L’ELABORATION DE

TABLEAUX DE BORD ET
LE REPORTING

(C) THIERRY ERB

…et si on se mettait au travail tout de
suite ?
Petit exercice d’introduction !

L’exercice des 3 vendeurs…

Que faites vous ?
Vous êtes en charge du management d’un équipe de 3 vendeurs dont les données du mois passé
sont dans le tableau ci-dessous :

Vendeur 1 Vendeur 2 Vendeur 3 TOTAL

CA – objectif 100 100 100 300

CA – réalisé 105 50 150 305

Par équipe de 2 – 10 minutes

Debriefing
Présentation argumentée des décisions des équipes
Débat
Synthèse par l’animateur
Les entreprises mesurent la performance à l’aide de document appelés
« tableaux de bord opérationnel » et utilisent à cette fin des procédés de
reporting.

(C) THIERRY ERB

DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE
BORD OPERATIONNEL
Définition
Un tableau de bord est un document qui rassemble des informations chiffrée
(indicateurs) sur un thème choisi, pendant un certaine période, de manière
claire et synthétique dans le but d’aider à décider, à coordonner et à contrôler
les actions d’un service, d’une activité, d’un centre de responsabilité.

(C) THIERRY ERB

La notion d’indicateur

(C) THIERRY ERB

Je dois rouler sans dépasser la
vitesse autorisée…

Vitesse > 170

KM/H

Je freine !

(C) THIERRY ERB

DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE
BORD OPERATIONNEL
Exemple
Extrait d’un tableau de bord commercial.

Indicateurs Résultats Objectifs Ecarts Ecarts en % Observation

Chiffre d’affaires 5 800 000 € 5 000 000 € 800 000 € 15% Marché en croissance
Marge brute 560 000 € 500 000 € 60 000 € 12% Augmentation moins
importante que la CA, trop
de remises
Nombre de 620 700 - 80 -11% Prospection insuffisante
clients

(C) THIERRY ERB

DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE
BORD OPERATIONNEL
Rôle
Le tableau de bord est un outil de pilotage.
Cela signifie qu’il aide l’entreprise à aller dans la bonne direction, il permet, à
partir d’informations collectées :
- de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés
- de mesurer les écarts
- de prendre des mesures collectives
- d’évaluer la performance : efficacité (objectif atteint ?) et l’efficience (résultat
suffisants par rapport aux moyens mobilisés ?)

(C) THIERRY ERB

DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE
BORD OPERATIONNEL
Rôle
Un tableau de bord est de plus en plus utilisé en complément des informations
produites par la comptabilité financière et la comptabilité de gestion pour
répondre aux exigences d’un pilotage rapide.
De plus, il semble désormais important de piloter l’ensemble des dimensions de
la performance pour toutes les parties prenantes de l’entreprise avec un
système d’information qui intègre des variables diversifiées bien au-delà du seul
système d’information comptable.

(C) THIERRY ERB

DEFINITION ET ROLE DU TABLEAU DE
BORD OPERATIONNEL
Quand moment utiliser un tableau de bord ?
La fréquence d’utilisation peut différer en fonction des besoins
- au quotidien pour des réajustements immédiats
- mensuellement ou trimestriellement pour aider à la prise de décision
- annuellement pour définir les orientations stratégiques

(C) THIERRY ERB

LES SPECIFICITES DU
TABLEAU DE BORD PAR
RAPPORT AUX AUTRES
OUTILS DE GESTION

(C) THIERRY ERB

La nature des données
Un tableau de bord peut représenter des indicateurs de natures diverses :
monétaires, physique, qualitative….
Ceci le distingue des autres outils de gestion (comptabilité analytique ) et de la
comptabilité générale, où les données sont exclusivement monétaires.

(C) THIERRY ERB

 La réactivité
La réactivité
Un tableau de bord est conçu pour permettre une action rapide en réponse à
des objectifs précis.
Ceci implique :
- des délais de parution réduits : un tableau de bord mensuel doit être mis en
forme dans les 7 jours avant la fin du mois

(C) THIERRY ERB

 La réactivité
- la possibilité d’une consultation rapide :
afin qu’il puisse être consulté d’un seul coup d’œil, le tableau doit contenir que
l’information strictement nécessaire.
Il comprend donc peu d’informations mais celle-ci sont pertinentes.
Par ailleurs, les méthodes de présentation choisies (couleurs, graphiques)
doivent faciliter la lecture.

(C) THIERRY ERB

La réactivité
- la proximité entre l’information et l’action :
les indicateurs doivent être judicieusement choisi afin que les responsables
puissent réagir rapidement et concrètement.
Il faut parfois privilégier des variables physiques aux résultats financiers
Exemple d’indicateurs financiers et physiques ci-après
monétaires : CA, coût, marge, etc. (tous les indicateurs de performance calculés en comptabilité
de gestion) (indicateurs d’efficience)
physiques : jours de délai, heures, nombre de pannes, nombre de rebuts, nombre de produits
fabriqués… (indicateurs d’efficacité)

(C) THIERRY ERB

Exemple de tableau de bord

(C) THIERRY ERB

La délégation de pouvoir
Les tableaux de bord sont conçus en fonctions des missions confiées aux
responsable de centre en collaboration avec eux.
En participant au choix des indicateurs, chaque responsable acceptera de juger
et d’être jugé par rapport à ces critères

(C) THIERRY ERB

La démarche générale de construction
d’un tableau de bord
Si un tableau de bord peut être isolé, il est plus généralement articulé dans un
réseau de tableaux de bord qui s’emboîtent les uns dans les autres
Exemple de super marché

Tableau de bord
Magasin de CANNES Tableau de bord
DIRECTION GENERALE
Tableau de bord
Rayon fruits Tableau de bord
Magasin de NICE
Tableau de bord
Rayon légumes

(C) THIERRY ERB

Les intérêts et les limites du tableau de
bord
1. Les intérêts
Un tableau de bord est un outil de gestion indispensable aux preneurs de
décisions.
Il permet :
- des repérer les indicateurs essentiels pour piloter
- d’avoir une vision globale et synthétique
- d’assurer un suivi permanent et continu à travers les différents indicateurs
choisis
- de motiver et de mobiliser les différents acteurs
(C) THIERRY ERB
Les intérêts et les limites du tableau de
bord
2. Les limites
Un tableau de bord peut parfois atteindre ses limites car :
- la pertinence des indicateurs est difficile à mesurer et se tromper dans les
indicateurs choisis peut être source de décision inadéquate (ex : vérification du
climat social par l’indicateur nombre de participants aux journées événementielles)
- Si les indicateurs sont trop nombreux ou trop complexes, la lisibilité devient
difficile
- les informations peuvent ne pas ou ne plus être fiables
- le suivi permanent des objectifs peut créer un stress difficile à vivre pour les
acteurs

(C) THIERRY ERB

PREPARER LA
CONSTRUCTION D’UN
TABLEAU DE BORD

(C) THIERRY ERB

Pour que le tableau de bord ne fassent pas double emploi avec les documents
comptables et prennent tout leur sens, ils doivent répondre à des exigences
spécifiques.
Il faut réfléchir en amont à ces spécificités
Il est important de respecter différentes étapes dans l’élaboration d’un tableau
de bord.

(C) THIERRY ERB

 Définir de que l’on veut évaluer (1)
Quel centre de responsabilité est Quels sont les facteurs clés de succès ?
concerné ?
Un centre de responsabilité doit avoir : Un facteur clé de succès (FSC) est un
- Une activité ou une technicité élément essentiel pour pénétrer le
homogène marché
- Un responsable unique Les FSC découlent de la stratégie de la
Son activité doit pouvoir être mesurée PME

Exemple : un atelier de production : Exemple : respect des normes de

produit A qualité

(C) THIERRY ERB

Sélectionner des indicateurs pertinents
et fixer des objectifs à atteindre (2)
Les indicateurs sélectionnés doivent correspondre aux FCS définis,
donc aux besoins repérés.
Afin de mesurer la performance, il faut que chaque indicateurs soit
accompagné d’un objectif à atteindre (ou à ne pas dépasser)
Exemple :
Atelier de production : le taux de pièces mises au rebus
Comptabilité : le nombre d’erreurs de saisie

(C) THIERRY ERB

Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Un indicateur est une information chiffrée qui permet de mesurer la
performance d’un domaine étudié.
Un bon indicateur doit être :
- simple, c’est-à-dire facile à comprendre et à utiliser
- adapté aux caractéristique du centre de responsabilité
- pertinent, à savoir répondre aux objectifs fixés
- précis, en portant sur un point particulier
- cohérent, c’est-à-dire en lien avec ce que la PME cherche à atteindre
- constant d’une période à une autre afin de permettre les comparaisons
dans le temps

(C) THIERRY ERB

 Quelques exemples d’indicateur de
performance
Le tableau de bord doit être adapté à chaque entreprise pour
chaque secteur d’activité. Toutefois, certains indicateurs de
performance sont fréquents :
Centre d’approvisionnement
Facteurs clés de succès Indicateurs possibles
Satisfaction des besoins des centres de Fréquence des ruptures de stocks
production
Qualité des approvisionnements Taux de pièces défectueuses
Minimisation des coûts de stockage Rotation du stock
Qualité de la négociation Taux de remise obtenu par rapport au
prix catalogue

(C) THIERRY ERB

L’indicateur ≠ l’objectif
L’INDICATEUR L’OBJECTIF

(C) THIERRY ERB

 Quelques exemples d’indicateur de
performance
Centre de production

Facteurs clés de succès Indicateurs possibles

Respect des programmes de fabrication Rapport entre les quantité produites et
les quantités prévues
Respect des normes de qualité Taux de pièces mises au rebut
Rendement des matières consommées Rapport entre les quantités produites et
les matières consommées
Rendement des machines Rapport entre les quantités produites et
le nombre d’heures-machine

(C) THIERRY ERB

 Quelques exemples d’indicateur de
performance
Centre de distribution
Facteurs clés de succès Indicateurs possibles
Satisfaction de la demande des clients dans - Comparaison moyenne des délais de
les délais annoncés livraison par rapport aux délais
annoncés
- Taux de retour des produits
Prise en compte de la solvabilité de la Taux d’impayés
clientèle
Qualité de la négociation Taux de remises accordées
Respect des objectifs de vente Quantités vendues

(C) THIERRY ERB

 Quelques exemples d’indicateur de
performance
Centre financier/trésorerie
Facteurs clés de succès Indicateurs possibles
Disponibilités nécessaires pour satisfaire les - Solde de trésorerie
échéances de paiement - Montant des créances échues non
réglées
Bonne relance client pour les paiements Durée du crédit client
Minimiser les frais bancaires Montant des charges financières
Gestion des excédents de trésorerie Montant des produits financiers

(C) THIERRY ERB

L’écart
COMMENT LE CALCULER ?

(C) THIERRY ERB

Définition
L’écart est la différence « valorisée » entre la valeur attendue
et la valeur mesurée

(C) THIERRY ERB

Les écarts
Un écart est :
◦ Favorable : c ’est à dire que la valeur mesurée est plus favorable que la valeur
attendue (objectif)
◦ « coût » inférieur à celui prévu
◦ « revenu » supérieur à celui attendu
◦ Défavorable : c ’est à dire que la valeur mesurée est moins favorable que la
valeur attendue
◦ « coût » supérieur à celui prévu
◦ « revenu » inférieur à celui attendu

(C) THIERRY ERB

Choisir un mode de collecte des
informations
Afin d’alimenter le tableau de bord, il faut réaliser une remontée des
comptes (reporting). Il s’agit de demander aux différents acteurs
concernés de communiquer les données nécessaires.
Exemple : le nombre de pièces produites et transmis par le
responsable de l’atelier de production.
La collecte d’information peut également se faire par l’exportation
de données du PGI (progiciel de gestion intégré)

(C) THIERRY ERB

Définir les indicateurs à retenir dans un
tableau de bord
1. Prendre en compte les objectifs fixés aux centre de responsabilité
Il faut débuter la construction d’un tableau de bord par une réflexion sur le
centre de responsabilité : ses missions et ses principaux objectifs quantitatifs ou
qualitatifs
Exemples :
Objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmentation du chiffre
d’affaires
Objectifs qualitatifs : améliorer le service après-vente, améliorer la qualité des
produits.

(C) THIERRY ERB

Définir les indicateurs à retenir dans un
tableau de bord
2. Tenir compte des facteurs clé de succès
Il faut ensuite détecter les facteurs clés de succès (FSC) du centre de
responsabilité
On appel Facteurs clés de succès des compétences ou des savoirs faire, souvent
spécifiques, permettant au centre de responsabilité d’atteindre ses objectifs.
Un FCS correspond aussi à un besoin à satisfaire pour un client interne ou
externe.
Exemples : maîtrise des coûts de production - qualité des produits - respect des
quantités demandées - respect des délais - satisfaction du client - pénétration du
marché - maîtrise des frais de distribution

(C) THIERRY ERB

Définir les indicateurs à retenir dans un
tableau de bord
3. Choisir des indicateurs de performance
En cohérence avec les objectifs fixés et les facteurs clés de succès, des
indicateurs de performance sont proposé.
C’est l’étape la plus importante.
Si ces indicateurs inclus dans le tableau de bord ne sont par perspicaces, ce
dernier deviendra sans intérêt.

(C) THIERRY ERB

Définir les indicateurs à retenir dans un
tableau de bord
3. Choisir des indicateurs de performance
L’information contenue dans un tableau de bord doit être parlante c’est-à-dire
que l’on va mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à un système
de référence, comme les objectifs mensuels ou les valeurs cibles (vu chapitre 11).
(exemple de valeurs cibles un vendeur doit atteindre 225 000 euros de vente par mois)
Les indicateurs de performance doivent avoir les qualités d’un instrument de
mesure : être fidèles et simples.
Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l’évolution du facteur clé de succès
(FCS), on peut avoir recours à plusieurs indicateurs donnant une idée approchée
de cette évolution

(C) THIERRY ERB

Définir les indicateurs à retenir dans un
tableau de bord
Exemples

FACTEURS CLES DE SUCCES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Produire les quantités demandées Nombre de retards / nombre de commandes
dans les délais prévus (Délai de livraison N – Délai de livraison N-1)/Délai de livraison N-1
Satisfaire le clientèle Nombre de retours d’articles / nombre de commandes
Nombre de retard de livraison / nombre de commandes
Taux de fidélité des clients
Obtenir du personnel un certain Quantités produites / Heures de travail
rendement Heures supplémentaires / Effectif
Produire au moindre coût (coût réel – Coût préétabli)/Coût préétabli

(C) THIERRY ERB

CONCEPTION DU
TABLEAU DE BORD

(C) THIERRY ERB

Comment présenter un tableau de bord ?
Une fois les indicateurs sélectionnés, il faut concevoir la structure du tableau de
bord. Cela nécessite plusieurs étapes de réflexion.
1. Réfléchir à la dimension du tableau
Le tableau de bord doit être facile et agréable à lire.
Il doit idéalement tenir sur une page, surtout si sa fréquence de mise à jour est
quotidienne.
Dans le cas d’une mise à jour mensuelle ou trimestrielle, il peut tenir sur deux
ou trois pages maximum

(C) THIERRY ERB

Comment présenter un tableau de bord ?
2. Réfléchir à la structure du tableau
Tous les éléments du tableau de bord doivent être organisés. Un classement par
thème le rendra plus lisible et plus clair.
Le tableau de bord doit comporter, pour chaque indicateur :
- la valeur réalisée : chiffre réel de la période étudiée
- la valeur prévue : objectif fixé
- l’écart : différence entre l’objectif et le réalisé. Il peut être calculé en valeur (€)
ou en pourcentage

(C) THIERRY ERB

Comment présenter un tableau de bord ?
2. Réfléchir à la structure du tableau
D’autres données peuvent être insérées, par exemple :
- des observations : remarques quant aux résultat obtenu
- l’écart cumulé : si le tableau prévoit plusieurs périodes consécutives, il permet
une vision plus globale
- les valeurs de référence : chiffre atteints les années antérieures

(C) THIERRY ERB

Comment présenter un tableau de bord ?
3. Réfléchir à la mise en forme et aux éléments visuels
Afin de faciliter l’utilisation et la mise à jour du tableau de bord, il est préférable
- d’ajouter des couleurs et des légendes
Exemple : un couleur spécifique pour les données à saisir
- d’ajouter des représentations graphiques
Exemple : courbes d’évolution, diagrammes circulaires, histogrammes

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
Choisir la forme du tableau de bord
Forme des données
Il peut s’agir de VALEUR BRUTE (nombre de commandes…), d’ECART entre une
réalisation et une NORME (fixé par l’entreprise ou observé par la profession), de
RATIO, de CLIGNOTANTS (valeur de l’indicateur en dessous de laquelle des
actions correctives devront être engagées)….

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
Choisir la forme du tableau de bord
Forme du tableau de bord
Il peut s’agir de tableau de chiffres (en évitant les tableaux trop grands ou trop
complexes) et/ou de graphiques simples.
La première des conditions de succès d’un tableau de bord est sa clarté

(C) THIERRY ERB

La présentation des données chiffrées
Un tableau de bord doit favoriser une bonne lisibilité. Il s’agit d’avoir recours à
des procédés visuels.
Les données chiffrées sont mises sous forme de tableaux et complétées par un
code couleurs en référence aux feux tricolores, des flèches, des smileys ou des
indications d’alerte.

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
La présentation des indicateurs
graphiques
Parmi les différents types de graphiques qui existent, il convient de choisir le
plus adapté.

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
Diagramme circulaire ECART CUMULE DE 2010 A 2015

15 15

12

20

30

2013 2014 2015 2010 2011 2012

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
L’histogramme
Il convient parfaitement pour comparer directement des valeurs

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
L’histogramme empilé
Il compare la contribution de différentes valeurs à un total, en termes d’unités
ou de pourcentage

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
Le graphique en courbes
Il représente des évolutions et des tendances dans le temps. Les courbes
peuvent se combiner efficacement avec des histogrammes ou d’autres courbes

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
Le camembert ou graphique de secteur
Il indique la contribution des parties au total

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
Le graphique en radar
Il affiche les relations entre différentes séries de données.
Les relations sont celles d’une donnée par rapport à l’ensemble, comme dans les
nuages de points

(C) THIERRY ERB

La présentation des indicateurs
graphiques
Le graphique en bulles
Il compare des valeurs par groupe de trois. Les deux premiers groupes sont
utilisés pour le graphique, le troisième détermine la dimension de la bulle

(C) THIERRY ERB

LECTURE D’UN TABLEAU
DE BORD

(C) THIERRY ERB

Il existe des logiciels spécifiques de présentation de tableaux de bord mais pour
pouvoir modifier un tableau en fonction des objectifs stratégiques et en faire un
outil clair, simple et spécifique à l’entreprise, le tableur est un outil très utile.

(C) THIERRY ERB

Exemple de tableau de bord

(C) THIERRY ERB

Lecture
Le tableau de bord présenté ci-dessus tient sur une page, ce qui rend facile à consulter.
Sa périodicité est mensuelle (il s’agit ici du mois de janvier).
Il contient des données chiffrées et des graphiques.
Ici, le responsable commercial distingue clairement deux familles de produits : les produits existants et les
produits nouveaux.
Les objectifs ne sont pas les mêmes :
- Pour les produits de base, il s’agit de se maintenir sur le marché avec comme objectif de détenir 32% des
parts de marché, ce qui est atteint. Par contre, l’objectif de CA n’est pas atteints. Que s’est-il passé ?
- Pour les nouveaux produits, il faut créer le marché, c’est pourquoi on a fixé à 40 000€ les dépenses
publicitaires. On s’aperçoit que les ventes n’ont pas augmenté alors que les dépenses publicitaires ont été
de 50 000€.
On notera toutefois que ce tableau de bord est perfectible : certaines données concernent le mois,
d’autres l’année, et cela manque de précision

(C) THIERRY ERB

METTRE EN FORME UN
TABLEAU DE BORD A
L’AIDE D’UN TABLEUR

(C) THIERRY ERB

Tracer l’aspect général du tableau de
bord
1. Tracer l’aspect général du tableau de bord
Il est indispensable de réfléchir en amont à l’aspect général du future tableau de
bord.
Cette réflexion peut se mener sur papier, indépendamment de toute contrainte
informatique.
Les futurs utilisateurs peuvent donner leur avis sur la présentation la plus lisible
pour eux.

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
 Exploiter quelques fonctionnalités du tableur
1. paramétrer la présentation générale du tableau de bord
En général, un tableau de bord est un grand tableau qui nécessite une gestion
précise du sens de présentation et des marges
Fonctionnalité Conséquences
Mise en page Portrait / Paysage Permet de changer l’orientation de la page
Marge Aperçu avant impression Il est assez rapide d’élargir les marges de la feuille de calcul alors que l’on
--→ Marges se trouve en aperçu avant impression. Il suffit de faire apparaître les
marges, de cliquer dessus et de les faire glisser vers la droite, la gauche, le
haut ou le bas pour visualiser immédiatement l’effet obtenu.
Ajuster Mise en page -> Page Si cela ne suffit pas, l’option « ajuster » permet de réduire globalement la
→ Ajuster taille du document pour qu’il ne déborde pas de la page
Imprimer des Mise en page → Lignes Cette option permet de répéter les titres ou la première colonne d’un
titres sur à répéter en haut / tableau et de permettre ainsi sa lecture sur toutes les pages
plusieurs pages Colonnes à répéter à
gauche
(C) THIERRY ERB
Prévoir une présentation à deux vitesses
On peut être amené à concevoir un tableau qui sera destiné à des utilisateurs différents. Ces
derniers n’ayant pas tous besoin du même niveau de détail, on peut utiliser la fonction « PLAN »
du tableur.
Cette fonction permet de faire apparaître ou cacher le contenu d’une ou de plusieurs colonnes,
d’une ou plusieurs lignes à la demande.
Sélectionner les lignes ou les colonnes → Données → Grouper

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
LES PRINCIPES DE
REMONTEE DES
COMPTES (REPORTING)

(C) THIERRY ERB

Automatiser le remontée des comptes et des données permettant l’élaboration
de tableaux de bord est un élément important pour pouvoir renseigner
correctement les tableaux et en assurer le suivi

(C) THIERRY ERB

Définition du reporting
Le reporting est une procédure qui permet de faire remonter l’information
depuis le niveau opérationnel (centre de responsabilité, filiale ou autre) vers le
centre de décisionnel (direction générale).
1. Au sens strict
Ce système normalisé de remontée d’informations comptables et budgétaires
avec synthèse et tri sert à rendre compte, à contrôler si les objectifs des centres
sont réalisés.
Dans le cadre d’une gestion décentralisée, il permet de vérifier que les centres
de responsabilité respectent leurs engagements contractuels

(C) THIERRY ERB

Définition du reporting
2. Dans un sens plus large
L’ensemble des procédures de remontée d’informations automatisées – qu’elles
viennent des données de la comptabilité, de la gestion commerciale, de la
gestion des ressources humaines, de la gestion de production… - permettent de
construire les indicateurs du tableau de bord

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
1. La construction pyramidale

(C) THIERRY ERB

Un tableau de bord doit être construit selon le principe d’une pyramide et va
chercher les informations dans les différents processus de gestion de l’entreprise
par le biais de requêtes et d’extraction de données.

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
2. La structuration de l’information
Le second principe est relatif à la structuration de l’information et à la mise en
place de système informatiques fiables.
La collecte des informations doit être organisée et prévue.
Il faut concentrer les données collectées dans un espace unifié, parfois appelé
« entrepôt de données » (datawharehouse).
La source d’information devient alors commune, homogène, fiabilisée.
Elle fait appel aux données structurées dans des bases de données disponibles
dans l’entreprise

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
3. L’organisation
Pour pouvoir aboutir et construire de bons tableaux de bord, il faut que tous les
acteurs de l’entreprise concernés soient informés de la démarche

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
4. La diffusion des données
Il s’agit de mettre à disposition des utilisateurs les informations correspondant
aux profils ou aux métiers de chacun.
De nombreux choix sont à faire :
- à qui s’adressent ces données ?
- Quels sont les indicateurs à présenter ?
- Par quel trajet : circuit de diffusion type workflow (suite de tâches ou opérations
effectuées par une personne)

- Selon quel agenda : diffusion à partir de date établies ou déclenchées

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
5. La présentation des données
Selon la forme choisie pour présenter les informations, il faut adopter les
techniques de communication les plus appropriées : outils bureautiques, site
internet…

(C) THIERRY ERB

Les principes de remontée des comptes
6. La sécurité des données
Superviser la mise à jour des données pour qu’elle se fasse correctement, la
sécurité, les sauvegardes et la gestion des incidents est indispensable

(C) THIERRY ERB

Les principaux outils du reporting
Il permet de rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie, de
réaliser plus ou moins automatiquement des rapports d’activité

(C) THIERRY ERB

Les principaux outils du reporting
1. Le tableur (Excel, tableur OpenOffice)
C’est l’outil de base pour la construction de tableaux de bord. Il permet de
nombreuses possibilités graphiques

(C) THIERRY ERB

Les principaux outils du reporting
2. Les outils de reporting du PGI
Il est possible :
- d’utiliser le module reporting intégré* au PGI « progiciel de gestion intégré »
- d’exécuter des requêtes ou de faire des filtres permettant d’obtenir les
informations nécessaires que l’on va exporter ensuite sur Excel
* module de reporting CEGID, SAP, Business Object…

(C) THIERRY ERB

Les principaux outils du reporting
3. Applications spécialisées
Un logiciel spécialisé assure l’interrogation des bases de données selon les
requêtes SQL préparées lors de l’élaboration du modèle.
Un rapport d’activité peut ensuite être publié à la demande.
Ces logiciels offrent des fonctions spécifiques pour l’élaboration du modèle du
rapport, des modules de calcul et de présentation (graphiques) afin de concevoir
des comptes rendus particulièrement attrayants
* Open Report, tableau Software…

(C) THIERRY ERB

LE TABLEAU CROISE
DYNAMIQUE SUR
TABLEUR

(C) THIERRY ERB

Un tableau croisé dynamique permet de composer des tableaux de synthèse ou
tableaux de bord.
Il travail sur les données de type « base de données ».
Les noms des variables, appelées « champs », se trouvent sur la première ligne.

(C) THIERRY ERB

Créer la structure du tableau croisé
dynamique
On a ici une liste de
données concernant les
ventes des
commerciaux. Le
tableau croisé
dynamique va
permettre de faire
apparaître des
regroupements et ainsi
de créer des tableaux
de synthèse

(C) THIERRY ERB

Créer la structure du tableau croisé
dynamique
Dans le tableur Excel,
placer le pointeur dans
n’importe quelle cellule
de l’ensemble des
données. Choisir la
commande « tableau
croisé dynamique »
sous l’onglet
« insertion ». La boîte
de dialogue ci-contre
apparaît :

(C) THIERRY ERB

Remplir le tableau croisé dynamique
L’interface du tableau
croisé dynamique est la
suivante : les champs
(intitulés des colonnes
dans la feuille de
données) apparaissent
à droite

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
(C) THIERRY ERB
I. Lire un tableau de bord et en appréhender les objectifs
Combien d’indicateurs figurent dans ce tableau de bord ?
Sept indicateurs figurent dans ce tableau de bord.
Pour chaque indicateur, indiquez son nom, les données utilisées pour le construire et son
mode de représentation.

(C) THIERRY ERB

 Nom de l’indicateur Données Mode de représentation
Total des ventes de véhicules
Chiffre d’affaires Graphique sur trois mois
d’occasion
Coût moyen de la remise en état Moyenne des coûts établis par
Graphique sur trois mois
des véhicules l’atelier de réparation
Nombre de véhicules d’occasion
Nombre de véhicules en stock Nombre
du mois précédent + entrées – sorties
Taux de rotation Taux
Tableau avec le réel,
Nombre de réclamations
l’objectif et l’écart
Nombre de clients ayant déjà acheté Tableau avec le réel, la cible
Nombre de clients fidèles
un véhicule et l’écart
Marge sur les ventes de Tableau avec le réel, la cible
véhicules d’occasion et l’écart

(C) THIERRY ERB

Quelles sont les informations apportées par ces indicateurs ?
Pour l’objectif n° 1 (dégager de la marge), on s’aperçoit que le chiffre d’affaires augmente et que le coût moyen de
remise en état des véhicules diminue. L’objectif de marge moyenne sur les ventes de véhicules d’occasion était de
700, il est dépassé avec 1 000. L’objectif est atteint (émoticône verte souriante).
Concernant l’objectif n° 2 (avoir une bonne rotation des stocks), il manque des informations : il faudrait pouvoir
comparer ce nombre de véhicules avec celui d’un autre mois. Il n’y a pas non plus d’objectif (pas de valeur cible
fixée).
L’objectif n° 3 (fidéliser la clientèle) n’est pas atteint (émoticônes rouges tristes). Il y a eu trop de réclamations par
rapport à l’objectif fixé. Peu d’anciens clients sont revenus.
Quel est l’intérêt pour le responsable des ventes de véhicules d’occasion de consulter un tableau de bord ?
Cela lui permet de constater d’un seul coup d’œil si ses objectifs sont atteints, de prendre de nouvelles décisions
rapidement s’il s’aperçoit de problèmes…
Toute autre réponse cohérente peut être acceptée.
Que faut-il éviter dans la construction d’un tableau de bord ?
Il faut éviter de se tromper d’indicateurs, d’en mettre trop. Il faut être sûr que les informations sont fiables.
Comment peut-on rendre un tableau de bord facile à lire ?
Pour faciliter la lecture d’un tableau de bord, il faut :
– choisir des indicateurs pertinents ;
– rendre le tableau de bord attrayant en diversifiant les modes de représentation des indicateurs : graphiques,
tableaux, codes couleurs…
(C) THIERRY ERB
Commentez les indicateurs du tableau de bord du responsable des ventes de véhicules neufs.
Les indicateurs correspondent globalement aux critères de performance et aux objectifs fixés.
Il faudrait diversifier la mise en forme, utiliser des graphiques, des émoticônes. Ne pas oublier de prévoir la valeur
cible ou tout au moins des moyens de comparaison.
Le suivi des ventes par mois doit être comparé à celui des mois précédents plutôt qu’à une valeur cible.
Le nombre de véhicules vendus dans le mois est un indicateur plus global.
Tout commentaire cohérent et argumenté peut être accepté.
Correspondent-ils aux indicateurs trouvés dans le chapitre précédent ?
Globalement, ce sont les mêmes indicateurs. Ici, on a ajouté le nombre de réclamations pour évaluer la
satisfaction de la clientèle (objectif n° 2). On calcule également le nombre d’évaluations négatives par le
responsable (objectif n° 3) et non le nombre d’évaluations positives concernant les prix de reprise d’anciens
véhicules en contrepartie de l’achat d’un nouveau.
Néanmoins, il en manque quelques-uns.

(C) THIERRY ERB

Renseigner et suivre un tableau de bord
Complétez le tableau de bord du responsable à l’aide de l’annexe 4, en indiquant les valeurs cibles
(annexe 3).
• Quelques précisions à apporter aux étudiants pour un résultat finalisé
Le responsable des ventes a trouvé certaines informations dans le PGI :
– les ventes des mois précédents en euros : n-2 : 1 250 000 et n-1 : 1 200 000 ;
– en moyenne, chaque vendeur a prospecté au moins 20 clients et en a relancé 5.
Les valeurs cibles du nombre de véhicules vendus par mois décidées par M. Fertel étaient établies en
fonction du contrat passé avec Renault : 20 pour le bas de gamme, 14 pour la gamme moyenne, 4
pour le haut de gamme.
Pour la Logan, par rapport aux prévisions de ventes, la valeur cible est de 20.
M. Fertel souhaite que le délai moyen de livraison n’excède pas 5 jours.

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
Analysez et commentez les résultats attendus.
On constate, à la lecture du graphique, que le chiffre d’affaires est en baisse et que la valeur
cible de 80 véhicules vendus n’est pas atteinte. Néanmoins, on remarque que les véhicules bas
de gamme et la Logan (le modèle « low-cost ») se sont bien vendus. Ce sont surtout les produits
de la gamme moyenne qui se sont mal vendus.
Par ailleurs, le délai de livraison moyen et le nombre de réclamations sont toujours trop élevés,
et il y a encore des progrès à accomplir sur la maîtrise d’achat des véhicules de reprise.
Il faudrait demander aux commerciaux d’essayer de vendre davantage de véhicules de la gamme
moyenne, et notamment de créer un événement ciblant plus particulièrement cette gamme de
véhicules.
Tout autre commentaire et analyse cohérente et justifiée peuvent être acceptés.

(C) THIERRY ERB

Que pourrait mettre en place M. Fertel pour que l’on puisse renseigner et suivre plus
facilement les tableaux de bord ?
M. Fertel devrait automatiser les reports d’informations en provenance du PGI via le tableur.

(C) THIERRY ERB

III. Compléter et transmettre les tableaux de reporting
Complétez le tableau de bord de M. Fertel à partir des deux tableaux précédents.

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
1. Comment peut-on extraire les données du PGI ?
Pour extraire des données du PGI, on peut utiliser le module « Reporting » ou exécuter des
requêtes simples soit en utilisant le filtre, soit en écrivant la requête en SQL. Puis on exporte le
résultat de la requête vers Excel.
1. Observez le schéma relationnel et la requête associée (annexe 6).
a) Ce schéma est composé de quatre relations (qui correspondent à quatre tables dans la base de
données). Quelle différence faites-vous entre la relation « Commande » et la relation « Ligne
commande » ?
La relation « Commande » informe de l’existence de la commande en donnant le numéro et la
date de cette commande ainsi que le nom du vendeur.

(C) THIERRY ERB

La relation « Ligne commande » met en relation les tables COMMANDE et VEHICULE, et
précise, pour chaque commande et pour chaque véhicule inscrit sur cette commande, la quantité
commandée et le prix négocié.
a) Quel calcul la requête prépare-t-elle à partir des éléments de la base de données ?
Cette requête permet d’obtenir le chiffre d’affaires par gamme pour le mois de mai 2015.

(C) THIERRY ERB

1. Quels éléments de cette requête varieront chaque mois ? Selon vous, faudra-t-il réécrire
cette requête tous les mois ?
L’élément variant est le mois, donc la date de la commande.
Il faudrait modifier cette requête chaque mois, sauf si on la transforme en requête paramètre : …
AND month(date_commande)=[saisir le mois]…
Ainsi, lorsqu’on exécuterait la requête, une fenêtre apparaîtrait avec « saisir le mois » : saisir le 05
pour mai et valider.
1. Quels outils de reporting M. Fertel pourrait-il mettre en place pour automatiser les
reports ?
Il pourrait utiliser les filtres du PGI ou le monitor SQL pour créer les requêtes nécessaires puis les
exporter sur Excel par une liaison.

(C) THIERRY ERB

IV. Prendre des décisions
17. En utilisant la fonctionnalité du tableau croisé dynamique, complétez le tableau de bord
de M. Fertel.

(C) THIERRY ERB

(C) THIERRY ERB
Pour réaliser un tableau croisé dynamique, aller dans « Insertion » puis choisir « Tableau croisé
dynamique ». Sélectionner les champs que l’on va utiliser en ligne et préciser le calcul que l’on
souhaite faire.
Si on souhaite connaître le chiffre d’affaires par vendeur, on obtient :
Nom des vendeurs Somme de prix négocié
ABDELAMAN 128 900
BERNARDEAU 83 100
CARON 221 600
CARPENTIER 50 100
DOVIDOR 58 400
FOILIER 124 600
GAMIN 63 100
MARTIN 140 800
VIVIEN 81 400
VOUTIN 61 900
Total général 1 013 900

(C) THIERRY ERB

Si on souhaite le CA par gamme, on obtient :

Gamme Somme de prix négocié

Bas de gamme 1 494 800

Gamme moyenne 2 117 000

Haut de gamme 3 179 300

Voiture électrique 4 192 900

Logan 5 29 900
Total général 1 013 900

(C) THIERRY ERB

18. Analysez les données obtenues et donnez votre avis sur l’idée de M. Fertel d’attribuer
une prime en fonction du chiffre d’affaires.
On note des disparités énormes. C’est donc une bonne idée d’attribuer une prime en fonction
du chiffre d’affaires pour stimuler les vendeurs.
19. À l’aide de PowerPoint, établissez le rapport d’activité que M. Fertel présentera lors de la
réunion mensuelle avec les responsables des ventes de véhicules neufs et de véhicules
d’occasion.

(C) THIERRY ERB

Faire une synthèse de tous les éléments précédents sur PowerPoint.
Proposition de réponse

(C) THIERRY ERB

Application 1 – Proposer des indicateurs de performance en cohérence avec la stratégie de
l’entreprise (p. 251)
Terminez le travail amorcé (document) en proposant des indicateurs en cohérence avec la
stratégie de l’entreprise.

(C) THIERRY ERB

 1. Adapter le produit aux exigences de la clientèle
internationale
Nombre de brevets déposés, taille des produits
adaptée…
Ils doivent permettre 2. Se faire connaître à l’étranger
de vérifier si – Nombre de salons internationaux effectués
Indicateurs
les moyens d’atteindre – Nombre d’actions de communication mises
de performance
les objectifs (FCS) sont en œuvre (traduction du site Internet en anglais,
bien mis en œuvre. publication d’articles dans un support de presse
étranger…)
3. Gérer les délais de livraison
– Respect du processus d’expédition des commandes
– Nombre moyen de jours de livraison

(C) THIERRY ERB

Application 2 – Identifier les critères de performance du personnel (p. 251)
Quelles sont les différentes finalités possibles d’un tableau de bord RH ? Quelle est celle
souhaitée par Mme Véra ?
Les finalités varient selon la personne destinataire du tableau de bord :
– si le tableau de bord est destiné au responsable du service, il peut avoir pour finalité le suivi
des objectifs qui lui sont assignés. Il présentera donc des indicateurs sur l’activité du service ;
– s’il est destiné à la direction (c’est le cas de Mme Véra), il mettra en valeur des indicateurs
sociaux nécessaires au pilotage de l’entreprise.

(C) THIERRY ERB

Quels sont, pour Mme Véra, les critères de performance du personnel (document 1) ?
Selon Mme Véra, il faut rapprocher l’évolution de la masse salariale à l’évolution de l’activité de
l’entreprise (chiffre d’affaires).
Observez et critiquez le tableau de bord actuel (documents 2 et 3).
Le tableau de bord proposé (document 2) est particulièrement limité. On peut comprendre qu’il ne
réponde pas aux attentes de Mme Véra :
– les chiffres sont des données mensuelles brutes qui ne sont comparées ni dans le temps (par
rapport à N-1) ni par rapport à des objectifs. On ne peut donc porter aucun jugement ;
– les données sont mensuelles. Il n’y a pas de lissage depuis le début de l’année ;
– enfin, il y a des données légales (montant du SMIC) qui seront répétées chaque mois et qui
n’apportent aucune information sur l’activité du service ou le pilotage de l’entreprise.

(C) THIERRY ERB

4. Proposez une correction à l’aide du document 4.
Pour réaliser le nouveau tableau de bord, il faut :
– lister les besoins précis. Mme Véra explique qu’elle attend un tableau de bord de pilotage et non de mesure de
l’activité (document 1) ;
– supprimer certains indicateurs (par exemple, le montant du SMIC) ;
– ajouter de nouveaux indicateurs : les éléments fournis en document 3 permettent de les déterminer.

Remarques :
compléter les données pour étoffer un peu le support afin répondre à la demande de Mme Véra, et visualiser la
présentation finale.
Par exemple, simuler des données N-1 permet de mettre en forme des calculs de pourcentage et des graphiques.
Le document 4 conduit à proposer deux indicateurs :
– les salariés ETP (équivalent temps plein). Dans ce calcul, deux salariés à mi-temps, par exemple, sont
équivalents à un salarié à temps plein.
– les salariés ETPA (équivalent temps plein actif). On ajoute au total précédent les intérimaires et on déduit les
arrêts de travail.

(C) THIERRY ERB

 DRALON Fin janvier
TABLEAU DE BORD N N-1 Évolution
RESSOURCES HUMAINES Valeur % Valeur % %
Répartition des effectifs
Nb de salariés 75 68 10,3 %
CDI 68 90,7 % 62 91,2 % 9,7 %
CDD 7 9,3 % 6 8,8 % 16,7 %
Mi-temps 5 6,7 % 2 2,9 % 150,0 %
Salariés équivalent temps plein (ETP) 72,5 67 8,2 %
Intérimaires 6 0
Arrêts de travail 4 5
Salariés équivalent temps plein actif (ETPA) 74,5 62 20,2 %

Éléments de perturbation
Cumul nb de jours d’absence pour maladie 25 36 – 30,6 %
Cumul nb de jours d’absence pour AT 1 3 – 66,7 %
Cumul nb de jours d’absence non justifiée 0 5 – 100,0 %

Analyse de l’activité
Nb de commandes traitées : objectif annuel 3 000 2 400 25,0 %
Nb de commandes traitées : fin du mois 252 8,4 % 187 7,8 % 34,8 %
Nb de commandes / ETP 3,48 2,79 24,5 %
Nb de commandes / ETPA 3,38 3,02 12,1 %

Masse salariale
Salaires bruts + cotisations patronales 187 000 170 236 9,8 %
(C) THIERRY ERB
Nb d’heures supplémentaires 86 10
(C) THIERRY ERB
Application 3 – Élaborer le tableau de bord d’un service distribution (p. 253)
1. Parmi les informations fournies dans les documents, sélectionnez celles qui permettront
d’alimenter ce tableau de bord.
Les documents présentent des informations diverses et non classées.

Pour proposer des indicateurs de performance, suivre le fil conducteur suivant :

(C) THIERRY ERB

 Stratégie  Axes stratégiques  Objectifs  FCS  IP
Stratégie Axes stratégiques Objectifs commerciaux FCS IP
• Maintenir le CA • CA maintenu ou en hausse • CA du mois
• Nb de commandes passées
• Convaincre de nouveaux clients • Nb de clients nouveaux
• Élargir la clientèle • Taux de clients nouveaux / Total clients
• VRP motivés • Nb d’actions de communication mises
Maintenir les parts de marché
en place sur le mois
• Mettre en place une politique • Cumul depuis le début de l’année
commerciale motivante pour • Taux d’atteinte des objectifs par les
les VRP commerciaux

• Vendre prioritairement des Remplacer progressivement les anciens • CA de l’ancien produit

produits nouveaux aux produits par des nouveaux • CA du nouveau produit
Améliorer le taux de résultat
nouveaux clients • Nb de clients convertis aux nouveaux
net de l’entreprise
produits
• Convaincre les clients • Taux de conversion des anciens clients
actuels d’acheter des produits
nouveaux
Réduire les coûts Réduire les frais de route Réaliser un suivi précis des frais de route • Nb de kilomètres parcourus – Cumul
(km, repas…) depuis le début de l’année
• Nb de kilomètres / Nb de commandes
• Total frais kilométriques
• Moyenne des frais kilométriques par
vendeur
• Total des frais de route
• Moyenne des frais de route par vendeur

(C) THIERRY ERB

2. Mettez en forme une proposition de tableau de bord à l’aide
d’un tableur.

(C) THIERRY ERB

Quatre zones apparaissent dans ce tableau de bord :
– l’analyse du CA ;
– les ventes de nouveaux produits ;
– les actions commerciales ;
– le suivi des frais de route.
Dans un premier temps, l’entreprise peut ne compléter que l’année en cours. Les colonnes « N-1
» et « Objectif » peuvent être cachées grâce à la fonction « Grouper et créer un plan ».
Dans l’entreprise, il doit être aisé de compléter les éléments du tableau de bord. Les données
doivent être précises et obtenues sans ambiguïté. À défaut, il faut affiner le choix des
indicateurs.

(C) THIERRY ERB

Application 4 – Établir un tableau de bord (p. 254)
En vous appuyant sur le document, présentez un projet de tableau de bord de gestion de la SARL
Caron.
Les étudiants doivent présenter l’architecture du tableau de bord.
Il pourra être complété à l’aide des données du document ci-dessous, à communiquer aux
étudiants :

(C) THIERRY ERB

 ACTIF 2012 2013 2014 2015
Actif immobilisé 79 000 64 900 51 400 41 100
Incorporel 8 000 7 600 7 600 7 600
Corporel 71 000 57 000 43 500 33 200
Financier 0 300 300 300
Actif circulant 733 000 526 500 605 800 635 700
Stocks 341 500 292 300 400 050 411 650
Créances 209 500 155 800 202 750 238 350
Disponibilités 182 000 78 400 3 000 – 14 300
Total Actif 812 000 591 400 657 200 676 800

PASSIF 2012 2013 2014 2015

Capitaux propres 137 000 141 400 54 900 42 600
Provisions 0 0 0 0
Dettes 675 000 450 000 602 300 634 200
Dettes financières 230 000 184 500 223 300 243 100
Dettes fournisseurs 302 000 187 700 243 700 263 000
Dettes fiscales et sociales 143 000 77 800 135 300 128 100
Total Passif 812 000 591 400 657 200 676 800

Autres données 2012 2013 2014 2015

Chiffre d’affaires total 2 014 000 1 763 100 1 633 700 1 856 600
Dont nouvelle activité 315 600
Marge commerciale 598 000 473 400 397 400 438 700
EBE 82 000 89 500 – 42 300 – 24 900
Résultat net 56 000 54 400 – 61 500 – 12 300
(C) THIERRY ERB
(C) THIERRY ERB
La croissance repart grâce à la nouvelle activité, mais la marge commerciale n’a pas atteint la
valeur cible. Les disponibilités de l’entreprise s’effondrent.

(C) THIERRY ERB