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STMG

Management
LIVRE DU PROFESSEUR
Sous la direction de
Géraldine Bazille Freymann
Professeure d’économie et gestion
Lycée Robert Schuman, Metz

Ève Bertin Cangialosi Emmanuel Husson

Professeure d’économie et gestion Professeur d’économie et gestion
Lycée Rosa Parks, Thionville Lycée Charles Poncet, Cluses

Mathilde Chambaz Emmy Keita Probst

Professeure d’économie et gestion Professeure d’économie et gestion
Lycée Claude Bernard, Paris Lycée René Cassin, Strasbourg

Julien Chapuzet Bruno Peiffer

Professeur d’économie et gestion Professeur d’économie et gestion
Lycée Robert Schuman, Metz Lycée Koeberlé, Sélestat
Mise en page : Hervé Soulard
Édition : Virginie Chartrel

© Delagrave éditions 2025 – 5, allée de la 2e D.B. 75015 Paris

www.editions-delagrave.fr
 Chapitre

1
Pourquoi est-il nécessaire
d’organiser l’action
collective ?

OBJECTIFS NOTIONS
• Articuler action individuelle et action collective. • Action collective, objectifs, intérêts individuels et collectifs
• Identifier les critères et les spécificités • Groupe organisé, organisation
permettant de distinguer les grandes catégories • Cadre juridique
d’organisations. • Ressources : humaines, financières, matérielles, immatérielles,
• Caractériser une organisation donnée. technologiques

Situation
Imaginez trois amis qui ambitionnent de concurrencer les géants américains du numérique comme
Meta ou Google dans le domaine de l’intelligence artificielle. Qui aurait parié sur leur succès ? Pourtant,
Arthur Mensch et ses deux associés, Guillaume Lample et Timothée Lacroix, ont su s’organiser en
quelques mois pour convaincre les investisseurs et les pouvoirs publics de les soutenir afin de défendre
leur vision : Mistral AI, une entreprise fondée en avril 2023.

1 Qu’est-ce qui pourrait vous inciter à créer votre propre entreprise ?

Accepter toute réponse cohérente. Devenir riche ou gagner son indépendance financière ; travailler en famille ; être son propre
patron pour avoir plus de liberté, pour vivre de sa passion ; par défi personnel ; pour résoudre des problèmes de société…

2 Selon vous, quels sont les principaux obstacles à la création d’entreprise ?

Accepter toute réponse cohérente. Il s’agit de retrouver les principales notions de ce chapitre sous la forme de contraintes posées
à la création d’entreprise : se lancer seul peut être effrayant compte tenu de la quantité de travail nécessaire ; le manque de
ressources quelles qu’elles soient (manque de temps, d’argent, de compétences dans le domaine ou en gestion…) ; la complexité
administrative pour créer une entreprise…

1
Objectif
Relier l’action individuelle
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

et l’action collective

A Quand l’action individuelle devient collective

1 Comparez les actions suivantes : « Arthur Mensch quitte Deepmind » et « l’équipe Mistral AI développe
une intelligence artificielle » (Docs 1 et 2).
Dans le premier cas, il s’agit d’une action individuelle où Arthur Mensch a pour but de créer son entreprise. Dans le
second cas, 60 collaborateurs agissent collectivement pour développer et fournir une IA sur mesure.

Chapitre 1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 3

 2 À l’aide de la vidéo, expliquez comment des divergences d’intérêts au sein d’OpenAI ont conduit à
l’éviction de Sam Altman (Doc 3).
Certains membres de l’entreprise voulaient se concentrer sur la recherche, tandis que d’autres préféraient développer
des produits commerciaux. Ces désaccords ont créé des tensions et ont mené à la décision de remplacer Sam Altman.

3 Évaluez l’importance du partage d’objectifs communs pour le succès d’une action collective comme
la création de Mistral AI (Docs 1 à 3).
Partager des objectifs communs est très important pour le succès d’une action collective et assure une cohésion à
l’ensemble. Maintenir alignés les intérêts individuels et collectifs est une tâche complexe comme le montre le revirement
d’OpenAI ou le départ d’Arthur Mensch pour créer sa propre entreprise.

B L’action collective est plus efficace

si elle est organisée
4 À l’aide de la vidéo, expliquez pourquoi Charles Gorintin n’a pas mis en œuvre son projet seul,
mais s’est associé avec Arthur Mensch, Timothée Lacroix et Guillaume Lample (Doc 4).
Charles Gorintin a choisi de s’associer avec Arthur Mensch, Timothée Lacroix et Guillaume Lample pour bénéficier de
leurs ressources (savoir-faire, force de travail et investissements financiers). À eux seuls, les ressources n’auraient toutefois
pas été suffisantes et cette action collective a dû grandir (avec des employés, des investisseurs, etc.). L’action collective
tire parti de la mutualisation des ressources et des compétences.

5 Analysez les limites de l’efficacité de l’action collective (Doc 5).

L’action collective n’est pas naturellement plus efficace que l’action individuelle. Les entreprises créées en équipe sont
plus performantes, mais elles ont aussi un taux d’échec plus élevé. Les principales causes d’échec incluent des problèmes
de coordination, des conflits internes et une mauvaise répartition des rôles et du capital social.

2
Objectif
Identifier le passage de l’action
collective à l’organisation
6 Listez les éléments du cadre juridique d’une organisation qui apparaissent dans les documents
(Docs 6 à 8).
Il s’agit de la nationalité et de la structure de gouvernance (Doc 7), des statuts de l’entreprise (Doc 7) et de la conformité
à la loi (Docs 6 et 8).

7 Expliquez l’importance du cadre juridique pour l’action collective (Docs 6 à 8).

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Le cadre juridique est essentiel pour réguler l’action collective. Il protège ou contraint l’organisation, structure sa
gouvernance et sa prise de décision. Il prévient les risques comme ceux décrits dans le document 8. Sans cadre juridique,
une organisation ne pourrait pas fonctionner de manière stable et pérenne.

8 Expliquez comment lire l’organigramme de Mistral AI France et ce qu’il représente (Doc 9).
L’organigramme montre la répartition des rôles et des responsabilités dans la société. On lit le niveau hiérarchique sur
un axe qui va du haut vers le bas. Sur l’axe horizontal, on peut voir la division de l’organisation par métier. Les traits
représentent les liens de subordination. Un organigramme est une photographie de la structure de l’organisation.

9 Expliquez pour quelles raisons la structure d’une organisation est généralement hiérarchisée (Doc 9).
Une structure hiérarchisée facilite la répartition des responsabilités, la prise de décision et la coordination des tâches.
Chaque membre de l’organisation sait qui dirige et à qui il doit rendre compte.

4 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 10 Montrez que structurer une organisation l’aide à se développer (Doc 10).
Structurer une organisation favorise son développement en apportant stabilité et adaptation à chaque phase : la
structure organise les processus, facilite l’intégration de compétences nouvelles, essentielles à sa croissance et sa
pérennité.

3
Objectif
Montrer que l’organisation assure
la pérennité de l’action collective

A La mobilisation de diverses ressources

11 Relevez et classez les ressources de Mistral AI (Docs 11 à 13).
1 000 puces graphiques ; des bureaux en France, au Royaume-Uni et
Ressources matérielles
aux États-Unis ; les infrastructures d’IA de Microsoft.
Ressources immatérielles Les modèles développés par Mistral AI ; son partenariat avec Microsoft.
Ressources humaines Les ingénieurs ; les équipes commerciales.
Ressources financières Une levée de fonds de 600 millions d’euros ; le « cash » apporté par Microsoft.
La capacité de l’entreprise à entraîner ses modèles à moindre coût, le talent
Ressources technologiques
des ingénieurs.

12 Expliquez l’intérêt pour Mistral AI du partenariat avec Microsoft en termes de ressources (Doc 13).
Le partenariat avec Microsoft permet à Mistral AI d’accéder à des ressources sans les avoir développées elle-même ou
les avoir achetées.

B Les autres éléments nécessaires à l’organisation

13 Expliquez comment l’information circule dans l’entreprise Mistral AI (Doc 14).
Mistral AI assure la circulation de l’information grâce à plusieurs moyens : la messagerie instantanée, des réunions
hebdomadaires avec toute l’équipe, des discussions quotidiennes en petits groupes et des sessions de lecture des dernières
recherches. Cette approche variée permet de partager efficacement les informations entre tous les employés.

14 Appréciez l’efficacité de l’organisation des équipes de Mistral AI et leur coordination (Doc 14).
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Mistral AI fonctionne avec de petites équipes de 4 personnes, chacune travaillant sur une partie spécifique du
développement. La coordination se fait par des réunions régulières et une communication écrite fréquente. Cette
structure permet une grande flexibilité et une collaboration efficace entre les différentes équipes.

15 Évaluez le degré de pouvoir de décision qui est donné à l’assistant exécutif du PDG (Doc 15).
L’assistant exécutif a un pouvoir de décision limité mais important : il gère l’emploi du temps du PDG, organise les
réunions et les voyages, et sert de point de contact clé.

Chapitre 1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 5

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R
Texte pour dialoguer avec le Chat de Mistral AI :

Dialoguer avec le Chat de Mistral AI « Incarne un manager accueillant un lycéen étudiant

le management. Réponds uniquement à ses questions
sur le fonctionnement d’une organisation, en centrant
> En binômes, posez des questions pertinentes au Chat de tes réponses sur les principes d’organisation efficace :
Mistral AI sur le management d’une organisation.
établir des règles, répartir les rôles et coordonner les
actions. Explique également la gestion des ressources
et la circulation de l’information, en intégrant des
1 Suivez le lien mini www.lienmini.fr/416chat pour accéder au texte concepts comme la coordination, la division du travail
ci-contre et copiez-le. et la centralisation. Consignes pour les réponses :
répondre de manière concise et concrète ; si une
2 Rendez-vous sur le site de Mistral AI (www.mistral.ai) et question s’écarte du sujet du management, recentrer
cliquez sur « Parler au Chat ». immédiatement sur le thème de l’organisation ; à la fin
de chaque réponse, suggère une question simple pour
3 Collez le texte dans la zone « Demandez au Chat ». encourager la réflexion du lycéen. »
www.lienmini.fr/416chat
4 Posez vos questions au Chat de Mistral AI.
Réponses libres pour cet exercice.

Distinguer action collective et organisation

1 Dans un tableau, classez les différentes ressources de Duralex identifiables dans la vidéo.
Le site de l’usine ; les lignes de production ; le four ; les équipements de travail ;
Ressources matérielles
les cartons…
Ressources immatérielles La marque Duralex ; la culture d’organisation
Ressources financières Les « caisses », les bénéfices
Ressources humaines Les 226 salariés
Ressources technologiques Le savoir-faire des maîtres-verriers

2 Montrez qu’une Scop est une organisation.

Une Scop est une organisation car elle possède un cadre juridique et une structure. Bien que la Scop ne soit pas un
statut juridique en soi, il existe des règles qui entourent sa création (statut juridique, pourcentage de détention du
capital et des droits de vote par les salariés) et son fonctionnement (1 personne = 1 voix). Enfin, la Scop possède une
structure hiérarchisée avec un ou des dirigeants élus par les associés salariés.

3 Expliquez la convergence des intérêts que l’organisation en Scop a permis.

La complexité de l’action collective réside dans l’alignement des intérêts individuels et collectifs. La Scop, fonctionnant
sur le principe de l’actionnariat salarié, favorise cette convergence car les salariés ont intérêt à travailler plus efficacement
(intérêt collectif ) car ils seront récompensés de leurs efforts (intérêt individuel). Par exemple, les salariés de Duralex « se
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sont mis à vérifier s’il y avait des fuites d’eau et si les lumières étaient bien éteintes ».

6 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 Articuler action individuelle et action collective

Situation
Greenpeace France, une ONG reconnue, a traversé des périodes de turbulences organisationnelles. Ses
salariés, investis dans une mission de lutte pour l’environnement, se heurtent à des difficultés internes
et des relations tendues avec la direction, mettant en lumière les défis de l’alignement des actions indi-
viduelles au sein d’une action collective.

1 Identifiez les éléments qui montrent que Greenpeace France est une organisation.
Greenpeace France est une organisation car elle est composée de 150 personnes en CDI qui ont un objectif commun de
protection de l’environnement. C’est donc une action collective avec des rôles définis (comme le poste de « management
intermédiaire ») et une structure hiérarchique avec, à son sommet, un directeur général (Jean-François Julliard). De plus,
elle possède un cadre juridique, ce qui est illustré par le fait qu’elle a le statut d’association loi 1901 et qu’elle emploie
des personnes en CDI.

2 Repérez des actions individuelles et des actions collectives, et justifiez vos choix.
• Les actions individuelles incluent :
– la réponse de Jean-François Julliard au journal Le Monde ;
– des salariés qui quittent l’association ;
– le témoignage d’une ancienne cadre.
Elles ne concernent qu’un individu poursuivant un objectif personnel.
• Les actions collectives comprennent quant à elles :
– les actions locales menées par les bénévoles ;
– les témoignages de salariés et ex-salariés sur la charge de travail et le climat social.
Elles concernent plusieurs individus poursuivant un objectif commun.

3 Expliquez pourquoi les intérêts individuels des salariés de Greenpeace France peuvent entrer
en conflit avec les intérêts collectifs de l’organisation.
Les intérêts individuels des salariés, comme le désir de justice et d’équité, peuvent entrer en conflit avec les intérêts
collectifs de l’organisation, notamment la nécessité de maintenir la collecte de dons. En effet, ces témoignages font du
tort à l’image de l’ONG, ce qui pourrait entraîner une baisse des dons collectés.

4 Appréciez l’efficacité de l’organisation au sein de Greenpeace France ces dernières années.

Greenpeace France s’est organisée en mobilisant des ressources notamment humaines (ses effectifs n’ont cessé de
croître), en définissant et en coordonnant les rôles (naissance d’un service RH, création de postes de management
intermédiaire), en prenant des décisions (« gouvernance »), en fixant des règles (« délimitation stricte des périmètres de
chacun »). Toutefois, c’est un processus continu car la circulation de l’information n’est pas parfaite (« on est de plus en
plus à être soucieux du dialogue social »).
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Chapitre 1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 7

 E NS
Je retiens

J E R E T I

1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser

l’action collective ?
Quand plusieurs personnes ont un objectif en commun, elles peuvent se regrouper, s’associer pour l’atteindre. L’action
collective émerge donc des actions individuelles. Toutefois, équilibrer les intérêts individuels et les intérêts collectifs
est une tâche délicate qui est au fondement du management. La construction d’une perspective partagée, que l’on
nomme « organisation », recouvre plusieurs dimensions, entre cadre juridique et efficacité.

1 Relier l’action individuelle et l’action collective

A. Quand l’action individuelle devient collective
L’action individuelle correspond à la réalisation d’une action par un individu de manière autonome : il poursuit seul ses
objectifs et ses intérêts. L’action collective s’oppose à l’action individuelle car elle nécessite plusieurs individus qui vont
agir ensemble. Elle représente l’addition d’actions individuelles guidées par un but commun. Toute action collective
repose sur l’alignement complexe entre des intérêts collectifs et des intérêts individuels souvent hétérogènes, voire
contradictoires.

B. L’action collective est plus efficace si elle est organisée

L’action collective apporte une plus grande efficacité que l’action individuelle. Cela est toutefois à mettre au conditionnel
car il est nécessaire que les membres de cette action collective s’organisent afin que les actions de chacun ne soient
pas redondantes ou bien s’annulent. On parle alors d’une action collective organisée. L’objectif de l’action collective
sera atteint plus rapidement que dans le cadre d’une action individuelle car les individus :
– vont chacun apporter leur force de travail, leurs savoir-faire ou encore leurs ressources financières. La quantité de
moyens mobilisés sera donc plus importante ;
– se répartissent les tâches, ce qui permet de gagner du temps ;
– se spécialisent par activité pour une plus grande efficience.

2 Identifier le passage de l’action collective à l’organisation

Le passage de l’action collective à l’organisation résulte du besoin de l’inscrire dans la durée. Ce passage se matérialise
par un cadre juridique et une structure.

A. Un cadre juridique
Le cadre juridique permet la reconnaissance légale de l’organisation et lui donne des droits et des obligations propres,
des règles de fonctionnement.
Préalablement à sa constitution, il faudra rédiger les statuts de l’organisation. Puis à sa création, plusieurs démarches
formelles seront à réaliser telles que l’immatriculation sur le Guichet unique de l’INPI pour les entreprises ou la
déclaration du début d’activité au registre du commerce et des sociétés (RCS). Enfin, l’organisation sera soumise tout
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au long de sa vie à des obligations comptables, fiscales ou encore sociales qui varieront en fonction de son statut
juridique. Des sanctions sont prévues en cas de manquements.
En contrepartie, l’organisation bénéficie d’une protection juridique (protection contre les pratiques commerciales
déloyales, sécurisation de la propriété intellectuelle, etc.), d’une crédibilité sur son marché et d’une stabilité
opérationnelle grâce à l’application des règles.

B. Une structure
La structure de l’organisation désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour répartir les tâches entre les membres
de l’organisation et pour coordonner les actions de chacun. Souvent hiérarchisée, la structure est définie par le
management, mais aussi par les actions individuelles de chaque membre de l’organisation. À l’instar du cadre juridique,
les moyens utilisés pour structurer l’organisation assure sa pérennité.

8 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 3 Montrer que l’organisation assure la pérennité de l’action collective
L’organisation repose sur des principes qui assurent son bon fonctionnement. Cette démarche est soutenue par la
mobilisation de ressources.

A. La mobilisation de diverses ressources

Les ressources sont les moyens dont dispose l’organisation pour atteindre ses objectifs. Elles sont limitées et différentes
selon le type d’organisation. On distingue cinq types de ressources :
– les ressources matérielles, qui sont tangibles (outillages, machines, terrains, bâtiments, etc.) ;
– les ressources immatérielles, qui elles n’ont pas d’existence physique (la marque, les méthodes d’organisation, un
site Internet, etc.). Parmi les ressources immatérielles, on trouve les ressources technologiques qui font l’objet d’une
catégorie à part entière (voir ci-dessous) ;
– les ressources technologiques liées à l’économie de la connaissance (les brevets, l’expertise métier, les logiciels
développés en interne, etc.) ;
– les ressources humaines constituées des individus composant l’organisation ou participant à son activité afin de
contribuer à la réalisation de ses objectifs grâce à leurs compétences ;
– les ressources financières correspondant aux moyens mobilisés par l’organisation pour financer son fonctionnement
ou ses investissements.

B. Les autres éléments nécessaires à l’organisation

L’organisation est une démarche visant à optimiser l’efficacité de l’action collective, ce qui assure sa pérennité
en fournissant, par exemple, des processus pour mobiliser les différentes ressources. Cette démarche peut être
décomposée en différents éléments requis pour être plus efficace :
– définir des règles de prise de décision et donc la distribution du pouvoir. Des chaînes d’autorité claires permettent
d’éviter les contradictions ;
– répartir les tâches à accomplir et les responsabilités ;
– coordonner les actions de chacun via différents mécanismes ;
– faciliter la circulation des informations pour diriger, motiver et communiquer avec les membres de l’organisation.

Une bonne organisation suggère une certaine cohérence entre ces différents éléments dont la recherche relève d’une
démarche continue.
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Chapitre 1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ? 9

 Chapitre

2
Comment appréhender
la diversité
des organisations ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Identifier les critères et les spécificités permettant de • Finalités, buts
distinguer les grandes catégories d’organisations. • Biens et services : marchands/non marchands
• Caractériser une organisation donnée. • Secteur privé/public, partenariats public-privé
• Financement privé/public
• Entreprises privées, organisations et entreprises publiques, participation de l’État
• Organisations de la société civile : associations, ONG, syndicats, fondations

Situation
Cabaïa est une marque française créée en 2015. La marque s’est fait connaître grâce à ses sacs à dos
fonctionnels et personnalisables, mais elle commercialise également des bonnets, des chaussettes
et des serviettes de bain. Les produits sont disponibles sur le site Internet de l’entreprise, dans ses
boutiques ou des magasins spécialisés.

1 Citez les raisons qui peuvent vous inciter à acheter un produit Cabaïa.
Accepter toute réponse cohérente (style, produit français, durable, à la mode…).

1
Objectif
Déterminer les finalités
des organisations

A Les entreprises privées

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1 Identifiez le type d’organisation, le but et les finalités de Cabaïa (Docs 1 à 3).

Type Entreprise privée

d’organisation
But Lucratif
• Économique et financière : Cabaïa réalise du profit pour assurer sa pérennité. Son chiffre
d’affaires, d’où elle tire un profit, s’élève à 60 millions d’euros sur l’année 2022-2023.
Finalités
• Responsabilité sociale et environnementale : Cabaïa a prohibé l’utilisation du plastique jetable
dans ses emballages.

Chapitre 2. Comment appréhender la diversité des organisations ? 11

 B Les organisations de la société civile
2 Identifiez le type d’organisation, le but et la finalité de la SPA (Docs 4 et 5).

Type et forme d’organisation Organisation de la société civile : association.

But Non lucratif : elle ne vise pas le profit.
Finalité Sociétale : recueil d’animaux.

C Les organisations et les entreprises publiques

3 Montrez que la SPA n’est pas une organisation publique (Docs 4 et 6).
La SPA n’est pas rattachée à l’État et elle est gérée par un conseil d’administration entièrement bénévole.

2
Objectif

Caractériser une organisation

4 À partir du tableau ci-dessous, caractérisez l’organisation Cabaïa (Docs 7 à 11).

Éléments de réponse Justification

Nationalité Française Le siège social se situe à Paris.
Champ International
Les produits sont vendus en France, mais également en Belgique, en
d’action Suisse, en Allemagne…
Taille PME L’entreprise comprend plus de 100 salariés.
Nature de Production et vente de
Production de bonnets, chaussettes, serviettes de bain et sacs à dos.
l’activité produits manufacturés
Secteur Secondaire (et tertiaire) Production et vente de produits manufacturés.
d’activité
Financières Chiffre d’affaires de 100 millions d’euros en 2024.
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Humaines L’entreprise compte plus de 100 salariés.

Ressources Matérielles Les boutiques de l’entreprise.
Immatérielles Site Internet pour vendre les produits.
Technologiques Non mentionnées.

12 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 Montrer les relations
3
Objectif

entre les différents types

d’organisations
5 Expliquez pourquoi Cabaïa reverse les bénéfices d’une de ses collections à la SPA (Docs 12 et 13).
Cabaïa pratique une politique de RSE, elle souhaite avoir un impact positif sur la société.

6 Montrez que le partenariat entre Cabaïa et la SPA est créateur de valeur pour les deux organisations.
L’entreprise souhaite avoir une image favorable auprès des consommateurs, qui pourront acheter d’autres produits et
communiquer positivement sur l’entreprise. La SPA bénéficie d’un soutien financier qui lui permet de subvenir à ses
besoins et d’une visibilité auprès du grand public grâce à la communication faite par Cabaïa. Les deux y trouvent donc
un intérêt.

7 Indiquez le type d’organisation, le but et la finalité du ministère de l’Intérieur et des Outre-mer (Docs 6 et 14).

Type d’organisation Organisation publique – administration centrale

But Non lucratif
Finalité Satisfaire l’intérêt général

8 Déterminez le type de ressources dont bénéficie la SPA (Docs 10 et 16).

Les ressources de la SPA proviennent principalement de l’argent issu de ses activités, de legs et de dons.

9 Expliquez le lien entre la SPA et le ministère de l’Intérieur et des Outre-mer (Docs 14 et 15).
La SPA est reconnue d’utilité publique par l’État, ce qui lui permet de collaborer avec le ministère dans la lutte contre la
maltraitance animale. Le ministère délègue certaines missions d’intérêt général à la SPA, renforçant la coopération entre
l’État et les associations pour protéger le bien-être animal.
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Chapitre 2. Comment appréhender la diversité des organisations ? 13

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Déterminer les caractéristiques d’une organisation à l’oral

1 Par groupes de 4, choisissez une organisation puis créez un questionnement permettant de

déterminer ses caractéristiques. Vos questions devront commencer par un verbe directeur
(identifier, expliquer, déterminer, justifier, présenter, etc.).
Ex. : Identifiez les principales ressources financières de la SPA.

2 Échangez pour proposer au moins quatre questions (deux questions descriptives et deux questions
analytiques) auxquelles vous répondrez ensuite oralement de manière argumentée.
Réponses libres pour cet exercice.

Caractériser une organisation publique

1 Déterminez le type d’organisation, le(s) but(s) et la (les) finalité(s) de la SNCF.

Type d’organisation Entreprise publique

• Non lucratif : mission d’intérêt général.
Buts
• Lucratif : réaliser du profit pour assurer sa pérennité.
• Satisfaire l’intérêt général en favorisant la mobilité des personnes pour contribuer à la
vitalité de la société et de ses territoires.
Finalités • Responsabilité sociale et environnementale : baisser son impact sur l’environnement en
proposant des TER à batterie et en ayant pour objectif de sortir du diesel à l’horizon 2030.
(Discussion possible autour de la finalité économique et financière.)

2 Montrez que le secteur d’activité de la SNCF est en lien avec sa mission.

Le secteur d’activité de la SNCF est le secteur tertiaire, car celle-ci propose une prestation de service de mobilité à ses
usagers. Cela lui permet d’accomplir sa mission en faveur de la mobilité des personnes dans les territoires.

Expliquer les caractéristiques d’une organisation

Situation
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Créée en 1976, Decathlon est une entreprise française de grande distribution de sport et de loisirs. En
une cinquantaine d’années, Decathlon a rencontré un important succès grâce à son positionnement de
marque de sport multi-spécialiste innovante. L’entreprise compte aujourd’hui plus de 100 000 collabo-
rateurs et 1 700 magasins dans le monde entier.

1 Repérez et classez les organisations mentionnées dans les annexes selon leur type.
Decathlon Demgy Lonati LOSC
Type d’organisation Entreprise privée Entreprise privée Entreprise privée Organisation de la société civile

14 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 2 Montrez, à travers ses différentes caractéristiques, que Decathlon est une entreprise de grande
envergure.
Decathlon est une entreprise internationale car ses produits sont vendus dans le monde entier. De plus, elle compte plus
de 100 000 collaborateurs, ce qui la classe dans les grandes entreprises. Ces deux éléments montrent que Decathlon est
une entreprise de grande envergure.

3 Montrez que Decathlon arrive à concilier des finalités économiques/financières et sociétales.

Decathlon produit et vend des articles de sport. Cette activité lui a permis de dégager un chiffre d’affaires de 15 milliards
d’euros en 2022. L’entreprise réalise donc du profit, ce qui lui permet d’assurer sa pérennité et de remplir sa finalité
économique.
De plus, Decathlon conçoit des chaussures de sport à partir de déchets. L’entreprise prend donc en considération son
impact sur l’environnement.
Enfin, Decathlon, via des partenariats avec des clubs sportifs comme le LOSC, veut inciter à la pratique sportive et rendre
le sport accessible à tous. L’entreprise souhaite donc avoir un impact positif sur la société dans son ensemble. Cela
montre que Decathlon est engagée dans une politique de responsabilité sociale et environnementale.
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Chapitre 2. Comment appréhender la diversité des organisations ? 15

 E NS
Je retiens

J E R E T I

2. Comment appréhender la diversité

des organisations ?
Il existe une grande variété d’organisations, qui diffèrent les unes des autres en fonction de nombreux critères : leur
finalité, tout d’abord, mais aussi leurs caractéristiques. Néanmoins, elles sont amenées à collaborer dans le cadre de
leurs missions et de leurs activités.

1 Déterminer les finalités des organisations

Type But Finalités Explication
• Économique et financière
Le but principal des entreprises est
• Sociale
de faire du profit pour assurer leur
Entreprises • Sociétale
Lucratif pérennité ; elles sont aussi soucieuses
privées Les trois finalités réunies constituent
du bien-être de leurs salariés et de
la RSE (responsabilité sociétale des
l’environnement.
entreprises).
Elles satisfont l’intérêt de leurs
Organisations de Non Humanitaire, culturelle, sociale,
adhérents ou d’une population par la
la société civile lucratif sportive, artistique, etc.
fourniture de services.
Non
Organisations
lucratif Elles visent l’intérêt général ou collectif
et entreprises Mission de service public
(le plus par la fourniture de services.
publiques
souvent)

2 Caractériser une organisation

Les organisations sont caractérisées par un grand nombre de critères, qui permettent de les différencier.
• Type de production : une organisation peut produire des biens et/ou des services marchands (entreprises privées)
ou non marchands (organisations publiques). Un bien est un élément tangible, contrairement à un service qui est
non tangible.
• Secteur d’activité : il existe trois grands secteurs.
– Le secteur primaire regroupe l’ensemble des activités dont la finalité consiste en une exploitation des ressources
naturelles : agriculture, pêche, forêts, mines, gisements.
– Le secteur secondaire regroupe l’ensemble des activités consistant en une transformation des matières premières
(industries manufacturières, construction).
– Le secteur tertiaire se compose des services marchands et non marchands.
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• Statut juridique : il existe de nombreuses formes juridiques selon le type d’organisation (voir le chapitre 1).
• Nationalité : elle est déterminée en fonction du siège social de l’organisation.
• Origine du financement (ressources financières ; les autres ressources ont été développées dans le chapitre 1 mais on peut
les rappeler : humaines, matérielles, immatérielles et technologiques) :
– les entreprises privées bénéficient de financements privés (emprunt, actions, bénéfices…). Elles peuvent parfois
bénéficier de financements publics par le biais de subventions ;
– les organisations publiques trouvent la majorité de leurs financements dans la fiscalisation (impôts et cotisations)
et le paiement d’une partie du prix par l’usager du service public. Elles peuvent mettre en place des partenariats
public-privé (PPP). L’État fait alors appel à des organisations privées pour gérer un service public, en contrepartie
d’un paiement de l’État ou des usagers ;

16 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 – les entreprises publiques sont soutenues financièrement par l’État mais ont une activité marchande, dont elles
tirent des revenus ;
– les organisations de la société civile bénéficient de financements divers. Il peut s’agir de cotisations, de subventions,
de donations et de legs. Il est également possible de mettre en place des actions de vente, dont les bénéfices devront
être réinvestis dans le fonctionnement de l’organisation.
• Taille : elle est définie en fonction du nombre de salariés.
– Les microentreprises (MIC) ou très petites entreprises (TPE) comptent moins de 10 salariés.
– Les petites et moyennes entreprises (PME) comptent de 10 à 249 salariés.
– Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) comptent de 250 à 4 999 salariés.
– Les grandes entreprises (GE) comptent 5 000 salariés ou plus.
• Champ d’action géographique : il se détermine en fonction de la zone sur laquelle s’étend l’activité de l’organisation.
Il peut être local, national ou international.

3 Montrer les relations entre les différents types d’organisations

Malgré leurs différences, les organisations sont amenées à collaborer. Elles peuvent avoir des objectifs communs et
s’associer pour les atteindre, ponctuellement ou à plus long terme.
Dans le cadre du service public, certaines activités peuvent être confiées à des organisations privées afin d’assurer leur
mise en œuvre. Il s’agit de partenariats public-privé. Des tensions peuvent néanmoins apparaître, entre gestion du
service public, maîtrise des coûts et qualité.
De même, les organisations de la société civile et les entreprises privées collaborent dans le cadre de certaines activités,
les entreprises cherchant à mettre en avant leur finalité sociétale. À titre d’exemple, une association peut bénéficier de
ressources financières via ce type de partenariat, mais également de soutien en termes de communication.

Conclusion
Malgré leurs différences en termes de missions, de finalités ou de caractéristiques, les organisations doivent toutes
remplir les objectifs qu’elles ont fixés. Pour cela, elles mettent en place un management (voir le chapitre 3).
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Chapitre 2. Comment appréhender la diversité des organisations ? 17

 Chapitre

Qu’est-ce que
3 le management
des organisations ?
OBJECTIF NOTIONS
• Repérer les décisions relevant du management • Management privé/public
stratégique et celles relevant du management • Fonctions du management
opérationnel. • Management stratégique/opérationnel
• Décisions stratégiques/opérationnelles
• Évaluation de l’efficacité du management

Situation
Avec plus de 6 millions de visiteurs par an, Europa-Park est le deuxième parc le plus fréquenté d’Europe,
derrière Disneyland Paris, et a été élu 9 fois meilleur parc de loisirs au monde grâce à la qualité de
ses attractions et prestations hôtelières. Son succès, Europa-Park le doit à ses dirigeants, issus de la
famille Mack, de véritables managers investis et visionnaires, ainsi qu’à ses 5 000 salariés qui œuvrent
au quotidien pour satisfaire les visiteurs.

1 Selon vous, sur quels éléments repose le succès d’Europa-Park ?

Accepter toute réponse cohérente (offre, innovation, service client, prix, réponse aux attentes du marché, management, etc.).

2 À partir de la vidéo, indiquez comment le parc cherche à se distinguer de ses concurrents.

Le parc innove en permanence, en misant sur les technologies futuristes, et opte pour un positionnement haut de
gamme.

1
Objectif

Définir le management
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1 Présentez les 2 premières fonctions du management au sens de Peter Drucker, puis illustrez-les avec
Europa-Park (Docs 1 à 3).

Fonction du management Application au cas d’Europa-Park

Élargir l’offre et la qualité pour les visiteurs, en investissant des millions
1 Fixer les objectifs.
d’euros dans 40 projets et en créant des emplois.
Organiser le travail Recruter le personnel dans différents domaines. Il existe plusieurs pôles :
2
(produire et répartir). opérations, artisanat et technique, formation…

Chapitre 3. Qu’est-ce que le management des organisations ? 19

 2 Expliquez comment les dirigeants d’Europa-Park parviennent à animer et mobiliser les équipes
(Docs 1, 3, 4 et 5).

Fonction du management Application au cas d’Europa-Park

• Une multitude de formations sont proposées.
• Les salaires de base sont supérieurs au Smic.
Animer et mobiliser les • Une cantine est accessible et des activités sportives sont proposées.
3
équipes. Cela permet d’améliorer les conditions de travail et de motiver les
équipes.
• Des formations gratuites sont proposées.

3 Montrez que le management de la famille Mack est efficace (4e fonction du management)
(Situation et Doc 4).

Fonction du management Application au cas d’Europa-Park

• 2e parc le plus fréquenté en Europe après Disneyland Paris, avec plus
Contrôler et évaluer l’efficacité de 6 millions de visiteurs.
4
du management. • Élu 9 fois « meilleur parc de loisirs au monde ».
• Disponibilité quotidienne des attractions de 99 %.

2
Objectif
Repérer les décisions relevant
du management stratégique

4 Montrez l’intérêt d’investir dans un roller coaster comme le Voltron pour Europa-Park (Doc 7).
Europa-Park innove pour renforcer son attractivité et son image, ce qui permet d’augmenter le chiffre d’affaires.

5 Expliquez en quoi la décision d’investir dans un nouveau manège peut être qualifiée de stratégique
(Docs 6 et 7).
La décision a été prise par les dirigeants, elle est ponctuelle (12 ans sans un tel investissement), nécessite des ressources
importantes (plusieurs millions d’euros, création d’emplois). De ce fait, elle est difficilement réversible car elle engage le
parc sur du long terme (2 ans de travaux, amortissement).

6 Relevez les concurrents du marché des parcs de loisirs et présentez les investissements qu’ils ont
réalisés (Docs 8 et 9).
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Disneyland : 5 700 chambres construites dès son origine.

Parc Astérix : plusieurs hôtels (capacité de 450 chambres), 32 millions d’euros pour le dernier, nouvelle zone Toutatis en
2023 avec une montagne russe à 36 millions d’euros.
Futuroscope : plan d’investissement de 300 millions d’euros, 4 nouvelles attractions, 8 renouvellements d’attractions,
2 hôtels, un restaurant, un parc aquatique, un total réaménagement de ses extérieurs…

7 Qualifiez ces décisions en justifiant votre réponse (Doc 6).

Il s’agit de décisions stratégiques car elles engagent l’entreprise sur le long terme, les projets durent plusieurs années
et seront également amortis sur plusieurs années. Elles sont prises par les dirigeants, sont difficilement réversibles, sont
ponctuelles et nécessitent des ressources importantes (financières notamment, avec des millions d’euros investis).

20 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 8 Expliquez pourquoi la décision d’investir massivement est stratégique pour les parcs de loisirs.
Investir est stratégique pour le développement des parcs qui peuvent ainsi se démarquer de la concurrence, en
répondant aux attentes des consommateurs. À l’image du Futuroscope, un retour sur investissement est attendu
(+ 75 % de de CA). Cela permet d’assurer la pérennité des parcs.

3
Objectif
Repérer les décisions relevant
du management opérationnel

9 Montrez que le recrutement et la maintenance relèvent du management opérationnel (Docs 10 à 12).

Il s’agit de management opérationnel car ces décisions sont une conséquence directe de la mise en œuvre des décisions
stratégiques du parc. On voit ici qu’elles sont plus fréquentes que les décisions stratégiques (jobs d’été, maintenance en
saison basse), elles nécessitent des ressources moins importantes et sont donc réversibles. Elles relèvent du personnel
d’encadrement.

10 À partir de la vidéo, expliquez en quoi les décisions prises par Yoan permettent d’atteindre l’objectif de
satisfaire les visiteurs (Vidéo).
Yoan a pour mission de gérer le Cancan Coaster, notamment les flux, afin de limiter le temps d’attente. Pour cela, il peut
décider d’ouvrir la file solo (Single Rider) ou de faire ajouter des trains au manège. Ainsi, le temps d’attente est réduit
pour une meilleure satisfaction.

11 Indiquez les conséquences de la panne ponctuelle d’un manège sur la pérennité d’Europa-Park (Doc 13).
Contrairement aux décisions stratégiques, les décisions opérationnelles sont réversibles. La panne d’un manège ne serait
donc pas lourde de conséquences et ne remettrait pas en question la pérennité du parc. Il est néanmoins nécessaire
d’intervenir pour la réparer et assurer la sécurité des visiteurs.

12 Décision stratégique ou décision opérationnelle ? Cochez la bonne réponse et justifiez à l’oral.

a. Le Parc Astérix forme des réfugiés à différents métiers dans le cadre du programme Hope.
❑ Décision stratégique ❑ Décision opérationnelle
b. Europa-Park fait le choix des filières courtes : plus de 80 % des aliments qui y sont consommés proviennent de
fournisseurs implantés à moins de 100 km du parc.
❑ Décision stratégique ❑ Décision opérationnelle
c. Le Futuroscope investit 60 millions d’euros dans l’Aquascope, un complexe aquatique de 6 000 m².
❑ Décision stratégique ❑ Décision opérationnelle
d. Au Puy du Fou, un conservatoire des animaux pérennise certaines espèces animales en danger.
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❑ Décision stratégique ❑ Décision opérationnelle

Chapitre 3. Qu’est-ce que le management des organisations ? 21

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Présenter à l’oral un manager en s’aidant

de l’intelligence artificielle

1 En binôme, choisissez un même dirigeant d’entreprise.

Qu’est-ce qu’un prompt d’IA ?

2 Demandez à l’application gamma.app (voir la vidéo) de Un prompt est une phrase de texte qu’une
créer un support présentant ce manager et mettant intelligence artificielle interprète pour produire un
en avant des décisions stratégiques qu’il a prises, ayant résultat. L’IA va découper les mots et les phrases
permis le succès de son entreprise. Chacun doit rédiger en plus petites parties appelées « token » pour les
son propre prompt. comparer au modèle d’apprentissage avec lequel
elle a été entraînée. Elle pourra ensuite générer
un résultat.
3 Une fois les présentations générées, prenez-en connais-
sance. Relevez les points forts et les points de progression
de chaque présentation, puis rédigez ensemble un
nouveau prompt pour générer une nouvelle présentation.
Réponses libres pour cet exercice.

Repérer les fonctions du management

> Repérez les décisions relevant du management stratégique et celles relevant du management
opérationnel prises au sein de Pimpant. Justifiez votre réponse.
Décisions stratégiques Décisions opérationnelles
• Création de Pimpant • Traitement des commandes
• Création d’un écolieu de 2 000 m² • Sensibilisation des enfants
→ Ces décisions sont prises par les créateurs et dirigeants • Jardin en permaculture
de Pimpant : Karline et Baptiste Hamain. Elles sont • Recrutement
ponctuelles, engagent l’entreprise sur le long terme,
→ Ces décisions mettent en œuvre la décision stratégique
sont difficilement réversibles et nécessitent des moyens
de créer un écolieu. Elles se font à court/moyen
importants.
terme, relèveront du personnel d’encadrement, seront
récurrentes, réversibles et nécessiteront des moyens
moins importants.

Repérer les décisions managériales dans une association

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Situation
La Cravate solidaire est une association qui a vu le jour en 2012. Elle compte aujourd’hui 1 600 bénévoles qui
œuvrent pour promouvoir l’égalité des chances et luttent contre les discriminations à l’embauche. Tout
comme les entreprises, les associations doivent déployer un management efficace, tant stratégique
qu’opérationnel.

1 Montrez que la finalité de La Cravate solidaire est cohérente avec son statut juridique.
La Cravate solidaire est une association reconnue d’intérêt général (OBNL). Sa finalité est donc non lucrative. Elle ne vise
pas le profit mais a davantage une finalité sociale/sociétale en luttant contre les discriminations à l’embauche, en aidant
les candidats, en leur redonnant confiance et en sensibilisant les recruteurs.

22 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 2 Repérez et classez les décisions de la Cravate solidaire relevant du management stratégique et du
management opérationnel.
Décisions opérationnelles
Décisions stratégiques
(prises par le personnel d’encadrement,
(prises par les dirigeants, sur le long terme,
à court/moyen terme, plus fréquentes, réversibles,
ponctuelles, irréversibles, moyens importants)
mise en œuvre des décisions stratégiques)
• Accroître le champ d’action de l’association • Recrutement de bénévoles
•Nouer des partenariats de long terme avec des • O
 rganisation de cessions de préparation aux entretiens
entreprises et d’autres associations d’embauche
• Collecte et distribution de vêtements adaptés
• Formation des bénévoles

3 Montrez que les décisions opérationnelles permettent la mise en œuvre des décisions stratégiques.
Pour se développer (champ d’action, partenariats), La Cravate solidaire a besoin de recruter des bénévoles et de les
former pour qu’ils puissent répondre à la finalité de l’association. Par ailleurs, elle doit renforcer ses collectes pour pouvoir
répondre à de plus en plus de candidats et leur proposer des sessions de préparation aux entretiens.
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Chapitre 3. Qu’est-ce que le management des organisations ? 23

 E NS
Je retiens

J E R E T I

3. Qu’est-ce que le management

des organisations ?
Pour atteindre le but qu’elles se sont fixé, les organisations, qu’elles soient privées ou publiques, doivent mettre en
place un management. Celui-ci passe par la prise de diverses décisions.

1 Définir le management
Le management est le gouvernement des organisations, qu’elles soient privées ou publiques. Il consiste à gérer
une production collective en tenant compte d’une multitude de contraintes (financières, humaines, juridiques,
environnementales, etc.), pour atteindre les objectifs fixés. Il s’agit d’une démarche globale mise en œuvre par un
manager et qui repose sur quatre grandes fonctions :

Fonctions de la démarche managériale Questions à se poser

Fixer les objectifs. Quels sont les objectifs à atteindre ? À quel terme ?
Comment produire ? Comment répartir le travail entre et au
Organiser le travail (produire et répartir).
sein des équipes ?
Animer et mobiliser les équipes. Comment mobiliser et motiver les ressources humaines ?
Comment vérifier que les résultats obtenus sont conformes aux
Contrôler et évaluer l’efficacité du management.
objectifs fixés ?

Ces fonctions se traduisent par des prises de décisions, stratégiques et opérationnelles.

2 Repérer les décisions relevant du management stratégique

Le management stratégique concerne les décisions stratégiques, qui possèdent plusieurs caractéristiques :
• Elles sont prises au niveau hiérarchique le plus élevé. Les dirigeants déterminent les objectifs stratégiques et prennent
des décisions pour les atteindre.
• Elles nécessitent la mobilisation de ressources importantes.
• Elles engagent l’organisation sur le long terme, en fonction de son évolution et des changements de l’environnement.
Il y a donc une prise de risque car l’avenir est incertain.
• Elles sont ponctuelles.
• Elles sont souvent irréversibles.

3 Repérer les décisions relevant du management opérationnel

Le management opérationnel est la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques (exemples : création d’outils,
formation des collaborateurs).
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• Il est confié au personnel d’encadrement (chef de service, chef de département, contremaître, superviseur, cadre
intermédiaire, cadre de premier niveau…).
• Il concerne des décisions plus fréquentes.
• Il vise à fixer des objectifs à court ou à moyen terme.
• Les décisions opérationnelles doivent servir les décisions stratégiques et être en adéquation avec celles-ci pour
garantir l’atteinte des objectifs fixés.

24 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 Conclusion
Le management est essentiel pour une organisation, afin d’atteindre son but. Les dirigeants impulsent la stratégie
globale, en fixant des objectifs à atteindre. Le personnel d’encadrement est chargé de mettre en œuvre les décisions
stratégiques, par le biais de décisions opérationnelles.

L’enseignant pourra guider la réflexion vers l’idée que manager, c’est donc gouverner, en prenant en compte différentes
contraintes (de production, humaines…), afin d’introduire les futurs chapitres.
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Chapitre 3. Qu’est-ce que le management des organisations ? 25

 Chapitre

4
Comment le management
permet-il de répondre
aux changements
de l’environnement ?
OBJECTIF NOTIONS
• Montrer en quoi les décisions managériales • L’organisation comme système complexe
constituent des réponses aux orientations • Parties prenantes
stratégiques, aux évolutions de l’environnement, • Régulation managériale
aux volontés de croissance et aux évolutions • Transformations numériques
extérieures. • Mutations écologiques
• Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

Situation
Sur le marché de la confiserie, la concurrence est vive et les stratégies sont variées. À côté d’acteurs
internationaux tels que Haribo, des entreprises locales comme la Confiserie des Hautes-Vosges tirent leur
épingle du jeu grâce à un positionnement plus authentique. Ces deux entreprises connaissent un succès
incontestable, dont l’origine réside dans leur adaptation aux changements de leur environnement.

1 Selon vous, une entreprise locale peut-elle concurrencer un leader mondial sur le marché ?
Accepter toute réponse cohérente (une entreprise locale peut développer un avantage concurrentiel basé sur un savoir-faire
artisanal, la production de produits locaux…).

1
Objectif
Repérer les éléments à prendre
en compte par l’organisation

A Assurer la stabilité de l’organisation

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1 Repérez ce qui permet à la CDHV et Haribo d’assurer leur stabilité sur le marché de la confiserie (Docs 1 et 2).
La CDHV existe depuis 35 ans, il s’agit d’une entreprise familiale qui fait perdurer un savoir-faire artisanal. Haribo existe
depuis plus de 100 ans et s’est imposée sur le marché en tant que leader.

B
A Satisfaire l’intérêt des parties prenantes
2 Complétez le tableau en précisant si la partie prenante est interne ou externe, et en déterminant
ses attentes par rapport à la CDHV ou Haribo (Doc 3).

Chapitre 4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 27

 Partie prenante Interne/externe Attentes
Dirigeants Interne Pérennisation de l’entreprise par sa rentabilité.
Salariés Interne Bonnes conditions de travail, salaire motivant, maintien de l’emploi.
Clients Externe Produits de qualité, au juste prix.
Syndicats Interne Bonnes conditions de travail de la part de l’employeur.
Fournisseurs Externe Stabilité de la relation, paiement des biens fournis.

3 Montrez que les intérêts des parties prenantes peuvent être divergents.
Les acteurs de l’organisation peuvent avoir des intérêts convergents mais certaines situations peuvent générer des
conflits. C’est le cas lorsque la création de richesse est inégalement répartie entre les actionnaires et les salariés.

C Répondre aux préoccupations sociales

et environnementales
4 Repérez les principales actions réalisées par la CDHV et Haribo en faveur d’une responsabilité sociale
et environnementale (Docs 5 et 6).
La CDHV utilise des matières premières locales et françaises, de qualité et naturelles. Les emballages Haribo sont
recyclables. De plus, Haribo a mis en place une culture d’entreprise bienveillante.

5 Expliquez les raisons qui incitent les entreprises à consolider leurs engagements en faveur des enjeux
environnementaux et identifiez les parties prenantes concernées (Docs 3 et 4).
Il s’agit de répondre à la demande des consommateurs qui attendent des produits respectueux de l’environnement.
Les clients satisfaits consomment plus, ce qui améliore la performance commerciale de l’entreprise, ce qui satisfait le
dirigeant. Les salariés ont confiance et travaillent dans de bonnes conditions.

6 Déduisez-en une définition de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

La RSE consiste à prendre en compte les impacts sociaux, économiques et environnementaux de ses activités, ainsi
que les intérêts de ses salariés, de ses fournisseurs et de ceux de l’ensemble des parties prenantes pour adopter les
meilleures pratiques possibles.

Composer avec les facteurs

2
Objectif

influençant le management
de l’organisation © Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

A Prendre en compte les facteurs internes

7 Expliquez en quoi la production de la CDHV impacte les décisions prises sur les ressources humaines (Doc 9).
Pour satisfaire sa clientèle, la CDHV s’appuie sur des collaborateurs formés, passionnés et sensibles aux spécificités de la
fabrication artisanale des bonbons d’antan.

8 Expliquez en quoi le champ d’action géographique de Haribo impacte les décisions prises sur
les ressources matérielles (Doc 10).
Haribo a un champ d’action international, ce qui l’oblige à produire en grande quantité donc à investir dans des
ressources matérielles performantes (machines…).

28 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 9 Montrez comment le savoir-faire de la CDHV et les ressources de Haribo peuvent influencer
les décisions prises par les dirigeants (Docs 7 à 10).
Le savoir-faire de la CDHV conduit les dirigeants à renforcer la culture du « fait maison ». Les ressources financières de
Haribo permettent aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques comme investir dans des machines.

B Prendre en compte les facteurs externes

10 Décrivez les tendances du marché de la confiserie (Docs 11 et 12).
Le marché de la confiserie est un marché porteur (2e segment du marché de l’alimentation humaine mondiale), dominé
par de grands groupes industriels qui doivent satisfaire une demande importante.

11 Identifiez le comportement des consommateurs français sur ce marché (Doc 13).

En France, les consommateurs de bonbons se tournent de plus en plus vers des produits « Made in France » et dont la
provenance est locale, avec le souci de préserver les savoir-faire régionaux.

12 Expliquez l’importance pour la CDHV d’intégrer ces facteurs de contingence dans sa stratégie.
La CDHV doit adapter son offre à une demande locale à la recherche de spécialités régionales pour se distinguer de la
concurrence et se faire une place sur le marché.

3
Objectif
Intégrer les transformations
numériques

A L’organisation adapte ses pratiques

13 Citez les actions mises en place par la CDHV et Haribo pour développer leur stratégie digitale (Docs 14 et 15).
La CDHV et Haribo proposent les services de la vente en ligne (livraison à domicile rapide). Ces services semblent plus
développés chez Haribo qui propose un service client. La CDHV investit en 2024 pour faire face à la demande en ligne.

14 Expliquez en quoi ces adaptations sont nécessaires (Doc 16).

Proposer une stratégie multicanale est cruciale aujourd’hui pour répondre aux attentes des consommateurs. C’est
d’autant plus indispensable pour la CDHV si elle veut toucher un public plus large et se développer sur le marché alors
que 53 % des Français souhaitent consommer plus localement.

B L’organisation anticipe la réussite et les risques

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du changement
15 Recensez les éléments sur lesquels la CDHV et Haribo doivent s’appuyer et les risques que ces entre-
prises doivent évaluer dans le cadre de leur stratégie numérique (Docs 17 et 18).
Éléments à exploiter Risques à évaluer
• Accélération de la communication. • Risques liés à la cybercriminalité.
• Recruter plus rapidement et mieux sélectionner les • Risques d’espionnage ou de déstabilisation.
candidats. • Coût important de la transformation numérique donc
• Possibilité de formations davantage personnalisées et risque de pertes financières.
adaptées à chaque salarié.
• Flexibilisation de l’organisation du travail.

Chapitre 4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 29

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Créer une start-up

> Vous décidez de lancer votre start-up socialement responsable. Par groupe de deux ou trois entrepre-
neurs et à l’aide d’un logiciel de présentation, présentez oralement votre entreprise à l’ensemble de la
classe en abordant les points suivants :

1 Les éléments constitutifs de l’entreprise : activité, finalités, ressources, champ d’action, culture et
valeurs, compétences.

2 Une étude des différentes parties prenantes liées à la création de votre entreprise ainsi que leurs inté-
rêts respectifs.

3 Une étude des facteurs internes et externes à prendre en compte dans le cadre du lancement de votre activité.

4 La prise en compte des considérations sociales et environnementales dans le cadre de votre activité.

5 Un descriptif de l’usage des différents outils numériques envisagés dans le cadre de votre activité
(applications, intelligence artificielle…).
Réponses libres pour cet exercice.

Identifier les éléments à prendre en compte

par une organisation publique

1 Présentez la finalité de la ville de Thionville.

La ville de Thionville est une organisation publique dont la finalité est d’assurer un service public qui satisfait l’intérêt
général.

2 Après avoir expliqué la démarche de RSE de la ville, identifiez les parties prenantes concernées par
cette démarche.
La ville de Thionville prend en compte les impacts sociaux et environnementaux de ses activités (RSE).
Les parties prenantes concernées sont :
– tous les usagers (familles, habitants, jeunes…) qui profitent des services publics ;
– les entreprises qui se situent en centre-ville et qui profitent d’une fréquentation plus importante des usagers ;
– les touristes qui viennent plus nombreux dans la ville et consomment.

Adapter le management à son environnement

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Situation
Créée au début des années 1970, Minelli est une marque de chaussures qui propose également des
articles de maroquinerie. Le style Minelli, à la fois intemporel et moderne, s’adresse à une clientèle
urbaine et active. Minelli propose plus de 500 nouvelles références chaque saison, 80 % des modèles
étant fabriqués en Europe.

1 Repérez les finalités de Minelli.

L’entreprise Minelli a d’abord une finalité économique et financière : faire du profit pour assurer sa pérennité. Elle
développe aussi une finalité sociale, en prenant soin du bien-être de ses salariés au travail, et une finalité sociétale, en
prenant en compte l’ensemble de ses parties prenantes et l’environnement au sens large (RSE).

30 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 2 Présentez les actions de Minelli en faveur d’une RSE et justifiez-en les raisons.
• Minelli a entrepris plusieurs actions :
– l’entreprise s’engage auprès d’associations qui soutiennent les personnes exclues du monde du travail ;
– elle promeut l’égalité professionnelle entre femmes et hommes ;
– des audits sont menés sur les conditions de travail.
• La RSE correspond à une volonté de l’entreprise de s’engager en faveur d’un comportement éthique et répond à une
demande des clients soucieux de consommer en étant plus responsables. Ainsi, l’organisation valorise son image,
assure la motivation de ses équipes et se différencie de la concurrence.

3 Expliquez pourquoi l’organisation a mis en place des audits.

Les audits assurent la transparence des pratiques d’une organisation. Ils rassurent les parties prenantes qui donnent leur
confiance à l’enseigne.

4 Identifiez les parties prenantes concernées par cette démarche de RSE.

Les parties prenantes concernées par la démarche de RSE sont :
• en interne :
– les salariés qui bénéficient de bonnes conditions de travail ;
– les actionnaires soucieux de la rentabilité et qui attendent un retour sur investissement grâce à la stratégie définie ;
• en externe :
– les clients qui veulent des produits éthiques ;
– les associations qui collaborent avec l’entreprise pour réaliser sa mission.
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Chapitre 4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 31

 E NS
Je retiens

J E R E T I

4. Comment le management permet-il de répondre

aux changements de l’environnement ?
Les organisations évoluent dans un environnement qui les amène à interagir avec de nombreux acteurs, à la fois internes
et externes, dans le but de générer un profit nécessaire à leur survie. Ce profit assure la stabilité de l’organisation mais
ne peut se faire sans une prise en compte des attentes de ces acteurs d’un point de vue social et environnemental.
Par ailleurs, aujourd’hui, les organisations font face à des changements influençant leur management. Elles doivent
notamment s’interroger sur la manière d’intégrer les mutations numériques à leur activité.

1 Repérer les éléments à prendre en compte par l’organisation

A. Assurer la stabilité de l’organisation
Le but de toute entreprise est la recherche du profit. On parle alors de but lucratif. La réalisation d’un profit conditionne
le développement de l’entreprise car il permet de produire davantage, d’investir dans du nouveau matériel et de recruter
de nouveaux salariés. Dans le cas contraire, on dira que l’entreprise réalise une perte, ce qui met en péril sa stabilité.

B. Satisfaire l’intérêt des parties prenantes

Les parties prenantes sont toutes les personnes ou groupes de personnes susceptibles d’avoir une influence sur
l’activité de l’entreprise. Les dirigeants de l’entreprise sont donc amenés à rechercher un compromis entre les attentes
des parties prenantes et la possibilité de satisfaire leurs demandes.
Les différentes parties prenantes et leurs attentes :

Parties prenantes Attentes

Dirigeants Pérenniser l’organisation et avoir une bonne rémunération.
Avoir un salaire proportionnel aux résultats et à l’implication, de la reconnaissance,
Salariés de bonnes conditions de travail, des perspectives d’évolution, un maintien de
Internes l’emploi.
Actionnaires Percevoir des dividendes proportionnels au profit réalisé par l’entreprise.
Syndicats Obtenir de bonnes conditions de travail pour les salariés.
Clients Bénéficier de produits et de services de qualité proportionnels au prix payé.
Fournisseurs Obtenir le paiement des biens et services fournis et une relation stable.
Externes
Créanciers Obtenir le remboursement des emprunts et le paiement des intérêts dus.
État Recevoir le paiement des impôts et des taxes ; obtenir la création d’emplois.

Les acteurs de l’organisation peuvent avoir des intérêts convergents et se mobiliser autour des mêmes objectifs : la
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pérennité de l’organisation, sa croissance… En revanche, il existe des situations qui vont générer des désaccords et
même des conflits entre les acteurs. C’est le cas lorsque l’entreprise crée de la richesse qui est inégalement répartie, soit
au profit des actionnaires, soit au profit des salariés. Un des enjeux majeurs du management de l’entreprise consiste
donc à gérer les intérêts divergents des parties prenantes tout en maintenant la cohésion de l’organisation.

C. Répondre aux préoccupations sociales et environnementales

La RSE consiste, pour une organisation, à prendre en compte les impacts sociaux, économiques et environnementaux
de ses activités, ainsi que les intérêts de ses salariés, de ses fournisseurs, et ceux de l’ensemble de ses parties prenantes
pour adopter les meilleures pratiques possible. On parle de finalité sociétale. Celle-ci prend en compte :
– la finalité sociale : elle consiste à assurer le bien-être des salariés (en leur proposant de bonnes conditions de travail),
à respecter les attentes des clients et des fournisseurs ;
– l’engagement environnemental : il s’agit ici de répondre favorablement aux enjeux environnementaux et de
développement durable (réduction des émissions de gaz à effet de serre, recyclage des matériaux…).

32 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 Composer avec les facteurs influençant le management
2 de l’organisation
Les facteurs de contingence sont l’ensemble des éléments internes ou externes à l’organisation, évolutifs et très souvent
de nature imprévisible.

Facteurs internes Facteurs externes

• La taille de l’organisation : les objectifs diffèrent selon la taille de • Les changements technologiques
l’organisation. • Les évolutions économiques
• L’âge de l’organisation : les organisations récentes sont plus réactives • Les changements écologiques
car elles sont moins hiérarchisées.
• Les phénomènes naturels
• La technologie : sa mise en place dans l’entreprise, son évolution, son
• L’évolution des clients, des concurrents,
degré de maîtrise par les salariés, leur formation… ont un impact sur
des fournisseurs
l’offre et les services proposés par l’organisation.
• Les lois et les normes…
• La répartition du pouvoir et la culture de l’organisation : qu’il soit
centralisé ou décentralisé, le pouvoir a un impact sur la prise de décision
et sur la culture de l’organisation. Cette dernière peut représenter par
ailleurs un frein au changement lié à une nouvelle stratégie.

L’environnement des organisations évolue constamment. De ce fait, les facteurs de contingence influencent la prise
de décision de l’organisation et l’exécution de cette décision.

3 Intégrer les transformations numériques

La transformation numérique correspond à un phénomène de mutation lié à l’impact du numérique et d’Internet sur
les activités de l’organisation.

A. L’organisation adapte ses pratiques

Par le développement du e-commerce, de l’intranet ou des clouds, nos sociétés ont basculé dans une ère digitale.
L’enjeu pour les organisations est d’assimiler et d’intégrer efficacement ces nouvelles pratiques dans leurs activités. Pour
ce faire, une adaptation est nécessaire dans la relation avec les clients/usagers en leur proposant des outils digitaux
(applications, réseaux sociaux…), mais également avec le personnel en assurant des formations aux outils numériques.

B. L’organisation anticipe la réussite et les risques du changement

L’organisation peut faire face à une résistance au changement de la part de ses parties prenantes. Elle doit donc l’opérer
habilement en annonçant les mutations en amont, en assurant la formation de ses ressources humaines et en évaluant
les résultats d’un tel changement.

Conclusion
L’organisation, quelle que soit sa forme, a toujours vocation à rechercher sa stabilité. Pour ce faire, elle fait en sorte
de satisfaire ses parties prenantes et de prendre en compte les préoccupations sociales et environnementales.
Les dirigeants des organisations doivent par ailleurs intégrer dans leur management l’évolution des facteurs de
contingence, dont les mutations numériques qui font aujourd’hui partie intégrante de nos sociétés.
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Chapitre 4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ? 33

 rs le
B AC

Ve
Obut est le leader mondial des fabricants de boules de pétanque. Cette PME créée en 1955 est dirigée
par la famille Souvignet depuis quatre générations. Basée à Saint-Bonnet-le-Château (Loire), l’entre-
prise fabrique ses produits en France et met un point d’honneur à allier tradition et modernité.
Obut est mondialement reconnue pour la qualité de ses produits, en témoigne sa présence sur les
marchés internationaux qui représentent environ 15 % de son chiffre d’affaires.
Depuis quelques années, le marché asiatique se développe. La pratique de la pétanque y devient de
plus en plus populaire, ce qui dynamise le marché mais attire également de nouveaux concurrents qui
menacent la position de leader de la PME française.
Ce constat l’amène à faire de nouveaux choix stratégiques et à renforcer sa capacité à se différencier
en développant ses engagements en matière de RSE.

1 Les éléments caractéristiques et les atouts d’Obut

Afin d’analyser cette situation,
il vous est demandé d’étudier : 2 Les parties prenantes d’Obut
3 La responsabilité sociétale d’Obut (RSE)

Dossier 1 Les éléments caractéristiques et les atouts d’Obut

1.1 Montrer qu’Obut est une organisation.
Obut est une organisation :
– car elle est constituée d’un groupe de personnes : 85 salariés, des dirigeants ;
– qui s’organisent (au sein de différents services de l’entreprise) : elle opère dans un cadre structuré avec une hiérarchie et
des stratégies définies ;
– pour atteindre des objectifs communs : concevoir, produire et vendre des boules de pétanque de qualité.

1.2 Identifier les principales ressources d’Obut et montrer qu’elles constituent une force pour faire face à la
montée de la concurrence asiatique.
Les ressources principales d’Obut sont constituées de :
– ressources humaines : 85 salariés qualifiés, au savoir-faire unique ;
– ressources matérielles : des équipements modernes (nouvelle ligne de production permettant de réduire la pénibilité),
une usine de 12 000 m² ;
– ressources immatérielles : sa notoriété mondiale, son image de qualité, ses labels (« Entreprise du patrimoine vivant »)
et sa capacité d’innovation.
Ces ressources permettent à Obut de produire des boules de pétanque de qualité supérieure et de maintenir sa compéti-
tivité face aux produits bas de gamme des concurrents asiatiques.
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1.3 Montrer que la décision de ne pas délocaliser l’usine de Saint-Bonnet-le-Château relève du management
stratégique pour Obut.
Le choix de rester à Saint-Bonnet-le-Château est une décision stratégique car il s’agit d’un engagement à long terme qui
nécessite des moyens importants (investissement dans une nouvelle ligne de production plus performante). La décision a
été prise par la direction de l’entreprise. Il s’agit d’une décision ponctuelle et difficilement réversible.

Thème 1. À la rencontre du management des organisations 35

 rs le
Ve B AC

Dossier 2 Les parties prenantes d’Obut

2.1 Repérer et classer les parties prenantes d’Obut mentionnées dans les documents.
• Parties prenantes internes : les dirigeants (famille Souvignet), les salariés (85 employés).
• Parties prenantes externes : les consommateurs (compétiteurs et amateurs), les fournisseurs, Team Obut (sportifs spon-
sorisés), les concurrents.

2.2 Expliquer comment les consommateurs influencent l’activité d’Obut.

Les consommateurs influencent l’activité d’Obut par leurs attentes en matière de qualité, de diversité de l’offre (boules
de loisir et de compétition pour hommes et femmes) et d’éthique (fabrication locale et respect de l’environnement). La
popularité croissante de la pétanque en Asie pousse Obut à adapter son offre et à renforcer sa présence sur ce marché.

2.3 Montrer que la Team Obut est une partie prenante clé dans l’activité de l’entreprise.
La Team Obut contribue à la notoriété de la marque en valorisant ses produits lors des compétitions internationales. Son
image reflète la qualité et l’innovation d’Obut, influençant ainsi la perception des consommateurs et renforçant la position
de leader de l’entreprise.

2.4 Expliquer pourquoi Obut veut limiter ses sous-traitants en vous appuyant notamment sur son expérience
de 2022 (document 8).
Limiter les sous-traitants permet à Obut de mieux contrôler ses approvisionnements en réduisant les risques liés à la dé-
pendance externe. En 2022, la pénurie d’acier, matière première essentielle pour la fabrication des boules de pétanque, a
touché tous les fabricants, ce qui a entraîné des ruptures de stock et une insatisfaction de la clientèle. En sous-traitant un
minimum d’activités, Obut réduit ce risque.

Dossier 3 La responsabilité sociétale d’Obut (RSE)

3.1 Décrire les initiatives environnementales mises en place par Obut.
Obut a modernisé son usine pour remplacer les traitements chimiques par des procédés plus respectueux de l’environne-
ment, comme le brunissage. Elle utilise un réseau de fournisseurs locaux pour réduire son empreinte carbone et améliore
les conditions de travail de ses salariés en mettant en place une nouvelle ligne de production plus ergonomique.

3.2 Identifier les actions d’Obut en faveur de l’égalité hommes-femmes.

Obut a un index égalité professionnelle de 92/100, trois femmes siègent au comité de pilotage, et elle féminise des postes
traditionnellement masculins grâce à des outils réduisant la pénibilité. L’entreprise soutient également des joueuses de
pétanque dans la Team Obut.

3.3 Expliquer en quoi l’engagement social et environnemental d’une entreprise impacte sa performance éco-
nomique et financière, en vous appuyant sur le cas d’Obut et d’une autre organisation.
L’engagement social et environnemental d’une entreprise peut considérablement influencer sa performance économique
et financière. Obut est leader sur le marché des boules de pétanque. Elle s’engage dans des pratiques responsables, telles
que la fabrication locale en France, la réduction des consommations énergétiques ou encore l’égalité hommes-femmes.
Ces initiatives lui permettent non seulement de réduire son empreinte carbone, mais aussi de maîtriser ses coûts logis-
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tiques. De plus, ces actions renforcent son image de marque et attirent une clientèle fidèle, soucieuse d’acheter des pro-
duits durables et fabriqués localement. Cette démarche améliore sa compétitivité et contribue directement à accroître son
chiffre d’affaires et sa rentabilité.
On peut également prendre l’exemple de Cabaïa, spécialisée dans les sacs et accessoires colorés. Elle mise sur des maté-
riaux recyclés et des emballages limités pour réduire son impact environnemental. Cette approche écoresponsable répond
aux attentes des consommateurs engagés et contribue à une meilleure fidélisation. L’image positive de la marque se
traduit par une augmentation des ventes, tandis que ses choix responsables, comme le recours à des matières durables,
renforcent sa pérennité.
Ainsi, les exemples d’Obut et de Cabaïa montrent que l’engagement social et environnemental peut être un levier de per-
formance économique pour les entreprises.

36 Thème 1. À la rencontre du management des organisations

 Chapitre

Qu’est-ce que
5 la stratégie ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Définir la notion de stratégie. • Stratégie
• Repérer les étapes de la démarche stratégique. • Démarche stratégique

Situation
Autrefois leader de l’industrie automobile, Renault a dû ajuster sa stratégie face aux nouvelles
tendances du marché et aux attentes changeantes des consommateurs. La firme française a lancé la
« Renaulution », une initiative ambitieuse pour renouveler sa gamme, en mettant l’accent sur l’électrifi-
cation et la mobilité durable. Cette transformation, visant à renforcer ses activités dans les technologies
vertes, marque un tournant stratégique pour le constructeur.

1 Expliquez comment Renault s’adapte aux nouvelles attentes des consommateurs et aux tendances
du marché.
En développant une nouvelle stratégie : la « Renaulution », qui se concentre sur l’électrification et la durabilité, répondant
ainsi à la demande croissante pour des véhicules écologiques.

1
Objectif

Expliquer la notion de stratégie

A L’organisation met en œuvre des décisions

à long terme…
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1 Montrez que la stratégie « Renaulution » engage l’entreprise sur le long terme (Docs 1 et 2).
La stratégie prévoit une transformation complète de l’entreprise qui va s’effectuer jusqu’en 2030 et qui aura un impact
ensuite pendant de nombreuses années.

2 Expliquez en quoi la stratégie « Renaulution » est une décision stratégique irréversible pour Renault
(Docs 1 et 2).
Le passage à des véhicules électrifiés requiert des investissements considérables en termes de capital, de recherche et
développement, et de restructuration des opérations. Ces décisions ont été prises par les dirigeants et sont irréversibles
dans la mesure où elles engagent l’entreprise sur des voies qui modifient profondément son fonctionnement, rendant
difficile un retour aux stratégies antérieures.

Chapitre 5. Qu’est-ce que la stratégie ? 37

 B … pour atteindre ses objectifs stratégiques
3 Identifiez les objectifs stratégiques de Renault pour sa filiale 100 % électrique Ampere (Docs 3 et 4).
Les objectifs stratégiques de Renault pour Ampere incluent la production d’un million de véhicules d’ici 2031 et une
croissance annuelle de plus de 30 %, avec une marge de 10 % en 2030, visant à atteindre l’équilibre financier dès 2025.

4 Expliquez comment la nouvelle organisation de Renault va lui permettre d’atteindre ses objectifs
(Doc 4).
La nouvelle organisation de Renault, divisée en entités spécialisées comme Ampere pour les véhicules électriques,
permet à l’entreprise de se concentrer sur des marchés spécifiques et d’améliorer ses performances financières.

2
Objectif
Construire la démarche
stratégique

A Ce que l’organisation sait faire :

le diagnostic interne
5 Montrez que les innovations technologiques de Renault constituent une force pour l’entreprise
(Docs 5 et 6).
Les innovations technologiques et les 2 000 brevets liés à la sécurité montrent la capacité de Renault à être à la pointe
de la recherche et développement. Cet engagement envers la sécurité renforce sa compétitivité sur le marché.

6 D’après vous, quels défis internes liés au bien-être des employés et à l’accès aux nouvelles technolo-
gies peuvent constituer des faiblesses pour Renault (Docs 5 et 6) ?
Renault doit faire face à des défis internes qui peuvent être des faiblesses pour l’entreprise. Certains employés peuvent
avoir du mal à gérer les changements annoncés, ce qui peut créer du stress ou de l’inquiétude. De plus, tous les employés
ne sont pas forcément à l’aise avec les nouvelles technologies et il peut y avoir une résistance au changement, les
employés préférant les anciennes méthodes de travail.

B Ce que l’organisation devrait faire :

le diagnostic externe
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7 Identifiez les principaux freins à l’adoption des véhicules électriques (Doc 8).
Les principaux freins concernent le coût élevé des véhicules électriques et la crainte d’une insuffisance de la production
électrique.

8 Expliquez comment une entreprise automobile peut adapter sa stratégie aux nouvelles réglementa-
tions environnementales et aux attentes des consommateurs (Doc 8).
Une entreprise automobile peut développer des gammes de véhicules électriques pour respecter les réglementations
environnementales. Elle peut également proposer des véhicules électriques dont le prix serait plus accessible.

38 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 A
C Ce que l’organisation va faire : la décision
et la planification stratégiques
9 Expliquez comment le lancement de la nouvelle Renault 5 électrique s’inscrit dans la stratégie
de relance « Renaulution » de l’entreprise (Docs 9 et 10).
Le lancement de la nouvelle R5 électrique vise à repositionner Renault sur le marché des véhicules électriques en
commercialisant un modèle moderne et 100 % électrique, accessible à un prix de base de 25 000 €.

10 Décrivez les caractéristiques de la Renault 5 E-Tech qui reflètent les choix stratégiques de Renault
pour répondre aux attentes des consommateurs (Docs 9 et 10).
Les caractéristiques de la R5, comme son design alliant rétro et modernité, un affichage du niveau de charge sur
le capot et une personnalisation variée, reflètent les choix stratégiques de Renault pour répondre aux attentes des
consommateurs en matière de technologie, de style et d’accessibilité financière.

D La stratégie face à un environnement fluctuant

et incertain
11 Expliquez comment Renault a adapté sa stratégie en Russie face à un environnement géopolitique
incertain et fluctuant (Doc 11).
Renault a cédé ses actifs russes à l’État russe pour un rouble symbolique en réponse à l’invasion de l’Ukraine, tout en
signant un accord qui permettrait un éventuel retour sur le marché russe dans les cinq ans si le conflit se résout.

12 Analysez l’impact de la perte du marché russe sur Renault et proposez des ajustements stratégiques
pour compenser cette perte (Docs 11 et 12).
La perte du marché russe, le deuxième plus grand marché du groupe Renault, a eu un impact significatif sur les ventes,
avec une perte de 482 264 unités. Pour compenser cette perte, Renault pourrait renforcer sa présence sur d’autres
marchés clés, investir davantage dans les véhicules électriques et hybrides, diversifier ses offres de produits ou s’implanter
sur de nouveaux marchés plus stables.
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Chapitre 5. Qu’est-ce que la stratégie ? 39

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Proposer une stratégie à l’oral

> Formez des groupes de 4 à 5 élèves. Imaginez que vous Pour vous aider, voici quelques pistes à explorer :
êtes l’équipe dirigeante de Renault Group. Votre mission
est de proposer une idée de stratégie pour compenser la • Identifier de nouveaux marchés où Renault
perte du marché russe. pourrait se développer (par exemple, en Asie du
Sud-Est, en Afrique ou en Amérique du Sud).
1 Appuyez-vous sur le diagnostic interne et externe (à • Innover en développant de nouveaux types
partir des pages 54-55) pour justifier vos propositions de véhicules (comme des voitures électriques
abordables ou des véhicules hybrides).
stratégiques.
• Renforcer les partenariats existants ou en créer
de nouveaux avec d’autres entreprises
2 Préparez une présentation de 7 à 10 minutes où vous (par exemple, des entreprises technologiques
expliquerez : pour les voitures connectées).
– votre idée de stratégie pour Renault Group ; • Améliorer les services après-vente ou proposer
– comment cette idée aidera à compenser la perte du de nouveaux services aux clients (comme des ap-
marché russe ; plications mobiles, des services de location…).
– les avantages et les défis possibles de vos propositions. • Optimiser la production et la chaîne d’approvi-
sionnement pour réduire les coûts.

3 Présentez votre idée de stratégie devant la classe.

4 Après chaque présentation, un échange de 5 minutes permettra aux autres groupes de poser des
questions et de donner leur avis sur les propositions présentées. Préparez-vous à argumenter et à
défendre vos idées !
Réponses libres pour cet exercice.

Identifier une évolution stratégique

> Expliquez comment La Poste ajuste sa stratégie face à la baisse du courrier.

Face à la baisse du volume de courrier, la Poste ajuste sa stratégie en diversifiant ses activités : en introduisant des services
tels que des cabines d’essayage pour les achats en ligne et en développant des services à la personne, contribuant ainsi
à une nouvelle source de revenus.

Adapter le management à son environnement © Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Situation
Nvidia, une entreprise influente de la Silicon Valley créée en 1993, a transformé la technologie avec ses
processeurs graphiques (GPU), des puces électroniques initialement conçues pour accélérer l’affichage
des images dans les jeux vidéo et qui peuvent effectuer un grand nombre de calculs simultanément.
Après un premier échec commercial en 1995, le deuxième microprocesseur de Nvidia en 1997 est un
succès et aboutit à des partenariats avec Microsoft et Sony pour les consoles Xbox et PlayStation.

40 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 1 Expliquez pourquoi les investissements de Nvidia en recherche et développement sont un exemple de
démarche stratégique réussie.
Nvidia a investi massivement en recherche et développement pour devenir leader sur le marché des puces graphiques
et de l’intelligence artificielle, anticipant les tendances comme le développement des cryptomonnaies et de l’IA. Sa
capacité à développer des plateformes logicielles et des écosystèmes a renforcé sa position sur divers marchés, illustrant
une démarche stratégique proactive et adaptative.

2 Identifiez en quoi l’environnement actuel oblige Nvidia à ajuster sa stratégie.

Les fluctuations du marché des cryptomonnaies et l’émergence de puces alternatives nécessitent que Nvidia diversifie
ses produits et investisse dans de nouvelles technologies. Les restrictions chinoises sur les métaux obligent également
Nvidia à chercher des fournisseurs alternatifs et à renforcer ses chaînes d’approvisionnement pour maintenir sa
production.
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Chapitre 5. Qu’est-ce que la stratégie ? 41

 E NS
Je retiens

J E R E T I

5. Qu’est-ce que la stratégie ?

La stratégie vise à anticiper l’avenir et s’y préparer. L’organisation s’appuie sur ses forces et ses faiblesses et sur les
différentes opportunités et menaces du marché pour se fixer des objectifs stratégiques. L’environnement est fluctuant
et incertain, ce qui oblige les organisations à s’adapter en permanence.

1 Expliquer la notion de stratégie

A. L’organisation met en œuvre des décisions à long terme…
Les décisions stratégiques sont des décisions prises par l’organisation qui l’engagent à moyen ou long terme. Ces
décisions définissent les choix fondamentaux qui dépendent du niveau hiérarchique le plus haut dans l’organisation.
Elles engagent fortement l’organisation en termes de ressources et impliquent souvent d’importants changements
organisationnels. Ceci explique que les décisions stratégiques présentent un caractère souvent irréversible pour la vie
de l’organisation et son développement futur.

B. … pour atteindre ses objectifs stratégiques

Pour construire sa stratégie, l’organisation se fonde sur ses valeurs, son image et ses finalités (ce que veut faire
l’organisation). Ces finalités se traduisent par des objectifs stratégiques.
Un objectif stratégique est un résultat à atteindre que se fixe une organisation à moyen ou long terme, qui accompagne
la mise en œuvre de la décision stratégique et permet l’exécution d’actions correctrices le cas échéant. Les résultats à
atteindre sont formalisés à travers des indicateurs quantitatifs (chiffrés) et/ou qualitatifs.
La stratégie est la mise en œuvre de décisions à long terme qui engagent le devenir de l’organisation.

2 Construire la démarche stratégique

A. Ce que l’organisation sait faire : le diagnostic interne
Avant de se concentrer sur ses objectifs stratégiques qui la projettent dans le futur, l’organisation doit effectuer un
état des lieux (ce qu’elle sait faire). Celui-ci consiste à réaliser son diagnostic interne. Le diagnostic interne est ainsi la
première phase de la démarche stratégique de l’organisation. Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses.

B. Ce que l’organisation devrait faire : le diagnostic externe

L’organisation doit ensuite définir ce qu’elle devrait faire. Le diagnostic externe est la deuxième phase de la démarche
stratégique de l’entreprise. Il s’agit pour l’organisation d’étudier l’évolution de son environnement pour identifier les
opportunités à saisir et les menaces auxquelles elle doit faire face.

C. Ce que l’organisation va faire : la décision et la planification stratégiques

Enfin, l’organisation va faire des choix, prendre des décisions et ainsi définir un plan d’actions coordonnées qui lui
permettra d’atteindre ses objectifs stratégiques. Ce plan consiste à définir les actions à mener, allouer les ressources
nécessaires et fixer un calendrier de déploiement. Une planification efficace permet de garantir la cohérence entre la
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vision stratégique et les actions quotidiennes.

D. La stratégie face à un environnement fluctuant et incertain

Le plan d’action devra être sujet à des ajustements constants afin de s’adapter à un environnement fluctuant et incertain.
L’environnement est l’ensemble des dimensions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques
et légales s’imposant à l’ensemble des organisations, qui doivent s’y adapter (macro-environnement). Il rassemble
également les acteurs de ces organisations : concurrents, clients, fournisseurs… (micro-environnement).

42 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 Conclusion
Afin de mettre en place une stratégie et atteindre ses objectifs, l’organisation doit suivre une démarche stratégique et
répondre à trois grandes questions :
– Que sait faire l’organisation ? (→ Évaluation des forces et des faiblesses)
– Que devrait faire l’organisation ? (→ Évaluation des opportunités et des menaces)
– Que va faire l’organisation ? (→ Décision et planification stratégiques)
Les organisations évoluent dans un environnement incertain, c’est pourquoi leur démarche stratégique doit être
permanente, au risque de connaître des échecs.
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Chapitre 5. Qu’est-ce que la stratégie ? 43

 Chapitre

Comment élaborer
6 le diagnostic
stratégique ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Recenser des éléments de diagnostic interne et externe. • Veille stratégique
• Identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse • Diagnostic interne : forces, faiblesses,
des facteurs environnementaux (macro et micro). ressources, compétences
• Identifier les compétences distinctives à partir de • Diagnostic externe : opportunités,
l’analyse des compétences et des ressources de menaces, facteurs clés de succès
l’organisation, et des bonnes pratiques du secteur.

Situation
Implantée dans le Jura, Smoby est le premier fabricant de jouets en France avec ses quatre sites de
production qui emploient 400 personnes. Champion du jouet « Made in France », la marque est connue
pour ses toboggans, ses jouets d’imitation et ses maisons d’extérieur. Le marché du jouet étant parti-
culièrement concurrentiel, Smoby peut miser sur son savoir-faire pour se différencier et assurer sa
pérennité.

1 En vous appuyant sur votre expérience personnelle, identifiez les éléments sur lesquels repose
le succès des entreprises du marché du jouet.
Accepter toute réponse cohérente. Les élèves peuvent citer des marques (à noter au tableau), puis mentionner sous forme de
brainstorming les facteurs clés de succès sur le marché : innovation, qualité, partenariats avec des licences, ciblage électronique,
etc.

1
Objectif
Repérer les ressources et les
compétences de l’organisation
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A Identifier les ressources de l’organisation

1 Repérez les ressources de Smoby (Situation et Vidéo p. 61, Doc 1).
Ressources matérielles : siège social, machines, usines, locaux.
Ressources immatérielles : savoir-faire.
Ressources humaines : 400 salariés.

2 Expliquez en quoi ces ressources sont essentielles pour le développement de Smoby (Docs 1 et 2).
Smoby a besoin de personnel pour faire face à la demande. L’entreprise investit (projet d’agrandissement, nouvelle
presse) pour rester performante et conserver son savoir-faire.

Chapitre 6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 45

 3 Évaluez l’impact du soutien mis en place par l’État et la région sur les ressources financières,
matérielles et humaines de Smoby (Doc 2).
Grâce à l’aide de l’État et de la région, Smoby peut investir dans la fabrication de nouveaux jeux produits en France et
lutter contre la concurrence (chinoise). Cet argent, qui vient augmenter ses ressources financières, permet à l’entreprise
de maintenir ses ressources humaines et d’améliorer ses ressources matérielles.

B Identifier les compétences sur lesquelles s’appuie

l’organisation
4 Décrivez les compétences sur lesquelles repose la production de jouets chez Smoby (Docs 3 et 4).
La fabrication française, de qualité, bénéficie d’un savoir-faire incomparable et garantit une qualité optimale. Cela
rassure les consommateurs à la recherche de sécurité et de fiabilité pour leurs enfants. De plus, la production garantit la
préservation des ressources environnementales.

5 Expliquez pourquoi la production nécessite une expertise particulière (Doc 3).

Afin de garantir la sécurité des produits et s’assurer qu’ils correspondent aux besoins des enfants, la fabrication est
certifiée par des normes de sécurité et de qualité.

6 Déduisez-en pourquoi la qualité des produits sur ce marché est primordiale.

La qualité sur ce marché est indispensable car les acheteurs que sont les parents, ont des exigences pour les
consommateurs que sont les enfants. Aucun risque ne peut (doit) être pris. Les parents doivent avoir confiance en la
marque.

2
Objectif
Établir le diagnostic interne
de l’organisation

A L’organisation identifie ses forces et ses faiblesses

7 Identifiez les forces de Smoby (Docs 1 à 6).

Humaines Salariés compétents, équipes qualité dédiées

Capacité d’investir : investissement de près de 2 millions d’euros en 2020
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Financières
et projet d’agrandissement avec le soutien de l’État et de la région
Ressources
Matérielles Usines de production locales, modernes et performantes
Immatérielles Marquage CE, image de qualité reconnue
Technologiques Machines modernes et spécifiques (nouvelle presse en 2020)
Maîtrise de la fabrication « Made in France »
Compétences
Qualité et fiabilité des produits

46 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 8 Expliquez pourquoi la nécessité de faire appel à la collectivité pourrait être considérée comme
une faiblesse pour Smoby (Doc 2).
L’argent reçu par l’État et la région a permis à Smoby d’investir sans affaiblir ses ressources financières. Cela peut devenir
une faiblesse si l’entreprise devient dépendante des aides pour investir, se développer et assurer sa pérennité sur un
marché où il est nécessaire d’innover. Une entreprise doit pouvoir vivre de son activité.

B Le diagnostic interne met en évidence les

compétences distinctives de l’organisation
9 Repérez les raisons du succès des produits Smoby (Doc 7).
Smoby sait innover et consacre 5 % de son chiffre d’affaires à la recherche et au développement. 25 % de ses collections
sont renouvelées chaque année. Smoby adapte son offre.

10 Montrez que les compétences de Smoby lui permettent d’obtenir un avantage sur ses concurrents
(Docs 7 et 8).
Smoby met l’accent sur la fabrication française, voire locale de ses produits, et sa démarche éco-responsable sur ses
produits phares. Elle se différencie de ses concurrents.

11 Déduisez-en une définition de « compétences distinctives ».

Les compétences distinctives d’une entreprise sont les savoir-faire qui lui permettent de se différencier de façon
significative et durable de la concurrence.

Établir le diagnostic de
3
Objectif

son environnement
(diagnostic externe)

A Identifier les composantes du macro-environnement

12 Expliquez en quoi consiste la veille puis citez les raisons qui incitent les entreprises à en réaliser une (Doc 9).
La veille consiste à récolter des informations sur les dernières tendances du marché. Elle est primordiale car elle permet
à l’entreprise d’être informée des dernières évolutions et de pouvoir ainsi adapter sa stratégie.

13 Repérez les composantes légales et socioculturelles de l’environnement qui ont un impact sur
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les entreprises situées sur le marché du jouet (Docs 10 à 12).

Ces entreprises doivent se conformer à la réglementation relative à la sécurité des jouets. La baisse de la natalité en
France a pour conséquence une baisse de clients potentiels pour Smoby dont la cible est les enfants.

Chapitre 6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 47

B Détecter les opportunités et les menaces
du macro-environnement
14 Complétez le tableau ci-dessous en indiquant si les éléments cités constituent une opportunité (O)
ou une menace (M) pour Smoby (Docs 11 à 14).
Éléments O M Justification
Le recul du pouvoir d’achat en France
× Les Français dépensent moins pour les jouets.
et les arbitrages de consommation.
Moins il y aura de naissances, moins l’entreprise aura
La baisse de la natalité. ×
de clients potentiels.
Une météo capricieuse. × Moins de jouets de plein air.
La hausse du temps passé par les enfants sur les Les enfants passent plus de temps sur les jeux
×
plateformes numériques. numériques.
La vente en ligne est un axe de développement
L’augmentation de la vente de jouets en ligne. ×
potentiel.
Une réglementation stricte en matière de jouets. × Smoby doit respecter les normes européennes.

15 Décrivez les grandes tendances du marché du jouet français et déterminez s’il est favorable à Smoby (Doc 13).
Le marché des jouets est en recul car les Français doivent faire des choix de consommation en raison de l’inflation.
Smoby doit continuer à innover, proposer la vente en ligne et insister sur son offre locale, française et écologique pour
satisfaire une partie de la clientèle.

A
C Identifier les opportunités et les menaces
du micro-environnement
16 Expliquez si la concurrence peut représenter une menace pour Smoby (Docs 15 à 18).
Smoby est un fabricant français sur un marché où d’autres entreprises françaises sont présentes. Les grands groupes
mondiaux (Mattel…) sont aussi des concurrents importants qui n’hésitent pas à innover par le biais des licences. Le
marché de la seconde main se développe également.

17 Réalisez le diagnostic du micro-environnement de Smoby (Docs 16 à 18).

Opportunités Menaces
Plusieurs concurrents existent sur le marché et
Concurrents
le marché de la seconde main se développe.
Les clients privilégient les produits locaux Les clients réduisent leurs dépenses et se tournent
Clients
(« Made in France »). vers le marché de la seconde main.
Fournisseurs Le marché de la seconde main se développe.
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D En déduire les facteurs clés de succès

18 Relevez les facteurs clés de succès sur le marché des jouets (Docs 19 à 21).
Sur ce marché, comme sur d’autres marchés, les acteurs doivent mettre en avant le « Made in France » (soutien de
l’activité locale…) et le respect de l’environnement (circuits courts, réduction des GES…).

19 Appréciez la stratégie de Smoby au regard du diagnostic réalisé.

Smoby a toutes les qualités pour confirmer sa place sur le marché des jouets « Made in France » car sa démarche
correspond aux attentes des consommateurs. La marque peut continuer à investir pour se différencier de la concurrence
et lancer sa gamme « Smoby Green », et mettre en avant sa fabrication locale et respectueuse de l’environnement.

48 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces

> Indiquez, pour chaque élément du diagnostic interne et externe de Tesla, s’il s’agit d’une force,
d’une faiblesse, d’une opportunité ou d’une menace.
a. Les voitures électriques contiennent du lithium, un produit explosif, qui peut être dangereux.
→ Menace
b. De nombreux approvisionnements ont été suspendus à cause de la hausse des prix des matériaux.
→ Menace
c. La concurrence est forte sur le marché des voitures électriques, qui doit aussi faire face à
la concurrence des moteurs hybrides. → Menace
d. La production de batteries électriques a diminué, ce qui ralentit le rythme de production.
→ Faiblesse
e. Tesla enregistre des retards de fabrication lors du lancement de ses nouveaux véhicules.
→ Faiblesse
f. Les salariés de Tesla apprécient la culture d’entreprise qui encourage l’innovation et la diversité.
→ Force

Présenter à l’oral le diagnostic stratégique d’une organisation

1 Réalisez un diagnostic interne et externe de la Maison Pierre Vaux en vous aidant des annexes
et en effectuant une recherche sur Internet.
DIAGNOSTIC INTERNE
Forces Faiblesses
•Ancienneté de l’entreprise qui en fait un spécialiste Accepter les éléments de recherche pertinents.
reconnu pour la qualité de ses parapluies.
• Savoir-faire et tradition à la française.

DIAGNOSTIC EXTERNE
Opportunités Menaces
• Les parapluies de moins bonne qualité deviennent des •  La concurrence des parapluies à prix bas ou des
déchets nuisibles à l’environnement. parapluies jetables.
• Le parapluie est un outil qui fait partie de la culture • Le pouvoir d’achat des ménages français restreint, ce qui
française. peut freiner l’achat d’accessoires à prix élevé.

2 Par groupes de 3 à 4 élèves, confrontez vos idées puis préparez une trame de présentation orale de
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votre diagnostic. Votre trame doit s’appuyer sur des mots clés et peut être présentée sous forme de
carte mentale, mais elle ne doit pas comporter de phrases rédigées.
Réponses libres.

3 Désignez l’un d’entre vous pour présenter le diagnostic à l’oral et analysez les points forts et les axes
de progression possibles.
Réponses libres.

Chapitre 6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 49

 Réaliser le diagnostic stratégique d’une organisation

Situation
La maison Laulhère a commencé à confectionner des bérets en 1840. Elle n’a jamais cessé depuis de
fabriquer cet objet mythique, produit d’un savoir-faire unique. Aujourd’hui, l’ambition de Laulhère est de
continuer à moderniser cet accessoire et développer la renommée du béret français à l’international.
Les produits haut de gamme de Laulhère sont distribués dans 500 boutiques en France et plus de 1 000
dans le monde, où le confectionneur réalise 30 % de son chiffre d’affaires. Une part très importante de
ses ventes (35 %) se fait sur les marchés militaires et paramilitaires (Laulhère fabrique des bérets pour
l’armée française). Le développement d’un site marchand a été un succès : les ventes en ligne repré-
sentent aujourd’hui 22 % du chiffre d’affaires.

1 Repérez les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Reproduisez et complétez le tableau

ci-dessous pour élaborer le diagnostic interne de Laulhère.

FAIBLESSES
FORCES Handicaps, sources de vulnérabilité
Atouts, armes pouvant permettre pouvant mettre l’organisation
Rubriques et exemples à l’organisation de faire face en situation de difficulté face
de champ d’analyse à la concurrence à la concurrence
Ressources financières : • Des investissements conséquents dont un •
Conception coûteuse de la
y Résultat net investissement de 1,3 million d’euros pour casquette gavroche.
y Trésorerie moderniser les ateliers.
y Endettement • Fournisseur de l’armée française.
Ressources humaines : •
Une cinquantaine de salariés avec un
y Effectif savoir-faire unique qui permet de se
y Compétences différencier des concurrents.
y Culture d’entreprise •
Le bien-être des salariés au centre des
y Relationnel préoccupations de la dirigeante.
Ressources immatérielles : • Expérience (maison fondée en 1830 et •
Image longtemps connotée un
y Image bérets confectionnés depuis 1840) qui lui peu « vieillotte ».
y Relation client donne une image d’entreprise historique.
y Communication • Obtention de labels prestigieux et difficiles
y Produit à obtenir qui rassurent le consommateur
(gage de qualité) : labels « Origine France
Garantie » et « Entreprise du Patrimoine
Vivant ».
• Le béret, un symbole de l’art de vivre à la
française.
• Participation à de grands événements
avec des ambassadeurs prestigieux.
Ressources matérielles : • 3 boutiques en France.
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y Site de production • Un réseau de distribution en France et à

y Machines… l’international (500 boutiques en France et
1 000 dans le monde).
• Produits fabriqués en France : image de
qualité (100 % de la production est réalisée
au sein des ateliers).
• Processus de production artisanal.
• Des machines remplacées et modernisées.
Ressources •
Succès du développement du site
technologiques : marchand : les ventes en ligne représentent
y Applications, web… 22 % du chiffre d’affaires.

50 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 2 Identifiez une compétence distinctive de l’entreprise. Justifiez votre réponse.
Dans le cas de Laulhère, son savoir-faire unique, artisanal et traditionnel, lui permet de produire en France des produits
de grande qualité, ce qui est reconnu par l’obtention de labels prestigieux.

3 Identifiez les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’entreprise.

Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous pour élaborer le diagnostic externe de Laulhère.

OPPORTUNITÉS MENACES
•
Il existe une vraie demande sur le
MACRO-ENVIRONNEMENT marché des accessoires « Made in
(PESTEL)
France ».
•
Attrait des consommateurs pour la • La concurrence asiatique qui tire les
fabrication française et la possibilité prix vers le bas.
de personnaliser le produit.
MICRO-ENVIRONNEMENT
•
Rachat d’un concurrent français
(Blancq-Olibet) qui fait de Laulhère le
seul fabricant sur le marché.

4 Repérez un facteur clé de succès sur le marché du béret. Justifiez votre réponse.
Laulhère produit un béret de qualité, selon un savoir-faire artisanal et à un prix élevé, qui séduit une clientèle à la
recherche d’un souvenir français. La production d’un produit 100 % fait en France lui permet de se distinguer de ses
concurrents compte tenu des nouvelles tendances de consommation (attrait des consommateurs français pour le local
et durable, attrait des consommateurs étrangers pour le « chic à la française » et l’image de luxe et de tradition qui y est
associée).

5 Appréciez les choix stratégiques de l’entreprise au regard du diagnostic réalisé.

Les choix stratégiques de Laulhère sont pertinents. Produire des bérets à prix élevés et fabriqués en France, en maîtrisant
la qualité tout au long de la chaîne logistique, lui permet de répondre à la nouvelle demande des consommateurs
d’acheter du « Made in France » et des produits fabriqués de façon traditionnelle et artisanale. Cela permet de se
différencier des producteurs asiatiques, par exemple.
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Chapitre 6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 51

 E NS
Je retiens

J E R E T I

6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

Afin de mener sa stratégie vers le succès, l’organisation doit avant toute chose réaliser un diagnostic de ses forces et de
ses faiblesses, qui mettra en évidence ses compétences distinctives. Elle doit également prendre en compte, à travers
une veille stratégique, les éléments de son environnement qui sont une source d’opportunités qu’elle exploitera et/
ou de menaces qu’elle évitera.

1 Repérer les ressources et les compétences de l’organisation

A. Identifier les ressources de l’organisation
L’identification des ressources de l’organisation amène à recenser toutes les ressources dont elle dispose :

Ressources Composantes
Humaines Compétences et expérience du personnel, savoir, savoir-faire, savoir-être…
Financières Capacités de financement, qualité de la trésorerie…
Matérielles Locaux, machines, emplacement des points de vente…
Immatérielles Réputation, notoriété, marques, brevets, confiance des clients…
Technologiques Équipements, techniques, expertises, méthodes de travail utilisées dans l’entreprise…

B. Identifier les compétences sur lesquelles s’appuie l’organisation

Les compétences sont les capacités à mobiliser et à combiner au mieux des ressources en vue d’atteindre un objectif.
Cette combinaison de ressources constitue un savoir-faire et s’acquiert par l’apprentissage, la répétition et l’expérience.

2 Établir le diagnostic interne de l’organisation

Le diagnostic interne définit le potentiel stratégique de l’organisation. Ce dernier est déterminé par les forces et les
faiblesses de l’organisation, et porte sur chacune de ses ressources et compétences.

A. L’organisation identifie ses forces et ses faiblesses

FORCES FAIBLESSES
Les salariés sont-ils compétents ? Si ce n’est pas le cas, l’organisation doit-elle recruter
Ressources humaines ou former ?
Le nombre de salariés est-il suffisant ?
L’appareil productif permet-il de faire face à la concurrence ? Si ce n’est pas le cas,
Ressources matérielles
de futurs investissements seront à prévoir.
L’entreprise dispose-t-elle de licences ? De brevets ?
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Qu’en est-il des campagnes de communication menées ?

Ressources immatérielles L’entreprise engage-t-elle des dépenses en recherche et développement ?
→ Ces éléments conditionnent la compétitivité et permettent de se différencier de
la concurrence.
Les sources de financement varient selon le type d’organisation :
– entreprises : autofinancement, augmentation de capital, emprunt ;
Ressources financières
– organisations publiques : ressources fiscales, emprunt, cession d’actifs ;
– associations : cotisations, dons, subventions, emprunt.
L’organisation analyse la façon dont elle combine ses ressources, les optimise, évalue
Compétences
les sources de son expertise et ses savoir-faire.

52 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 B. Le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives
de l’organisation
Une compétence distinctive est une compétence clé de l’entreprise qui lui permet de se démarquer avantageusement
de la concurrence.
C’est à partir de l’analyse de ses forces et de ses faiblesses que l’organisation détermine les compétences fondamentales
lui permettant de se différencier de façon stratégique et d’obtenir un avantage concurrentiel. Par ailleurs, une
compétence qui requiert une combinaison entre plusieurs ressources permet d’assurer à l’organisation un avantage
concurrentiel durable, difficile à imiter par les concurrents.

3 Établir le diagnostic de son environnement (diagnostic externe)

A. L’organisation identifie les opportunités et les menaces de son environnement
global (macro-environnement)
L’environnement d’une organisation est constitué d’un ensemble de facteurs qui ont une influence sur elle. Ces
dimensions, de nature politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et/ou légale (PESTEL),
s’imposent à toutes les organisations.
La veille est un moyen pour l’organisation de collecter des informations sur son environnement. Grâce à cet outil,
l’organisation peut déterminer si les éléments de son environnement représentent des menaces ou des opportunités
et dégager les facteurs clés de succès sur son marché.

Éléments du macro-environnement Composantes

Parti au pouvoir, stabilité gouvernementale, pression gouvernementale,
Politique politique monétaire, politique fiscale, régulation du commerce extérieur,
pression européenne…
Croissance, taux d’intérêt, taux d’inflation, cycles économiques, chômage,
Économique
marché de l’immobilier, confiance des ménages…
Répartition des revenus, démographie, pyramide des âges, mobilité sociale,
Socioculturel
styles de vie, éducation, santé, modes, habitudes de consommation…
Recherche & développement et son financement (public et/ou privé),
Technologique nouveaux brevets, transferts de technologie, cycles d’obsolescence,
nouveaux matériaux, nouveaux produits…
Recyclage des déchets, formation sécurité, réglementation sur les
Écologique/environnemental
émissions de gaz, réglementation d’urbanisme, énergies renouvelables…
Réglementation du travail, de la concurrence, droit de la consommation,
Légal/juridique
droit des contrats, douanes, sécurité…

B. L’organisation identifie les opportunités et les menaces du micro-environnement

L’analyse des composantes du micro-environnement permet d’identifier les menaces et les opportunités sur un
marché. Néanmoins, les dimensions étudiées sont différentes de celles analysées dans le macro-environnement. Le
comportement des concurrents, des clients, des fournisseurs et des distributeurs conditionne directement l’activité
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de l’organisation sur le marché.

Éléments du micro-environnement Composantes

Rivalité entre les organisations existantes au sein d’un même secteur.
On peut également inclure les nouveaux entrants sur le marché, qui
sont susceptibles de modifier l’intensité concurrentielle, ainsi que les
Les concurrents
produits de substitution. Ces derniers sont des produits ou services de
remplacement pouvant satisfaire le même besoin et donc intensifier la
concurrence.

Chapitre 6. Comment élaborer le diagnostic stratégique ? 53

 Éléments du micro-environnement Composantes
Plus la part que représente un client dans le chiffre d’affaires d’une
entreprise est importante, plus son pouvoir de négociation est grand.
La part respective de chaque client dans le chiffre d’affaires global d’une
Les clients
organisation permet de savoir si l’activité de l’organisation est dépendante
de ce client. De même, on étudiera le comportement d’achat des clients,
leur pouvoir d’achat et leur nombre.
L’organisation prend en compte le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs
de matières premières, de capitaux ou de main-d’œuvre.
S’ils représentent une possibilité de débouchés supplémentaires, les
distributeurs (ex. : les grandes enseignes, les GMS) peuvent parfois imposer
des conditions rigoureuses à l’organisation qui écoule sa production par
Les distributeurs
leur intermédiaire (prix, qualité, délais de production et de livraison…). Il
convient d’étudier la nature des distributeurs en relation d’affaires avec
l’organisation pour apprécier ses marges de manœuvre.

C. L’organisation en déduit les facteurs clés de succès

La démarche stratégique permet à l’entreprise de faire apparaître des facteurs clés de succès. Ceux-ci correspondent
aux paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrents.
L’identification des facteurs clés de succès découlant du diagnostic stratégique externe permet à l’entreprise de
comprendre sur quel levier elle devra agir pour être performante.

Conclusion
Le diagnostic stratégique contribue à orienter la réflexion stratégique de l’organisation. À travers le diagnostic interne,
l’organisation mène une analyse de ses forces et de ses faiblesses en matière de ressources et de compétences.
Néanmoins, le diagnostic interne ne suffit pas et doit être complété par un diagnostic externe. Ce dernier fait apparaître
les opportunités du marché, qui mettent en lumière les facteurs clés de succès et qu’il convient d’exploiter, ainsi que
les menaces de l’environnement que l’organisation devra éviter.

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54 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 Chapitre

7
Comment interpréter
le diagnostic, le traduire
en objectifs et les évaluer ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques. • Objectifs stratégiques
• Identifier des nœuds de conflit et des points • Lien finalité/objectifs
de consensus. • RSE
• Questionner les indicateurs de résultats. • Conflits et consensus
• Évaluer la performance de l’organisation grâce à • Indicateurs
ces indicateurs et proposer des mesures correctrices.

Situation
Adidas, numéro 2 mondial de l’équipement sportif, s’est forgé une renommée internationale depuis sa
création en 1949. Pour soigner son image, l’entreprise investit massivement dans le marketing, avec de
vastes campagnes publicitaires, des partenariats emblématiques avec des marques prestigieuses et une
présence lors des grands événements sportifs. La marque est également soucieuse de son impact envi-
ronnemental. Face aux contraintes actuelles, Adidas intègre dans sa stratégie ces différents éléments
et adapte ses produits dans une dimension éco-responsable.

1 Indiquez les forces d’Adidas.

Par exemple : forte notoriété et bonne image grâce aux campagnes publicitaires ; savoir-faire depuis 1949 dans
l’équipement sportif ; réponse aux tendances actuelles en proposant des produits innovants, de qualité ; des partenariats
importants ; participation à de grands événements sportifs ; cible tous les sexes et tous les sports ; engagement dans
la RSE…

2 Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès des équipementiers sportifs ?
Accepter toute réponse cohérente : la notoriété et l’image (Nike, Puma…), la qualité, le rapport qualité-prix (Decathlon), etc.
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Chapitre 7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs et les évaluer ? 55

 1
Objectif

Fixer les objectifs stratégiques

A À partir du diagnostic stratégique

1 À l’aide de la fiche ressources (www.lienmini.fr/416FR7), réalisez un diagnostic stratégique d’Adidas
(Docs 1 et 2).
FORCES FAIBLESSES
• Chiffre d’affaires qui dépasse les 21,4 milliards • Baisse du nombre de magasins
d’euros en 2023 suite à la fermeture des boutiques
• Équipementier de grands clubs de football en Russie
• Collaborations avec des artistes
• 330 millions d’articles vestimentaires et 310 millions
Ressources de paires de chaussures produits dans le monde
• Main-d’œuvre importante
• Implantée sur tous les continents
• Part importante des ventes en Europe
• Forte notoriété
• Numéro 2 mondial derrière Nike
Compétences
• Savoir-faire depuis 1949 (voir p. 75)
OPPORTUNITÉS MENACES
• Potentiel du marché mondial des équipements •  La concurrence forte sur le
sportifs marché des équipements sportifs
Macro-environnement • L e marché du sportwear en plein essor •
Le marché très concurrentiel
• Les États-Unis qui détiennent la plus grande part du du sportwear avec des acteurs
marché du sportwear (= opportunité de conquête) spécialisés
• Les bonnes relations avec les partenaires de vente
Micro-environnement
au détail

2 Déterminez les objectifs stratégiques d’Adidas (Doc 1).

Conserver sa place sur le marché et devancer la concurrence ; s’imposer sur le marché du streetwear ; répondre à la
demande sur le marché du sportwear en plein essor ; conquérir de nouveaux marchés (États-Unis).

3 Présentez les décisions prises par Adidas pour maintenir sa place sur le marché (Doc 2).
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Renforcer les relations avec les partenaires de vente au détail ; investir dans le produit, la marque, les ventes et le
marketing ; innover ; renforcer et développer la notoriété de la marque.

56 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 B En tenant compte de la finalité de l’organisation
4 Présentez la finalité de chaque organisation : Adidas, la Fédération Française d’Athlétisme
et le gouvernement du Vietnam (Docs 3 à 5).
Adidas : faire du profit, développer ses compétences et sa finalité sociale et sociétale au travers de la RSE (Fondation Adidas).
La FFA : finalité sociale et sportive.
Le gouvernement du Vietnam : satisfaire l’intérêt général des citoyens, mission de gouvernance d’État.

5 Identifiez les objectifs stratégiques de chaque organisation (Docs 3 à 5).

Adidas : création d’une fondation afin d’accentuer son engagement envers les communautés et la planète.
La FFA : accompagner et favoriser le développement du sport et soutenir les membres de l’association.
Le gouvernement du Vietnam : favoriser l’expansion d’Adidas et leur coopération pour leurs intérêts respectifs.

6 Montrez que les objectifs stratégiques fixés découlent de la finalité de l’organisation.

Les objectifs stratégiques sont fixés en fonction de la finalité des organisations. La finalité guide l’organisation dans ses
choix stratégiques. Elle les développe, les définit pour atteindre cette finalité.

Identifier par qui les objectifs

2
Objectif

stratégiques sont inspirés ou

appréciés

A Le rôle des parties prenantes

7 Démontrez que les différentes parties prenantes d’Adidas participent à la définition ou à la mise
en œuvre des objectifs stratégiques (Docs 6 et 7).
Trois parties prenantes interviennent dans la définition des objectifs stratégiques : le gouvernement allemand qui soutient
l’activité d’Adidas par un prêt ; les actionnaires pour la vente de Reebok ; les salariés sur le projet de déménagement de
l’entreprise de Strasbourg à Paris.

8 Débat en classe : précisez si la participation des différentes parties prenantes dans la fixation
des objectifs stratégiques est profitable ou préjudiciable à l’entreprise et concluez.
Arguments « POUR » Arguments « CONTRE »
• Source de cohésion • Manque de compétences et de savoir-faire stratégiques
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• Participation à la vie de l’entreprise et motivation • Décisions importantes donc réservées à un cadre directionnel
•Transmission des valeurs et des objectifs de • Problème d’incompréhension et d’investissement personnel
l’entreprise de la part de certaines parties prenantes
•… •…

B La naissance de conflits ou de consensus

9 Expliquez les raisons du mécontentement et de la mobilisation des salariés d’Adidas de Strasbourg (Doc 9).
Les salariés contestent le déménagement du groupe à Paris afin de rassembler l’ensemble des salariés dans un même
espace de travail et développer une culture d’entreprise.

Chapitre 7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs et les évaluer ? 57

 10 Indiquez pourquoi on ne peut pas parler de consensus dans cette prise de décision de la direction (Docs 8 et 9).
On ne peut parler de consensus car la direction d’Adidas, les salariés et la présidente de l’Eurométropole de Strasbourg
ne partagent pas la même vision. Les salariés défendent leurs emplois et la présidente de l’Eurométropole défend
l’engagement des collectivités locales qui ont soutenu l’arrivée d’Adidas.

11 Présentez la solution retenue par la direction d’Adidas et les moyens prévus pour accompagner
les salariés dans ce changement (Doc 9).
La solution retenue par la direction d’Adidas est de créer une culture d’entreprise en favorisant la fusion des deux centres de
travail. Elle a décidé d’accompagner les salariés dans ce changement pour les deux années à venir. Adidas intègre cette
décision dans le sens de ses nouveaux objectifs stratégiques de réduction des dépenses.

3
Objectif

Évaluer les objectifs stratégiques

A La multiplicité des indicateurs d’évaluation

12 Expliquez comment Adidas évalue sa performance et montrez l’intérêt de cette démarche (Docs 10 et 11).
Adidas évalue ses performances à l’aide d’indicateurs quantitatifs liés à l’activité (résultats, marges, ratios financiers) et
d’indicateurs qualitatifs afin de mesurer la qualité de ses services et la satisfaction client. De plus, Adidas mesure l’impact
de son activité sur l’environnement en tant qu’entreprise responsable.

13 Présentez d’autres indicateurs à prendre en compte pour mesurer la performance globale.

Indicateurs quantitatifs : part de marché, chiffre d’affaires (et son évolution), investissements, bilan, etc.
Indicateurs qualitatifs : image de marque, notoriété, e-réputation, valeur perçue, etc.

B
A La pertinence des critères d’évaluation
14 Précisez quels types d’indicateurs sont utilisés par Adidas pour mesurer sa performance (Doc 12).
Appréciez leur pertinence.
Indicateurs quantitatifs : le taux de croissance sur les différents canaux et marchés, le chiffre d’affaires, le bénéfice
d’exploitation, la rentabilité, la marge.
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Indicateurs qualitatifs : réaction des consommateurs, sentiment lié à la marque. Ces indicateurs permettent
d’apprécier la performance de l’entreprise car ils constituent les indicateurs « clés » d’analyse.

15 Montrez que l’évaluation de la performance d’Adidas est essentielle compte tenu de son activité.
L’évaluation permet de faire le bilan de l’activité de l’année passée et en cours, de repérer les forces et les faiblesses
dans les centres d’analyse, et de pouvoir mettre en place des actions correctrices.

16 Présentez les différents éléments qui impactent la performance d’Adidas (Docs 11 et 12).
La réaction des consommateurs au marketing et aux produits d’Adidas, l’engagement des partenaires commerciaux.

58 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 17 Expliquez pourquoi la performance doit être évaluée régulièrement.
Elle doit être évaluée régulièrement pour : vérifier si les objectifs mis en place sont réalisés ; se comparer aux concurrents ;
prendre en compte les opportunités et les menaces de l’environnement afin d’adapter ses objectifs (ex. : crise sanitaire de
la Covid-19).

A
C La mise en place d’actions correctrices
18 Présentez les différentes actions correctrices décidées par Adidas afin d’améliorer sa performance (Doc 13).
Diversification avec le lancement d’autres modèles sur le marché (Campus, Superstar) et mise en place d’éditions
limitées en collaboration avec des créateurs ; création de produits à la mode pour générer du chiffre d’affaires…

19 Précisez si la mise en place d’actions correctrices est toujours nécessaire suite au diagnostic.
Dans certains cas, la mise en place d’actions correctrices est essentielle, voire obligatoire (concurrence, environnement
imprévisible, stratégie, évolution des technologies…). Dans d’autres cas, elle n’est pas nécessaire (entreprise leader sur
le marché, start-up, innovation...).
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Chapitre 7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs et les évaluer ? 59

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Créer une vidéo pour évaluer les objectifs et les pratiques

d’une organisation

> En binômes, choisissez une organisation parmi les trois types d’organisations puis créez une vidéo
à l’aide d’une application ou d’un logiciel de montage vidéo (Windows Movie Maker, Shortcuts,
Powtoon, OpenShot…). Présentez votre travail à vos camarades et mettez-le à disposition sur l’espace
numérique de travail de la classe.

1 Présentez rapidement l’organisation.

2 Présentez sa finalité et ses objectifs stratégiques.
3 Analysez la performance de l’organisation à l’aide d’indicateurs (quantitatifs et qualitatifs).
4 Présentez les éventuels conflits ou consensus présents dans l’organisation.
5 Concluez sur la performance de l’organisation.
Réponses libres pour cet exercice.

Évaluer la performance de LVMH

1 Identifiez les forces du groupe LVMH.

LVMH est un groupe d’entreprises de qualité, innovantes, professionnelles et réactives, qui se différencient sur le marché
du luxe. LVMH détient plusieurs marques importantes comme Sephora ou DFS, qui lui permettent d’être un acteur de
poids sur le marché du luxe.

2 Repérez, en les classant, les différents indicateurs de performance de LVMH et de ses entreprises.
Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs
• Croissance des ventes • Innovation
• Résultat opérationnel • Collaboration
• Parts de marché • Qualité produit et managériale
• Réduction de la consommation d’énergie • Sélectivité de la distribution
• Marques fortes

Analyser les objectifs stratégiques d’une organisation

de la société civile
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Situation
Zero Waste France est une association (ONG) qui lutte contre la production de déchets et le gaspillage des
ressources naturelles. Elle milite pour la gestion des déchets, l’arrêt de la surconsommation et contre la
pollution. Face à ces problématiques, Zero Waste France est confrontée à des comportements déviants
de la part de nombreuses entreprises. Comment l’association peut-elle intervenir ?

60 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 1 Relevez les compétences de Zero Waste France.
Les compétences de Zero Waste France :
– mobilisation des acteurs de la société vers des objectifs nobles (gestion de déchets, gaspillage) ;
– réalisation d’enquêtes à dimension publique ;
– communication visant à sensibiliser les parties prenantes ;
– action auprès des pouvoirs publics (réglementation, influence).

2 Identifiez les objectifs stratégiques de Zero Waste France.

Les objectifs stratégiques de Zero Waste France :
– analyser et expliquer les enjeux de la gestion des déchets et du gaspillage ;
– informer les citoyens, les entreprises et les collectivités pour agir ;
– alerter et mobiliser les acteurs ;
– interpeller les pouvoirs publics afin de faire avancer la réglementation et faire entendre la voix des citoyens dans
l’élaboration des politiques publiques.

3 Expliquez pourquoi Zero Waste France porte plainte contre Adidas et New Balance.
Zero Waste France accuse Adidas et New Balance de pratiquer du greenwashing, de l’écoblanchiment.
L’association affirme qu’Adidas utilise à tort des arguments relatifs au recyclage de ses produits permettant de réduire
son impact environnemental et son empreinte carbone. Selon Zero Waste France, les arguments sont incohérents et
imprécis compte tenu des matières utilisées pour la fabrication des chaussures qui sont extrêmement polluantes.
Zero Waste France reproche à New Balance d’avoir créé sa propre norme Green Leaf pour valider ses produits et de ne
pas être précise sur la composition des produits contenant des matériaux recyclés.

4 Justifiez l’intérêt pour Zero Waste France d’agir et démontrez que cette action engendre
des conséquences pour Adidas.
• Zero Waste France agit dans le cadre de ses compétences et de sa finalité d’organisation. Elle mobilise les acteurs de la
société et souhaite changer les consciences sur des éléments liés à ses objectifs stratégiques en tant qu’ONG.
• Les conséquences pour Adidas :
– impact sur la notoriété et l’image de marque ;
– impact sur les ventes (baisse possible du chiffre d’affaires) ;
– une remise en question des modes de production (procédés de fabrication et matières premières) ;
– un travail sur les arguments de communication (campagnes publicitaires) ;
– manque de confiance des actionnaires et des parties prenantes ;
– etc.
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Chapitre 7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs et les évaluer ? 61

 E NS
Je retiens

J E R E T I

7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire

en objectifs et les évaluer ?
L’organisation doit définir les objectifs stratégiques à atteindre et les évaluer. Les objectifs stratégiques permettent de
définir l’orientation choisie par l’organisation en tenant compte des parties prenantes. La nature des relations entre
les parties prenantes peut conduire à l’émergence de conflits et de consensus.

1 Fixer les objectifs stratégiques

A. À partir du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique permet de repérer les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités de l’organisation.
Les objectifs stratégiques peuvent être fixés en fonction de ce diagnostic. La mise en exergue des faiblesses et des
menaces oriente les choix stratégiques.
Exemple de faiblesse : le manque de confiance du personnel. → Objectif stratégique : associer le personnel à la prise
de décision.

B. En tenant compte de la finalité de l’organisation

La finalité d’une organisation peut être définie comme sa raison d’être. Cette finalité dépend de la nature des
organisations :
– pour les entreprises privées : assurer leur pérennité en faisant du profit ;
– pour les organisations et les entreprises publiques : satisfaire l’intérêt général (mission de service public) ;
– pour les organisations de la société civile : proposer des services non marchands destinés à satisfaire les adhérents.
Les objectifs stratégiques seront fixés en fonction de cette finalité. L’idéal abstrait que représente la finalité sera traduit
par des objectifs stratégiques concrets.
Exemple pour une entreprise privée :
Finalité : assurer sa pérennité. → Objectif stratégique : lancer un nouveau produit.

2 Identifier par qui les objectifs stratégiques sont inspirés ou appréciés

A. Le rôle des parties prenantes
Les parties prenantes (cf. chapitre 4) peuvent inspirer ou apprécier les objectifs stratégiques définis par la direction de
l’organisation. La prise en compte des parties prenantes est essentielle pour l’organisation.
Exemples : prendre en compte les salariés pour la fixation des salaires (objectif stratégique social) ; les actionnaires pour
l’ouverture du capital de l’entreprise (objectif stratégique financier).

B. La naissance de conflits ou de consensus

L’organisation peut être le lieu où différents intérêts (individuels ou collectifs) vont s’opposer. On parle alors de conflit.
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Par exemple, au sein d’une entreprise privée, un conflit peut naître entre la direction et l’ensemble des salariés. Le
conflit doit être rapidement traité et aboutir à un consensus général.
Le consensus est la mise en place d’une décision partagée et définie ensemble. Le consensus est un gage de réussite
pour l’ensemble des acteurs dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

3 Évaluer les objectifs stratégiques

A. La multiplicité des indicateurs d’évaluation
La mise en place des objectifs stratégiques doit passer par leur évaluation à l’aide d’indicateurs. Il existe une multitude
d’indicateurs d’évaluation permettant d’apprécier la performance de l’organisation. Celle-ci se mesure à tous les
niveaux : social, financier, commercial, organisationnel, sociétal, environnemental…

62 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 Les indicateurs peuvent être :
– qualitatifs : ils cherchent alors à expliquer la qualité de la performance ;
– quantitatifs : ils mesurent des données chiffrées.

B. La pertinence des critères d’évaluation

Les indicateurs d’évaluation doivent permettre d’apprécier la performance. Leur pertinence peut être remise en cause.
Ils doivent tenir compte des caractéristiques de l’organisation et des objectifs à évaluer.

C. La mise en place d’actions correctrices

Dans certains cas, les objectifs et la stratégie doivent être reconsidérés. La mise en place d’actions correctrices est
nécessaire. L’organisation s’adapte, modifie ou supprime ce qui doit être amélioré. Les actions correctrices permettent
d’éviter les échecs et d’engendrer de nouveaux conflits.

Conclusion
Les objectifs stratégiques sont définis de différentes manières et doivent être évalués afin d’apprécier la performance
de l’organisation. Des divergences d’intérêts peuvent être à l’origine de conflits mais le consensus doit être recherché
pour garantir la réussite des objectifs stratégiques préalablement définis.
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Chapitre 7. Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs et les évaluer ? 63

 rs le
B AC

Ve
Vinted, fondée en 2008 en Lituanie par Milda Mitkute et Justas Janauskas, est une plateforme en ligne
dédiée à la vente de vêtements et d’articles d’occasion entre particuliers. Sa mission est de faire de la
seconde main un choix prioritaire dans le monde, en prolongeant la durée de vie des produits. Lancée
sous le nom « Mamikreisel » en 2009, elle devient Vinted en 2011. Les utilisateurs, surnommés Vinties,
peuvent acheter et vendre sur la plateforme.
Vinted a littéralement transformé l’industrie de la mode. À une époque où la consommation respon-
sable devient un enjeu majeur, le succès de l’entreprise repose sur une combinaison de facteurs alliant
économie, sécurité et durabilité.

Afin d’analyser cette situation, 1Le diagnostic interne de Vinted

il vous est demandé d’étudier : 2 L’environnement de Vinted

Dossier 1 Le diagnostic interne de Vinted

1.1 Déterminer la finalité principale de Vinted et montrer qu’elle a été difficile à atteindre à ses débuts.
La finalité principale de Vinted est économique et financière : elle doit faire du profit pour assurer sa pérennité. Au départ,
atteindre cette finalité n’a pas été simple pour Vinted qui a été rentable pour la première fois en 2023 seulement.

1.2 Présenter les forces de Vinted à travers une analyse de ses ressources et de ses compétences.
FORCES
• Humaines : Vinted bénéficie d’une équipe de plus de 1 700 personnes, un atout pour l’expansion
et l’amélioration continue de la plateforme.
• Financières : en 2023, Vinted a réalisé un chiffre d’affaires de 596,3 millions d’euros, avec une
Ressources première année de bénéfice net de 17,8 millions d’euros. Cette solidité financière permet à l’en-
treprise d’investir dans sa croissance et dans de nouveaux services.
• Technologiques : une plateforme en ligne optimisée, avec une application qui a été continuelle-
ment améliorée pour garantir une expérience utilisateur fluide et sécurisée.
• En matière d’innovation : Vinted innove en matière de services, ce qui lui permet de se différen-
cier de ses concurrents.
Compétences
• Commerciales : Vinted a construit une communauté de Vinties fidèles, elle touche une cible
variée de vendeurs et d’acheteurs de tous âges.
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1.3 Montrer que Vinted arrive à concilier finalité économique et financière et finalité sociétale.
Vinted concilie finalités économiques et sociétales :
– sur le plan économique : l’entreprise connaît une forte croissance, lui permettant d’être rentable. Elle se développe en
innovant pour assurer sa pérennité ;
– sur le plan sociétal : Vinted se positionne comme un acteur de la consommation responsable, offrant une alternative à la
fast fashion et contribuant à la réduction des déchets en prolongeant la durée de vie des produits.
Vinted a une politique de RSE grâce à la conciliation de différentes finalités : économique et financière (rentabilité), envi-
ronnementale (réduction de l’empreinte carbone, économie circulaire) et sociale (favoriser la consommation responsable).

Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs 65

 rs le
Ve B AC
1.4 Évaluer la performance de Vinted à partir des indicateurs mentionnés dans les documents,
puis proposer d’autres indicateurs qui permettraient de compléter cette analyse.
• Indicateurs quantitatifs :
– chiffre d’affaires : 596,3 millions d’euros en 2023, + 61 % par rapport à l’année précédente ;
– bénéfice net : 17,8 millions d’euros en 2023 contre des pertes auparavant ;
– augmentation du nombre d’employés d’un tiers.
Les indicateurs mentionnés sont essentiellement économiques et financiers. Il faudrait également s’intéresser à d’autres
indicateurs quantitatifs et qualitatifs à même d’évaluer la performance sociétale de Vinted.
• Exemples d’indicateurs complémentaires : réduction des émissions de CO2, économies d’énergie permises par la
vente de vêtements de seconde main, bien-être des salariés au travail (turnover, absentéisme, etc.), proportion de Vinties
utilisant l’application pour arrondir leurs fins de mois, etc.

Dossier 2 L’environnement de Vinted

2.1 Relever et classer les parties prenantes de Vinted.
• Parties prenantes internes : les employés et les utilisateurs (Vinties).
• Parties prenantes externes : les investisseurs, les concurrents, les autorités, les associations environnementales.

2.2 Expliquer en quoi les parties prenantes influencent Vinted dans sa stratégie.
• Parties prenantes internes :
– les employés : ils jouent un rôle clé dans la gestion quotidienne de l’entreprise et le développement des services ;
– les utilisateurs (Vinties) : les consommateurs et les vendeurs sont essentiels pour la plateforme, leur engagement étant
vital pour la survie de l’entreprise. Il faut donc les fidéliser.
• Parties prenantes externes :
– les investisseurs : ce sont des acteurs financiers qui permettent la croissance de l’entreprise (ex. : la vente d’actions en
2024 pour 340 millions d’euros) ;
– les concurrents : les entreprises dans le domaine de la seconde main et de la fast fashion, qui poussent Vinted à se
réinventer régulièrement ;
– les autorités : elles incitent Vinted à renforcer ses pratiques sur la protection des données personnelles et ses pratiques
environnementales ;
– les associations environnementales : elles surveillent l’impact écologique de Vinted et exercent une pression sur ses
pratiques.

2.3 Procéder au diagnostic externe de Vinted.

Opportunités Menaces
• Prise de conscience écologique des consomma- • Forte concurrence avec d’autres plateformes de seconde main et
teurs qui crée un contexte favorable au dévelop- les géants de la fast fashion qui commencent à adopter des pra-
pement de Vinted. tiques plus écologiques pour répondre à la demande.
• Les vendeurs cherchent de nouvelles sources de • Les critiques des associations environnementales peuvent dégra-
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revenus pour lutter contre la baisse du pouvoir der l’image de Vinted.

d’achat et les acheteurs cherchent à faire des éco- • Les problématiques liées à la sécurisation des données person-
nomies avec les achats de seconde main. nelles et aux amendes encourues sont à prendre en considération.
• Le e-commerce est devenu une alternative com- • Les tentatives de fraude existent et doivent être prises en compte
mune aux magasins physiques. pour pouvoir les éviter.

2.4 Relever une décision stratégique prise par Vinted pour faire face aux menaces de son environnement.
Vinted a pris plusieurs décisions stratégiques pour contrer les menaces de son environnement. Par exemple, pour répondre
aux préoccupations environnementales, l’entreprise a lancé Vinted Go (document 4), un service de livraison optimisée
visant à réduire son empreinte carbone. Par ailleurs, elle a diversifié son offre en incluant des produits de luxe de seconde
main grâce à un service d’experts, afin de capter de nouveaux segments de marché et se démarquer de la concurrence.
Ces décisions sont stratégiques car elles engagent Vinted sur le long terme, elles nécessitent des moyens importants, sont
prises par la direction et sont difficilement réversibles.

66 Thème 2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

 Chapitre

8
Quelles options stratégiques
pour les entreprises :
spécialisation ou
diversification ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Repérer les types de finalités des organisations. • Domaine d’activité stratégique
• Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques. • Stratégie globale
• Repérer et analyser des choix stratégiques. • Spécialisation, diversification
• Caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation. • Numérisation de l’économie

Situation
Nintendo s’est imposée dans les jeux vidéo avec des innovations comme la Switch et des licences phares
telles que Mario et Pokémon, renforçant ainsi son leadership tout en restant fidèle à son héritage.
De son côté, Sony, initialement spécialisée dans les radios, est devenue un géant technologique avec des
innovations comme le Walkman et la PlayStation. Contrairement à Nintendo, Sony diversifie ses acti-
vités vers l’intelligence artificielle et les véhicules électriques pour s’adapter aux évolutions du marché.

1 À votre avis, une entreprise performante dans un domaine d’activité doit-elle se diversifier ?
Accepter toute réponse cohérente et argumentée. Se diversifier peut aider une entreprise à limiter les risques et trouver de
nouvelles opportunités, mais cela peut aussi être coûteux et compliqué à gérer.

1
Objectif

Repérer les choix stratégiques

A La stratégie de spécialisation
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1 Identifiez les éléments qui montrent que Nintendo a choisi une stratégie globale de spécialisation
(Docs 1 à 3).
Nintendo se spécialise dans les jeux vidéo, avec des investissements massifs dans l’innovation, comme la Switch 2, et
la création de jeux emblématiques comme Zelda. Cette stratégie s’appuie aussi sur des salariés hautement qualifiés,
passionnés et dévoués.

2 À partir de votre réponse précédente, proposez une définition de la stratégie de spécialisation.

La stratégie de spécialisation consiste à se concentrer sur un seul domaine d’activité stratégique en s’appuyant sur un
savoir-faire, des compétences et des technologies spécifiques. L’entreprise se positionne ainsi en spécialiste sur son
marché.

Chapitre 8. Quelles options stratégiques pour les entreprises : spécialisation ou diversification ? 67

 B La stratégie de diversification
3 Identifiez les compétences sur lesquelles s’appuie Sony et celles que l’entreprise a dû acquérir pour
diversifier ses activités (Doc 5).
Sony s’appuie sur sa capacité à développer des produits technologiques. L’entreprise a dû toutefois acquérir de nouvelles
compétences liées à chaque activité (jeu vidéo, IA, technologies liées à l’automobile, etc.).

4 Expliquez les raisons qui poussent Sony à se développer dans l’industrie automobile (Doc 5).
Le marché de l’automobile électrique est un secteur qui va connaître une forte croissance dans le futur. Cette activité se
positionne aussi en complément de son activité électronique.

5 Déterminez la forme de diversification choisie par Sony (Doc 4). Justifiez votre réponse.
Sony a choisi une diversification plutôt conglomérale avec le développement d’activités sur de nouveaux marchés (jeux
vidéo, automobile, IA), sans véritable lien entre eux si ce n’est le positionnement technologique.

2
Objectif
Analyser les enjeux de
la stratégie de spécialisation

A Les avantages liés à la spécialisation

6 Expliquez en quoi les licences sont essentielles pour la stratégie de spécialisation de Nintendo (Doc 6).
Les licences avec accords d’exclusivité renforcent l’image de spécialiste de Nintendo. Elles favorisent aussi le
renouvellement des consoles.

7 Démontrez que la spécialisation de Nintendo lui procure un avantage concurrentiel (Docs 6 et 7).
La spécialisation de Nintendo dans les jeux vidéo lui procure un avantage concurrentiel : l’innovation de la Switch,
avec son format hybride unique, a permis à Nintendo de se démarquer de ses concurrents. De plus, en s’appuyant sur
ses licences fortes comme Zelda, Nintendo fidélise les joueurs et maximise ses ventes. Ses excellentes performances
financières de 2023 confirment le succès de cette stratégie.

B Les risques liés à la spécialisation

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8 Repérez et listez les risques supportés par Nintendo (Doc 8).

Nintendo fait face à plusieurs risques liés à sa spécialisation : la concurrence accrue de Sony avec une PS5 portable, le
ralentissement des ventes de la Switch en fin de cycle, et les pénuries de semi-conducteurs qui perturbent la production.

9 Indiquez en quoi ces risques sont liés à la stratégie de spécialisation de Nintendo (Doc 8).
Ces risques proviennent de la spécialisation de Nintendo, entièrement axée sur les consoles de jeux, un domaine où
chaque produit doit être un succès pour assurer sa pérennité.

68 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3
Objectif
Analyser les enjeux de
la stratégie de diversification

A Les avantages de la diversification

10 Listez les différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels Sony a décidé d’investir
et identifiez les liens entre ces activités (Docs 9 et 10).
Sony investit dans les véhicules électriques, l’intelligence artificielle, les consoles de jeux vidéo, les ordinateurs, mais
aussi les télévisions, les caméras, les smartphones, les casques audio et autres accessoires technologiques. Ces activités
sont liées par l’utilisation commune de technologies avancées, comme l’IA et les capteurs.

11 Expliquez l’intérêt pour Sony de se diversifier.

La diversification permet à Sony de réduire sa dépendance à ses secteurs traditionnels. Elle lui offre également
l’opportunité de conquérir de nouveaux marchés porteurs, comme ceux des véhicules électriques et des jeux sur PC et
mobile, en s’appuyant sur ses innovations technologiques.

B Les limites de la diversification

12 Justifiez l’intérêt pour Sony d’investir 15 milliards dans le secteur du divertissement (Doc 11).
Cet investissement permet à Sony de renforcer sa compétitivité face à des rivaux et d’innover dans des contenus
attractifs.

13 Expliquez pourquoi la stratégie de diversification de Sony est complexe à gérer (Doc 11).
La diversification de Sony est complexe car ses activités dépendent de facteurs externes comme la pénurie de semi-
conducteurs. Elles subissent aussi une forte concurrence. Chaque secteur demande une stratégie spécifique, ce qui
rend leur gestion difficile.

14 Expliquez la phrase soulignée dans le texte (Doc 11).

Face à un environnement complexe à appréhender, l’entreprise doit trouver des débouchés dans différents DAS, grâce
à sa capacité à innover, tout en s’adaptant aux caractéristiques de l’environnement.
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Chapitre 8. Quelles options stratégiques pour les entreprises : spécialisation ou diversification ? 69

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Créer un avantage concurrentiel

> Vous devez aider une entreprise de biscuits à se démarquer Pour vous aider, voici quelques pistes :
face à ses concurrents. Par groupes de 4 élèves, imaginez une
stratégie qui permettrait à cette entreprise de créer un avan- • Améliorer la qualité des biscuits.
tage concurrentiel et d’attirer davantage de clients. • Développer une nouvelle gamme de produits.
• Innover avec de nouveaux emballages.
1 Réfléchissez sur la stratégie à proposer à l’entreprise ou • Communiquer autrement.
choisissez une idée parmi les pistes proposées. Préparez vos • Mettre en place une nouvelle stratégie de
arguments. distribution.
• Proposer un prix attractif ou des promotions
2 Désignez un porte-parole et présentez votre stratégie devant ciblées, des partenariats avec des marques
la classe en indiquant l’avantage concurrentiel attendu pour éthiques ou des causes sociales…
l’entreprise (ex. : attirer des clients soucieux de l’environne-
ment ou se positionner sur un marché de niche).

3 Une fois toutes les stratégies exposées, la classe vote pour l’idée la plus prometteuse et justifie son
choix. Cette activité vous montrera comment une entreprise peut réfléchir à des stratégies pour
rester compétitive.
Réponses libres pour cet exercice.

Expliquer les enjeux d’un choix stratégique

> Expliquez les enjeux de la diversification pour Samsung.

La diversification permet à Samsung de se développer sur plusieurs marchés et d’augmenter ses sources de revenus.
Elle renforce sa résistance face aux crises économiques et aux fluctuations des marchés, mais pose des défis comme la
gestion complexe des activités, le risque de dilution de l’image de marque et la dispersion des ressources.

Analyser des choix stratégiques

Situation
Confrontée à des sanctions américaines depuis 2020, empêchant l’accès à des composants clés et aux
services Google, Huawei a entrepris une diversification stratégique pour maintenir sa compétitivité. En
mai 2024, l’entreprise a dévoilé de nouveaux produits, marquant un changement de stratégie face à
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l’impossibilité de concurrencer les marques de smartphones haut de gamme.

1 Expliquez en quoi la diversification dans les montres connectées et les ordinateurs peut être consi-
dérée comme une démarche stratégique pour Huawei.
Huawei diversifie ses produits pour réduire sa dépendance aux smartphones, un marché où les sanctions américaines
limitent sa compétitivité. Les montres connectées et les ordinateurs permettent de répondre à des secteurs en forte
croissance et d’attirer une nouvelle clientèle.

2 Identifiez les avantages et les risques de cette diversification pour l’entreprise.

• Avantages : compenser la perte de parts de marché sur les smartphones et élargir les sources de revenus.
• Risques : nécessite des investissements et existence d’une forte concurrence sur les segments des PC et des objets
connectés.

70 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 E NS
Je retiens

J E R E T I

8. Quelles options stratégiques pour les entreprises :

spécialisation ou diversification ?
Pour se développer, les entreprises peuvent adopter des options stratégiques différentes. Elles peuvent soit se
concentrer sur leurs activités, soit se diriger vers de nouveaux métiers et diversifier ainsi leurs domaines d’activité
stratégique (DAS). Mais dans un environnement incertain, comment choisir ? Quels sont les avantages et les limites
de chaque stratégie ?

1 Repérer les choix stratégiques

A. La stratégie de spécialisation
Dans une stratégie de spécialisation, l’entreprise focalise tous ses efforts, son activité et ses ressources sur un seul métier
et un seul domaine d’activité stratégique (DAS), en s’appuyant sur des compétences spécifiques.

B. La stratégie de diversification
Dans une stratégie de diversification, l’entreprise s’engage dans d’autres métiers et développe des domaines d’activité
stratégique (DAS) nouveaux et différents de son activité de base. Il existe trois types de diversification :

Diversification horizontale Diversification verticale Diversification conglomérée

L’entreprise produit et développe L’entreprise choisit de contrôler L’entreprise lance de nouveaux
de nouveaux produits sur un même une partie de sa filière, soit en produits sur de nouveaux marchés,
marché avec les mêmes technologies intégrant l’amont (ses fournisseurs), sans lien avec l’activité principale.
et moyens de production. soit en intégrant l’aval (le circuit de → Elle per met une meilleure
→ Elle permet de développer des distribution). répartition des risques.
synergies. → Elle permet de maîtriser
son approvisionnement et ses
débouchés.

2 Analyser les enjeux de la stratégie de spécialisation

A. Les avantages liés à la spécialisation
La stratégie de spécialisation procure à l’entreprise de nombreux intérêts, parfois sources d’avantages concurrentiels :
– développer ses compétences dans un domaine d’activité ;
– se procurer une image de spécialiste et d’expert ;
– renforcer sa position vis-à-vis de ses concurrents sur un marché.

B. Les risques liés à la spécialisation

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Une stratégie de spécialisation est toutefois risquée pour l’entreprise, car tout avantage concurrentiel est éphémère.
L’entreprise risque :
– la dépendance vis-à-vis d’un seul produit ou d’un seul marché et de son environnement ;
– l’apparition de nouvelles technologies ou de nouveaux concurrents.

Chapitre 8. Quelles options stratégiques pour les entreprises : spécialisation ou diversification ? 71

 3 Analyser les enjeux de la stratégie de diversification
A. Les avantages de la diversification
Une stratégie de diversification permet à l’entreprise :
– de mieux répartir et donc réduire les risques ;
– d’améliorer sa rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés porteurs ;
– d’acquérir une nouvelle clientèle.

B. Les limites de la diversification

Une stratégie de diversification est toutefois risquée pour l’entreprise car :
– elle est difficile à gérer, car plus complexe ;
– le coût est élevé pour financer ses nombreuses activités ;
– elle peut engendrer une confusion dans l’esprit des consommateurs (quel est le métier de l’entreprise ?) ;
– il peut y avoir un manque de synergie entre les différentes activités.

Conclusion
La stratégie de spécialisation et la stratégie de diversification présentent des avantages et des inconvénients. Les
impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence
artificielle…) doivent être pris en compte dans l’élaboration des choix stratégiques.

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72 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Chapitre

9
Quelles options stratégiques
pour les entreprises :
domination par les coûts
ou différenciation ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent • Stratégie de domaine
les choix stratégiques. • Avantage concurrentiel
• Repérer et analyser des choix stratégiques. • Domination par les coûts
• Caractériser l’avantage concurrentiel • Différenciation
d’une organisation.

Situation
Sur le marché des glaces, la concurrence est vive. Focus sur deux acteurs :
Magnum est une marque de glaces appartenant au groupe Unilever. Ses bâtonnets glacés sont vendus en
grandes surfaces et s’adressent à tous les publics, mais surtout aux adultes.
Lidl, chaîne de grande distribution hard-discount, a mis en vente en 2023 une bûche glacée originale, aux
couleurs de la marque.

1 Citez les raisons qui peuvent inciter les consommateurs à choisir l’une ou l’autre glace.
Accepter toute réponse cohérente (prix, qualités gustatives, marque, image…).

Distinguer la stratégie
1
Objectif

de domination par les coûts

et la stratégie de différenciation
A La stratégie de domination par les coûts de Lidl
1 Citez les arguments de vente de la bûche glacée Lidl (Doc 2).
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Arguments de vente de la bûche glacée Lidl : ses qualités gustatives, son prix bas et son visuel.

2 Expliquez pourquoi Lidl propose une bûche glacée aux couleurs de l’enseigne (Doc 2).
Lidl souhaite réitérer le succès de ses sneakers et attirer de nombreux consommateurs qui veulent une bûche glacée à
petit prix. Lidl souhaite en vendre autant que ses sneakers.

3 Montrez que Lidl met en œuvre une stratégie de domination par les coûts (Docs 1 et 2).
Lidl propose une bûche glacée à un prix peu élevé et souhaite en vendre énormément.

4 Indiquez si Lidl peut être rentable en vendant peu de bûches glacées (Docs 1 et 2).
Non, le prix est faible, donc Lidl doit vendre beaucoup de bûches glacées pour être rentable.

Chapitre 9. Quelles options stratégiques pour les entreprises : domination par les coûts ou différenciation ? 73
 B La stratégie de différenciation de Magnum
5 Citez les arguments de vente des glaces Magnum (Doc 4).
Arguments de vente de Magnum : se renouveler sans cesse et proposer des produits innovants répondant aux attentes
des clients.

6 Expliquez pourquoi Magnum innove dans de nouveaux parfums (Doc 4).

Magnum souhaite attirer les adultes qui veulent des produits uniques et innovants.

7 Montrez qu’Unilever utilise la stratégie de différenciation pour son produit, le Magnum (Docs 3 et 4).
Avec ses glaces Magnum, Unilever souhaite proposer une offre unique qui se distingue des concurrents grâce à ses
innovations.

Identifier les enjeux de

2
Objectif

la stratégie de domination
par les coûts

A Les avantages de la domination par les coûts

8 Expliquez pourquoi Lidl peut être qualifiée d’enseigne de hard-discount (Docs 6 et 7).
Le prix pratiqué par Lidl pour la bûche glacée est en dessous de celui de ses concurrents.

9 Identifiez l’avantage concurrentiel de Lidl grâce à sa bûche glacée (Docs 5 à 7).

Lidl est capable de proposer une bûche de qualité à un prix bas.

10 Rappelez comment Lidl peut être rentable avec un prix de vente aussi bas (Docs 5 et 7).
Lidl doit vendre beaucoup de bûches glacées pour être retable avec un prix de vente de 5,99 €.

B Les limites de la domination par les coûts © Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

11 Repérez le problème auquel est confronté Lidl (Docs 8 et 9).

Le prix des produits des marques de distributeur (MDD) vendus par Lidl augmente du fait de la hausse du coût des
matières premières.

12 Expliquez, en vous appuyant sur la stratégie de Lidl, quelle peut être la conséquence de ce problème (Doc 8).
La hausse des prix des MDD peut entraîner une baisse des ventes. Or, comme ses marges sont faibles, il est essentiel
pour Lidl de vendre beaucoup de produits pour être rentable.

13 Expliquez, selon vous, comment Lidl peut remédier à ce problème.

Lidl doit veiller à maintenir ses coûts bas pour préserver ses marges et son chiffre d’affaires en négociant les prix avec ses
fournisseurs. Lidl doit continuer à attirer de nouveaux consommateurs pour assurer des volumes importants.

74 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3
Objectif
Identifier les enjeux de la stratégie
de différenciation

A Les avantages de la stratégie de différenciation

14 Identifiez les avantages concurrentiels de Magnum (Docs 5, 10 et 11).
Avantages concurrentiels de Magnum : capacité à proposer des produits innovants ; un marketing très poussé : marque
associée à des événements prestigieux ; capacité à répondre aux nouvelles attentes des clients avec notamment le
développement durable.

15 Expliquez pourquoi le produit Magnum évolue sans cesse (Doc 10).

Le produit Magnum doit évoluer pour répondre aux attentes des consommateurs et se différencier des concurrents.

16 Déduisez-en si Unilever peut proposer des prix élevés pour son produit Magnum et l’impact de
ce choix pour l’entreprise.
Unilever peut pratiquer des prix plus élevés car son produit Magnum répond aux attentes des consommateurs et suscite
l’envie à travers des innovations. Cela lui permettra d’avoir des marges plus importantes et de financer ses innovations
afin de poursuivre sa stratégie de différenciation.

B Les limites de la stratégie de différenciation

17 Indiquez la difficulté rencontrée par Magnum (Doc 12).
Magnum est confrontée à une baisse de ses ventes (– 6 % de chiffre d’affaires en 2023).

18 Identifiez la solution proposée par Magnum (Docs 12 et 13).

Magnum innove sans cesse pour proposer des produits qui se distinguent de ceux de ses concurrents (nouvelles
saveurs, nouveaux formats…).

19 Expliquez pourquoi il est indispensable pour Magnum d’innover (Doc 13).

Magnum doit innover pour conserver son avantage concurrentiel. En effet, les consommateurs doivent continuer à
percevoir la différence entre les produits Magnum, qui sont plus chers que les MDD, et ceux de ses concurrents. Cela
permet à Magnum de ne pas perdre ses facteurs de différenciation. Innover lui permet également de ne pas être imitée
par ses concurrents.
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20 Montrez que Magnum a besoin de budgets importants pour pouvoir proposer de nouveaux produits.
Magnum innove sans cesse en proposant de nouveaux produits avec de nouvelles saveurs et un nouveau marketing,
ce qui nécessite des dépenses importantes (R&D, marketing, communication…). Innover en permanence engendre des
coûts importants.

Chapitre 9. Quelles options stratégiques pour les entreprises : domination par les coûts ou différenciation ? 75
 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Créer un quiz sur les stratégies de domaine

1 En binômes, choisissez deux entreprises qui travaillent dans le même secteur mais qui ont
des stratégies de domaine différentes (ex. : Ryanair et Emirates ; Tchip Coiffure et Dessange ;
Dacia et Tesla ; Apple et Huawei ; Kiabi et Louis Vuitton…) et déterminez leur stratégie de domaine.

2 Rédigez un texte d’une quinzaine de lignes en comparant les deux stratégies sans les citer
explicitement.

3 Faites lire ce texte à vos camarades.

4 Proposez un quiz de 5 questions à vos camarades en utilisant un outil numérique (Kahoot, Moodle…)
pour qu’ils puissent analyser la stratégie de domaine de chaque entreprise. Attention, vous devez
utiliser des verbes directeurs (ex. : identifiez, citez…) pour chacune de vos questions !
Réponses libres pour cet exercice.

Identifier la stratégie de domaine d’une entreprise

1 Identifiez la stratégie de Kiabi.

Kiabi propose des vêtements à des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. Il s’agit donc d’une stratégie de domination
par les coûts.

2 Précisez les avantages et les limites de cette stratégie.

Avantages Limites
• Les prix bas permettent à l’entreprise d’être compétitive. • « Guerre des prix » potentielle dans le domaine de
• Les prix bas permettent des volumes importants. l’habillement.
• Gestion des coûts complexe.
• Innovation limitée.

3 Déterminez les avantages concurrentiels de Kiabi.

Ils sont d’origine commerciale : capacités à proposer des prix attractifs pour des vêtements pour toute la famille, à
renouveler ses collections, à maintenir ses prix bas, à répondre aux attentes des clients.

Identifier les choix stratégiques d’une entreprise

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Situation
Dans la famille Rémy, on est agriculteurs de père en fils. Daniel Rémy se demandait comment valoriser
le lait des vaches de la ferme familiale, il a décidé d’en faire des glaces. C’est ainsi qu’est née Glaces de
Meuse en 2019, des glaces artisanales haut de gamme.

1 Identifiez la stratégie de domaine de Glaces de Meuse.

Glaces de Meuse propose des produits artisanaux perçus comme uniques aux yeux des consommateurs. Ses glaces se
distinguent de celles de ses concurrents grâce à leurs qualités gustatives. Il s’agit donc d’une stratégie de différenciation.

76 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 2 Précisez les avantages et les limites de ce choix stratégique.
Avantages Limites
• L’entreprise peut proposer des prix plus élevés que les • Les clients peuvent ne pas percevoir la qualité des glaces.
concurrents. • Coûts importants pour se développer.
• Un positionnement haut-de-gamme qui donne une • Nécessité d’innover en permanence.
image qualitative.

3 Déterminez l’avantage concurrentiel de Glaces de Meuse.

Il est d’origine commerciale : capacité à proposer des glaces artisanales de très bonne qualité.

4 Expliquez comment Glaces de Meuse peut conserver son avantage concurrentiel.

Glaces de Meuse doit continuer d’innover en proposant de nouveaux parfums, de nouveaux produits, de nouveaux
circuits de distribution…
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Chapitre 9. Quelles options stratégiques pour les entreprises : domination par les coûts ou différenciation ? 77
 E NS
Je retiens

J E R E T I

9. Quelles options stratégiques pour les entreprises :

domination par les coûts ou différenciation ?
Dans un contexte de concurrence vive, pour pouvoir perdurer sur un marché, une organisation doit trouver la bonne
stratégie pour se démarquer de ses concurrents. Il existe deux stratégies de domaine possibles : la stratégie de
domination par les coûts et la stratégie de différenciation.

Distinguer la stratégie de domination par les coûts et la stratégie

1 de différenciation
A. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre à un prix le plus bas possible. Un prix bas engendre
des marges unitaires faibles car l’écart entre le prix de vente et le coût sera faible. Pour maximiser son chiffre d’affaires,
l’organisation devra alors vendre un maximum de produits.

B. La stratégie de différenciation
La seconde stratégie de domaine est la stratégie de différenciation, qui consiste à proposer un produit qui sera perçu
comme unique aux yeux des consommateurs. Les facteurs de différenciation peuvent alors être des éléments tels que la
qualité, un service associé, la notoriété, l’innovation, l’image de marque de l’entreprise, les caractéristiques du produit…

2 Identifier les enjeux de la stratégie de domination par les coûts

A. Les avantages de la domination par les coûts
Lorsqu’une organisation opte pour une stratégie de domaine, elle cherche à disposer d’un avantage concurrentiel.
Un avantage concurrentiel est un élément d’origine technologique, commerciale, organisationnelle… conférant à
l’organisation qui le maîtrise un atout durable par rapport à ses concurrents.
Pour la stratégie de domination par les coûts, l’avantage concurrentiel se base souvent sur le prix. L’organisation va être
en mesure de vendre son produit à un prix inférieur à celui de ses concurrents et va alors vendre un volume important
de produits. Ces prix bas vont permettre à l’entreprise d’être compétitive par rapport à ses concurrents.

B. Les limites de la domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts présente plusieurs limites :
– la hausse des coûts peut entraîner la baisse des marges unitaires ou la hausse des prix des produits. En cas de hausse
des prix, les consommateurs peuvent se diriger vers les concurrents ;
– les organisations peuvent mener une « guerre des prix » qui peut entraîner la baisse des marges unitaires ;
– proposer des prix bas implique une gestion des coûts complexe car l’organisation doit chercher à limiter les coûts
dans tous les secteurs ;
– l’organisation peut difficilement innover, faute de fonds nécessaires ;
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– l’offre proposée par l’entreprise peut être perçue comme bas de gamme.

3 Identifier les enjeux de la stratégie de différenciation

A. Les avantages de la stratégie de différenciation
Pour la stratégie de différenciation, les avantages concurrentiels se basent sur un élément autre que le prix. En effet,
l’organisation peut se différencier en innovant, en proposant un marketing très poussé, en répondant aux évolutions
des attentes des clients… Ces avantages concurrentiels permettent alors à l’organisation de se démarquer de ses
concurrents.

78 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 La stratégie de différenciation permet à une organisation de :
– pratiquer des prix plus élevés que ceux proposés par les concurrents et, ainsi, de percevoir des marges plus
importantes qui vont lui permettre d’innover ;
– proposer un positionnement haut de gamme qui lui donne une image qualitative.

B. Les limites de la stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation présente plusieurs limites :
– les clients peuvent ne pas percevoir la qualité des produits : l’organisation perd alors ses facteurs de différenciation ;
– l’organisation peut être imitée par des concurrents et ne plus être perçue comme unique aux yeux des consommateurs ;
– se différencier implique d’innover sans cesse, ce qui entraîne des dépenses importantes.

Conclusion
Avant d’opter pour l’une des deux stratégies de domaine – domination par les coûts (vendre moins cher que les
concurrents) ou différenciation (proposer un produit perçu comme unique) –, l’organisation va devoir analyser son
environnement (diagnostic externe : menaces et opportunités), ainsi que sa capacité à mettre en œuvre la stratégie
envisagée (diagnostic interne : ressources et compétences disponibles).
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Chapitre 9. Quelles options stratégiques pour les entreprises : domination par les coûts ou différenciation ? 79
 Chapitre

10
Quelles options stratégiques
pour les entreprises :
externalisation
ou intégration ?
OBJECTIFS NOTION
• Repérer les types de finalités des organisations. • Chaîne de valeur : externalisation,
• Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix intégration
stratégiques.
• Repérer et analyser des choix stratégiques.
• Caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation.

Situation
Les pénuries de médicaments sont devenues une préoccupation majeure. Mises en cause, les entre-
prises de la filière peuvent apporter des solutions par leurs décisions stratégiques. En effet, dans ce
secteur, deux approches radicalement différentes s’affrontent : d’un côté, des laboratoires qui confient
de plus en plus leurs activités à des partenaires externes, et de l’autre, des acteurs de la distribution qui
cherchent à maîtriser chaque étape de leur approvisionnement. En explorant les stratégies de Sanofi et
Welcoop, nous plongerons au cœur de ces enjeux.

1 Selon vous, quelles pourraient être les causes des pénuries que la France a subies ces dernières
années (médicaments, moutarde, semi-conducteurs…) ?
On importe beaucoup ces produits, ou les matières premières pour les fabriquer, de quelques pays seulement,
comme les pays asiatiques ou, plus spécifiquement, le Canada pour la graine de moutarde. S’il y a des difficultés pour
s’approvisionner, alors le risque de pénurie est fort.

Caractériser l’avantage
1
Objectif

concurrentiel de l’entreprise
dans sa chaîne de valeur
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

A Définir sa chaîne de valeur

1 À l’aide de la vidéo, repérez les enjeux de l’étude de la chaîne de valeur pour l’entreprise (Doc 1).
L’étude de la chaîne de valeur permet à l’entreprise de localiser les gisements de valeur et d’optimiser sa stratégie en
réduisant les coûts à certaines étapes ou en améliorant la qualité à d’autres.

2 Résumez la stratégie de Sanofi dans sa chaîne de valeur (Docs 2 et 3).

Sanofi veut réaliser des économies dans l’activité de production afin de réallouer ses ressources vers les activités de R&D
car elles créent plus de valeur. Sa présence se renforce donc en amont de la chaîne de valeur.

Chapitre 10. Quelles options stratégiques pour les entreprises : externalisation ou intégration ? 81
 B Choisir les maillons de la chaîne de valeur
à maîtriser selon les facteurs clés de succès
3 Complétez le diagnostic externe du secteur du médicament (Docs 4 à 6).
Opportunités Menaces
•
La sous-traitance pour réduire les coûts ou la • Les revendications des parties prenantes, notamment de
fragmentation pour accroître les profits l’État et des salariés
•
La transformation numérique et le marketing • La vulnérabilité de la chaîne de valeur, les risques de tension
d’influence sur les approvisionnements
• L’interdiction de faire de la publicité pour les médicaments

4 Indiquez les activités de la chaîne de valeur (nature et type) concernées par ces opportunités
et ces menaces (Doc 2).
Les activités concernées sont la production (activité principale) et le marketing (activité de support).

2
Objectif
Repérer et analyser la stratégie
d’externalisation

A Repérer la stratégie d’externalisation

5 Identifiez les similitudes entre les deux opérations d’externalisation menées par Sanofi (Docs 7 et 8).
Les activités concernées étaient auparavant effectuées par Sanofi. Il y a un transfert de ressources (humaines et
matérielles). Sanofi reste partenaire à long terme.

6 Déduisez-en une définition de la stratégie d’externalisation (Docs 7 et 8).

La stratégie d’externalisation consiste à recourir à un prestataire extérieur pour réaliser une partie des activités que
l’entreprise faisait elle-même, en lui transférant des ressources.
7 Analysez l’affirmation suivante : les activités sous-traitées concernent au premier chef les fonctions géné-
ralement considérées comme support (Docs 7 à 9).
La stratégie d’externalisation vise en priorité les activités qui ne sont pas considérées comme les plus stratégiques pour
l’entreprise, son cœur de métier. En ce sens, elle est complémentaire de la stratégie de spécialisation.

B Analyser la stratégie d’externalisation

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8 Listez les difficultés rencontrées par Euroapi et déduisez-en les bénéfices que Sanofi a tiré de cette
externalisation (Doc 10).
Euroapi fait face à une flambée des coûts et à la baisse de son chiffre d’affaires avec la réduction des commandes de
Sanofi. À l’inverse, Sanofi a allégé sa structure de coûts et a pu adapter ses commandes à son niveau d’activité.

9 Analysez l’intérêt pour Sanofi d’externaliser une activité auprès d’un partenaire de premier plan (Doc 11).
Sanofi bénéficie des ressources et des compétences de DHL : des équipes expérimentées, une infrastructure, un savoir-
faire… Elle profite ainsi de son avantage concurrentiel.

10 Montrez que l’inconvénient des stratégies d’externalisation se résume à un problème de contrôle (Doc 12).
En externalisant une activité, l’entreprise n’a plus le contrôle sur la qualité, les conditions de travail, le respect des normes
environnementales et, au final, sur les ressources et les compétences.

82 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3
Objectif
Repérer et analyser la stratégie
d’intégration

La production pharmaceutique a profondément évolué ces dernières décennies sous l’impulsion de

multinationales comme Sanofi et de leur stratégie d’externalisation. À l’autre bout de la chaîne de valeur,
des entreprises telles que Welcoop ont fait un choix inverse en favorisant une stratégie d’intégration.

A Repérer la stratégie d’intégration

11 Complétez la chaîne de valeur de Welcoop présentée dans le document 14 avec les filiales qui conviennent :
Cristers, Equasens, Marque verte, Welcoop Logistique, Pharmalab (Docs 13 et 14).
de support

Périmètre d’activité du groupe Welcoop

Activités

Equasens, Pharmalab

Production Distribution Dispensation

principales
Activités

Cristers, Welcoop (Cœur de métier

Marque verte Logistique des pharmaciens
et sociétaires)

12 Expliquez en quoi l’acquisition de Cristers est un cas particulier de diversification (Doc 13).
L’acquisition de Cristers est un cas particulier de diversification puisque l’entreprise opère, certes, dans un DAS différent
du métier originel de Welcoop, mais ce DAS appartient à sa chaîne de valeur.

13 Déduisez-en la définition de la stratégie d’intégration.

L’intégration consiste à se lancer dans des activités en dehors de son DAS (diversification) mais à l’intérieur de sa chaîne
de valeur. Il peut s’agir de fournisseurs, mais aussi de clients ou d’entreprises qui sont au même niveau dans la chaîne
de valeur.

B
A Analyser la stratégie d’intégration
14 Identifiez deux avantages et deux inconvénients de la stratégie d’intégration (Docs 15 et 16).
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Avantages Inconvénients
• Assure un contrôle sur la chaîne d’approvisionne- • Risque de perte des clients car ce sont des concurrents
ment (Welcoop n’a pas été en rupture). (ex. : LVMH et Sephora ; TomTom et Tele Atlas).
• Permet de capter une plus grande part de la marge • Nécessite des compétences diversifiées difficiles à maîtriser
(Welcoop partage la marge avec le pharmacien). (ex. : Microsoft et Nokia ; Google et Motorola).

15 Déterminez la raison pour laquelle l’intégration du laboratoire Cristers par Welcoop est une réussite
(Docs 15 et 16).
Contrairement à certaines entreprises qui échouent en tentant de diversifier leurs activités sans expertise (ex. : Microsoft/
Nokia), Welcoop a intégré un laboratoire générique, un domaine en cohérence directe avec son activité principale de
pharmacie. Cela a permis d’assurer une continuité dans la maîtrise des compétences nécessaires.

Chapitre 10. Quelles options stratégiques pour les entreprises : externalisation ou intégration ? 83
 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Débattre d’un choix stratégique : externalisation ou intégration ?

> En groupes, vous allez devoir réfléchir sur la chaîne de valeur d’une entreprise et justifier un choix
stratégique en prenant en compte une contrainte imposée.

1 Choisissez une entreprise du secteur de la restauration rapide, de la livraison, du nettoyage ou

une entreprise locale que vous connaissez bien.

2 Construisez sa chaîne de valeur et identifiez les activités dans lesquelles elle est présente.

3 Utilisez un outil visuel comme Canva ou Genially pour créer un poster illustrant votre chaîne de valeur.
La présentation doit être claire, attrayante et compréhensible pour vos camarades.

4 Choisissez une activité que vous envisagez d’externaliser ou d’intégrer. Vous justifierez votre choix
grâce à un diagnostic stratégique simple. Une contrainte fictive vous sera assignée pour orienter votre
choix : améliorer la politique de RSE ; faire face à une crise financière ; accompagner une croissance
rapide ; s’adapter à une obsolescence technologique ou une concurrence forte…

5 Présentez votre poster et justifiez votre choix stratégique de manière structurée.

À l’issue de la présentation, vos camarades questionneront votre choix et vous évalueront selon
les critères suivants : clarté de la chaîne de valeur ; pertinence des arguments ; qualité de
la présentation orale.
Réponses libres pour cet exercice.

Repérer les choix stratégiques

Le succès de l’entreprise Shein repose sur une utilisation massive de la sous-traitance. Plutôt que de posséder en propre la totalité
des ressources et des compétences nécessaires à son activité, les dirigeants de Shein ont préféré mobiliser des prestataires
externes afin de construire rapidement et à moindre frais leur chaîne de valeur.
Avantages : plus de flexibilité en cas de variation de l’activité ; pilotage plus simple ; règles moins strictes notamment au niveau
du droit du travail ; rapidité de la construction de la chaîne de valeur ou de la mobilisation de compétences.
Inconvénient : problème majeur du contrôle des prestataires en matière de qualité, de fidélité, etc.

1 Repérez la stratégie choisie pour la production des vêtements de la marque Shein.

Il s’agit d’une stratégie d’externalisation car la production est confiée à des fournisseurs, des sous-traitants qui travaillent
pour elle sur le long terme. Dans sa chaîne de valeur, Shein est un distributeur.

2 Analysez les avantages et les inconvénients de ce choix.

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Avantages : flexibilité et rapidité (créée en 2012, Shein dépasse désormais ses concurrents, « mode en temps réel »),
ainsi que des coûts plus faibles quand on connaît les prix pratiqués par Shein.
Inconvénient : les fournisseurs peuvent aller à la concurrence, Shein ne les contrôle pas.

84 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Analyser la stratégie dans la chaîne de valeur

Situation
Recyc Matelas, entreprise pionnière dans le recyclage de matelas, a connu une croissance annuelle de
80 % depuis 2020. Son fondateur, Jérémy Settbon, dirige aujourd’hui une société de 130 employés, majo-
ritairement en réinsertion, alliant impact environnemental et social. Leader en France sur ce marché de
niche, l’entreprise fait face au double défi de l’écoulement de ses stocks et du maintien de sa rentabilité.

1 Listez les étapes de la chaîne de valeur du recyclage de matelas.

Les grandes étapes de la chaîne de valeur (activités principales) sont : la collecte, le démantèlement, la valorisation et la
distribution.

2 Réalisez le diagnostic stratégique de l’entreprise Recyc Matelas (forces, faiblesses, opportunités et

menaces).

Forces Faiblesses
• 4 sites de production • Dépendance aux éco-organismes pour l’approvisionne-
• Expertise dans le démantèlement de matelas (31 000 ment en matelas usagés
tonnes de matelas traitées par an)
• Emploi de salariés en réinsertion
• Leader sur son marché
Opportunités Menaces
• Possibilité d’expansion dans la fabrication de produits • Un petit marché avec de la concurrence
finis

3 Identifiez la stratégie derrière le rachat d’Ecomatelas par Recyc Matelas.

La stratégie derrière le rachat d’Ecomatelas par Recyc Matelas est une intégration. En effet, par cette acquisition, Recyc
Matelas accède à des activités en aval dans sa filière du recyclage des matelas et à des compétences clés : celles de la
production et de la distribution de matelas recyclés.

4 Justifiez ce choix stratégique en vous appuyant sur votre diagnostic.

Le choix stratégique de Recyc Matelas s’appuie sur le constat d’une concurrence accrue dans son cœur de métier
(le démantèlement de matelas), ce qui nécessite de sécuriser les débouchés (à l’exemple de RetourMat qui vient de
décrocher un contrat de 4 000 tonnes). De plus, dans la chaîne de valeur, c’est la valorisation des déchets qui est la plus
importante (« nos partenaires qui privilégient le réemploi »). Recyc matelas réduit donc sa dépendance à l’activité de
démantèlement en saisissant cette opportunité d’acquisition sur un secteur porteur.
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Chapitre 10. Quelles options stratégiques pour les entreprises : externalisation ou intégration ? 85
 E NS
Je retiens

J E R E T I

10. Quelles options stratégiques pour les entreprises :

externalisation ou intégration ?
Au cœur de toute réflexion stratégique se trouve la question cruciale des activités que l’entreprise doit maîtriser en
interne et celles qu’elle peut confier à une autre entreprise. Si l’on raisonne au niveau de la chaîne de valeur et du choix
des maillons que l’entreprise veut maîtriser, on parlera respectivement d’intégration ou d’externalisation.

Caractériser l’avantage concurrentiel de l’entreprise

1 dans sa chaîne de valeur
A. Définir sa chaîne de valeur
Cette méthode d’analyse permet d’identifier les activités de la filière qui sont source d’avantages concurrentiels pour
l’entreprise et desquelles découlent les rapports de force entre concurrents. La chaîne de valeur se définit comme
l’ensemble des activités interconnectées, de la production à la vente, qui créent de la valeur pour les clients. Les
différents maillons de la chaîne de valeur sont différents domaines d’activité stratégique (DAS). On distinguera au sein
des activités effectuées par les entreprises de la filière :
– les activités principales qui contribuent directement à la création de valeur ;
– les activités de support qui permettent aux activités principales de fonctionner.

B. Choisir les maillons de la chaîne de valeur à maîtriser selon les facteurs clés
de succès
L’analyse de la chaîne de valeur constitue un élément fondamental du diagnostic stratégique en permettant
l’identification précise des maillons stratégiques créateurs de valeur. Cette démarche analytique révèle comment les
parties prenantes et les tendances du macro-environnement façonnent les facteurs clés de succès, offrant ainsi une
lecture des enjeux concurrentiels. En mettant en lumière les sources potentielles d’économies et de différenciation,
l’analyse guide les décisions d’allocation des ressources vers les activités à fort potentiel stratégique pour développer
ou renforcer l’avantage concurrentiel.

2 Repérer et analyser la stratégie d’externalisation

Avec l’essor de la concurrence internationale, l’externalisation est un choix stratégique qui a été largement employé par
les entreprises. Elles ont traditionnellement privilégié l’externalisation des fonctions de support, mais elles appliquent
également ce choix à des activités à forte valeur ajoutée afin de se concentrer sur leur cœur de métier.

A. Repérer la stratégie d’externalisation

L’externalisation est une décision stratégique qui consiste à recourir à un prestataire ou un fournisseur extérieur pour
réaliser une activité qui était jusqu’alors réalisée au sein de l’entreprise. La sous-traitance est la forme la plus connue
de cette stratégie.
Il s’agit donc d’un transfert de personnel et d’équipement vers un prestataire ou un fournisseur. Les fonctions de
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l’entreprise qui sont externalisées le sont pour une longue période.

B. Analyser la stratégie d’externalisation

L’externalisation présente plusieurs avantages :
– une augmentation de la productivité en se concentrant sur les points forts de l’organisation ;
– davantage d’agilité face aux changements dans l’environnement ;
– une réduction des coûts si le sous-traitant produit moins cher ;
– un accès à des compétences externes (technologies ou savoir-faire non maîtrisés).
Cependant, cette stratégie comporte des risques :
– une dépendance envers les fournisseurs et des difficultés dans la négociation de contrats à long terme ;
– une perte de savoir-faire au profit des fournisseurs.

86 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3 Repérer et analyser la stratégie d’intégration
Face aux risques de rupture de la chaîne de valeur, la stratégie d’intégration connaît un regain d’intérêt significatif. Il
convient de distinguer cette stratégie de la simple internalisation de fonctions auparavant externalisées.

A. Repérer la stratégie d’intégration

L’intégration est une décision stratégique qui consiste à prendre le contrôle d’une activité en amont ou en aval de
sa chaîne de valeur. Elle oblige l’entreprise à entrer dans de nouveaux domaines d’activité stratégique et, en ce sens,
cette stratégie se révèle proche de la stratégie de diversification. La différence réside ici dans le fait que l’on raisonne
au niveau de la filière.

B. Analyser la stratégie d’intégration

L’intégration offre plusieurs avantages :
– sécuriser la filière (tant les approvisionnements que les ventes). En effet, l’entreprise, par sa taille, devient un acteur
incontournable de la filière ;
– augmenter la productivité et la qualité grâce à une meilleure maîtrise des processus ;
– s’approprier des ressources et des compétences, donc des marges bénéficiaires, surtout si elles sont jugées trop
élevées par manque de concurrence.
Toutefois, l’intégration présente des contraintes significatives :
– des coûts élevés pour l’acquisition des activités intégrées ;
– des difficultés de coordination des activités internalisées.
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Chapitre 10. Quelles options stratégiques pour les entreprises : externalisation ou intégration ? 87
 Chapitre

11
Quelles options stratégiques pour les
entreprises : croissance interne
ou externe, partenariat
ou internationalisation ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Repérer les types de finalités des organisations. • Croissance interne
• Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix • Croissance externe
stratégiques. • Partenariats
• Repérer et analyser des choix stratégiques. • Internationalisation
• Caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation. • Numérisation de l’économie
• Évaluer le degré de transparence des objectifs. • Transparence et secret

Situation
Inditex est une multinationale spécialisée dans la confection textile, qui possède plusieurs marques :
Zara, Zara Home, Bershka, Oysho, Pull&Bear, Massimo Dutti, Uterqüe, Stradivarius. Leader en Europe
et seconde au niveau mondial, l’entreprise est présente dans 96 pays, avec 5 968 boutiques toutes
marques confondues. Inditex s’impose sur le marché du prêt-à-porter grâce à une stratégie pertinente
et audacieuse.

1 Indiquez quels sont les atouts d’Inditex.

Inditex est une multinationale qui possède de grandes marques connues. Elle est présente dans de nombreux pays et
marchés depuis 1985, et a une forte notoriété liée aux marques commercialisées.

1
Objectif
Identifier les modalités
de croissance
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A La croissance interne
1 Identifiez les forces du groupe Inditex (Doc 2).
Une forte capacité d’investissement, de grands centres de distribution et des centres logistiques, une présence mondiale,
de nombreux fournisseurs à travers le monde, des marques mondialement connues.

2 Démontrez que le groupe Inditex opte pour une stratégie de croissance interne (Docs 1 et 2).
Inditex développe son activité grâce à ses propres capacités financières et commerciales à travers le monde. Le groupe
met en avant son expertise dans le domaine et s’appuie sur des marques fortes.

Chapitre 11. Quelles options stratégiques pour les entreprises : croissance interne ou externe, partenariat ou internationalisation ? 89
 B La croissance externe
3 Précisez comment Inditex se développe dans le monde (Docs 3 et 4).
Inditex se développe grâce à ses propres magasins et par des franchises à travers le monde, et par des acquisitions dans
le domaine de la logistique et le secteur immobilier.

4 Démontrez qu’Inditex a opté pour une stratégie de croissance externe (Docs 1, 3 et 4).
Le groupe se développe par l’acquisition de ressources et de compétences extérieures (des franchisés).

5 Précisez quand le dirigeant d’une entreprise doit faire preuve de transparence et pourquoi il doit
assurer le secret de son activité (Doc 5) .
Le dirigeant doit être transparent avec ses salariés et ses collaborateurs : les différentes parties prenantes permettent à
l’entreprise d’être pérenne et d’exister, elles doivent donc être informées de la vie de l’entreprise. Le secret est nécessaire
afin de préserver les informations importantes, face à la concurrence, pour ne pas être copié ou perdre en compétitivité.

Identifier les enjeux

2
Objectif

de la croissance interne
ou externe

A Les avantages et les limites de la croissance

interne
6 Précisez à l’aide de quelles ressources Inditex renforce sa présence sur le marché (Doc 6).
Inditex dispose de ressources humaines, financières, matérielles et immatérielles importantes.

7 Présentez l’intérêt pour Inditex d’investir dans l’innovation textile (Doc 7).
Inditex a investi dans l’innovation textile afin de conserver sa place sur le marché et de posséder un avantage
concurrentiel par rapport à ses concurrents.

8 Indiquez quelles difficultés peuvent compromettre une stratégie de croissance interne (Doc 8).
Les difficultés de financement freinent le développement et l’innovation, notamment pour les PME et les TPE dont les
ressources financières sont limitées.

B Les avantages et les limites de la croissance

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externe
9 Montrez que la stratégie de diversification d’Inditex est pertinente dans le cadre de sa croissance
externe (Doc 9).
La stratégie de diversification lui permet d’élargir ses compétences, de se développer dans différents domaines, de
répondre à la demande sur le marché, de conserver sa place de leader, d’acquérir un avantage concurrentiel.

10 Indiquez à quels problèmes le groupe Inditex est confronté dans le cadre de sa stratégie de croissance
interne (Doc 10).
Inditex fait face à la pression des investisseurs concernant son activité et les conditions de travail de ses salariés : ils
exigent davantage de transparence. Le risque concerne la perte d’investisseurs et la transmission d’informations aux
concurrents.

90 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3
Objectif
Repérer les enjeux
de l’internationalisation

A Les raisons de l’internationalisation

11 Expliquez pourquoi Inditex a choisi de s’internationaliser (Docs 11 et 12).
Inditex souhaite développer son activité pour conquérir de nouveaux marchés, faire face à la concurrence, et développer
son chiffre d’affaires dans des segments et des pays au potentiel important.

12 Indiquez à quelles difficultés Inditex doit faire face dans son développement international (Docs 11 et 12).
L’augmentation des prix de Zara ; l’inflation qui impacte les prix ; la concurrence de Shein.

13 Présentez les solutions mises en place pour faire face à ces difficultés (Docs 11 et 12).
La création de la marque Lefties à bas prix ; l’ouverture de magasins dans des nouveaux pays ; le lancement d’une
boutique avec une entreprise chinoise de e-commerce.

B Les modalités de l’internationalisation

14 Précisez par quels moyens Inditex se développe à l'international (Docs 12 à 15).
Inditex a un champ d’action international et se développe via des succursales comme en Ukraine, l’alliance stratégique
mise en place en Inde et par des franchises.

15 Expliquez l’intérêt pour une entreprise de s’internationaliser.

Réponse libre : accepter tout argument construit et pertinent. L’internationalisation permet d’élargir l’activité de l’entreprise
vers de nouveaux pays, de conquérir de nouveaux marchés, de faire face à la concurrence…
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Chapitre 11. Quelles options stratégiques pour les entreprises : croissance interne ou externe, partenariat ou internationalisation ? 91
 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Présenter la stratégie d’une entreprise à l’oral

> Par groupes de 3 ou 4, choisissez une entreprise qui met en place une stratégie de croissance et/ou
d’internationalisation, puis créez un support de présentation à l’aide d’un logiciel de présentation
animé (PowerPoint, Prezi…). Présentez votre travail à vos camarades et mettez-le à disposition sur
l’espace numérique de travail de la classe.

1 Présentez rapidement l’organisation.

2 Présentez la stratégie mise en place : croissance interne, croissance externe, internationalisation.
Les trois stratégies sont possibles en fonction de l’entreprise retenue.

3 Présentez 3 ou 4 arguments afin de démontrer la pertinence de cette stratégie en fonction des informations
collectées sur l’entreprise (analyse financière, marché…).
Réponses libres pour cet exercice.

Repérer les modalités de croissance d’une entreprise

> Démontrez que l’entreprise Daan Tech opte pour une stratégie de croissance externe.
Daan Tech ouvre son capital à de nouveaux investisseurs grâce à la mise en place d’un financement participatif ouvert
aux particuliers via la plateforme Crowdcube. L’entreprise manque de ressources financières propres pour mener à bien
ses objectifs stratégiques et développer son activité par la création de nouveaux produits.

Analyser les modalités de croissance sur le marché

du sport

Situation
Salomon est une marque d’articles de sport et de loisirs mondialement connue, notamment dans le
domaine du ski. Distribuée dans plus de 160 pays, l’entreprise doit faire face à la concurrence et s’adapter
au développement de nouveaux sports de plein air, ce qui a conduit Salomon à modifier son offre.

1 Identifiez les stratégies mises en place par Salomon (croissance interne, croissance externe,
internationalisation).
Salomon a mis en place différentes stratégies de croissance :
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

– une croissance interne par l’investissement dans les ateliers de production et l’acquisition de nouvelles machines afin
de développer de nouveaux skis performants. Salomon a également ouvert plusieurs boutiques en France ;
– une croissance externe par l’ouverture de son capital en bourse et le soutien de ses actionnaires dans le cadre de sa
stratégie de développement (le groupe chinois Anta, premier actionnaire d’Amer Sports) ;
– l’internationalisation par sa présence dans d’autres pays, notamment en Amérique.

2 Démontrez que la stratégie adoptée relève également d’une stratégie de diversification.

La stratégie adoptée par Salomon relève également d’une stratégie de diversification car l’entreprise diversifie son
activité avec de nouvelles offres dans les sports de plein air et l’outdoor lifestyle. Salomon envisage de développer son
offre textile et une offre pour la course sur route. Salomon, spécialiste du sport d’hiver, diversifie donc son activité dans
de nouveaux domaines d’activité afin de répondre au marché et conserver sa place sur le marché de l’équipement
sportif.

92 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 E NS
Je retiens

J E R E T I

11. Quelles options stratégiques pour les entreprises :

croissance interne ou externe, partenariat
ou internationalisation ?
Chaque entreprise est amenée à faire des choix stratégiques et à définir les modalités de son développement. Ce
développement passe par la croissance, qui est un processus d’accroissement des capacités de l’entreprise (résultats,
production). L’entreprise peut opter pour une croissance interne ou externe et mener sa stratégie au niveau international.

1 Identifier les modalités de croissance

A. La croissance interne
La croissance interne est le développement de l’entreprise par ses propres ressources et compétences. L’entreprise
se développe par l’augmentation de ses ventes (chiffre d’affaires) et ses compétences (commerciales, productives et
humaines). L’ensemble des ressources de l’entreprise contribue à son développement.

B. La croissance externe
La croissance externe est le développement de l’entreprise par l’acquisition de ressources et de compétences d’autres
entreprises. Cette croissance peut prendre la forme d’acquisitions et de fusions.
Le partenariat est possible quand l’entreprise coopère avec d’autres entreprises par la mise en place d’accords de
franchise, d’accords de joint-venture, de contrats de sous-traitance, de filiales, de succursales ou de groupements
d’intérêt économique.

2 Identifier les enjeux de la croissance interne ou externe

A. Les avantages et les limites de la croissance interne

Avantages Limites
• Indépendance financière de l’entreprise. • Lenteur du développement.
• Augmentation de sa part de marché. • Manque de moyens pour se développer et mettre en
• L’entreprise se renforce sur le marché. place des innovations sur le marché.
• Augmentation de la compétitivité. • Ne pas pouvoir profiter des opportunités offertes par le
marché faute de moyens.
• Etc.
• Etc.

B. Les avantage et les limites de la croissance externe

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Avantages Limites
• Baisse des coûts. • Perte d’indépendance par appel à des partenaires
• Élargissement des compétences de l’entreprise. extérieurs.
• Faciliter la diversification des activités et se développer • Opération complexe et difficile à maîtriser (choc de
dans de nouveaux domaines. culture, conflits).
• S’imposer sur le marché. • Etc.

• Éliminer la concurrence.
• Etc.

Chapitre 11. Quelles options stratégiques pour les entreprises : croissance interne ou externe, partenariat ou internationalisation ? 93
 3 Repérer les enjeux de l’internationalisation
A. Les raisons de l’internationalisation
L’entreprise peut mener sa stratégie à l’international pour différentes raisons :
– conquérir de nouveaux marchés ;
– faire face à la concurrence ;
– faire face aux problèmes internes du pays d’origine (crise économique, guerre…) ;
– développer son chiffre d’affaires dans des pays au potentiel important (demande) ;
– profiter d’avantages financiers (impôts, coûts plus bas dans certains pays…) ;
– bénéficier d’un avantage concurrentiel…

B. Les modalités de l’internationalisation

L’internationalisation peut prendre plusieurs formes : exportation de produits, développement de succursales et de
filiales, ou stratégie d’alliance par la création d’une société commune.
L’internationalisation permet à l’entreprise d’étendre son champ d’action et d’intervenir dans différents domaines
d’activité stratégique (DAS).

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94 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Chapitre

12
Les stratégies des
organisations publiques :
quelles spécificités ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Repérer la finalité des organisations • Domaines stratégiques de l’action publique • Groupes de pression
publiques. • Intérêt général • Entreprise publique
• Repérer et analyser des choix stratégiques. • Service public–Délégation de service public • Conflits d’intérêt
• Évaluer le degré de transparence • Niveaux stratégiques : central, territorial • Transparence
des objectifs. • Stratégie et cadre européen • Évaluation de la performance

Situation
DK’Bus est né le 1er septembre 2018, du choix stratégique de la Communauté urbaine de Dunkerque de rendre
son réseau de transport 100 % gratuit, toute la semaine. Ce dernier a été complètement repensé et
amélioré afin de garantir un haut niveau de service. Dunkerque est ainsi devenue la plus grande ville
d’Europe à offrir les transports gratuits pour tous, sans condition, et à avoir fait le choix de la mobilité
pour tous.

1 Débat : pour ou contre la gratuité dans les transports publics ?

Accepter toute réponse cohérente. Par exemple :
– « pour » : répondre aux besoins de tous les usagers ; développement économique du territoire ; image du réseau de transport ;
– « contre » : risque pour l’équilibre financier de l’entreprise exploitant le réseau.

1
Objectif
Repérer la finalité
des organisations publiques
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A Assurer un service public et satisfaire

l’intérêt général
1 Précisez les avantages procurés par l’utilisation du réseau de bus gratuit à Dunkerque (Docs 1 et 2).
Gratuité du transport, gain de temps, préservation de l’environnement (moins de voitures et bus roulant au gaz naturel),
réduction des inégalités sociales…

2 Caractérisez les finalités du service public de transport de la ville de Dunkerque (Docs 1 et 2).
Ce service public a pour finalité la satisfaction de l’intérêt général. Plus précisément, il a une finalité sociale (permettre
à tous de se déplacer gratuitement, améliorer la qualité de vie et gagner du temps), environnementale (diminuer la
pollution) et économique (favoriser l’aménagement du territoire).

Chapitre 12. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 95

 B Respecter les principes fondamentaux
du service public
3 Illustrez les principes fondamentaux du service public dans la mise en place de la gratuité
des transports à Dunkerque en complétant le tableau suivant (Docs 3 et 4).

Principes Illustrations
Égalité Pas de critère pour bénéficier de la gratuité.
Continuité Fonctionne 7 jours sur 7.
Adaptabilité (mutabilité) Modernisation du réseau.
Gratuité Gratuité du réseau.
Qualité Réseau modernisé pour mieux servir les usagers.

2
Objectif
Analyser les choix stratégiques
des organisations publiques

A Des choix stratégiques contraints par un cadre

budgétaire
4 Expliquez comment la ville de Dunkerque a pu facilement mettre en place les transports publics gratuits,
au regard de son budget (Doc 5).
La billetterie ne représentait que 13 % des recettes, ce qui a été comblé par l’annulation de la construction d’une salle.
Par ailleurs, le versement mobilité des entreprises a augmenté, constituant une nouvelle ressource.

5 Montrez comment la gratuité des transports publics permet d’augmenter les recettes de DK’Bus
et réfléchissez aux coûts qui ont disparu (Doc 5).
Certains coûts de fonctionnement comme la rémunération des contrôleurs disparaissent et la fiscalité des entreprises
(versement mobilité) est en augmentation grâce aux nouvelles implantations d’entreprises liées à l’attractivité du
territoire.

6 Identifiez l’effet de la gratuité sur l’entretien du réseau (Doc 6).

La gratuité rend les usagers plus responsables du réseau qui est mis à leur disposition. Ils se l’approprient complètement.
Cela permet d’éviter les coûts d’entretien liés aux dégradations.
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7 Identifiez le rôle de la chambre régionale des comptes et le lien qui l’unit à DK’Bus (Doc 7).
Dans un souci de transparence, la Chambre régionale des comptes contrôle les comptes de DK’Bus, qui est une
organisation subventionnée par des fonds publics, et évalue les politiques publiques des transports.

B Des choix stratégiques soumis à différentes

influences
8 Repérez l’origine de la stratégie de gratuité des transports publics à Dunkerque (Doc 8).
Il s’agit d’une promesse de campagne électorale de Patrice Vergriete lorsqu’il briguait la mairie en 2014.

96 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 9 Expliquez l’influence des hommes politiques sur les politiques publiques (Doc 8).
Les hommes politiques sont à l’origine des politiques publiques. Ce sont eux qui font les choix stratégiques en accord
avec leurs convictions.

10 Expliquez pourquoi le Gart peut être considéré comme un groupe de pression (Doc 9).
Le Gart fait figure de référence pour les entreprises de transports et émet des recommandations. Il peut faire pression
sur les entreprises et les municipalités du secteur.

11 Montrez que l’approche du Gart diffère de celle de DK’Bus (Docs 8 et 9).

Dk’Bus applique la gratuité à tous. La satisfaction de l’intérêt général prime sur l’impact financier, alors que le Gart
préconise une tarification sociale et solidaire, avec différents tarifs dont la gratuité pour certains. Cela permet de lier le
prix aux revenus des usagers et ainsi de dégager des ressources financières.

Apprécier la diversité des modes

3
Objectif

d’intervention des organisations

publiques

A Les collectivités territoriales

12 Montrez que la gestion des transports en commun fait partie des missions de la CUD (Docs 10 et 11).
En tant que collectivité territoriale, la CUD a une mission de service public qui vise à satisfaire l’intérêt général. Ainsi, elle
est responsable de la mobilité sur son territoire.

B
A Les entreprises publiques
13 Caractérisez la gouvernance des groupes Transdev et Caisse des dépôts, et le lien qui les unit
à DK’Bus (Docs 12, 13 et 14).
Le groupe Transdev est majoritairement détenu par la Caisse des dépôts, qui est elle-même un groupe public gouverné
par l’État. DK’bus est une filiale du groupe Transdev.

14 Caractérisez la finalité de ces deux entreprises publiques. Illustrez (Docs 12 et 13).

La finalité de ces deux entreprises publiques est la satisfaction de l’intérêt général. Pour Transdev, il s’agit d’assurer le
transport public de voyageurs, et pour la CDC, d’accompagner le développement économique des territoires et d’agir
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

au quotidien auprès des Français.

C Les délégations de service public

15 Repérez les services que la Communauté urbaine de Dunkerque délègue (Doc 14).
La CUD délègue l’exploitation de son réseau de transports à la STDE, titulaire du contrat de délégation de service public.

16 Appréciez le choix de ce mode d’intervention (Docs 12 et 15).

La CUD n’est pas spécialiste de la gestion des transports et préfère déléguer cette mission à une entreprise spécialisée,
filiale du groupe Transdev, elle-même spécialiste des transports publics.

Chapitre 12. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 97

 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Réaliser une mission de conseil

> La bibliothèque municipale a remarqué une baisse de fréquentation des jeunes entre 15 et 25 ans.
Votre mission : proposer une stratégie respectant la finalité et les principes fondamentaux du service
public pour attirer ce public.
En groupes de 3 ou 4 élèves, représentant chacun une équipe de consultants, effectuez une présenta-
tion de 5 minutes au conseil municipal pour répondre à ce défi.

1 Exposez le problème de management public.

Comment maintenir le service de l’intérêt général et l’attractivité d’un service public face à l’évolution des besoins et des
pratiques du public ? Cette situation remet en question les principes fondamentaux du service public :
– l’équité : le service ne touche plus une partie essentielle de la population, les jeunes entre 15 et 25 ans, risquant
d’aggraver les inégalités d’accès à la culture ;
– l’accessibilité : si les jeunes ne trouvent pas l’offre adaptée, l’accès au service est de fait limité ;
– la mutabilité : les bibliothèques doivent évoluer pour répondre aux nouveaux usages culturels et numériques ;
– la continuité : le rôle de la bibliothèque comme lieu de transmission culturelle est menacé si ce public est absent.

2 Présentez les actions mises en place.

Accepter toute réponse cohérente.

3 Justifiez votre stratégie au regard des principes du service public.

Accepter toute réponse cohérente. La stratégie proposée doit s’inscrire dans une démarche cohérente avec les principes du
service public et être au service de l’intérêt général des habitants de la commune.
Par exemple :
– l’équité : en diversifiant les formats et en améliorant l’accessibilité, tous les jeunes, quel que soit leur milieu social,
peuvent bénéficier de l’offre culturelle ;
– l’accessibilité : les adaptations numériques et physiques permettent d’atteindre un public souvent éloigné des
infrastructures publiques ;
– la mutabilité : la modernisation des services répond à l’évolution des attentes, renforçant ainsi la pertinence de la
bibliothèque dans un monde en mutation ;
– la continuité : en rendant le service attractif et adapté, la bibliothèque pérennise son rôle de transmission culturelle
auprès des jeunes.

Distinguer les principes fondamentaux du service public

1 Identifiez le principe du service public illustré dans la vidéo et l’annexe.

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Il s’agit du principe de continuité des services publics.

2 Indiquez des obligations légales qui permettent la mise en œuvre de ce principe.

Par exemple : l’obligation de service minimum dans les transports, l’obligation d’assurer la continuité des soins dans les
hôpitaux, l’obligation d’accueil des élèves dans les écoles…

98 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Présenter la mission de service public du COJOP

Situation
En 2024, Paris a accueilli pour la troisième fois les Jeux olympiques et paralympiques d’été. Organisés
par le Comité d’organisation des Jeux olympiques et paralympiques d’été de 2024, avec le soutien de l’État, ces
jeux se sont distingués par leur caractère spectaculaire, festif et accessible, tout en mettant l’accent
sur la durabilité et le respect de l’environnement.

1 Appréciez la contribution à l’intérêt général de la mission du Comité d’organisation des Jeux olym-
piques et paralympiques d’été de 2024 (COJOP).
Les Jeux olympiques et paralympiques ont été un énorme succès populaire, ce qui contribue au rayonnement de
la France dans le monde. Le succès concerne à la fois l’organisation des jeux, la performance sportive, l’engagement
populaire et l’héritage (les Jeux olympiques et paralympiques 2024 sont désormais « la nouvelle référence »).

2 Repérez les parties prenantes du COJOP et montrez que les Jeux olympiques et paralympiques ont eu
de nombreux impacts.
• Parties prenantes : les athlètes, les bénévoles, les 73 collectivités hôtes et les collectivités impliquées par les deux relais
de la flamme olympique, les 2 000 entreprises partenaires, le public français et étranger.
• Les jeux ont permis :
– aux athlètes et à leur entourage de se réaliser et d’acquérir de la notoriété ;
– aux collectivités locales de réaliser leur mission de service public en accueillant le public et d’augmenter leur visibilité ;
– aux bénévoles d’acquérir de l’expérience ;
– aux entreprises partenaires de développer leur chiffre d’affaires.
La satisfaction de l’intérêt général et la mission de service public du COJOP sont donc très impactantes et permettent la
réalisation de nombreux intérêts particuliers.

3 Identifiez les contraintes auxquelles a été soumis le COJOP.

Le COJOP devait respecter un budget, ce dont s’assure la Cour des comptes, permettant ainsi la transparence de l’action
publique.
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Chapitre 12. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 99

 E NS
Je retiens

J E R E T I

12. Les stratégies des organisations publiques :

quelles spécificités ?
Les organisations publiques se distinguent par leur finalité, leurs choix stratégiques et leurs modes d’intervention
spécifiques. Leur vocation première est d’assurer des missions d’intérêt général, ce qui oriente fortement leurs décisions
et leurs actions.

1 Repérer la finalité des organisations publiques

A. Assurer un service public et satisfaire l’intérêt général
Contrairement aux organisations privées, qui visent principalement la réalisation de bénéfices, les organisations
publiques ont pour objectif principal de répondre aux besoins collectifs. Elles garantissent des services essentiels
tels que l’éducation, la santé, la sécurité ou encore les infrastructures de transport. Cette mission repose sur la notion
d’intérêt général, qui implique de rechercher le bien-être de l’ensemble de la population, sans privilégier d’intérêts
particuliers.

B. Respecter les principes fondamentaux du service public

Pour remplir leur mission, les organisations publiques s’appuient sur plusieurs principes fondamentaux :
– l’égalité : tous les citoyens doivent avoir un accès équitable aux services publics, sans discrimination ;
– la continuité : les services publics doivent être assurés de manière permanente et ininterrompue, garantissant ainsi
leur fiabilité ;
– l’adaptabilité : face aux évolutions sociales, économiques et technologiques, les organisations publiques doivent
ajuster leurs prestations et leur mode de fonctionnement ;
– l’accessibilité : les services publics doivent être financièrement et géographiquement accessibles à tous, y compris
aux personnes en situation de précarité.

2 Analyser les choix stratégiques des organisations publiques

A. Des choix stratégiques contraints par un cadre budgétaire
Les décisions stratégiques des organisations publiques s’inscrivent dans un cadre budgétaire strict. Le budget, voté
chaque année par les assemblées compétentes (comme l’Assemblée nationale ou les conseils régionaux), fait l’objet
de contrôles approfondis par des institutions comme la Cour des comptes. Cette contrainte budgétaire impose aux
organisations publiques d’optimiser l’utilisation des ressources financières et de prioriser leurs actions pour maximiser
l’impact sur la société.

B. Des choix stratégiques soumis à différentes influences

Les orientations stratégiques sont également influencées par plusieurs facteurs :
– les décisions politiques : les élus fixent les grandes orientations politiques, ce qui détermine les priorités des
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organisations publiques ;
– les groupes de pression et la société civile : les syndicats, les associations ou les lobbies peuvent intervenir pour
défendre des intérêts particuliers et orienter certaines décisions.

100 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Apprécier la diversité des modes d’intervention
3 des organisations publiques
Les organisations publiques disposent d’une large palette de modes d’intervention pour remplir leurs missions. Cette
diversité reflète l’adaptabilité nécessaire pour répondre aux besoins complexes de la société.

A. Les collectivités territoriales et les services de l’État

Les collectivités territoriales (communes, départements, régions) et les services de l’État (ministères, administrations)
jouent un rôle clé dans la gestion des services publics. Ils interviennent directement auprès des citoyens pour assurer
des services de proximité, développer les infrastructures et mettre en œuvre les politiques nationales.

B. Les entreprises publiques

Certaines missions sont confiées à des entreprises publiques comme la SNCF ou EDF, qui opèrent dans des secteurs
stratégiques nécessitant des investissements massifs et une régulation forte. Bien que soumises à des objectifs de
performance économique, ces entreprises doivent aussi respecter des engagements de service public.

C. Les délégations de service public

Enfin, l’État peut déléguer la gestion de certains services à des entreprises privées dans le cadre de délégations de
service public (DSP). Cela permet d’associer l’expertise du secteur privé à l’accomplissement d’une mission publique,
tout en assurant un contrôle public pour garantir la qualité et l’accessibilité des services.

Conclusion
Les organisations publiques se distinguent par leur engagement au service de l’intérêt général. Leurs choix stratégiques,
bien que contraints par des impératifs budgétaires et politiques, visent à garantir l’efficacité et l’équité des services
publics. La diversité de leurs modes d’intervention témoigne de leur capacité à s’adapter pour répondre aux besoins
de la société, en conciliant gestion rigoureuse et satisfaction des attentes des citoyens.
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Chapitre 12. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? 101
 Chapitre

13
Les organisations de la
société civile peuvent-elles
se passer de stratégie ?
OBJECTIFS NOTIONS
• Repérer la finalité des organisations de la société civile. • Objet social
• Repérer et analyser des choix stratégiques. • Domaines d’activités
• Évaluer le degré de transparence des objectifs. • Pérennisation des ressources humaines et financières
• Développement de l’organisation
• Transparence

Situation
En 2020, voyant son fils autiste sévère, Alexandre, privé d’accompagnement faute de structure spécia-
lisée, Olivier Tran décide d’agir et met de côté sa carrière. Il fonde Afuté (Association pour la formation
universelle aux tâches élémentaires) pour offrir un avenir aux jeunes comme Alexandre. L’association
forme désormais de nombreux jeunes neuro-atypiques (trisomie 21, autisme, troubles « dys »…) à des
métiers en tension et promeut une approche inclusive et optimiste à travers la France.

1 Le tissu associatif français est vaste avec 1,5 million d’associations actives. Citez des associations et
regroupez-les selon leur finalité.
Par exemple :
• Associations à finalité caritative : la Croix-Rouge, les Restos du cœur…
• Associations à finalité sportive : Sport dans la Ville, la Fédération française de tennis…
• Associations à finalité environnementale : Greenpeace, WWF France…
• Associations de défense des droits : SOS racisme, Amnesty international…
• Etc.

2 À votre avis, une association est-elle gérée comme une entreprise ?

La gestion est différente du fait de la finalité non lucrative d’une association : il ne s’agit pas de maximiser un profit.
Toutefois, les associations doivent équilibrer leurs comptes et atteindre leurs objectifs. Elles doivent donc mettre en
place la gestion de leurs ressources (financières, humaines, etc.).

1
Objectif
Repérer les contraintes affectant
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la stratégie des OSC

A L’objet social
1 Expliquez en quoi l’objet social de l’association Afuté définit sa stratégie (Docs 1 et 2).
L’objet social d’Afuté est l’insertion sociale de jeunes handicapés par l’accès à la formation professionnelle et à l’emploi.
Sa stratégie va être déterminée en fonction de cet objet : mise en place de parcours de formation, de partenariats, de
coopération et de coordination.

Chapitre 13. Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 103
 2 Déterminez le domaine d’activité dans lequel l’association Afuté intervient (Doc 1).
Domaine d’activité de l’association : la formation, l’emploi et l’insertion professionnelle.

B La pérennisation des différentes ressources

3 Listez les différentes ressources d’Afuté et montrez leur complémentarité (Docs 3 à 6).
Ressources humaines : 7 salariés, des alternants, une vingtaine de bénévoles.
Ressources financières : partenariat avec France Travail, qui permet de financer à l’échelle nationale l’accompagnement
pour des formations en entreprises, participation à la Nuit du Bien Commun dans la perspective de recueillir des dons.
Ressources matérielles : mise à disposition des cuisines de collectivités. Ces ressources sont complémentaires car elles
permettent la mise en œuvre de la stratégie d’Afuté.

4 Indiquez comment Afuté innove en termes de pérennisation des ressources (Docs 4 à 6).
Afuté innove en mettant en place un modèle qui repose sur la collaboration et l’économie circulaire, ce qui lui permet
d’obtenir plus de ressources : mise en place d’un partenariat avec l’État, campagne de dons, mise à disposition de
cuisines inexploitées une partie de la journée.

2
Objectif
Mettre en place la stratégie
dans les OSC

A Les différents axes stratégiques

5 Indiquez les axes stratégiques de l’association Afuté (Doc 7).
Un parcours pédagogique adapté qui repose sur des fiches illustrées et universelles ; une formation en entreprises pour
impliquer les futurs employeurs ; des projets personnalisés mis en place avec les parties prenantes.

6 Montrez qu’Afuté met en place un modèle de formation innovant (Docs 7 et 8).

La stratégie d’Afuté permet la mise en place d’un modèle innovant où l’employeur devient le formateur, grâce à une
méthode simple et révolutionnaire (les fiches « FUTÉ »), et avec une formation qui a lieu au cœur des entreprises.

7 Montrez que l’association Afuté agit pour l’intérêt général (Docs 7 et 8).
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Afuté propose des formations professionnelles pour les personnes neuro-atypiques avec déficience intellectuelle en
milieu ordinaire. Ce type de formation permet à ces jeunes de s’insérer professionnellement.

B La mise en place de partenariats

8 Repérez les principales parties prenantes d’Afuté et expliquez comment la collaboration avec
ces dernières est créatrice de valeur (Doc 9).
Parties prenantes : France Travail (ministère de l’Économie), de grandes entreprises qui accueillent et forment les jeunes, des
structures médico-sociales, des acteurs de l’Éducation nationale, des mécènes. Les partenariats avec ces différents acteurs
permettent de soutenir la mission d’Afuté en apportant des ressources multiples (financières, humaines, matérielles), qui
lui permettent de croître et d’insérer de plus en plus de jeunes porteurs de handicap sur le marché du travail.

104 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 A
C L’utilisation du numérique
9 Montrez en quoi le numérique est au service de la stratégie d’Afuté (Doc 10).
Grâce à Cartafuté, les apprenants peuvent plus facilement entrer en contact avec les formations. La géolocalisation
permet de simplifier les recherches en misant sur l’efficacité et le visuel.

Montrer que les OSC

3
Objectif

doivent allier performance

et transparence
A L'évaluation de la performance
10 Indiquez l’intérêt pour Afuté de mesurer sa performance (Docs 11 et 13).
Cela permet à l’association de communiquer de façon précise à l’aide d’indicateurs, de déterminer des axes d’amélioration
et de croître en toute transparence.

11 Calculez et commentez l’indicateur de performance d’Afuté (Doc 12).

Il s’agit du nombre de personnes formées, qui croît régulièrement : (187 – 23)/23 × 100 = + 713 % entre 2022 et 2024.
Les projections anticipent une croissance de : (450 – 187)/187 × 100 = + 140 % entre 2024 et 2027.

B
A La transparence financière, une obligation
fondamentale
12 Indiquez à quel moment l’association Afuté aura l’obligation légale de déposer des comptes annuels
(Doc 14).
Lorsqu’elle dépassera le seuil de 153 000 euros de subventions publiques.

13 Identifiez le rôle du compte d’emploi annuel des ressources (Doc 15).

Le compte d’emploi annuel des ressources permet de mesurer les emplois et les ressources et, ainsi, de vérifier l’équilibre
financier.

14 Démontrez l’intérêt pour une association de faire preuve de transparence financière.

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Communiquer en toute transparence, gagner la confiance des parties prenantes et permettre la mise en place des
nouveaux partenariats.

Chapitre 13. Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 105
 AÎNE
Je m'entraîne

J E M ’ E N T R

Argumenter à l’oral pour récolter des fonds

> Vous devez convaincre le public de la Nuit du Bien Commun d’apporter un soutien financier à l’asso-
ciation que vous représentez.

1 Choisissez une association qui correspond à vos valeurs ou vos centres d’intérêt (aide humanitaire,
protection de l’environnement, santé, éducation…).

2 Préparez une liste d’arguments. Votre pitch doit être concis (pas plus de 2 minutes), percutant et
engageant !

3 Présentez vos arguments à vos camarades qui devront choisir les 5 représentants les plus
convaincants.
Réponses libres pour cet exercice.

Analyser les ressources financières d’une ONG

1 Présentez les trois principaux modes de financement de l’ONG Surfrider Foundation.

Principaux modes de financement de l’ONG :
– les ressources collectées auprès du public : les dons ;
– le mécénat : les subventions privées des entreprises ;
– les subventions publiques : les subventions de l’État et des collectivités locales.

2 Expliquez comment Surfrider Foundation fait preuve de transparence.

L’ONG fait preuve de transparence en publiant un rapport détaillant l’utilisation des dons.

Présenter la mise en place de la stratégie de l’association

Sport dans la Ville

Situation
Créée en 1998, Sport dans la Ville est une association d’insertion par le sport. Elle récolte des fonds et
œuvre pour contribuer à l’égalité des chances en favorisant l’insertion sociale et professionnelle des
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jeunes issus de quartiers prioritaires. Sa mission est de donner aux jeunes qu’elle accompagne la
confiance, l’envie et les moyens pour rêver et réussir.

1 Repérez les domaines d’activité de l’association Sport dans la Ville.

Les domaines d’activité de l’association sont le sport et l’insertion professionnelle.

2 Relevez les ressources de l’association et montrez qu’elles constituent une force pour Sport dans la
Ville.
• Les ressources humaines : des éducateurs sportifs, des soutiens scolaires, des accompagnants en insertion, des
étudiants…
• Les ressources financières : des fonds qui permettent la mise en œuvre des programmes.

106 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 • Les ressources immatérielles : la notoriété de l’association (voir la vidéo) qui lui permet d’obtenir des subventions et
des dons.
Toutes ces ressources permettent à l’association d’œuvrer pour l’insertion des jeunes par le sport.

3 Identifiez les axes stratégiques de l’association et donnez un exemple d’action pour chacun d’entre
eux.
Les axes stratégiques de l’association :
– sport et savoir être ;
Ex. : séances sportives gratuites organisées au pied des immeubles pour promouvoir et transmettre des valeurs
d’assiduité et de comportement.
– accès à la formation et à l’emploi ;
Ex. : programme « Job dans la Ville » qui permet à des jeunes de 14 à 25 ans d’être accompagnés dans leur orientation
professionnelle et dans leur accès à la formation.
– voyages et découvertes.
Ex. : organisation de séjours de vacances.
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Chapitre 13. Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 107
 E NS
Je retiens

J E R E T I

13. Les organisations de la société civile peuvent-elles

se passer de stratégie ?

1 Repérer les contraintes affectant la stratégie des OSC

Les organisations de la société civile (OSC) doivent élaborer une stratégie pour répondre aux contraintes qui les
entourent.

A. L’objet social
Leur objet social, souvent lié à des missions d’intérêt général ou de solidarité, impose une gestion rigoureuse et
orientée vers un impact social ou sociétal. Cette mission implique une responsabilité accrue envers les bénéficiaires, les
financeurs et la société dans son ensemble. Pour maintenir leur légitimité et atteindre leurs objectifs, les organisations
de la société civile doivent donc définir des priorités stratégiques et adapter en permanence leurs actions en fonction
des besoins sociaux et des évolutions de leur environnement.

B. La pérennisation des différentes ressources

En parallèle, la pérennisation des ressources constitue un défi majeur. Les organisations de la société civile dépendent
fréquemment de financements externes (subventions publiques, dons privés…), ce qui les oblige à diversifier leurs
sources de revenus. Elles doivent développer des stratégies pour attirer et fidéliser les donateurs, convaincre les
institutions publiques de renouveler les subventions et explorer de nouveaux modèles économiques (activités
lucratives, prestations de services…). Une gestion financière efficace et proactive est donc essentielle pour assurer
leur stabilité.
De plus, les ressources humaines, qu’elles soient bénévoles ou salariées, représentent un autre pilier à consolider. Mettre
en place des dispositifs de formation, de reconnaissance et de fidélisation permet aux organisations de la société civile
d’assurer la continuité et la qualité de leurs actions.

2 Mettre en place la stratégie dans les OSC

La mise en place d’une stratégie repose sur plusieurs axes.

A. Les différents axes stratégiques

Tout d’abord, la définition d’objectifs clairs et alignés avec la mission de l’organisation est cruciale. Ces objectifs doivent
être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis. Un plan d’action précis, comprenant les
étapes à suivre, les ressources nécessaires et les indicateurs de suivi, facilite leur réalisation.
Par ailleurs, les organisations de la société civile doivent constamment analyser leur environnement afin d’identifier les
opportunités et les menaces. Cette veille stratégique permet d’adapter leurs projets et de maintenir leur pertinence.

B. La mise en place de partenariats

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Ensuite, la création de partenariats stratégiques est un levier majeur. Collaborer avec des entreprises, des institutions
publiques ou d’autres organisations de la société civile offre des avantages tels que la mutualisation des ressources,
l’accès à de nouvelles compétences et l’élargissement de l’impact social. Ces alliances peuvent également renforcer la
crédibilité et la visibilité de l’organisation.
Les organisations de la société civile peuvent ainsi engager des partenariats financiers, techniques ou opérationnels.
Une gouvernance partagée et des engagements clairs favorisent le succès de ces collaborations.

C. L’utilisation du numérique
Enfin, l’intégration du numérique s’avère indispensable pour moderniser les pratiques, améliorer la communication et
optimiser la gestion des projets. Les outils numériques permettent de renforcer la visibilité des actions, de mobiliser
des communautés et d’améliorer la collecte de fonds.

108 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 Les plateformes collaboratives facilitent également la coordination des équipes, tandis que les outils de gestion de
données permettent d’analyser et d’évaluer les résultats des projets. Pour les organisations de la société civile, la
transformation numérique est donc un véritable atout stratégique.

3 Montrer que les OSC doivent allier performance et transparence

Les organisations de la société civile doivent également faire preuve de performance et de transparence afin d’assurer
leur crédibilité et leur pérennité.

A. L’évaluation de la performance
L’évaluation des actions menées est essentielle pour mesurer les résultats et ajuster les stratégies en conséquence. Cette
évaluation repose sur des indicateurs de performance adaptés aux objectifs fixés. Les organisations de la société civile
peuvent ainsi analyser leur efficacité opérationnelle, mesurer leur impact social et identifier les points d’amélioration.
Des audits internes et externes, ainsi que des enquêtes de satisfaction auprès des bénéficiaires et des partenaires,
permettent de renforcer la qualité des interventions. En communiquant les résultats de manière transparente, les
organisations de la société civile renforcent la confiance de leurs parties prenantes.

B. La transparence financière, une obligation fondamentale

Par ailleurs, la transparence financière constitue une exigence croissante. Pour garantir la confiance des bailleurs et
des donateurs, les organisations de la société civile doivent publier des rapports d’activité détaillés et rendre compte
de l’utilisation des fonds collectés.
La mise en place d’un contrôle interne rigoureux, la certification des comptes par un commissaire aux comptes et la
publication régulière d’informations financières sont autant de pratiques qui assurent la crédibilité de l’organisation.

Conclusion
Pour répondre aux attentes de la société et assurer leur mission, les organisations de la société civile doivent conjuguer
performance, transparence et adaptabilité stratégique. Une stratégie bien définie et mise en œuvre de manière efficace
constitue un levier essentiel pour garantir leur impact et leur pérennité.
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Chapitre 13. Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? 109
 rs le
B AC

Ve
Aroma-Zone est une marque-enseigne française reconnue dans le domaine de l’aromathérapie (qui
consiste à utiliser des extraits aromatiques de plantes, comme les huiles essentielles) et de la cosmétique
maison. À ses débuts en 1999, elle n’était pourtant qu’un simple blog créé par deux sœurs, Anne-Cécile et
Valérie Vausselin, passionnées d’aromathérapie. Dès l’année suivante, elles le font évoluer pour devenir
un site marchand.
En 2006, elles lancent le concept de cosmétiques à faire soi-même, à partir des produits disponibles sur
leur site, et en 2014, la première boutique Aroma-Zone ouvre ses portes à Paris.
L’entreprise a grandi progressivement mais son développement semble s’accélérer depuis 2020, soule-
vant des problématiques de développement.

1 Le diagnostic stratégique d’Aroma-Zone

Afin d’analyser cette situation,
il vous est demandé d’étudier : 2 Les choix stratégiques d’Aroma-Zone
3 Le rôle du numérique chez Aroma-Zone

Dossier 1 Le diagnostic stratégique d’Aroma-Zone

1.1 Présenter la problématique à laquelle ont été confrontées Anne-Cécile et Valérie Vausselin
en 2021, après la pandémie de la Covid-19.
En 2021, Aroma-Zone a dû faire face à une croissance rapide de la demande, notamment accélérée par la pandémie, et à
une demande grandissante à l’international. Les fondatrices, conscientes de leurs limites managériales et de leur manque
de compétences pour gérer cette expansion, ont dû réfléchir à des solutions pour développer leur entreprise.

1.2 Identifier la décision prise pour répondre à cette problématique.

Les fondatrices ont décidé de céder une partie du capital à Eurazeo, permettant ainsi l’arrivée d’une nouvelle dirigeante,
Sabrina Herlory, apportant les compétences nécessaires au développement de l’entreprise et partageant les valeurs de la
marque.

1.3 Procéder au diagnostic interne d’Aroma-Zone en termes de ressources et de compétences.

Forces Faiblesses
•
Ressources matérielles : réseau de boutiques • Ressources technologiques : le site marchand
physiques et plateforme de vente en ligne per- manquait de praticité pour les consultations
formants. mobiles, mais le problème a été réglé (docu-
Ressources Ressources immatérielles : forte notoriété, ment 10).
•
bonne image de marque associée au naturel et
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

à l’accessibilité, communauté fidèle et active sur

les réseaux sociaux (notamment sur TikTok).
• Expertise en aromathérapie et dans les cosmé- • Ruptures de stock qui semblent régulières face
tiques maison. au succès de certains produits.
• Capacité à offrir des produits de qualité à des • Longues files d’attente aux caisses (qui peuvent
Compétences
prix accessibles. générer de l’insatisfaction).
• Maîtrise du marketing digital et engagement
communautaire.

Thème 3. Les choix stratégiques des organisations 111

 rs le
Ve B AC
1.4 Identifier deux opportunités de l’environnement sur lesquelles s’appuie Aroma-Zone pour asseoir son
développement.
• La forte tendance des consommateurs à se tourner vers des produits naturels, sains, personnalisés et accessibles.
• Le développement du commerce en ligne, renforcé par la digitalisation croissante et l’usage des réseaux sociaux.

1.5 Montrer qu’Aroma-Zone est une entreprise performante.

Aroma-Zone est performante car :
– sa croissance est de 45 % en 2023 contre 5 % pour le marché global de la beauté. Elle tire son épingle du jeu ;
– elle a une fidélité et une satisfaction client élevées, avec le deuxième meilleur score de recommandation net après Apple ;
– elle étend rapidement son réseau de boutiques grâce à des investissements importants, avec un triplement en trois ans,
pour répondre à une demande croissante.

Dossier 2 Les choix stratégiques d’Aroma-Zone

2.1 Identifier l’option ou les options stratégiques choisies par Aroma-Zone dans le cadre de sa chaîne de valeur.
• Production : Aroma-Zone privilégie l’intégration pour garantir la qualité et le coût des produits, quand bien même elle
possède un réseau de fournisseurs producteurs de matières premières. Elle externalise donc une partie de son activité,
avec notamment la production de certaines huiles.
• Distribution : intégration verticale avec des boutiques physiques et une plateforme de vente en ligne.

2.2 Démontrer qu’Aroma-Zone a une stratégie de domination par les coûts et expliquer comment elle la met en
œuvre.
Aroma-Zone adopte une stratégie de domination par les coûts, rendue possible notamment par :
– l’absence de marketing coûteux (pas d’égérie, pas de suremballage) ;
– une standardisation des flacons et des formats, ce qui limite les coûts ;
– des prix très compétitifs (ex. : sérum à l’acide hyaluronique à 5,95 €) pour toucher un large public.

2.3 Expliquer le choix de l’entreprise d’adopter une stratégie de diversification.

La diversification d’Aroma-Zone s’illustre par :
– l’élargissement de sa gamme de produits (huiles essentielles, sérums, cosmétiques maison) pour répondre aux nouvelles
attentes des consommateurs ;
– le développement de services complémentaires dans ses boutiques (conseils personnalisés, ateliers pédagogiques) pour
mieux conseiller et fidéliser les consommateurs.
Cela assure de nouveaux débouchés à l’entreprise, qui innove et en récolte les fruits pour assurer sa pérennité.

Dossier 3 Le rôle du numérique chez Aroma-Zone

3.1 Rappeler en quoi le numérique fait partie de l’ADN d’Aroma-Zone.
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

Dès sa création, Aroma-Zone a misé sur le numérique en passant d’un blog à un site marchand. Pendant une quinzaine
d’année, elle a d’ailleurs fait le choix d’avoir une distribution en ligne uniquement. Ce choix a permis de :
– construire une communauté active en ligne ;
– s’appuyer sur le bouche-à-oreille pour promouvoir ses produits.

3.2 Montrer l’intérêt pour Aroma-Zone de maîtriser la distribution de ses produits au regard de la connaissance
de ses clients.
En contrôlant sa distribution (site marchand et boutiques), Aroma-Zone accède directement aux données des clients, à
leurs retours (des milliers sont analysés manuellement et grâce à l’intelligence artificielle), permettant d’anticiper les be-
soins et de personnaliser les offres.
Cela permet de fidéliser la clientèle en offrant une réponse cohérente et adaptée à ses besoins. Si l’entreprise externalisait
sa distribution, elle ne pourrait pas obtenir toutes ces informations précieuses.

112 Thème 3. Les choix stratégiques des organisations

 3.3 Qualifier la décision de mettre en place un nouveau site marchand pour Aroma-Zone et expliquer en quoi
il impacte directement la performance de l’entreprise.
La décision de refondre le site marchand est stratégique : elle a été prise par la direction et elle engage l’entreprise sur le
long terme car elle nécessite de lourds investissements financiers, technologiques et humains. Elle est donc difficilement
réversible.
Cette décision impacte la performance car elle améliore l’expérience utilisateur en ligne, notamment sur mobile où se fait
désormais une grande majorité des transactions commerciales, ce qui incite à l’achat.

3.4 En une quinzaine de lignes, à partir de vos connaissances et d’exemples d’organisations dont celui de l’en-
treprise Aroma-Zone, expliquer en quoi la maîtrise du numérique peut être un avantage concurrentiel.
Éléments de réponse :
Un avantage concurrentiel consiste en la maîtrise par une entreprise d’un élément qui lui permet de s’imposer face à ses
concurrents.
La maîtrise du numérique peut être un avantage concurrentiel car elle permet :
– la collecte de données pour anticiper les tendances, personnaliser l’offre et optimiser la stratégie marketing, à l’image
d’Aroma-Zone ;
– une meilleure visibilité en ligne, pour les entreprises qui maîtrisent la communication digitale (ex. : Nike) ;
– une offre digitalisée avec un service après-vente rapide, assuré par des bots notamment (ex. : Tesla) ;
– une production performante, pilotée en grande partie par des intelligences artificielles (ex. : Amazon).
Dans un environnement digitalisé, cela renforce la compétitivité en répondant rapidement et efficacement aux attentes
des consommateurs.
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Thème 3. Les choix stratégiques des organisations 113

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e n c la

Conseils pour animer le jeu de la NASA

1. Lancer l’activité : engager les élèves

\ Mise en situation immersive : formez des groupes de 4 à 5 élèves et rappelez le contexte. Chaque groupe
constitue l’équipage d’une navette spatiale de la NASA dont l’objectif est de rejoindre une fusée sur la
Lune. À la suite d’ennuis mécaniques, ils doivent alunir à environ 300 km de la fusée. Ils se trouvent sur
la face éclairée de la Lune. Tous les membres de l’équipage sont équipés d’une combinaison chauffée. Ils
disposent également de 15 objets pour leur permettre de rejoindre la fusée. Ils vont devoir classer ces
objets par ordre de nécessité, d’abord individuellement puis en groupe.

2. Conseils pour gérer l’activité

1. Classement individuel (10 minutes)
\ Chaque élève complète la colonne « Classement individuel » du tableau de la p. 155, en classant les objets
par ordre de nécessité : 1 point pour l’objet le plus nécessaire, 15 points pour l’objet le moins nécessaire.
\ Lors de cette phase, aucun échange entre les participants n’est autorisé. Aucune aide extérieure n’est
autorisée (téléphone notamment).

2. Classement collectif (20 minutes)

\ Les élèves se réunissent en équipage pour établir un classement collectif des mêmes objets en remplis-
sant la colonne « Classement collectif » du tableau.
\ À cette étape, notamment si les groupes sont grands, il est possible de désigner un observateur dans
chaque groupe pour analyser la progression de la discussion et l’attitude de chaque participant dans le
débat collectif.
\ L’enseignant rappelle les consignes suivantes, mentionnées dans le manuel :
« Élaborez à présent un classement en équipe en respectant les quatre règles suivantes :
– vos décisions doivent se prendre à l’unanimité ;
– argumentez de la manière la plus logique possible ;
– ne donnez votre accord à une proposition que quand vous en êtes convaincu(e) ;
– ne passez pas par le vote ! Vos décisions doivent être le résultat d’une discussion argumentée. »
Aucune aide extérieure n’est autorisée (téléphone notamment).

3. Comparaison des classements (15 minutes)

\ Quand les classements collectifs sont terminés dans chaque groupe, l’enseignant donne aux partici-
pants le classement type fourni par la NASA (voir l’annexe) et leur demande de le noter, au fur et à mesure,
dans la colonne « Classement NASA » du tableau.
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

\ Les élèves calculent ensuite leurs points d’écart, c’est-à-dire, pour chaque rubrique, la différence
en valeur absolue entre leur classement et celui de la NASA. La somme des différences constitue leur
résultat individuel. Il est recommandé de calculer une moyenne des écarts individuels à partir du fichier
Excel accessible par lien mini (www.lienmini.fr/416NASA), dans lequel l’enseignant saisit les écarts de chaque
élève puis calcule la moyenne.
\ Les élèves calculent ensuite les écarts entre le classement collectif et le classement de la NASA.
L’enseignant saisit les écarts dans le fichier Excel puis calcule la moyenne pour pouvoir la comparer avec
les moyennes individuelles.
\ L’enseignant peut amener les élèves à analyser, à partir de données quantitatives et qualitatives :
– les résultats du meilleur équipage et/ou du meilleur élève ;
– les résultats individuels moyens des membres des équipages ;
– les résultats des équipages suite aux échanges.

114 Jeux en classe

 JEUX

se
s
e n c la

4. Explication du classement fourni par la NASA (10 minutes)

L’enseignant fait le point avec la classe sur les choix officiels de la NASA (voir ci-dessous). Pour établir leur
classement, les experts de la NASA se sont fondés sur l’utilisation alternée de deux critères : ce qui assure
la vie biologique et ce qui assure la possibilité de rejoindre la fusée ; ces deux critères signifiant, par leur
association, la survie.

Classement
Objets Arguments NASA
1 boîte d’allumettes L’absence d’oxygène ne permet pas de les enflammer. 15
Des aliments concentrés Moyen efficace de réparer les pertes d’énergie. 4
Utile pour se mettre en cordée, escalader les rochers,
50 mètres de corde en nylon 6
éventuellement pour hisser des blessés.
1 parachute en soie Peut servir à se protéger des rayons solaires. 8
1 appareil de chauffage fonctionnant sur
Sans utilité : les combinaisons sont chauffantes. 13
l’énergie solaire
Peuvent servir à accélérer la propulsion, à la rigueur à mettre
2 pistolets calibre 45 11
fin à ses jours…
Piège nutritionnel : plus encombrant que les aliments
1 caisse de lait en poudre 12
concentrés.
2 réservoirs de 50 kg d’oxygène chacun Premier élément de survie essentiel. 1
1 carte céleste des constellations lunaires Indispensable pour s’orienter. 3
Peut servir de traîneau pour tracter des objets, le gaz
1 canot de sauvetage auto-gonflable 9
employé pour cet engin peut servir à la propulsion.
Sans utilité sur la Lune, le champ magnétique n’y étant pas
1 boussole 14
valorisé.
Indispensable pour compenser une forte déshydratation due
25 litres d’eau 2
à la très grande chaleur sur la face éclairée de la Lune.
Les éléments de la trousse médicale sont conçus avec
1 trousse médicale et des seringues
des mécanismes de sécurité pour garantir une utilisation 7
hypodermiques
sécurisée.
Des signaux lumineux Utiles quand la fusée sera en vue. 10
1 émetteur-récepteur fonctionnant sur Utiles pour essayer de communiquer avec la fusée mais cet
5
l’énergie solaire (fréquence moyenne) appareil n’a pas une grande portée.

3. Bilan
On remarque que l’action collective est plus efficace que l’action individuelle. Les écarts constatés
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

montrent que la prise de décision collective est plus efficace que la prise de décision individuelle. Il est
intéressant de faire réfléchir les élèves aux explications de ce constat.

Jeux en classe 115

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Conseils pour animer le Marshmallow Challenge

1. Préparer l’activité
\ Avant de commencer, assurez-vous d’avoir un chronomètre ou un minuteur pour gérer le temps imparti
et le matériel nécessaire.
Pour un groupe, il faut :
• 20 spaghettis ;
• un rouleau de scotch ;
• un mètre de ficelle ;
• une paire de ciseaux ;
• un marshmallow.

2. Lancer l’activité : engager les élèves

\ Mise en situation : prenez 5 minutes pour expliquer aux élèves qu’ils vont participer à une expérience
déjà réalisée par des milliers de personnes dans le monde avec différents profils : des chefs d’entreprise,
des ingénieurs, des étudiants, des enfants, etc.
Cette expérience ludique permet de développer des compétences utiles en management et dans la vie
professionnelle : travailler en équipe, écouter, gérer son temps, faire preuve de créativité…
En groupes imposés ou choisis par les élèves, l’objectif est de construire la structure la plus haute possible
et d’y positionner un marshmallow au sommet, à partir du matériel qui sera remis, en 18 minutes.
\ Conseillez les élèves pour réussir le challenge :
« Communiquez : écoutez les idées de chacun et travaillez ensemble.
Expérimentez : n’ayez pas peur d’essayer différentes approches et d’apprendre de vos erreurs.
Soyez créatifs : pensez en dehors des sentiers battus et utilisez vos matériaux de manière innovante. »

3. Conseils pour gérer l’activité

L’activité se déroule en deux phases successives.

Phase 1 : création de la tour

\ En groupes de 4 à 5, les élèves réalisent le challenge en 18 minutes. Un compte à rebours en ligne peut
être projeté au tableau. Rappelez les consignes :
– les spaghettis, la ficelle et le scotch peuvent être coupés ;
– la structure doit être stable (il est probable que plusieurs structures s’écroulent à cause du poids du
marshmallow) ;
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

– il est interdit de toucher la structure une fois les 18 minutes écoulées, sous peine de disqualification.
Quelques minutes avant la fin, rappelez aux élèves de bien gérer le temps pour réussir le challenge.
\ Pendant que les élèves réalisent le challenge, l’enseignant circule dans la salle et observe les phases de
réflexion, de création, d’échanges au sein des groupes. Il est également possible de désigner des observa-
teurs parmi les élèves et de prendre des photos et/ou de filmer afin d’utiliser les supports lors de la phase
de débriefing.
\ Une fois les 18 minutes écoulées, demandez aux élèves de s’asseoir autour de leur structure pour un
retour au calme, ce qui permettra également à tous de voir les structures des autres groupes.
\ Mesurez les structures et notez les hauteurs au tableau pour identifier le groupe vainqueur.

116 Jeux en classe

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Phase 2 : débriefing
\ En groupes, les élèves répondent aux questions 1 à 3, puis l’enseignant interroge les groupes et confronte
les différentes réponses.
\ L’enseignant peut présenter les résultats des groupes qui ont participé à ce challenge en s’appuyant sur
cette vidéo (jusqu’à 5’15) : https://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower_build_a_team
\ En groupes, les élèves répondent ensuite aux questions 4 et 5. L’enseignant confronte les réponses des
groupes à la question 4 et présente les points forts de chaque groupe pour traiter la question 5.

Conclusion
Cette activité met en avant des compétences qui peuvent, par exemple, être réinvesties dans un projet en
classe : savoir travailler en équipe, être réactif, être créatif, se faire confiance et savoir parfois sortir du
cadre pour trouver des solutions aux problèmes.
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Jeux en classe 117

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Conseils pour animer l’activité sur Lush

1. Préparer l’activité
\ Avant de commencer, assurez-vous d’avoir :
• imprimé les fiches de rôle et les scénarios stratégiques (voir ci-après). Lors de la phase 1, chaque groupe
doit recevoir les documents correspondant à sa partie prenante ainsi que l’ensemble des scénarios ;
• un plan clair de la classe pour organiser les groupes lors des phases 1 et 2 ;
• un chronomètre ou un minuteur pour gérer le temps imparti lors des discussions ;
• un bâton de parole pour chaque groupe lors de la phase 2, afin de garantir un débat ordonné.
\ Adaptez l’activité selon les effectifs de votre classe :
• moins de 24 élèves : réduisez le nombre de parties prenantes en regroupant certains rôles proches (ex. :
fusionner syndicats et salariés) ;
• 24 élèves : 3 groupes de 8 élèves (avec 1 élève par partie prenante) ;
• 32 élèves : 3 groupes de 10 à 12 élèves (certains groupes peuvent avoir 2 représentants pour les parties
majeures, comme dirigeants ou salariés) ;
• plus de 32 élèves : doublez certains groupes de parties prenantes majeures, comme les dirigeants ou les
clients, pour équilibrer les discussions dans les groupes lors des tables rondes (phase 2).

2. Lancer l’activité : engager les élèves

\ Mise en situation immersive : prenez 5 minutes pour mettre les élèves en contexte. Insistez sur l’impor-
tance de Lush comme entreprise éthique et innovante, mais aussi sur les défis que posent les décisions
stratégiques face à des attentes variées.
\ Posez des questions ouvertes pour stimuler l’intérêt des élèves. Par exemple :
« Selon vous, pourquoi est-il difficile de satisfaire toutes les parties prenantes d’une organisation ? »
« Pensez-vous qu’il est possible de concilier écologie, rentabilité et satisfaction des clients ? »
\ Précisez bien le rôle des élèves : en représentant une partie prenante, chacun joue un rôle actif et doit
défendre sa position avec des arguments solides. Cela doit encourager leur implication dès le départ.

3. Conseils pour gérer la phase 1 : l’analyse des attentes des parties prenantes
\ Encadrez les groupes :
• prenez le temps d’expliquer que chaque groupe incarne une voix importante pour Lush ;
• invitez les élèves à lire attentivement leur fiche de rôle et à réfléchir en équipe sur les intérêts spécifiques
de leur partie prenante.
\ Clarifiez les attentes de cette phase :
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• insistez sur l’importance de prendre des notes précises sur leurs arguments pour être correctement
préparé à la phase 2 ;
• expliquez que les arguments doivent être cohérents avec la fiche de rôle et adaptés aux scénarios
proposés.
\ Aidez les élèves à approfondir leur réflexion en passant de groupe en groupe pour poser des questions.
Par exemple :
« Quels bénéfices ce scénario apporte-t-il à votre partie prenante ? »
« Y a-t-il des risques ou des concessions à prévoir ? »
« Quels arguments pensez-vous utiliser pour défendre vos attentes ? »
« Votre groupe représente les salariés. Réfléchissez bien aux conséquences de ce scénario sur vos condi-
tions de travail ou la sécurité de vos emplois. »

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\ Gestion du temps : rappelez régulièrement aux élèves combien de temps il leur reste pour structurer
leurs arguments.

4. Conseils pour gérer la phase 2 : les négociations

\ Mettez en place un cadre structurant :
• prenez 2 minutes pour rappeler les règles de discussion (bâton de parole, respect des opinions, temps
limité) ;
• encadrez les échanges en passant dans chaque groupe pour observer et relancer la discussion si néces-
saire. Par exemple :
« Si vous ne trouvez pas de compromis, quelles concessions seriez-vous prêts à faire ? »
« Avez-vous envisagé les impacts à long terme pour l’entreprise ? »
\ Encouragez les élèves à rester dans leur rôle : rappelez que chaque partie prenante doit prioriser ses
propres intérêts mais aussi écouter les autres pour trouver un compromis réaliste.
Par exemple, si les clients insistent sur le prix bas, demandez-leur comment ils pourraient défendre cette
position tout en considérant les attentes des fournisseurs ou des actionnaires.
\ Gérez les difficultés rencontrées par les groupes :
• si un groupe a du mal à avancer, suggérez une méthode :
1. Faire un tour de table pour écouter chaque partie prenante.
2. Lister les points d’accord avant d’aborder les points de désaccord.
• si un élève domine la discussion, rappelez l’importance du bâton de parole pour équilibrer les échanges.

5. Conseils pour le bilan : présentation des compromis et échange en classe entière

\ Organisez les présentations :
• assurez-vous que chaque groupe dispose bien de 5 minutes pour présenter le compromis atteint ;
• encouragez les élèves à être clairs, concis et à justifier leurs choix avec des arguments précis.
\ Animez l’échange collectif :
• posez des questions ouvertes pour encourager la réflexion. Par exemple :
« Quel intérêt était le plus difficile à satisfaire ? Pourquoi ? »
« Pensez-vous que ce compromis serait viable dans une vraie entreprise ? »
• faites des liens explicites avec les notions vues dans les différents chapitres comme les tensions entre
les parties prenantes internes et externes, et la complexité des décisions stratégiques dans un environ-
nement changeant.
\ Clôturez cet échange par une synthèse pédagogique :
• insistez sur l’importance de la négociation et des compromis dans le management ;
• reliez cette activité aux épreuves du Bac : expliquez que savoir analyser des parties prenantes et
comprendre leurs attentes est une compétence essentielle pour résoudre des études de cas.
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Jeux en classe 119

 À imprimer et à distribuer

Fiches des rôles, des intérêts et des attentes des parties prenantes

Les dirigeants
• Rôle : décideurs stratégiques responsables de la pérennité de l’entreprise.
• Intérêts : rentabilité, maintien de l’image de marque, compétitivité.
• Attentes : des décisions réalistes et applicables à moyen terme, minimisant les conflits internes.

Les salariés
• Rôle : acteurs clés de la production et du service client.
• Intérêts : maintien de leur emploi, de bonnes conditions de travail.
• Attentes : refus de mesures entraînant des suppressions de postes ou une surcharge de travail.

Les syndicats
• Rôle : défendre les droits des salariés face à la direction.
• Intérêts : garantir des emplois stables, de bonnes conditions de travail et un dialogue social.
• Attentes : négociation avant toute décision impactant les salariés.

Les clients
• Rôle : consommateurs des produits Lush.
• Intérêts : des produits de qualité, abordables et respectueux de l’environnement.
• Attentes : des décisions stratégiques qui n’entraînent pas une hausse excessive des prix.

Les fournisseurs
• Rôle : fournir des matières premières nécessaires à la production.
• Intérêts : des commandes stables et des paiements rapides.
• Attentes : des engagements contractuels durables et justes.

Les actionnaires
• Rôle : investisseurs cherchant des rendements financiers.
• Intérêts : maximisation des profits, augmentation de la valeur des actions.
• Attentes : des décisions stratégiques qui garantissent la croissance.
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Les créanciers
• Rôle : banques et institutions financières prêtant des fonds à Lush.
• Intérêts : viabilité économique de l’entreprise et remboursement des prêts.
• Attentes : des choix stratégiques renforçant la solvabilité de l’entreprise.

L’État
• Rôle : régulateur et bénéficiaire des taxes et emplois créés.
• Intérêts : respect des lois, création d’emplois locaux et développement durable.
• Attentes : des investissements locaux et le respect des normes environnementales.

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À imprimer et à distribuer

Les scénarios stratégiques de Lush

Lush doit prendre des décisions importantes pour rester compétitive tout en respectant ses valeurs. Ces choix vont
impacter l’entreprise et ses parties prenantes. Chaque scénario a des avantages, mais présente aussi des défis à relever.

Scénario n° 1 : réduire les emballages plastiques

Décision proposée : réduire de 30 % les emballages plastiques dans un délai de 2 ans.
Avantages possibles :
• Améliorer l’image de Lush : l’entreprise sera perçue comme encore plus respectueuse de l’environnement.
• Satisfaire les clients : de nombreux consommateurs veulent des produits avec moins de plastique.
• Respecter les lois : certaines règles commencent à limiter l’utilisation des plastiques.
Risques et défis :
• Coûts élevés : changer les emballages coûtera cher, car il faut trouver d’autres matériaux.
• Changements compliqués : adapter les usines et la distribution demandera du temps et des efforts.
• Prix des produits : si les coûts augmentent, Lush pourrait devoir augmenter les prix.

Scénario n° 2 : lancer une nouvelle ligne écologique

Décision proposée : créer une nouvelle gamme de produits 100 % naturels et bio.
Avantages possibles :
• Attirer des clients : les personnes cherchant des produits très respectueux de l’environnement seront intéressées.
• Renforcer les valeurs de Lush : cela montre que l’entreprise s’engage encore plus pour la planète.
• Obtenir des certifications : des labels bio ou équitables donneront une bonne image aux produits.
Risques et défis :
• Coût de développement : créer cette nouvelle gamme demandera beaucoup de recherches.
• Produits plus chers : les produits bio coûtent plus cher à fabriquer, donc les prix pourraient augmenter de 15 %.
• Trouver des fournisseurs : il faudra chercher des partenaires fiables pour fournir des ingrédients bio.

Scénario n° 3 : investir dans une plateforme e-commerce

Décision proposée : créer une plateforme de vente en ligne pour toucher plus de clients, notamment à l’international.
Avantages possibles :
• Toucher plus de clients : une plateforme permet de vendre dans des pays où Lush n’a pas encore de magasins.
• Augmenter les ventes : un site en ligne peut attirer beaucoup de nouvelles commandes.
• Proposer des services sur-mesure comme des abonnements ou des recommandations personnalisées.
Risques et défis :
• Fermer des magasins : certaines boutiques physiques pourraient être fermées pour financer ce projet.
• Coût important : créer un site performant demande un gros investissement.
• Concurrence : d’autres grandes plateformes, comme Amazon, vendent déjà beaucoup de produits similaires.
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Conseils pour animer l’activité sur la RSE et le greenwashing

Cette activité permet aux élèves :

– d’appliquer des notions de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ;
– de comprendre le concept de greenwashing et ses implications éthiques ;
– de développer des compétences en travail d’équipe et en communication.

1. Préparer l’activité
\ Avant de commencer, photocopiez le modèle de bouteille (voir l’annexe ci-après) ou prévoyez d’ap-
porter suffisamment de bouteilles de lait recyclées. Il est également possible de demander aux élèves
d’apporter des bouteilles vides.
\ Assurez-vous également que chaque groupe a des fournitures comme des ciseaux, de la colle, des
feutres, etc.
\ Certains élèves à l’aise avec les outils de PAO peuvent aussi proposer un support numérique pour leur
packaging.

2. Lancer l’activité : engager les élèves

\ Présentation du concept : expliquez ce qu’est le greenwashing et pourquoi il est important de le recon-
naître. Utilisez des exemples concrets pour illustrer : comparer l’engagement sincère de Patagonia et celui
de Shein, proposer aux élèves de comparer des logos d’organisation avant et après un relooking plus vert
(ex. : McDonald’s)…
\ Présentation du concours (le Pinocchio Award) et des critères d’évaluation. Le Prix Pinocchio existe réel-
lement : cet « anti-prix » décerné par l’association écologiste Les Amis de la Terre, a pour but de dénoncer
les entreprises qui communiquent largement sur le concept du développement durable alors qu’elles ont
des activités aux conséquences néfastes sur l’environnement et la société.
\ Répartissez les élèves en groupes de 4 à 5. Chaque groupe représentera un fabricant de lait.

3. Conseils pour gérer l’activité

\ L’activité se déroule en quatre temps :
• Phase 1 : comprendre les concepts de RSE et de greenwashing vus notamment dans le chapitre 4.
1. Complétez le schéma.
L’organisation cherche à répondre aux préoccupations de l’environnement.

Préoccupations Préoccupations Impératifs

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sociales environnementales économiques et financiers

RSE

2. En vous aidant de la vidéo, proposez votre propre définition du greenwashing.

Le greenwashing est une stratégie marketing utilisée par une entreprise ou toute autre organisation pour verdir son image,
en donnant l’impression qu’un produit ou un service est respectueux de l’environnement alors que ce n’est pas le cas.
3. E n groupes de 4 à 5 élèves, listez trois arguments relevant de la RSE et trois arguments relevant du greenwashing
que vous souhaitez mettre en avant lors des Pinocchio Awards.
Réponses variables en fonction des élèves.

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• Phase 2 : création de la bouteille de lait.

Distribuez le modèle de bouteille ou fournissez une bouteille de lait recyclée à chaque groupe. Les élèves
doivent concevoir une bouteille qui reflète l’engagement de leur entreprise en matière de RSE. Ils doivent
également réfléchir à des éléments de packaging qui pourraient être utilisés pour le greenwashing.

• Phase 3 : élaboration du discours pour défendre sa bouteille lors de la cérémonie des Pinocchio Awards
et convaincre le jury de la sincérité de ses arguments et de son entreprise.
Chaque groupe doit préparer un discours de 3 minutes qui inclut :
– trois arguments recevables sur leur engagement RSE ;
– trois arguments de greenwashing qui pourraient tromper les consommateurs.
Encouragez les élèves à être créatifs et à utiliser des éléments visuels de leur packaging pour appuyer
leurs arguments.
Les groupes doivent également réfléchir à la forme de leur discours. Il est possible de proposer une
présentation classique, mais aussi de faire des saynètes.
Ex. : à la fin d’une présentation classique où le groupe met en avant des arguments en faveur de la RSE, il
peut simuler un appel téléphonique de sa hiérarchie en coulisse, où les arguments en faveur du greenwas-
hing sont mis en évidence.
Ex. : lors de la présentation des arguments en faveur de la RSE, une voix off mentionne les dérives de
l’entreprise.

• Phase 4 : présentation des discours et évaluation.

Chaque groupe présente son discours devant la classe. Assurez-vous que chaque membre du groupe
participe à la présentation. Les autres élèves, en tant que jury, prennent des notes sur les arguments
présentés.
L’enseignant évalue les arguments en utilisant une grille d’évaluation qui peut s’orienter vers le travail de
compétences spécifiques au choix, en lien avec la préparation au Grand oral :
– qualité orale de l’épreuve ;
– qualité de la prise de parole en continu ;
– qualité des connaissances ;
– qualité de l’interaction ;
– qualité et construction de l’argumentation.
La classe et l’enseignant décernent des Pinocchio Awards aux groupes qu’ils estiment avoir pleinement
illustré le concept de greenwashing. Modérez les discussions et guidez les élèves si nécessaire.
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À imprimer et à distribuer

Annexe : modèle de bouteille de lait

© Adobe Stock

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Conseils pour animer l’activité sur Kodak

Cette activité permet de développer chez les élèves des compétences clés en stratégie d’entreprise, tout
en les sensibilisant à l’importance de l’adaptabilité face aux évolutions technologiques. Ils apprennent à :
– réaliser un diagnostic stratégique (SWOT) ;
– concevoir des stratégies innovantes et adaptées à un environnement en mutation ;
– travailler en équipe et défendre leurs idées de manière structurée et dynamique.

1. Lancer l’activité : engager les élèves

\ Mise en situation immersive : introduisez la mission comme un défi ludique. Les élèves sont des consul-
tants devant « sauver Kodak » en proposant une stratégie viable. Les énigmes initiales captent leur attention
tout en introduisant des concepts clés de la stratégie.

2. Conseils pour gérer l’activité

\ L’activité se déroule en trois temps :
• Phase 1 : résolution des deux énigmes.
Pour déchiffrer le code de l’énigme n° 2, les élèves doivent associer chaque chiffre à une lettre selon sa
position dans l’alphabet (A = 1, B = 2, etc.).

1. Reconstituez une phrase avec les mots proposés.

, Une organisation prend des décisions à long terme pour atteindre ses objectifs stratégiques.

2. D
 échiffrez ce code pour trouver un mot : 19-20-18-1-20-5-7-9-17-21-5
, STRATÉGIQUE

• Phase 2 :
– analyse des documents d’enquête distribués par l’enseignant à l’issue de la phase 1 (voir l’annexe) ;
– élaboration d’un diagnostic stratégique ;
– élaboration d’une proposition stratégique pour indiquer aux dirigeants de Kodak comment l’entreprise
peut se repositionner et réussir sa transition numérique.
Cette phase permet aux élèves de mobiliser et d’appliquer des notions complexes dans un contexte concret
(apprentissage actif). Le travail collaboratif favorise la communication, la prise de décision collective et la
gestion des rôles.

• Phase 3 : présentation des diagnostics et des stratégies, suivie d’un débat interactif entre les groupes et
d’une évaluation.
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Cette dernière phase prépare les élèves à l’expression orale et à l’analyse critique, deux compétences
essentielles pour réussir les études de cas en classe de Terminale :
– supervisez les interactions entre les groupes pour garantir des questions pertinentes et constructives ;
– encouragez les élèves à être objectifs dans leur notation.
\ Focus sur les mots imposés : encouragez les élèves à intégrer les termes techniques et humoristiques
dans leur présentation. Cette activité ludique favorise l’enrichissement du vocabulaire tout en renforçant
l’attention de la classe.
\ À la fin de l’activité :
– engagez une discussion collective sur les stratégies proposées et les points d’amélioration ;
– faites une synthèse collective pour mettre en perspective les choix proposés par les élèves avec les déci-
sions réelles de Kodak.

Jeux en classe 125

 À imprimer et à distribuer

Annexe : documents d’enquête Kodak

Document 1 - Kodak en 1995 : une entreprise en quête d’équilibre
Depuis sa création en 1888, Kodak s’est imposée comme une référence mondiale dans le domaine de la photogra-
phie. En 1995, elle détient une part significative du marché des films argentiques, grâce à son expertise, son image de
marque reconnue et ses investissements en recherche et développement. Son portefeuille de brevets, notamment
dans le domaine des appareils photo, représente un actif précieux. Cependant, derrière cette apparente domination,
l’entreprise montre des signes d’essoufflement.
Les investissements nécessaires à la modernisation de ses usines et les erreurs stratégiques des années précédentes
pèsent lourdement sur sa situation financière. De plus, la structure interne de Kodak, jugée rigide, freine l’innovation
et limite sa capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché. Les consommateurs restent attachés aux
produits argentiques, mais les tendances technologiques commencent à se transformer. L’innovation numérique,
bien que prometteuse, est encore perçue comme coûteuse et incertaine, ce qui incite Kodak à se concentrer sur ses
activités historiques, au lieu de prendre des risques en explorant de nouvelles opportunités.
Et vous, qu’en pensez-vous ? Quels éléments de cette situation pourraient servir d’appui ou poser problème
à Kodak dans les années à venir ?

Document 2 - L’avènement du numérique, un défi technologique majeur

Au cours des années 1990, la photographie numérique révolutionne le secteur. Des entreprises comme Sony et
Canon, plus agiles et mieux préparées, lancent des produits innovants qui attirent une nouvelle génération de
consommateurs. Les appareils numériques permettent de capturer et de visionner instantanément des images, une
nouveauté qui séduit à la fois les particuliers et les professionnels.
Cette transformation technologique est accompagnée par l’essor d’Internet et des ordinateurs personnels. Le
développement de logiciels d’édition photo et de services en ligne offre de nouvelles perspectives pour les acteurs
du secteur. Par exemple, les consommateurs commencent à chercher des solutions simples et économiques pour
stocker ou partager leurs photos.
Cependant, cette révolution technologique n’est pas sans conséquences pour les acteurs historiques. Les revenus
tirés des produits traditionnels, comme les pellicules et le papier photo, diminuent rapidement. Les entreprises qui ne
s’adaptent pas risquent de perdre rapidement leur position dominante face à de nouveaux concurrents plus innovants.
Quelles réflexions cela vous inspire-t-il ? Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles mieux que d’autres
à faire face à ces bouleversements technologiques ?

Document 3 – Les décisions stratégiques de Kodak : entre prudence et immobilisme

Malgré son avance technologique – notamment grâce à l’invention du premier appareil photo numérique en 1976 –,
Kodak tarde à exploiter pleinement les nouvelles tendances du marché. À la fin des années 1990, la direction décide
de maintenir son activité principale autour des films argentiques, tout en lançant quelques produits numériques. Cette
approche hésitante reflète une volonté de préserver les marges lucratives de son activité traditionnelle. Toutefois, elle
disperse les efforts et ralentit les investissements nécessaires dans le numérique. Pendant ce temps, des concurrents
comme Sony prennent une avance décisive en proposant des gammes complètes d’appareils numériques et en s’im-
plantant sur de nouveaux segments de marché. En interne, cette stratégie est également critiquée. Certains cadres
jugent que Kodak sous-estime l’évolution rapide des attentes des consommateurs, tandis que d’autres évoquent un
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manque de flexibilité dans l’organisation de l’entreprise.

Que feriez-vous à leur place ? Quelles décisions auraient pu être prises pour permettre à Kodak de mieux
s’adapter ?
Document 4 – Les stratégies inspirantes d’autres entreprises
Dans les années 1990 et 2000, plusieurs entreprises ont su anticiper les bouleversements de leur secteur et trans-
former des menaces en opportunités :
• Sony : en réponse à l’émergence du numérique, Sony investit massivement dans l’innovation. En quelques années, la
marque s’impose sur le marché des appareils photo numériques, tout en diversifiant ses activités dans l’électronique
grand public (PlayStation, TV, audio). Cette diversification lui permet de réduire sa dépendance à un seul marché.
• Apple : confrontée à des ventes en déclin sur ses ordinateurs, Apple décide de se repositionner. Elle investit dans
des produits novateurs comme l’iPod et, plus tard, l’iPhone, en misant sur une expérience utilisateur unique. Cette
stratégie lui permet de devenir l’une des entreprises les plus influentes au monde.

126 Jeux en classe

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• Netflix : initialement spécialisée dans la location de DVD, Netflix comprend très tôt que l’avenir du divertissement
passe par le numérique. Elle investit dans le streaming en ligne et devient un leader mondial en anticipant les attentes
des consommateurs.
Ces entreprises ont en commun :
– une capacité à abandonner rapidement des segments de marché en déclin ;
– une vision claire de l’avenir et un positionnement audacieux ;
– une gestion efficace de leurs ressources pour investir dans des projets porteurs.
Quels enseignements pouvez-vous en tirer ? Comment Kodak pourrait-elle s’inspirer de ces exemples pour se
transformer et réussir à rebondir ?
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Jeux en classe 127

 What is a manager?

NOTIONS LEARNING OBJECTIVES

• Management, functions of management • To know an English movie
• Leadership, leader, handicap • To discover English monarchy and history
• Collective interests • To present arguments orally, thanks to linkwords
• To explain the role of a manager

Activity 1
1 Explain King George VI’s handicap.
The king suffers from stuttering and great shyness. He’s been following a therapy for public speaking.

2 Explain who exercises the power in England. Compare with France. (You can have a look in your
law book.)
The monarchy of the United Kingdom is the constitutional monarchy of the United Kingdom, its dependencies (the
Bailiwick of Guernsey, the Bailiwick of Jersey and the Isle of Man) and its overseas territories. The current monarch and
head of State is King Charles III, who ascended the throne in 2022.
In France, the three powers of the State are:
– the legislative power to discuss and vote on laws;
– the executive branch, which is law enforcement. It is exercised by the President and the government (the Prime
Minister and his ministers);
– the judiciary power controls the application of laws by citizens.
The monarch and their immediate family undertake various official, ceremonial, diplomatic and representational duties.

3 According to you, are the management of a country and the one of a private organization (focusing
on goal, resources and scope) the same task?
The management of a country as well as a company requires taking decisions, setting objectives, gaining public support,
managing human and financial resources in a local, national or international scope.

Activity 2
1 Explain how the King supports his leadership with his speech.
The King implements the feeling of belonging, uniqueness, solidarity with a cause, calm. He is sensitive and determined.
When George VI announced his country’s entry into the war against Nazi Germany, listeners, glued to their radio stations,
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focused only on the historical dimension of the speech. It is also a personal victory over his handicap.

2 Show how the King acts in the public interest.

It is a collective action in which all English people must pursue a common and united objective.

3 Remind the functions of management and show on what function King George VI focuses through his
speach.
Functions: set objectives, organize the taff, manage and motivate the teams and control the results.
King George VI focuses on motivate the teams through his speech.

128 ETLV. What is a manager?

 Annexe 1 Le discours du roi George VI
En cette heure grave, peut-être la plus décisive de notre histoire, j’adresse à chaque foyer qui forme
mes peuples, tant ici qu’outremer, ce message prononcé à l’intention de chacun d’entre vous avec
autant de ferveur que si je pouvais entrer dans votre maison pour vous parler personnellement. Pour
la deuxième fois dans l’existence de la plupart d’entre nous, nous sommes en guerre. À maintes et
maintes reprises, cette année, nous avons tenté de trouver une issue pacifique aux différends nous
opposant à ceux qui sont aujourd’hui nos ennemis. Mais nos efforts sont restés vains. Nous voici
plongés de force dans ce conflit, car nous sommes tenus de nous dresser contre un principe, qui s’il
devait s’imposer, serait fatal à tout ordre civilisé dans le monde. Un tel principe, dépouillé de ses arti-
fices, est sûrement l’expression de cette doctrine primitive qui veut que la force prime sur le droit. Au
nom de tout ce que nous chérissons, il est inconcevable que nous refusions de relever ce défi. C’est
dans ce but suprême que j’invite maintenant mon peuple d’Angleterre et mes peuples d’outremer
à épouser notre cause. Je leur demande de rester calmes, fermes et unis dans l’épreuve. La tâche
sera rude. Des jours sombres nous attendent, et la guerre ne peut plus désormais se borner au seul
champ de bataille. Mais nous ne pouvons bien agir que selon notre idée du bien, et, avec déférence,
au nom de notre cause, en appeler à Dieu. Si tous ensemble, nous restons résolument fidèles à cette
cause, alors, avec l’aide de Dieu, nous vaincrons.

Activity 3
Can you be a great leader with a disability?
1 With the help of group work, do some research on the Internet:
– choose a leader who exercises power with a disability and present him or her;
– characterize the organization which he or she represents;
– show how he or she meets management’s objectives.
2 Present your work to your teacher and other pupils (written or oral presentation with pictures) in 5
minutes. You can prepare a slide show.
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte des
spécificités du langage et des connaissances techniques.
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ETLV. What is a manager? 129

 Getting involved
in charity work
NOTIONS LEARNING OBJECTIVES
• Fight against causes • To discover a part of the English culture
• Civil society organization (charities) • To make comparisons
• For the benefit of community • To present arguments orally, thanks to linkwords

Activity 1
1 Define and explain what a civil society and a charity organization are.
A civil society organization (CSO) is a non-profit organization which is run for the benefit of everyone without looking
for a profit.
A charity is a type of CSO that raises money to help people who are in need. It can’t have owners or shareholders who
benefit from it.

2 Precise what are their goal ang give some examples of associations and charities that you know
or with some researches on the Internet.
A charity’s aims have to fall into categories that the law says are charitable. These are things like preventing or relieving
poverty, or advancing the arts, culture, heritage or science. All the money they raise has to go towards achieving their aims.
Examples: Bill and Melinda Gates Foundation, American Red Cross, Greenpeace, Save the children, Médecins sans
frontières, UNICEF…

3 Connect the right sentences in English (annex 2: A,B,C,D… with 1, 2,3…).

A-6/B-4/C-3/D-5/E-2/F-1

Activity 2
1 Characterize the two organizations in the same board.
Type: civil society organizations (charities, associations).
Missions: food aid, assistance for social reintegration, exclusion, clothing assistance…
Purpose: social aim (non profit goal).
Human resources: employees and volunteers.
Financial resources: donations, government assistance, actions…
Scope: national.
Nationality: British and French associations.

2 According to you, what can be the common values of people who invest in this type of organization?
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People who get involved in an association want to give generously of their time, defend a cause that is close to their
heart, give meaning to their lives, show their generosity and feel useful.

Activity 3
Charities and solidarity are therefore a very important part of the British culture. You have just been
graduated and decide to go to work in England. You also want to play a role in a charity as a volunteer.

1 Explain to your friends what type of charity you are going to invest and why.
2 Write a cover letter to join a charity and explain the reasons for choosing this charity.
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte des
spécificités du langage et des connaissances techniques.

130 ETLV. Getting involved in charity work

 Surveillance at work

NOTIONS LEARNING OBJECTIVES

• Corporate social responsibility (CSR) • To understand a document
• Working conditions • To discover artificial intelligence (AI)
• Technological innovations • To present arguments orally, thanks to linkwords
• Stakeholders

Activity 1
> According to you, what are good working conditions? If you were a manager, you would or you
wouldn’t? Link the ideas to “to do” or “not to do” and justify your answer.

The working environment should be healthy. ●

The working environment should make the working conditions less hard. ●
The workers should be able to see outside. ●
For the well-being of the employees, the boss should offer sport and relaxing activities. ●
● To do
The company should build a break room. ●
Working overtime all day long without breaks would be authorized. ●
● Not to do
There may be too many employees in a small room. ●
The company should provide employees with something to eat. ●
The working hours should be respected. ●
The managers could disrespect employees. ●

Activity 2
1 Complete the sentences finding the missing words from the list below : pressure at work • fine •
teleworking employees • monitoring • resign • surveils • excessive.
a. The company surveils employee activity and performance with video surveillance without information.
b. The company put them continuous pressure at work.
c. The CNIL can imposed an important fine for company if it considered that the system for monitoring
employee activity and performance is excessive.
d. Teleworking employees has become a common practice.
e. Employees who refuse to be monitored can resign.

2 Thanks to AI, what are the means that exist today to monitor employees?
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Software makes it possible to read employees’ emails, look at their screens, know what they are looking for on the
internet…

ETLV. Surveillance at work 131

 3 List at least one advantage and one disadvantage of these systems for the company and
for employees.
For example:
ADVANTAGES DISADVANTAGES
• The company can monitor its employees to • It can give a bad image of the company
see if they are working. because there is no trust.
• The employees work properly and seriously. • Employees have found ways to game the
For the company system (fake backgrounds in video calls…).
• There are no lazy/idle employees.
• The computing monitoring can give a
competitive advantage.
• Maybe they earn more money: a better • The employees can feel stressed/ill-at-ease/
salary/pay/wage. uncomfortable.
For the employees • They can prove they work seriously and may • It fells like an invasion of privacy
get promoted. • The employees may commit suicide because
of to much pressure.

Activity 3
What do you think of these control systems based on new technologies?
1 As an union representative or a HR manager, prepare at least 3 arguments to express your point
of view orally.
2 You must speak at least 1 minute 30 (speak slowly and articulate).
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte des
spécificités du langage et des connaissances techniques.

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132 ETLV. Surveillance at work

 Civil Society cry and
companies’ CSR policies
NOTIONS LEARNING OBJECTIVES
• Corporate social responsibility (CSR) • To identify a CSR action and its limits
• Global warming • To show the impact of the civil society on the companies decisions
• Sustainability • To understand the content of an authentic video
• To give one’s opinion in a written article

Activity 1
1 Who is Greta Thunberg? Conduct research and write a short paragraph to present her.
Greta Thunberg is a young Swedish environmental activist, born in 2003, who has the Asperger Syndrome. She organized
a school climate strike in her country to make politicians and citizens think about their actions on the environment and
make them change their behavior. She criticizes world leaders for their failure to take sufficient action towards the
climate crisis. Her speech echoes the world: students all over the world agreed with her action and have demonstrated
for this cause.

2 Watch the movie. What does Greta’s speech highlight? Download the document to report Greta’s
speech.

EXERCICE DE COMPRÉHENSION ORALE

1. Prenez connaissance des questions ci-dessous, puis procédez à un premier visionnage de la vidéo du
discours de Greta Thunberg au sommet Action Climat de 2019 des Nations unies : Greta Thunberg’s speech.
• Quel est le titre du document ? (Cette information est essentielle car elle va vous permettre d’anticiper le thème
abordé.)
Greta Thunberg’s speech to world leaders at the UN Climate Action Summit in 2019.
• Combien de voix entend-on ? Qui sont les personnes qui s’expriment ?
On entend deux voix féminines, dont l’une plus jeune. Il s’agit d’une journaliste et de Greta Thunberg.
• Y a-t-il des sons particuliers en plus des voix ? Lesquels ?
On entend un public qui rit et applaudit.
• Quel ton utilisent la ou les personnes qui s’expriment ?
La journaliste pose une question, elle est factuelle. Greta s’exprime avec colère, elle semble énervée, affectée.
• Quel est le thème abordé ? (Essayez de repérer des mots-clés ou les mots sur lesquels l’accent est mis.)
Le climat est le thème abordé. On peut relever les mots-clés suivants : climate strike, around the globe, action for
climate change, message to world leaders, watching you, wrong, school, ocean, hope, how dare you, stolen my dreams,
childhood, suffering, dying, ecosystems collapsing, mass extinction, money, economic growth.
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2. Après avoir noté vos réponses (en français) au brouillon suite au premier visionnage, procédez à un second
visionnage de la vidéo pour affiner votre compréhension.
→ Complétez vos réponses si vous n’avez pas réussi à tout repérer lors du premier visionnage.
→ Repérez les mots accentués et les idées principales de la vidéo. Classez-les en fonction de chaque personnage
s’il y en a plusieurs.
La journaliste explique qui est Greta Thunberg : elle a été à l’origine d’une grève de l’école pour le climat (climate
strike) et a été rejointe par des millions de jeunes dans le monde (around the world, demanding action for climate
change). Elle demande à Greta quel message celle-ci veut faire passer aux dirigeants mondiaux (What’s your message
to world’s leaders today?). Greta prend quelques secondes puis répond calmement : « Mon message est que nous
vous surveillerons » (My message is that we’ll be watching you). On entend des applaudissements et des rires.
Ensuite, la jeune fille semble énervée, en colère, et poursuit son discours. Elle explique qu’elle ne devrait pas être ici,
mais à l’école (I shouldn’t be up here. I should be back in school, on the other side of the ocean. – Greta étant suédoise, on

ETLV. Civil Society cry and companies’ CSR policies 133

 suppose que le sommet a lieu sur un autre continent). Elle critique les leaders internationaux qui viennent trouver
la jeunesse pour leur donner de l’espoir (yet, you come to us young people, for hope). Ils lui ont volé ses rêves (stolen
my dreams), son enfance (my childhood). Elle se dit chanceuse (lucky ones) car il y a par ailleurs des gens qui souffrent
(people are suffering), meurent (dying), des écosystèmes qui s’effondrent (ecosystems are collapsing, begining of a
mass extinction). Dans le même temps, les dirigeants continuent à ne parler que d’argent (money) et de croissance
économique éternelle (eternal economic growth). Comment osent-ils ? (How dare you?)
3. Procédez à un troisième visionnage pour affiner davantage votre compréhension.
→ Complétez vos réponses si vous n’avez pas réussi à tout repérer lors des deux premiers visionnages.
→ Confirmez les idées que vous avez comprises précédemment.
→ Concentrez-vous sur les passages que vous avez moins bien compris pour mieux cerner les idées développées
et comprendre certains détails.
Ce travail se fait en fonction de la compréhension de chaque élève.
4. À partir de vos notes, rédigez votre travail en français, en l’organisant.
• Introduction : type de document, thème abordé, personnages, date, lieu, etc.
• Idées-clés du document (une idée par paragraphe), classées et organisées en fonction des personnages, des
arguments.
Il s’agit d’une interview de Greta Thunberg lors du sommet des Nations unies pour le climat de 2019, probablement
aux États-Unis compte tenu des indices (accent de la journaliste, « de l’autre côté de l’océan »).
Une journaliste présente rapidement Greta Thunberg. Elle rappelle qu’elle a initié une grève de l’école pour le climat
et a été rejointe par des millions de jeunes dans le monde entier. Elle lui demande quel est son message pour les
dirigeants mondiaux.
Greta prend quelques secondes pour répondre. Elle semble un peu stressée, mais déterminée. Elle répond : « Mon
message est que nous vous surveillerons. » Le public rit et applaudit. Greta poursuit en expliquant qu’elle ne devrait
pas se trouver là, mais à l’école, de l’autre côté de l’océan (en Suède), et que malgré tout, les dirigeants internationaux
s’appuient sur les jeunes pour leur donner de l’espoir face au changement climatique. Comment osent-ils ? Pour
elle, ils lui ont volé ses rêves et son enfance avec leurs discours creux. Elle s’estime toutefois chanceuse par rapport à
d’autres, qui souffrent et meurent. Elle ajoute que des écosystèmes entiers sont en train de s’effondrer et que nous
ne sommes qu’au début d’une extinction de masse, quand les dirigeants ne parlent que d’argent et de contes de
fée de croissance économique éternelle. Comment osent-ils ?

Activity 2
1 What is the main purpose of a private company? According to annex 1, explain what CSR is.
The main purpose of a private company is to make profit to last in time. Annex 1 explains that CSR combines three
elements: profit, people and planet. “Profit” is in direct link with the main purpose. “People” means that the company has
a social purpose too. It must take care about its employees and give them good working conditions. “Planet” represents
the environmental purpose. The company has to protect nature and should not pollute. Combining the 3 purpose is
called CSR.

2 According to annex 2 and annex 3, show how the civil society can influence the fashion companies’
CSR strategy.
According to the quotations, civil society can influence fashion companies’ CSR strategies through consumer power and
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awareness. Leonardo DiCaprio highlights the environmental harm caused by the fashion industry, urging consumers
to be mindful of their purchasing choices. Emma Watson emphasizes that consumers have significant power to drive
change by being selective about what they buy. This growing awareness forces companies like Primark to adopt
sustainable practices, such as reducing carbon emissions and increasing the use of recycled materials, in response to
consumer demand for ethical products.
Pupils can discuss wether Primark policy is sincere or not.

3 You are part of a think tank about how to implement CSR actions in your company. Suggest two
actions to improve your CSR (one in link with the planet and one in link with people).
Examples: In link with the planet, the company could offer a flask to the employees and eliminate plastic bottles, cups
or glasses. In link with people, the company could offer products to a charity for X-mas, to distribute to underprivileged
people.

134 ETLV. Civil Society cry and companies’ CSR policies

 Activity 3
As a civil society member, like Greta Thunberg, write a 200 words speech you will make to defend an
important cause for you.

1 Give structure to your ideas and write short sentences with linkwords.
2 When you make your speech in front of your class or teacher, remember that you have to be
persuasive.
3 You can use a picture to catch your public attention.
4 Think about your body language and don’t read your notes, even if you can refer to them if necessary!
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte des
spécificités du langage et des connaissances techniques.
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ETLV. Civil Society cry and companies’ CSR policies 135

 e-commerce

NOTIONS LEARNING OBJECTIVES

• e-commerce • To identify the advantages and disadvantages of e-commerce
• Online shopping • To be aware that e-commerce has become strategic for companies
• To understand the content of an authentic video
• To comment on a graph
• To ask questions

Activity 1
1 Watch the video and explain its context: place, characters and subject.
The scene takes place in a supermarket, when the customer has to pay at the checkout. The cashier asks for a lot of
information, as if the customers was in an e-shop: username, validating the delivery mode, etc.

2 In the video, find the translation of the following words: nom d’utilisateur, achat, acheter, accord,
cocher, expirer (pour une session), livraison (express/standard), en ligne.
• Nom d’utilisateur : user name.
• Achat : purchase.
• Acheter : to shop or to purchase.
• Accord : agreement.
• Cocher : to tick.
• Expirer (pour une session) : to timeout.
• Livraison (express/standard) : express/standard delivery.
• En ligne : online.

3 Explain what is funny or irritating in this video.

The answer must be argued, whatever the opinion of the student. Example: The movie is caricatural. First, it looks a bit
exaggerated, which makes the scene funny. But when thinking about online shopping, it is consistent with what consumers
experience. The video make us think about the personal data issues on the web, in a comic way.

Activity 2
1 Comment on annex 1. Use the toolbox!
e-commerce worldwide has been continuously growing since 2021, increasing by approximately 30%. In 2024, it
represents a total of $6.3 trillion. The largest e-commerce market is China, far ahead of the USA.

2 Identify e-shoppers motivations. Do you recognise your expectations as an e-shopper?

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Accepter toute réponse pertinente.

For example:
E-shoppers are motivated by several factors. Ease of use, Speed, convenience and trust: reviews play a crucial role.
Personally, as an e-shopper, I recognize some of these motivations. For instance, I value ease and speed in my online
shopping experience. Reviews are also important to me, especially when I consider buying from a new retailer. However,
I don’t often use chatbots or self-service options, as I prefer personalized customer service for complex issues.

3 Is there a correlation between age and shopping in stores? Online?

There is a correlation between age and in-store shopping. The older you are, the more likely you are to shop in-store
(60% of Boomers compared to 37% of Gen Z). The younger you are, the less likely you are to shop in-store. In contrast,
older generations shop online less than younger ones. However, Gen Z is the largest group with a hybrid shopping
behaviour (36%).

136 ETLV. e-commerce

 Activity 3
The great battle: shopping online or shopping in stores?

1 Write a dialogue between two friends. One of them prefers shopping in real shops and the other one
prefers shopping online. You have to compare their ideas (at least two for each) and give arguments.
2 Play it in front of the class who will vote for the most convincing character.
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte des
spécificités du langage et des connaissances techniques.
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ETLV. e-commerce 137

 McDonald’s
globalization strategy
NOTIONS LEARNING OBJECTIVES
• Local/global • To identify a globalization strategy and its issues
• Globalization • To understand a document

Activity 1
1 Watch the logos. What organizations are hidden behind these logos?
McDonald’s - Apple - Lacoste - WWF (World Wide Fund for Nature) - Chanel - Carrefour

2 State other organizations you can recognize the logos among thousands.
For example: Citroën, Manchester United, Pepsi, Bic, KFC, etc.

3 Choose a famous logo and describe it to your classmates. Make them guess it.
4 Why is a strong logo important for an organization?
A logo creates value; it is part of the organization identity. Customers can recognize it easily, wherever they are, which
may reassure them (or not). It is also a signal about the quality, the price, etc.

Activity 2
1 Right or false? Justify by quoting the text.
a. McDonald’s is an international company.
Right. “McDonald’s is an example of a company that gained tremendous benefits from globalization.”
b. As a customer, you can never find identical McDonald’s products if you go to another country.
False. “Anywhere the company operates, it offers identical food products such as McFlurry, McNuggets, McChicken,
Happy Meal or Filet-O-Fish.”
c. McDonald’s adapts its strategy to each market it operates on.
Right. “McDonald’s adapts to the needs of the consumers as required by the cultures of specific countries.”
d. McDonald’s logo is the same all over the world, so that people recognize it in one look.
Right. “McDonald’s Golden Arches logo is easily identifiable wherever you go.”
e. Communicating on the same logo everywhere does not create value.
False. “It’s a valuable lesson in marketing.”
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f. You can taste a Green Tea Ice Cream in Switzerland.

False. “The company introduced Green Tea Ice Cream” in Japan.

2 Explain how McDonald’s adapts to different cultures.

In the different countries it operates, McDonald’s mixes a standardization strategy with an adaptation strategy, to adapt
its products to the local costumers. For instance, in Germany, it markets burgers with sausages, as well as beer, whereas
in Indonesia, the food is Hallal and based on fish. McDonald’s studies the tastes and the cultures of the different countries
to answer to the customers’ needs.

3 Do you agree that the maxim/saying “think global, act local” is a key to success for a company?
To take on an international dimension is strategic to grow, as it allows taking over new markets. Yet, if you do not adapt
your strategy, it may be a strong failure. One the one hand, it is necessary to understand the different cultures and on
the other hand, to make local people work, sourcing locally for example. It can be called “glocalization”.

138 ETLV. McDonald’s globalization strategy

 Activity 3
Choose a culinary specialty of a region or a country you like.

> Build a McDonald’s limited edition menu for it and present it to your boss with pictures and at least 3
strong arguments. You only have 5 minutes’ time to convince your boss that your idea is brilliant! It’s
a fast presentation for fast food!
L’évaluation peut s’appuyer sur la grille pour l’évaluation de l’expression orale (qui s’adosse au CECRL), en tenant compte
des spécificités du langage et des connaissances techniques.
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

ETLV. McDonald’s globalization strategy 139

 P R É PA B AC
Méthode 3

Rossignol
Dossier 1 - Rossignol face à un environnement incertain
1.1 Identifier les menaces auxquelles est exposée Rossignol.
En procédant à une analyse PESTEL du macro-environnement et du micro-environnement de Rossignol, on identifie les
menaces suivantes :
– composante écologique : le changement climatique réduit les chutes de neige, ce qui remet en question l’activité des
stations de ski et donc la vente de skis ;
– composante économique : le prix des ressources énergétiques et la consommation en berne pèsent sur la rentabilité
des entreprises et les achats des ménages ;
– micro-environnement : les stations de ski de basse et de moyenne montagne n’ont pas les moyens d’investir
massivement face au dérèglement climatique. Ce sont des partenaires de Rossignol sur lesquels l’entreprise s’appuie
pour vendre ses équipements de sports d’hiver. Sans eux, la pérennité de Rossignol est mise en danger.

1.2 Déterminer la principale compétence distinctive de Rossignol depuis sa création en 1907, véritable force de
l’entreprise.
Une compétence distinctive permet à une organisation de bénéficier d’un avantage concurrentiel sur son marché.
Rossignol est une entreprise qui a toujours su innover et qui s’appuie sur cette force pour progresser.

1.3 En vous appuyant sur la vision de Hamel et Prahalad (document 2), expliquer pourquoi il est essentiel pour
Rossignol de renforcer ses compétences distinctives.
Pour Hamel et Prahalad, l’entreprise doit s’appuyer sur ses forces pour se démarquer et pas seulement pour savoir s’adapter
à son environnement comme le dit Porter. Ici, Rossignol doit renforcer sa capacité d’innovation qui lui permet de se
différencier de ses concurrents et donc d’accroître sa performance.

Dossier 2 - Les choix stratégiques de Rossignol

2.1 Présenter les objectifs du plan « Ascension 2026 ».
Le plan « Ascension 2026 » a pour objectif de dépasser les 500 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2026, tout en
prouvant qu’une croissance qualitative est possible. Il veut permettre le développement de l’activité sportive en montagne
de manière inclusive et respectueuse de l’environnement.

2.2 Identifier les options stratégiques de Rossignol permettant la mise en œuvre de ce plan.
Rossignol met en place trois grandes options stratégiques :
– la diversification de l’activité au-delà des sports d’hiver qui représentent encore 71 % du chiffre d’affaires. Le softgoods
(vêtements et chaussures) se développe avec 12 % du chiffre d’affaires (davantage en France) et le vélo représente 17 %
du chiffre d’affaires. Rossignol va également développer l’activité réparation et lancer de nouvelles activités « recyclage »
et « upcycling » ;
© Delagrave 2025 – Management 1re STMG – La photocopie non autorisée est un délit.

– la différenciation avec une politique d’innovation et d’intégration des questions environnementales et sociétales dans
l’activité lui permettant de se différencier sur son marché ;
– l’internationalisation de l’activité : 80 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’export (notamment aux États-Unis). Rossignol
souhaite encore plus s’y développer.
2.3 Justifier la pertinence de ces choix.
• La diversification de l’activité est pertinente compte tenu des menaces qui pèsent sur les sports d’hiver en termes
climatiques. Il paraît opportun de trouver de nouveaux leviers de croissance. De plus, le développement de l’offre des
stations de basse et de moyenne montagne vers d’autres sports constitue une opportunité à saisir (offre « quatre saisons »).
• La différenciation, par le biais du recyclage notamment, répond à une tendance écologique. Les consommateurs sont
soucieux de leur empreinte énergétique et les entreprises doivent y répondre même si cela a un coût.
• L’internationalisation permettra de conquérir de nouveaux marchés et donc, mécaniquement, d’augmenter le chiffre
d’affaires dont l’objectif est fixé à 500 millions d’euros en 2026.

140 Prépa BAC.

 2.4 Montrer que ces choix relèvent du management stratégique.
Ces choix :
– ont été faits par la direction générale ;
– engagent Rossignol sur le long terme ;
– sont difficilement réversibles ;
– mobilisent des ressources importantes (50 millions d’euros d’ici 2026) ;
– sont faits de manière ponctuelle.

Dossier 3 - Rossignol, une entreprise responsable

3.1 Repérer les actions menées par Rossignol en matière de RSE.
Dimension économique Dimension sociale Dimension environnementale
• Dépasser les 500 millions d’euros de • Maintien de l’emploi en France. • Fabrication de skis recyclables
chiffre d’affaires en 2026. •Partenariat avec l’association Sport (passage de 6 % à 77 % de matières
dans la ville. récupérées).
•Développement de l’application •  Création d’objets dérivés du ski,
On Piste qui permet un accès à la upcycling.
montagne pour tous. • Mise en place d’une filière recyclage à
l’international.
• Programme Reforest’action : 42 000
arbres plantés en deux ans.

3.2 Expliquer en quoi la politique RSE de Rossignol répond aux tendances actuelles.
En s’impliquant dans des questions sociétales et environnementales, Rossignol intègre les recommandations du GIEC.
L’organisation cherche à consommer moins d’énergie et de ressources en modifiant certaines de ses pratiques, notamment
à travers le recyclage.

3.3 En une quinzaine de lignes minimum et de manière structurée, montrer que l’investissement de Rossignol en
matière de RSE contribuera à sa performance globale
Accepter toute réponse cohérente. Celle-ci peut être structurée autour des idées suivantes :
Rossignol renforce sa politique RSE pour se différencier sur son marché et accroître sa performance globale.
La RSE et la performance globale sont étroitement liées : elles reposent sur la prise en compte d’éléments économiques,
mais aussi sociaux et environnementaux/sociétaux.
En s’engageant en faveur de l’environnement, Rossignol se différencie de ses concurrents, tout en valorisant son image
auprès des consommateurs. Cela lui permettra notamment d’atteindre son objectif de chiffre d’affaires de 500 millions
d’euros en 2026.
Concrètement, Rossignol propose une offre éco-responsable, révolutionnaire dans le monde du ski, produit jusque-là non
recyclable.
Rossignol souhaite réduire ses déchets de 40 % d’ici 2025 et baisser de 30 % son empreinte carbone d’ici 2030.
De plus, l’entreprise souhaite maintenir voire développer les emplois en France, créant une dynamique locale.
On retrouve donc dans la RSE de Rossignol les trois dimensions de la performance qui lui permettront d’atteindre ses
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objectifs de croissance et de rentabilité.

Prépa BAC.  141