils
n’apparaissent pas sur les bulletins de salaires, parfois exonérés
totalement ou avantage en nature (voiture de fonction, téléphone)

Règles et finalités de base d’une politique de rémunération :

Équilibre financier : les impératifs de gestion

- Capacité à payer ≥ à la masse salariale globale (ensemble des
dépenses pour le travail, elle s’anticipe)

Équité interne :
- Sentiment de juste : le système de rémunération doit paraître juste
(compliqué à définir).
o Comparaisons entre les contributions et les rétributions.
- Équité de la structure du système de rémunération
o Le niveau de rémunération correspond-il au niveau de
contributions et de responsabilités ?
o Les responsabilités et les contributions doivent être évaluées
de façon relatives, cad les unes par rapport aux autres
- Exigence d’équité avec son expression habituelle : les systèmes de
classification des emplois

Cohérence externe :
- La référence au marché du travail : l’effet marché (en matière de
rémunération)
o L'effet marché joue, mais avec des écarts élevés dans le
contexte français.
C’est combien est-ce qu’il faut nous donner en plus pour que
vous le quittiez pour un emploi satisfaisant.
Il varie d’un pays à un autre.
En France, il fonctionne avec des écarts élevés, en moyenne
entre 17 et 20%.
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Les salariés français partent de leur emploi pour un autre

emploi quand on leur donne ⅕ de rémunération en plus =>
blocage à la mobilité professionnelle.
Amérique du nord, Italie : seulement 5%
- Besoin d’instruments de cohérence et d’harmonisation :
o Grille de classification et instruments d’évaluation des postes
o Comparaisons entre entreprises : enquêtes salaires (acheté
auprès de cabinet spécialisés : Hay, KornFerry, Aon-Hewitt…)

Minimum et maximum dans chaque bande passante :

- Respect des minima légaux : SMIC et minima conventionnels

Qu’est-ce qu’une rémunération juste ?

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Des concepts de base conduisant aux bases de tout système de

rémunération :

 1e base : analyse du travail et système d’évaluation des postes :

- Pour obtenir la part liée au poste occupé : la rémunération liée au
poste, le salaire de qualification

 2nde base : systèmes d’appréciation du personnel

- Pour obtenir la part liée de l’individu : l’individualisation, la
rémunération liée à la performance, le salaire de performance
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II- 1er base principale de la rémunération : la rémunération

attachée au poste de travail

Le contexte institutionnel français : un système traditionnel de

classification des postes et emplois…
- Des grilles de classifications des emplois sont dominantes dans la
plupart des secteurs d’activité (au sein des conventions collectives)
- Ces systèmes de classification des emplois sont régulés par les
négociations des conventions collectives
- Tout emploi doit être évalué et rattaché à une grille de classification

1ère étape de l’évaluation des postes : analyse du travail :

- Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs,

responsabilités et exigences spéciales du poste pour préparer le
descriptif de poste
- Utilisation de canevas d’analyse de poste/fonction  livrable :
descriptif de poste

2ème étape : utilisation d’une méthode d’évaluation des emplois (basée

sur les descriptifs d’emploi) :

Objectifs :
- Obtention d’une valeur relative de contribution du poste : le
coefficient (nombre de points) du poste
- Positionnement du poste dans la convention collective

Une réponse face à l’obligation de positionner le poste dans la grille de

convention collective : l’évaluation débouche sur un nombre de points

Processus de classement des emplois en fonction de leur valeur relative,

de façon à ce que les employés soient équitablement rémunérés.

Le processus se concentre sur les caractéristiques de chaque poste, plutôt

que sur les caractéristiques des titulaires des postes.

Plusieurs types de méthodes :

- Méthode de classement globale : pesée globale du poste
- Méthode analytique à critères de chaque constituant de
l’emploi/poste :
o Lister et définir des critères : nv de connaissances requises, nv
d’autonomie, degré de responsabilité, complexité technique
des tâches, capacité relationnelle requise, …
o Lister et définir des niveaux opérationnels pour chaque critère
o Définir la valeur du niveau
- Méthode Jacquet-Lavisse, méthode CEP, méthode Hay
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3ème étape : la classification des postes

Découpage en classes des résultats de l’évaluation : rattachement à une

classe et affectation au poste d’un coefficient qui est le même pour tous
les postes de la même classe.

Grille de classification :

Exemple de méthodes d’évaluation :

1.méthode d’évaluation Jacquet- Lavisse…

2.Méthode d’évaluation Hay

Critères et grilles dévaluation :

 Compétence : la compétence est la somme globale de toutes les

qualités ou connaissances – quel que soit leur mode d’acquisition –
nécessaires pour occuper un poste d’une façon satisfaisante.
Elle comporte 3 aspects :
- Les connaissances nécessaires dans le domaine des méthodes
pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines
scientifiques
- La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les
activités soumises à l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle du
poste.
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- Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour

motiver autrui.

 L’initiative : l’initiative créatrice est le degré d’initiative et de réflexion

originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner,
aboutir à des conclusions et les exprimer.
L’initiative créatrice comporte 2 aspects :
- Le cadre dans lequel se place la réflexion
-

 La finalité : la finalité est la responsabilité d’une action et de ses

conséquences. C’est l’effet mesurable du poste sur les résultats finaux.
Elle possède 3 dimensions :
- Liberté d’action
- Ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce
clairement une influence).
- Impact plus ou moins direct du poste sur son champ d’action.

Chacun de ces facteurs est évalué pour chaque évaluation de poste et le

cumul total constitue le total de points pour l’emploi. Comme les emplois
ont des composantes très différentes les unes des autres, il est possible
qu’un emploi avec un haut niveau de compétences obtienne le même
score final qu’un emploi avec une forte finalité.
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Séance 8 : la gestion des rémunérations et l’appréciation du personnel

III- 2nd Base principale de la rémunération : la rémunération

attachée aux individus

Objectifs : reconnaître et individualiser les pratiques de rémunération. Ce

qui nous permettra d’obtenir la rémunération individualisée ou
rémunération variable.
La rémunération individualisée : est un système de rétribution où une
partie du salaire d’un collaborateur est liée à sa performance ou aux
résultats de l’entreprise. Plutôt que d’être un montant fixe, cette partie
variable peut être décidée en fonction de critères spécifiques tels que les
objectifs atteints, les ventes réalisés, les performances individuelles ou
collectives, ou d’autres critères prédéfinis…
Cette partie va être déterminée sur la base de dispositifs
d’appréciation.

Les systèmes d’appréciation du personnel :

Les dispositifs d’appréciation correspondent à un processus de jugement

du personnel (sur les maitrises, leurs compétences, on juge d’un niveau),
systématisé dans une procédure formalisée qui en fixe les règles et
condition de mises en œuvre.

Ces dispositifs vont être très important car ils vont nous permettre de
réunir des informations qualitatives sur les RH.

Les objectifs des systèmes d’appréciation du personnel :

Rendre plus rationnelles les décisions relatives aux salariés : promotion,

formation, rémunération : discrimination des contributions réelles et
reconnaissance.

Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail plus

favorable : échange, information, communication.

Les différents objets de l’appréciation :

 Le collaborateur comme individus

On va avoir tout d’abord le collaborateur comme individus avec :
- Ces points forts / à améliorer
- Ces qualités / défauts
- Ces compétences (on les identifie et on identifies le niveau de
maitrise de ces compétences)
- Son potentiel (= compétence non encore développé mais
susceptible d’être acquérir par le collaborateur.)
- Sa motivation (= degrés d’engagement par rapport à l’organisation)
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Cela s’inscrit dans une logique de développement de la personne. L’idée

ici est de faire un diagnostic. Mais on regarde aussi l’avenir et
l’accompagner au mieux.

 Le collaborateur dans son poste actuel

Le deuxième objet est le collaborateur dans son poste actuel :
- S’il y a conformité par rapport à la définition du poste
- S’il y a une bonne adéquation entre le profil du collaborateur et ces
compétences requises
- Sa maîtrise de l’emploi
- …
On va être dans une logique de contrôle dans le sens de la conformité. Est-
ce que notre comportement est conforme à ce qui est attendu. C’est plus
dans le passé, dans ce que nous avons fait. Et cela va avoir une
conséquence dans la rémunération. Donc Logique de contrôle et de
rémunération.

 Le collaborateur dans l’organisation

Le 3ème objet est le collaborateur dans l’organisation :
- Comment et combien on participe au résultat de l’organisation
- L’intégration organisationnel
- En quoi on partage les valeurs de l’organisation
Ici on est dans une logique de socialisation et d’intégration
organisationnelle.

Quand on parle d’appréciation des collaborateurs on a des objets

différents, différent dans le temps, dans la logique…

Les différents types de logique d’appréciation des collaborateurs : entre

contrôle et développement :

Appréciation Appréciation-
-contrôle développement
Étude de conformité : Communication,
Objectifs évaluation, sanction, compréhension,
jugement, sélection conseil, formation
Notation, classement, Entretien : Diagnostic
Forme résultat (tournée vers + pronostic (tournée
le passé) vers l’avenir)
Passif ou réactif Actif, impliqué dans la
Rôle du collaborateur souvent défensif démarche
(propositions
aspiration)
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Les acteurs de l’appréciation : C’est ce que l’on va appeler « les N+1 ».

Les N1, N2, N3 vont représenter les collègues.

360° va s’inscrit dans une logique de développement des personnes

Qu’est-ce que la performance individuelle ?

 Des sens multiples :

 On peut le définir comme étant le rapport d’un résultat obtenu par
rapport à des objectifs = l’efficacité.
 Fréquemment on va être plus intéressé par la notion de
rendement/d’efficience = qu’est-ce que l’on a consommer en ressource
pour obtenir ce résultat. Donc le rapport d’un résultat obtenu par rapport
aux moyens développés et mis en œuvre pour l’obtenir.

 Une notion subjective :

Est performant celui qui est jugé tel par une autorité habilitée à le faire, en
référence à un système de valeur dominant. La performance dépende des
référents choisis et est donc contextuelle à chaque organisation.

 Performance = f (contexte, compétences, motivation)

C’est un déclenchement d’effort qui va être mis au service d’une activité.
Ce sont des processus interne, quand on est motivé à faire quelque chose
on a déclencher de l’énergie pour faire cette activité`.
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La difficulté c’est que si c’est un processus interne les entreprises ne

peuvent pas la déclencher. Néanmoins les entreprises vont pouvoir
susciter de la motivation.
C’est ce que l’on voit dans le schéma suivant :

Il faut avoir des salariés motiver de façon à avoir de la performance. Il faut

qu’il soit motivé pour déclencher le niveau d’effort pour être performant.

La rétribution individualisée… pratique développée pour une meilleure

performance et une satisfaction individuelle renforcée ?

 A propos de motivation et d’engagement individuel…

Un lien direct et choisi, avec le cadre classique de la pensée économique,
basé en partie sur la théorie des attentes, de Victor Vroom, 1964.
- Attentes, instrumentalité et valence : expectancy, performance,
rewards…
- Les « incentives» permettent d’obtenir motivation et performance.

Une motivation individuelle au cœur pourtant questionnée :la théorie de

l’engagement externe, de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon de Beauvois :
« Seuls les actes nous engagent. Nous sommes donc pas engagés par nos
idées ou par nos sentiments, mais par nos conduites effectives ».

 Une rémunération individualisée, … pour plus de motivation … Pour

plus de performance ???
Savoir (re)questionner les cadres conceptuels traditionnels des systèmes
de récompenses – sanctions… ainsi que les dispositifs d’individualisation
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… et les sources de motivation => autonomie, développement d’expertise

& contribution, recherche de sens.

Différentes procédures et outils d’appréciation : de la notation au 360°, en

passant par l’entretien d’appréciation. Les entretiens = entretien annuel
d’activité (EAA)

 Priorités :
 Évaluer la performance
 Améliorer les comportements au travail
 Développer les collaborateurs
Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques,
mais avec la nécessité de rechercher objectivité et dimension de
développement : l’entretien individuel laisse rarement indifférent !
Mener un entretien individuel annuel peut être vécu comme une
corvée pour certains, un temps de stress, du temps perdu ou un outil
toujours à mettre en place pour d’autres, mais il doit s’agir un vrai temps
d’échanges entre le manager et le salarié.

 Contenu :
 Communication : diagnostic, représentations
 Négociation : intérêts organisationnels et souhaits individuels

 Trame type :
 Bilan sur année écoulée
 Fixation nouveaux objectifs
 Actions de développement

 Conditions de succès :
 Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute, affirmation
LA posture du manager pendant l’entretien est un facteur clé pour sa
réussite : certaines expressions sont à bannir car exprimant une
condescendance inappropriée ; pour pousser les collaborateurs à passer
rapidement à l’action, il faut utiliser des verbes conjugués au futur plutôt
qu’a conditionnel
 Nécessité de formation des appréciateurs
 Préparation et formalisation :
L’entretien individuel annuel demande une préparation rigoureuse en
amont pour le manager et ses associés. Il est ainsi souhaitable de fixer un
rdv d’une heure au minimum, environs 15 jours à l’avance, de demander
au salarié de la préparer et d’impliquer tous les associés dans le process.
La confrontation entre les ressentis du salarié et l’évaluation de la part du
manager se doit d’être objective. Pour diriger l’entretien, le manager a
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Séance 8 – la gestion des rémunérations et l’appréciation du personnel

souvent recours à un questionnaire plus ou moins standardisé et formalisé

qu’il déroule. Cet outil a le mérite de rassurer ///
 Soins logistiques

 Risques
…