Contenu du cours

Axe 1 : La business strategy .............................................................................................. 3

A. L'avantage concurrentiel ............................................................................................. 4
1. Typologie des avantages concurrentiels ...................................................................... 4
1.1. La stratégie de domination par les coûts ........................................................... 4
1.2. La stratégie de différenciation ........................................................................... 5
1.3. La stratégie de double avantage ........................................................................ 5
2. L’analyse de l’industrie ............................................................................................. 6
2.1. Profitabilité de l’industrie et performance de l’entreprise ................................. 6
2.2. L’analyse du macro-environnement .................................................................. 6
2.3. L’analyse sectorielle.......................................................................................... 7
2.4. Les groupes stratégiques ................................................................................... 7
3. L’analyse de la stratégie de l’entreprise .................................................................. 8
3.1. La proposition de valeur ................................................................................... 8
3.2. L’architecture de valeur..................................................................................... 8
3.3. L’équation de profit........................................................................................... 8
4. Les dynamiques concurrentielles ............................................................................. 9
4.1. La théorie des jeux ............................................................................................ 9
4.2. Prédire la dynamique concurrentielle ................................................................ 9
4.3. Les facteurs influant sur la dynamique des industries ..................................... 10
Axe 2 : La corporate strategy ...........................................................................................10
A. Les voies de développement ....................................................................................... 10
1. La croissance horizontale .......................................................................................... 10
2. La diversification ....................................................................................................... 11
3. Intégration verticale et externalisation ...................................................................... 12
4. L’internationalisation................................................................................................. 13
B. Les modes de développement .................................................................................... 15
1. Croissance organique (interne) .................................................................................. 15
2. Fusions-Acquisitions ................................................................................................. 15
3. Alliances stratégiques ................................................................................................ 16
« La stratégie consiste à choisir les activités de l'entreprise, à organiser ces activités et à leur
allouer des ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur
à celui des concurrents dans chaque métier, l'objectif global étant de maximiser le profit
économique de l'entreprise sur le long terme» (Strategor , 2024)

On distingue deux niveaux de décision stratégique : niveau corporate et niveau business.

Axe 1 : La business strategy

L'objectif principal de la business strategy est de permettre à une entreprise de surpasser

durablement ses concurrents dans un domaine d'activité donné.

Les trois piliers de la business strategy

 A. L'avantage concurrentiel
→ Le succès d'une stratégie est évalué par les performances à long terme de l'entreprise.

Une entreprise dispose d'un avantage concurrentiel dans un secteur donné si elle surpasse ses
concurrents de manière constante et significative.

Pour gagner plus d'argent que ses concurrents, une entreprise doit optimiser à la fois la valeur
du client et son propre profit, en maximisant ainsi l'écart entre la disposition à payer
(Willingnes to Pay) et le coût.

1. Typologie des avantages concurrentiels

→ On distingue trois types d’avantage concurrentiel :

1.1. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts vise à développer un avantage concurrentiel en

proposant au client une offre considérée comme « standard » sur le marché, obtenue à
moindre coût, et commercialisée à un prix compétitif.

Les fondements de la baisse des coûts : l’effet d’expérience

Le coût unitaire d’un produit, décroît d’un pourcentage constant (souvent compris entre 20 et
30%) à chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée.

 L’effet d’expérience combine ainsi plusieurs facteurs :

 Les économies d’échelle
 L’effet d’apprentissage
 La standardisation
 L’amélioration du procédé de production

Les limites de la stratégie de domination par les coûts

 Des investissements importants

  Une guerre des prix
 Une capacité d’innovation restreinte
 Une faible réactivité aux évolutions du marché

1.2. La stratégie de différenciation

Dans les stratégies de différenciation, l’avantage concurrentiel repose sur la plus grande
valeur perçue de l’offre, qui génère une Willingness to Pay supérieure à celle des concurrents.
Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont prêts à payer un « sur-prix » (premium
price).

Les critères de différenciation sont :

 La différenciation par le produit

 La différenciation par plus ou moins de service
 La différenciation par la marque et l’image

Pour réussir, toute différenciation doit satisfaire trois conditions : significative,

économiquement viable et durable

La différenciation doit savoir évoluer dans le temps sans dégrader la formule qui a fait son
succès.

Les limites de la stratégie de différenciation

 Le maintien du rapport qualité-prix

 La préservation et le renouvellement de sa différenciation
 Une différenciation trop coûteuse
 Une différenciation dégradée
 L’enlisement entre deux stratégies

1.3. La stratégie de double avantage

La stratégie de double avantage consiste à combiner une différenciation perçue par le client
avec une maîtrise des coûts. Elle permet ainsi de proposer un produit ou un service à forte
valeur ajoutée tout en conservant un prix compétitif, créant un avantage difficile à imiter.

Le double avantage repose sur une combinaison équilibrée de plusieurs leviers stratégiques :

 Innovation produit
 Optimisation des coûts
 Effet d’expérience
 Positionnement intelligent

Les limites de la stratégie de double avantage

  Une mise en œuvre complexe et exigeante
 Des arbitrages délicats entre qualité et coût
 Un risque de perception confuse par le client
 La nécessité d’un alignement stratégique total

La business strategy est une course constante pour créer, accroître et préserver un écart valeur-
coût supérieur à la moyenne de l’industrie, tout en résistant aux attaques des concurrents qui
s’ingénient à rattraper cet avantage.

2. L’analyse de l’industrie

L’environnement d’une entreprise est par essence complexe. Il inclut des facteurs aussi divers
que la croissance du marché, les taux d’intérêt, les prix de l’énergie, les préférences des
consommateurs et la concentration sectorielle. Tous ces facteurs extrinsèques affectent les
performances de l’entreprise.

L’environnement détermine un potentiel de création de valeur moyen à toute l’industrie.

2.1. Profitabilité de l’industrie et performance de l’entreprise

→ La performance d’une entreprise résulte de l’interaction entre facteurs externes, propres à

son industrie, et de facteurs internes, spécifiques à sa stratégie.

→ La performance de l’entreprise, comme celle de l’industrie dans son ensemble, se juge sur
l’écart entre la rentabilité économique (rentabilité des capitaux engagés) et le coût du capital
(coût de financement).

→ La performance économique diffère très significativement d’une industrie à l’autre, ce qui

explique en partie les variations de performance entre entreprises.

2.2. L’analyse du macro-environnement

Le modèle PESTEL identifie six paramètres caractérisant le macro-environnement de

l’industrie :
 2.3. L’analyse sectorielle

Le modèle de Porter explique la performance moyenne de l’industrie par six facteurs :

Chacune de ces forces diminue la rentabilité des capitaux investis dans l’industrie. Lorsque
ces forces sont moins intenses, la rentabilité de l’industrie augmente et peut dépasser
significativement le coût du capital.

2.4. Les groupes stratégiques

Les groupes stratégiques désignent des ensembles d’entreprises appartenant à une même
industrie, qui suivent des stratégies similaires ou présentent des caractéristiques comparables
sur certains critères clés.

La méthode de cartographie des groupes stratégiques permet d’étudier la diversité des

concurrents dans une industrie et l’importance de cette diversité sur la concurrence.

Les critères d’identification des groupes stratégiques :

 Niveau de prix
 Gamme de produits ou services proposés
 Canaux de distribution utilisés
 Zone géographique couverte
 Technologie utilisée
 Image de marque

L’étude des groupes stratégiques permet de distinguer :

 La concurrence intra-groupe
 La concurrence inter-groupe
 3. L’analyse de la stratégie de l’entreprise

Le business model comprend trois composantes :

 La proposition de valeur
 L’architecture de valeur
 L’équation de profit

3.1. La proposition de valeur

La proposition de valeur détermine la valeur perçue par le client (disposition à payer). Elle
répond aux questions « quoi ? » et « à qui ? ».

Analyser la proposition de valeur :

La courbe de valeur : La courbe de valeur est un graphique qui décompose la proposition de

valeur autour des critères de choix des clients quand ils considèrent plusieurs offres
concurrentes. Ces critères correspondent à des attributs de l’offre que le client valorise plus ou
moins.

L’analyse conjointe : appelée en anglais « conjoint analysis » ou « trade-off analysis » – est

une technique utilisée en marketing pour estimer le surcroît de prix que les clients sont prêts à
payer si l’on rajoute un attribut supplémentaire à une offre donnée. Elle permet donc de
chiffrer la valeur que les clients associent à chaque attribut de l’offre.

3.2. L’architecture de valeur

L’architecture de valeur, également appelée « système d’activités », décrit les opérations et les
ressources que l’entreprise met en œuvre pour « produire » la proposition de valeur pour le
client (la structure de coût). Elle répond à la question « comment une proposition de valeur
spécifique est-elle produite ? » en incluant non seulement les activités internes à l’entreprise
(chaîne de valeur), mais aussi celles des partenaires extérieurs qui contribuent à la production
de l’offre.

→ La chaîne de valeur permet d’analyser la structure de coût de l’entreprise et de la comparer

éventuellement à celle des concurrents. Elle sert également à évaluer l’impact de chaque
activité sur la proposition de valeur, et donc indirectement sur la valeur perçue de l’offre.

3.3. L’équation de profit

L’équation de profit analyse comment la proposition de valeur et l’architecture de valeur

déterminent conjointement la performance économique de l’entreprise.
Du business model à l’avantage concurrentiel

Un business model peut créer un avantage concurrentiel qui repose sur trois caractéristiques :
originalité, cohérence interne et barrières à l’imitation.

Le business model est simplement une grille d’analyse descriptive. Ce n’est pas un modèle
prédictif de la performance.

4. Les dynamiques concurrentielles

4.1. La théorie des jeux

La théorie des jeux est une méthode d’analyse qui permet de modéliser les situations où
plusieurs acteurs prennent des décisions qui influencent les résultats des autres.

On appelle cela une situation de "jeu", car, comme dans un jeu de société ou une partie
d’échecs, les choix de chacun dépendent des choix des autres.

Un jeu traditionnel s’organise autour de 4 composantes majeures.

 Choix stratégiques possibles

 Nature de l’information
 Profits et pertes
 Signaux émis par les acteurs

s Un bon stratège doit être capable :

 de se placer dans la situation vécue par ses opposants ;

 de comprendre la façon dont les interdépendances entre les actions et réactions
modifient la structure des gains du jeu ;
 d’intégrer la connaissance issue des jeux passés pour prédire les jeux futurs.

4.2. Prédire la dynamique concurrentielle

Une forte similarité de marché et une forte similitude de ressources entraînent plutôt une
certaine stabilité du marché mais, en revanche, une plus grande certitude de réponse agressive
en cas d’attitude agressive.

La réaction de l’entreprise dépend de trois facteurs principaux :

 La perception de l’attaque
 La motivation à répondre
 La capacité à le faire

4.3. Les facteurs influant sur la dynamique des industries

 L’avantage au premier entrant
 Les rendements croissants d’adoption
 La construction d’un écosystème
 L’hypercompétition
 La veille concurrentielle

Axe 2 : La corporate strategy

A. Les voies de développement

Ce sont les orientations stratégiques ou les chemins à suivre pour croître. Différentes options
s’offrent à l’entreprise :

1. La croissance horizontale
La croissance horizontale consiste pour une entreprise à se développer dans son cœur de
métier, c’est-à-dire dans la même activité, sur le même marché ou un marché similaire.
L’objectif principal est de renforcer sa position concurrentielle et de gagner des parts de
marché.

La croissance horizontale est une stratégie business (Business Strategy) visant à :

 Augmenter les parts de marché

 Réduire la concurrence directe
 Bénéficier d’économies d’échelle
 Renforcer la notoriété de la marque

La croissance horizontale = rester dans son activité principale et l’agrandir → en produisant

plus en achetant des concurrents, ou en collaborant avec eux .

2. La diversification

La diversification est le mouvement stratégique que prend une entreprise lorsqu’elle choisit
d’entrer dans un nouveau secteur ou une nouvelle branche d’activité qui ne fait pas partie de
la même chaîne de valeur que son activité principale.

Les principaux avantages de la diversification sont :

 Réduction des risques

 Accroissement des sources de revenus
 Valorisation des compétences et des synergies
 Amélioration de l’image de marque
 Exploitation d’opportunités de croissance

La diversification peut être classée selon la proximité avec l’activité principale de l’entreprise.

 Diversification liée (ou concentrique)

 Diversification non liée (ou conglomérale)

La notion de synergie

Il y a synergie lorsque la gestion de plusieurs activités au sein d’une même entreprise entraîne
une plus grande création de valeur que si elles étaient gérées par des entreprises différentes.

On peut distinguer deux types de synergies :

 Les synergies de coûts : Les synergies de réduction des coûts ont lieu lorsque les ressources
nécessaires pour mener à bien plusieurs activités sont inférieures à celles nécessaires pour les
mener à bien séparément.
  Les synergies de revenus : Les synergies d’augmentation du revenu découlent du fait que le
client voit plus de valeur dans un ensemble de produits offerts par une entreprise que dans les
mêmes produits vendus par des entreprises différentes.

L’avantage parental d’une entreprise réside dans sa capacité à identifier les activités dans
lesquelles des synergies peuvent exister et à tirer parti de ces synergies.

Un conglomérat créant un réel avantage parental peut éviter la décote de conglomérat, car les
marchés reconnaissent la valeur ajoutée apportée par la maison-mère.

Le recentrage consiste pour une entreprise à se concentrer sur son cœur de métier en
abandonnant ou en réorganisant ses activités secondaires ou non rentables.

Les principales stratégies de recentrage sont :

 La cession (désinvestissement) des activités non stratégiques

 L’abandon des diversifications non liées
 Le recentrage géographique
 La spécialisation sur des activités à forte valeur ajoutée
 La réorganisation interne et la restructuration
3. Intégration verticale et externalisation
L’intégration verticale est un mouvement stratégique consistant à rassembler et à faire gérer
au sein de la même entreprise deux activités techniquement séparables, placées à deux stades
successifs dans le processus de production.

Types d’intégration verticale

L’intégration verticale amont consiste à entrer dans une activité qui produit des matières
premières ou des composants qui sont ensuite incorporés dans l’activité d’origine de
l’entreprise.

• L’intégration verticale aval conduit l’entreprise à prendre le contrôle d’une activité qui
utilise, distribue ou vend ses produits ou services.

Les principaux facteurs qui doivent pousser les entreprises à s’intégrer verticalement sont :

 l’existence d’un besoin spécifique qui empêche le client de se fournir « sur étagère » ;
 une concurrence insuffisante entre fournisseurs ou entre acheteurs qui met l’entreprise en
situation de « hold-up » ;
 une grande incertitude sur les caractéristiques attendues du composant ou de la prestation ;
 un besoin de réactivité que ne permet pas un recours à des prestataires externes ;
 la difficulté à faire respecter ses engagements à l’une des parties.

Les inconvénients de l’intégration verticale sont :

  Accroissement du poids des actifs et des capitaux employés
 Moindre flexibilité
 Recours plus difficile aux sources de compétence et de compétitivité externes
 Réduction des économies d’échelle sur l’activité intégrée
 Dispersion des efforts et de l’attention des dirigeants
 Transformation de coûts variables en coûts fixes
 Connaissance des coûts moins précise

s L’externalisation

L’externalisation (ou outsourcing) consiste, pour l’entreprise, à se concentrer sur un petit

nombre d’opérations et à confier le management des autres fonctions de la chaîne de valeur à
des partenaires.

Les principaux facteurs qui doivent pousser les entreprises à s’intégrer verticalement sont :

 l’existence d’un besoin spécifique qui empêche le client de se fournir « sur étagère » ;
 une concurrence insuffisante entre fournisseurs ou entre acheteurs qui met l’entreprise en
situation de « hold-up » ;
 une grande incertitude sur les caractéristiques attendues du composant ou de la prestation ;
 un besoin de réactivité que ne permet pas un recours à des prestataires externes ;
 la difficulté à faire respecter ses engagements à l’une des parties.

Les trois inconvénients de l’externalisation

 Abaissement des barrières à l’entrée

 Moindre potentiel de différenciation
 Perte de compétence

Il existe de nombreuses formes intermédiaires entre l’intégration verticale et l’externalisation,

parmi lesquelles on peut citer :

 L’intégration verticale profilée

 La quasi-intégration
 La double source
 La franchise
 La gestion par la confiance
 Les partenariats verticaux
4. L’internationalisation
L’internationalisation est la stratégie par laquelle une entreprise développe ses activités au-
delà de son marché domestique pour vendre ses produits ou services à l’étranger, produire à
l’international ou établir des partenariats mondiaux.

Les principaux objectifs de l’internationalisation sont :

  Accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité;
 Répartir les risques;
 Exploiter les avantages compétitifs;
 Profiter des coûts de production plus faibles;
 Accéder aux ressources et aux compétences spécifiques;
 Renforcer l’image de marque et la notoriété.

Les étapes du développement international des entreprises

s La plupart des entreprises ayant des activités internationales optent pour l’une des trois
configurations principales :

La configuration concentrée La configuration dispersée La configuration dispersée

décentralisée coordonnée

Toutes les activités stratégiques Chaque pays ou région dispose Les activités sont réparties dans
(production, R&D, de ses propres unités de plusieurs pays, mais elles sont
logistique…) sont centralisées production ou de décision, fortement interconnectées et
dans un pays ou un nombre adaptées aux spécificités coordonnées à l’échelle
limité de sites. locales. mondiale.

Les inconvénients de l’internationalisation sont:

 Coûts élevés
 Complexité de gestion
 Risque financier accru
 Adaptation culturelle et marketing coûteuse
 Exposition aux risques politiques et juridiques
 Concurrence locale forte
  Risque d’échec commercial

B. Les modes de développement

Une entreprise, lorsqu’elle suit une logique de croissance, doit décider de son mode de
développement :

1. Croissance organique (interne)

Dans la croissance interne, l’entreprise se développe à partir de ses propres ressources, par
création de nouvelles unités de R&D, de production ou par le développement de la force
commerciale.

La croissance interne repose ainsi en priorité sur les facultés d’innovation de l’entreprise, sur
sa capacité à développer et à imposer sur le marché de nouveaux produits, à élargir sa gamme
et ses réseaux de distribution.

Avantages Inconvénients

 Croissance lente.
 Maîtrise totale des opérations.
 Nécessite des ressources financières et
 Moindre risque d’intégration culturelle.
humaines importantes.
 Croissance progressive et durable.
 Plus difficile de pénétrer rapidement de
 Développement des compétences
nouveaux marchés.
internes.

2. Fusions-Acquisitions
Une Fusions-Acquisitions est une opération de croissance externe impliquant deux ou
plusieurs entreprises qui mettent en commun leurs ressources pour former une seule société à
l’issue de l’opération.

Avantages Inconvénients

 Risques d’intégration culturelle et

 Accès rapide à de nouveaux marchés et
organisationnelle.
technologies.
 Coût financier élevé.
 Gain immédiat de parts de marché.
 Risque de surévaluation des entreprises
 Réduction de la concurrence (par
acquises.
acquisition).
 Possibles conflits entre équipes.
 Économies d’échelle rapides.

Le processus de fusion-acquisition se déroule en quatre étapes :

 Choisir entre croissance interne et croissance externe

  Identifier, analyser et évaluer des cibles potentielles
 Négocier le prix
 Intégrer les entreprises qui fusionnent

Les approches d’intégrations des acquisitions

3. Alliances stratégiques
Une alliance stratégique est un accord de coopération entre deux ou plusieurs entreprises qui
acceptent de travailler ensemble et de partager leurs ressources pour entreprendre un projet ou
une entreprise mutuellement bénéfique.

Avantages Inconvénients

 Moins de contrôle sur le partenaire.

 Renforcer leur pouvoir de marché.
 Risques de conflits d’intérêts.
 Réaliser des économies d’échelle.
 Confidentialité difficile à assurer (fuite
 Tirer parti des complémentarités.
de savoir-faire)
 Apprendre et créer une option.
 Dépendance partielle vis-à-vis du
partenaire.

Réussir au mieux les alliances stratégiques :

1- Choisir un partenaire approprié en mettant en œuvre un processus de sélection et de

négociation rigoureux.

2- Rédiger soigneusement un accord d’alliance comprenant des mécanismes de partage de la

valeur, des clauses de non-concurrence et des clauses de sortie.

3- Anticiper l’évolution et les résultats de l’alliance en fonction du type d’alliance.

Trois types d’alliances stratégiques