Management

1re STMG

LIVRE DU PROFESSEUR

Sous la direction de
Xavier Le Ven

Caroline Bayle
Hélène Dugier
Xavier Le Ven
Marilyne Pasquet
Emmanuelle Sardain
2
Édition : Laëtitia Hugon
Fabrication : Emmanuelle Perrier

© Nathan 2021 – 92 avenue de France, 75013 Paris

ISBN : 978-2-09-501916-7

3
 Sommaire

Thème 1 À la rencontre du management des organisations

Chapitre 1 Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ............................................... 5
Chapitre 2 Comment identifier les critères et les spécificités d’une entreprise privée ? .................. 16
Chapitre 3 Comment identifier les critères et les spécificités des organisations publiques ? .......... 26
Chapitre 4 Comment identifier les critères et les spécificités des organisations
de la société civile (OSC) ? ........................................................................................... 38
Chapitre 5 Qu’est-ce que le management des organisations ? ......................................................... 48
Chapitre 6 Comment le management permet-il de répondre aux changements
de l’environnement ? ..................................................................................................... 58

Entraînez-vous ! [Link] .................................................................................................................. 71

Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Chapitre 7 Qu’est-ce que la stratégie ? ............................................................................................ 72
Chapitre 8 Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ? .................................................. 80
Chapitre 9 Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ? ................................................. 92
Chapitre 10 Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ? ................................... 104
Chapitre 11 Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?.......................................................... 115

Entraînez-vous ! Biocoop ................................................................................................................... 125

Thème 3 Les choix stratégiques des organisations

Chapitre 12 À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ? ................................ 127
Chapitre 13 Quels sont les modalités de développement des entreprises ? ..................................... 143
Chapitre 14 Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ? .............................. 153
Chapitre 15 Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ? ................ 166

Entraînez-vous ! C’est qui le patron ?! .............................................................................................. 179

Entraînement à l’examen
Épreuve de management, sciences de gestion et numérique – Groupe LDLC …................................181

Dossier ETLV
Case study 1 – Sainsbury’s…………………………………………………………………………...185
Case study 2 – Oxfam………………………………………………………………………………...186
Case study 3 – The construction of a sports complex in Hadlow…………………………………….187
Case study 4 – Sorry we missed you, Ken Loach, 2019……………………………………..…….…188

4
 Chapitre 1
Pourquoi est-il nécessaire d’organiser
l’action collective ?
Programme

T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.1 Pourquoi est-il – Action collective – L’étude d’une organisation commence par la distinction
nécessaire d’organiser Objectifs – Intérêts entre action individuelle et action collective organisée. Cette
l’action collective ? individuels et collectifs dernière suppose la constitution d’un groupe de personnes
qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour
– Groupe organisé –
l’atteindre, dans une perspective de pérennité.
Organisation
L’action collective se justifie ainsi par une plus grande
– Cadre juridique efficacité que l’action individuelle.
Le passage de l’action collective à l’organisation implique
– Ressources : humaines,
son inscription dans un cadre juridique et dans une structure
financières, matérielles, en général hiérarchisée.
immatérielles, L’organisation est étudiée en tant que processus dynamique
technologiques de construction
Mais aussi en tant qu’entité à part entière dont il faut assurer
le fonctionnement par la mobilisation
de diverses ressources, la circulation des informations, la
définition et la coordination des actions de chacun, la prise
de décision et la fixation de règles.

Sens et portée de l’étude

L’action collective est étudiée en la distinguant dans un premier temps de l’action individuelle, ce qui
permet de mettre en évidence le fait que l’action collective est plus efficace que l’action individuelle.
Dans un second temps, l’action collective organisée est étudiée pour montrer qu’elle nécessite un cadre
juridique, une structure hiérarchisée et la mobilisation de ressources.

Avant la classe
Montrez que ce but n’aurait pas pu être marqué sans l’aide des coéquipiers.
Le but a été marqué par Karim Benzema mais celui-ci a bénéficié de l’aide de ses coéquipiers qui se
sont échangé le ballon et lui ont facilité la tâche en faisant en sorte de lui faire une passe décisive (et
proche des cages adverses). C’est donc grâce à l’action collective de l’ensemble des joueurs de l’équipe
que le jouer a pu marquer le but.

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

Construire les notions

1. Distinguer action individuelle et action collective (p. 8)

Questionnement
1. Quel est l’objectif principal de Sarah et Martin ?
L’objectif principal de Sarah et Martin est de produire et vendre des objets suspendus (balançoires et
balancelles) dans le but de gagner de l’argent (faire des profits).
2. Présentez le(s) objectif(s) :
– d’un père de famille qui construit une balançoire dans le jardin pour ses enfants ;
L’objectif d’un père de famille qui construirait une balançoire pour ses enfants est de faire plaisir à ses
enfants ; il s’agit de l’objectif d’un seul individu.
– des visiteurs du Paris Design Week.
Les objectifs des visiteurs du Paris Design Week sont de se promener, comparer des produits, se
renseigner… Il s’agit ici de plusieurs objectifs propres à chaque individu.
3. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en différenciant les actions de Sarah et
Martin de ceux du père de famille et des visiteurs du Paris Design Week.
Nombre d’individus Objectif
Explications
Un seul Plusieurs Propre à chacun Commun
Sarah et Martin sont
Sarah
et Martin     deux individus qui ont
le même objectif.
Le père est un seul
Père
de famille     individu qui a un
objectif personnel.
Visiteurs Il s’agit d’une foule :
du Paris plusieurs individus qui
Design     ont un objectif propre /
Week intérêt individuel.
4. À partir de vos réponses aux questions précédentes, montrez que Sarah et Martin réalisent
bien une action collective.
Sarah et Martin sont plusieurs individus (deux) qui ont un objectif commun (vendre des objets
suspendus) dans la perspective de faire des profits. Ils réalisent donc bien une action collective.
5. Dans le cas de Sarah et Martin, pourquoi peut-on dire que l’action collective est plus efficace
que l’action individuelle ?
Sarah et Martin ont des compétences différentes (graphisme pour Sarah, ébénisterie pour Martin) et
complémentaires. Ces compétences sont utiles pour l’entreprise : l’un créé et communique, l’autre
fabrique. L’action collective est donc plus efficace que l’action individuelle.

Faites le point !
1. Qu’est-ce qui distingue une action individuelle d’une action collective ?
Lorsqu’une personne réalise une action de manière autonome, il s’agit d’une action individuelle.
L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui
s’organisent pour l’atteindre.

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 2. Un simple regroupement de personnes constitue-t-il une action collective ? Justifiez votre
réponse.
Un simple regroupement de personnes (ex. : une foule) ne constitue pas une action collective. Pour qu’il
y ait action collective, il faut que plusieurs individus aient un objectif commun. Or, un rassemblement
de personnes n’a pas vraiment d’objectif commun.

2. Organiser l’action collective (p. 10)

Questionnement
6. Pourquoi Sarah et Martin ont-ils décidé de créer l’Atelier W110® ?
Sarah et Martin ont créé l’Atelier W110® pour mener durablement une action collective (fabriquer et
vendre leurs créations) de façon organisée.
7. Quel type d’organisation ont-ils choisi lors de la création de l’Atelier W110® ?
Ils ont choisi de créer une entreprise privée (sous forme juridique de SARL).
8. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en repérant dans les statuts les règles de
fonctionnement de l’Atelier W110®.
Forme juridique SARL
Durée de l’activité 99 ans
Dénomination Atelier W110®
Objet social Fabrication de mobilier
Siège social Chasseneuil-sur-Bonnieure
Gérant(s) Mme Babaud et M. Lecomte

9. Quel est l’intérêt d’avoir une structure hiérarchique pour l’Atelier W110® ?
Une structure hiérarchique est nécessaire pour faire fonctionner l’organisation. Elle permet de définir
les rôles de chaque individu.
10. À partir de vos réponses aux questions précédentes, récapitulez comment le groupe
d’individus constitué de Sarah et Martin est devenu une organisation : l’Atelier W110®.
Sarah et Martin constituent un groupe d’individus ayant un objectif commun et qui mène une action
collective. Ils ont choisi un cadre juridique : l’entreprise privée. Ils ont prévu des règles de
fonctionnement (les statuts de société) et ont défini une structure hiérarchique (ils sont cogérants et ont
embauché des salariés).

Faites le point !
1. Qu’est-ce qu’une organisation ?
Lorsqu’un groupe d’individus a un objectif commun et souhaite agir dans la durée, il va créer une
organisation. Celle-ci aura son propre cadre juridique, adapté à son activité. L’organisation est donc la
réponse au besoin d’action collective organisée.
2. Comment une action collective devient-elle une organisation ?
Une action collective devient une organisation lorsque celle-ci se dote d’un cadre juridique ; ce cadre
correspond à l’ensemble des règles relatives à l’activité et au fonctionnement d’une organisation. Ces
règles sont retranscrites dans les statuts juridiques, obligatoirement rédigés lors de la création de la
structure. Les statuts prévoient notamment la forme juridique de l’organisation (entreprise individuelle,
société anonyme, société à responsabilité limitée…), la dénomination, l’objet, la durée...

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

 3. Quels sont les cadres juridiques possibles pour constituer une organisation ?
Les cadres juridiques peuvent être regroupés dans trois types d’organisations : entreprise privée,
organisation publique, organisation de la société civile.

3. Mobiliser des ressources (p. 12)

Matières premières :
Si, dans une approche purement managériale, on considère que les ressources matérielles sont tous les
éléments tangibles qui permettent à l'entreprise de produire et vendre les biens et services, les matières
premières peuvent être citées en ressources matérielles.
Si on s'appuie sur une approche plus comptable, les matières premières, qui sont en fait des
consommations intermédiaires détruites lors du processus de fabrication, sont à différencier des
ressources durables (machines, locaux...). Le professeur souhaitant s'appuyer sur cette dernière
approche n'inclura donc pas les matières premières en ressources matérielles. Le programme de
management n'évoque plus la valeur ajoutée et donc les consommations intermédiaires (cette notion est
étudiée en sciences de gestion et numérique).
Chiffre d'affaires :
En management, le chiffre d'affaires est souvent cité dans les ressources financières.
Si on s'appuie sur une approche comptable, le chiffre d'affaires n'est pas vraiment une ressource
financière puisqu'il faut déduire les charges et mettre en évidence le bénéfice. Le professeur souhaitant
s'appuyer sur cette dernière approche n'inclura donc pas le CA en ressources financières.

Questionnement
11. Classez dans un tableau les ressources de l’Atelier W110® selon leur nature.
Ressources Ressources Ressources immatérielles,
Ressources matérielles
financières humaines technologiques
– Local du grand-père Capital – Sarah et Logo, brevet, produits fabriqués
– Matières premières de 8 000 € Martin en France, marque « Atelier
– Cordage, châtaignier, – 4 salariés W110® »
moteur
12. Comment circule l’information dans l’Atelier W110® ? Pourquoi la circulation de
l’information est-elle indispensable au bon fonctionnement de l’organisation ?
L’information circule grâce à des réunions hebdomadaires. La bonne circulation de l’information permet
le bon fonctionnement de l’organisation : coordination des tâches, actions des individus, prise des
décisions.
13. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en indiquant comment les tâches sont
réparties dans l’organisation.
Tâches
Sarah Babaud Cogérante
Martin Lecomte Cogérant
Responsable commerciale : gestion des commandes et relations
Mme Sardain
avec les fournisseurs et les clients
M. Bonsin Responsable production : organisation de la production
M. Lachaud Ouvrier
M. Flein Ouvrier

14. Quel est l’intérêt principal d’une bonne répartition des tâches dans une organisation ?
La bonne répartition des tâches permet le bon fonctionnement : l’organisation est plus performante.

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 15. Comment sont prises les décisions au sein de l’Atelier W110® ?
L’ensemble des salariés participe collectivement à la prise de décision au cours de réunions
hebdomadaires.
16. Concluez en expliquant pourquoi, pour assurer le bon fonctionnement de l’Atelier W110®,
il est nécessaire d’organiser l’action collective.
Une action collective organisée permet une meilleure répartition des tâches et une coordination des
individus qui conduit à une meilleure efficacité de l’organisation.

Faites le point !
1. Que permettent les différentes ressources mobilisées par une organisation ?
Les ressources (humaines, matérielles, financières, technologiques et immatérielles) mobilisées par
l’organisation lui permettent de fonctionner et d’atteindre son objectif.
2. Pourquoi une bonne circulation de l’information et une coordination des actions de chacun
sont-elles indispensables ?
Pour faciliter le fonctionnement de l’organisation et la rendre plus performante il est indispensable de :
– faire circuler l’information : l’information est essentielle pour la cohésion et la prise de décision ;
– coordonner les tâches : la répartition des tâches entre les individus et leur coordination leur permet
d’être plus performants, plus efficaces.
3. Comment cette coordination peut-elle être assurée ?
Cette coordination peut être assurée grâce à la bonne répartition des tâches et l’organisation en structure
hiérarchique.

Applications

Quiz interactif (p. 14)

1. Plusieurs individus qui se regroupent mènent 7. Une coordination des tâches et une bonne
une action collective. circulation de l’information sont
 Vrai  Faux indispensables au bon fonctionnement d’une
organisation.
2. Plusieurs individus qui se regroupent doivent
 Vrai  Faux
obligatoirement créer une organisation.
 Vrai  Faux 8. Une structure hiérarchisée permet une
meilleure répartition des tâches entre les
3. L’organisation est une réponse au besoin
membres de l’organisation.
d’action collective organisée durablement.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
9. Au sein de l’organisation, seules les
4. L’action individuelle et l’action collective ont
informations formelles sont utiles.
la même efficacité.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
5. Un cadre juridique est nécessaire lorsqu’il y 10. Les statuts prévoient les règles de
a une volonté d’action collective durable. fonctionnement d’une organisation.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux

6. Pour fonctionner, une organisation mobilise

des ressources.
 Vrai  Faux

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

1. Testez vos connaissances (p. 14)
Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : action individuelle, action
collective, organisation, cadre juridique, ressources immatérielles, ressources matérielles.
1. Ensemble des règles relatives à l’activité et au 4. Ce que crée un groupe de personnes ayant un
fonctionnement d’une organisation. objectif commun, s’organisant pour l’atteindre et
→ Cadre juridique souhaitant agir dans la durée.
2. Action réalisée par plusieurs individus ayant un → Organisation
objectif commun. 5. Éléments ayant une existence physique.
→ Action collective → Ressources matérielles
3. Éléments sans existence physique. 6. Action réalisée de manière autonome.
→ Ressources immatérielles → Action individuelle

2. Différencier action individuelle et action collective organisée

(p. 14)
Pour chaque situation ci-dessous, précisez s’il s’agit d’une action individuelle ou d’une action
collective organisée.
Situation 1 : Action individuelle / Plusieurs individus, ayant un objectif qui leur est propre (se déplacer).
Situation 2 : Action collective organisée / Plusieurs individus, qui ont pour objectif de faire connaître
leurs revendications.
Situation 3 : Action individuelle / Objectif propre (gagner un match).
Situation 4 : Action collective organisée / Objectif commun (réunion de travail).

3. Retrouver le cadre juridique d’une organisation (p. 14)

Indiquez, pour chaque organisation ci-dessous, son cadre juridique : entreprise privée, organisation
publique, organisation de la société civile (OSC).
• Fnac : entreprise privée
• Greenpeace : organisation de la société civile (OSC)
• Mairie de Bordeaux : organisation publique
• Lycée Adam-de-Craponne : organisation publique
• Les Restos du Cœur : organisation de la société civile (OSC)
• Monoprix : entreprise privée
• Confédération générale du travail (CGT) : organisation de la société civile (OSC)

10

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

4. Organiser l’action collective en créant une organisation
(p. 15)
1. Choisissez l’un des trois projets (école maternelle, club de tennis, pizzéria) et imaginez son
organisation en reproduisant et en complétant le tableau ci-dessous.
Former à
Quel est l’objectif de Fabriquer et vendre
l’organisation ? Éveiller/éduquer les enfants l’apprentissage
des pizzas
du tennis
Quel est le cadre juridique de Organisation de la
votre organisation ? Organisation publique Entreprise privée
société civile

Quel document allez-vous

devoir rédiger pour établir les Règlement intérieur
règles de fonctionnement de Statuts du club Statuts
Statuts
votre organisation ?

Ressources humaines : Enseignants, ATSEM

Quelles sont les ressources Professeurs de
humaines qui vont participer
(le nombre est laissé à la Salariés (pizzaiolo,
tennis, bureau de
au fonctionnement de libre appréciation des livreurs)
l’association…
l’organisation ? Combien ? élèves)
Ressources financières : Montant laissé à
Quels sont les financements l’appréciation des élèves : Laissé à Laissé à
nécessaires au démarrage et prévoir un montant l’appréciation l’appréciation
au fonctionnement de conséquent pour les locaux, des élèves. des élèves.
l’organisation ?
matériels…
Ressources matérielles :
Quelles ressources Cours de tennis,
matérielles devez-vous
Salles de classe, bureaux, Camion, voiture,
raquettes,
mobiliser pour faire chaises… moto…
balles…
fonctionner l’organisation ?
Ressources immatérielles :
Quelles ressources Savoirs, logo Logo du camion,
immatérielles peuvent être Savoirs des enseignants
du club recettes
mobilisées ?
Réunions entre enseignants, Flyers, réunions…
Mails, réunions…
formations, réunions avec Assemblée
Comment circuleront les Assemblée
informations ?
les représentants de la générale (selon la
générale des
mairie, mails envoyés aux taille de
adhérents
parents… l’organisation)
Cours dispensés par des Cours dispensés
enseignants, ATSEM pour par les
Comment pensez-vous Un pizzaiolo, un
répartir les tâches ?
aider les enseignants, professeurs,
livreur…
direction pour les tâches bureau pour la
administratives (gestion)… gestion…
Le bureau, le
La direction (ou conseil
Qui prendra les décisions ? Le dirigeant
l’inspection académique) d’administration
(adhérents)
2. Proposez un schéma présentant la structure hiérarchique de votre organisation à l’aide d’un
outil de création d’infographie (ex. Canva).
Toute réponse cohérente sera acceptée.

11

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

 3. Présentez votre projet à l’ensemble de la classe. Pour ce faire, vous désignerez un rapporteur
au sein du groupe (voir la fiche méthode 3).
Il n’y a pas de corrigé-type.
Les élèves doivent présenter leur projet de manière structurée. Pour s’aider, ils peuvent utiliser une
fiche support et un support visuel (Powerpoint, Canva…).

5. Expliquer en quoi l’action collective d’une association est

plus efficace que l’action individuelle (p. 16)
À partir des informations issues du site Internet de la SPA [Link] répondez aux
questions suivantes :
1. Quel était l’objectif du Dr Pariset en créant la SPA en 1845 ? Cet objectif a-t-il changé depuis ?
Le Dr Pariset a créé la SPA en 1845 pour protéger les chevaux maltraités par les cochers parisiens. Puis,
l’activité s’est élargie à la protection des autres espèces animales pour s’occuper plus particulièrement
aujourd’hui des chats et des chiens.
2. Présentez la structure hiérarchique de l’association.
L’association est dirigée par un Conseil d’administration :
– J.-C. Fombonne est le président ;
– J.-M. Foinont est le trésorier ;
– M. Varlet est le secrétaire général.
Ces trois personnes constituent le bureau de l’association. Six autres personnes sont membres du conseil
d’administration.
3. Quelles sont les ressources mobilisées pour le fonctionnement de l’association ?
L’association mobilise des ressources :
– matérielles : 56 refuges et 6 Maisons SPA, 24 clubs jeunes ;
– immatérielles et technologiques : logo, notoriété ;
– humaines : 20 600 adhérents, 710 salariés, 4 000 bénévoles ;
– financières (pour l’année 2021) : 33,5 M € de legs, 32,6 M € de dons, 7,9 M € de participation aux
frais d’adoption.
4. Connectez-vous sur le site [Link] recherchez le nombre
d’animaux adoptés et expliquez pourquoi l’action collective est plus efficace que
l’action individuelle.
L’action des membres de la SPA est plus efficace que l’action individuelle car ils agissent de manière
organisée et sur la durée en mobilisant et en mutualisant des ressources. Ces actions ont permis
l’adoption de ××× animaux (en fonction du nombre proposé par le site) depuis le 1er janvier.

6. Montrer qu’une action collective organisée favorise

la pérennité d’une organisation (p. 16)
1. Quels risques ont été pris par la famille Vausselin à la création de l’entreprise en 2000 ?
La famille a créé l’entreprise à une époque à laquelle le e-commerce était peu développé. La vente en
ligne avait un poids moins important sur le marché.
2. Comment les membres de la famille se répartissaient-ils les tâches avant le départ à la
retraite de Pierre ? et après ?
• Avant : Pierre s’occupait de l'opérationnel : il réceptionnait les flacons, les reconditionnait en petits
contenants grâce à une pipette et préparait les commandes. Les deux sœurs géraient le site Internet, la
relation client et le développement de la gamme.

12

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

• Après : Anne-Cécile gère la R&D, le web-marketing, le développement commercial, les boutiques
ainsi que les achats. Valérie s’occupe de toute la partie opérationnelle (production, logistique,
préparation des commandes). Les tâches sont réparties en fonction des compétences de chacune.
3. Identifez les ressources mobilisées par Aroma-Zone.
Aroma-Zone mobilise des ressources :
– matérielles : locaux (8 boutiques ou corners dans les magasins Printemps dans six villes, siège social
à Paris, site de production à Cabrières d’Avignon) ;
– immatérielles et technologiques : 1 700 références de produits naturels et 3 000 recettes beauté et bien-
être maison, notoriété, savoir-faire et qualité de production, innovation dans les recettes, site Internet ;
– humaines : 300 salariés ;
– financières : chiffre d’affaires de 87 millions d’euros en 2021.

7. Articuler action individuelle et action collective (p. 17)

1. Expliquez comment Christian Raisson et Philippe de Chanville sont passés d’individus
menant une action individuelle en bricolant pour leurs familles à un groupe d’individus
menant une action collective.
Une action individuelle est menée par un seul individu ayant un objectif propre ; lorsque Christian
Raisson et Philippe de Chanville bricolaient pour leurs familles, ils menaient une action individuelle
pour leur objectif personnel. Une action collective est menée par plusieurs individus ayant un objectif
commun ; à travers ManoMano, ils mènent une action collective : leur objectif est de vendre du bricolage
sur Internet et de faire des profits.
2. Montrez que ManoMano répond aux critères d’une organisation.
Mano Mano répond aux critères d’une organisation car :
– plusieurs individus (Christian Raisson et Philippe de Chanville) ont créé une entreprise privée
(ManoMano) dans un objectif commun (vendre des produits de bricolage et faire des profits) ;
– ils se sont répartis les tâches (Philippe a en charge le marketing et les données, Philippe s’occupe de
la partie commerciale et du service client). Cette action collective est durable (entreprise créée en 2012).

Ressources numériques
• Vidéos sur le site de la SPA
• ManoMano « Qui sommes-nous » : [Link]

13

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

Synthèse du cours
L’action collective, qui doit être distinguée de l’action individuelle, doit être organisée ; son
fonctionnement nécessite la mobilisation de ressources.

1. Distinguer action individuelle et action collective

A. L’action individuelle
L’action individuelle est une action réalisée de manière autonome par une seule personne ayant un
objectif propre (ex. : un sportif, qui a pour objectif de gagner une compétition).

B. L’action collective, plus efficace que l’action individuelle

L’action collective se distingue de l’action individuelle car elle suppose la constitution d’un groupe de
personnes ayant un objectif commun (ex. : des personnes qui décident d’ouvrir un restaurant pour faire
des profits).
Remarque : un simple rassemblement de personnes ne constitue pas une action collective : lors d’un
concert, par exemple, les spectateurs se regroupent par hasard et poursuivent un objectif qui leur est
propre (écouter de la musique, passer un bon moment, accompagner des amis…).
L’action collective est plus efficace que l’action individuelle, le regroupement des individus permettant
de mutualiser leurs compétences.

2. Organiser l’action collective

A. Le passage de l’action collective à l’organisation
Lorsque le groupe de personnes a un objectif commun, s’organise pour atteindre son objectif et souhaite
agir dans la durée dans une perspective de pérennité, il va créer une organisation : celle-ci est la réponse
au besoin d’action collective organisée.

B. La nécessité de doter l’organisation d’un cadre juridique

Une action collective devient une organisation lorsque celle-ci se dote d’un cadre juridique adapté à son
activité et à sa finalité.
Le cadre juridique correspond à l’ensemble des règles relatives à l’activité et au fonctionnement d’une
organisation. Ces règles sont retranscrites dans des statuts, obligatoirement rédigés à la création. Les
statuts prévoient notamment la forme juridique (entreprise individuelle, société anonyme, société à
responsabilité limitée…), la dénomination, l’objet, la durée...
Les cadres juridiques peuvent être regroupés dans trois types d’organisations : entreprise privée ;
organisation publique ; organisation de la société civile.
Lorsque l’organisation se dote d’un cadre juridique, elle devient une entité à part entière, c'est-à-dire
qu’elle a une personnalité juridique qui lui est propre, distincte de la personnalité juridique de ses
membres. Elle devient ainsi titulaire de droits et d’obligations (elle peut passer des contrats, acheter des
biens, vendre…).
L’organisation fonctionne généralement dans une structure hiérarchisée permettant une meilleure
répartition et coordination des tâches entre ses membres.

3. Mobiliser des ressources

Le fonctionnement de l’organisation est assuré par la mobilisation de diverses ressources, la circulation
de l’information, la définition et la coordination des actions de chacun, la prise de décision et la fixation
de règles.

14

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 A. La mobilisation de ressources
Les ressources mobilisées par l’organisation lui permettent de fonctionner et d’atteindre son objectif.
Quatre catégories de ressources sont mises en évidence dans l’organisation :
– les ressources financières : ce sont les moyens financiers (apports, emprunts, subventions, dons…) ;
– les ressources humaines : ce sont les individus participant à l’activité de l’organisation (salariés,
fonctionnaires, bénévoles...) ;
– les ressources matérielles : ce sont les biens utilisés dans le cadre de l’activité de l’organisation
(locaux, machines, matériel informatique, matériel de transport, mobilier...) ;
– les ressources immatérielles et technologiques : ce sont les éléments sans existence physique (image
de marque, notoriété, brevets, marque commerciale...).
S’y ajoute la circulation de l’information. L’information est essentielle pour la cohésion et la prise de
décision. Elle doit donc circuler au mieux au sein de l’organisation : cela peut se faire de manière
formelle (réunions, affichage…) ou informelle (discussion dans la salle de repos).

B. La définition et la coordination des actions

Au sein d’une organisation, différentes tâches sont exécutées. Ces tâches doivent dans un premier temps
être déterminées, puis elles sont réparties entre les membres de l’organisation.
La coordination des tâches consiste à combiner/relier les actions de plusieurs personnes afin de les
rendre plus efficaces. Elle suppose une bonne transmission des informations.

C. La prise de décision et la fixation de règles

Pour assurer la pérennité de l’organisation, des décisions doivent être prises quotidiennement.
Des règles seront également établies pour s’assurer du bon fonctionnement de l’organisation et éviter
les dérives (statuts, règlement intérieur…).

15

© Nathan Chapitre 1 – Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

 Chapitre 2
Comment identifier les critères et les spécificités
d’une entreprise privée ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.2 Comment – Finalités Cette question permet de présenter la grande variété des
appréhender la organisations existantes. Il s’agit de mettre en évidence
– Biens et services :
diversité des les critères qui permettent de les distinguer. Ce peut être
marchands, non
organisations ? notamment les raisons qui légitiment leur existence
marchands
(finalités, buts poursuivis et intérêts) ainsi que ce qui les
caractérise : le type de production, l’effectif, l’origine
du financement, le secteur d’activité et le champ
géographique dans lesquels l’organisation évolue.
Les entreprises privées produisent des biens et des
services vendus sur des marchés, correspondant à une
demande, et créent une richesse supplémentaire. Outre
leur finalité lucrative, elles doivent assumer leur
responsabilité sociale et environnementale.

Sens et portée de l’étude

À travers ce chapitre, l’élève doit être capable de caractériser une entreprise privée, qui est étudiée en
deux points :
– le premier point va permettre de repérer les finalités des entreprises privées L’élève va ainsi
découvrir ce qu’est une entreprise et quelles sont ses finalités : la finalité lucrative et la responsabilité
sociale et environnementale ;
– le second point présente les éléments de caractérisation d’une entreprise : effectif, secteur d’activité
économique, type de production, champ d’action géographique.

Avant la classe
Quelles sont les spécificités de la marque 1083 ?
Les spécificités de la marque 1083 sont :
– la fabrication des jeans réalisée en France,
– la toile denim utilisée également tissée en France,
– les jeans fabriqués à partir de coton bio et à partir de coton recyclé,
– l’entreprise entretient une transparence totale avec les consommateurs (avec la présence d’un QR-
Code sur l’étiquette des jeans).
Elle propose également des T-shirts, des vestes, des ceintures et des chaussures.

16

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Construire les notions

1. Repérer les finalités de l’entreprise privée (p. 20)

Questionnement
1. Repérez les biens et les services proposés par la marque 1083.
Biens Services
– Jeans – Prise de commande en ligne
– Baskets

2. Montrez que l’entreprise produit des biens marchands.

Un bien marchand est vendu à prix supérieur à son coût de revient. L’entreprise 1083 produit des biens
marchands car le prix de vente des produits de la marque est trois fois supérieur au prix de revient.
3. Identifiez la finalité de l’entreprise 1083.
Comme toutes les entreprises, 1083 a une finalité lucrative : réaliser un profit.
4. Pourquoi le profit permet-il à l’entreprise 1083 d’assurer sa pérennité ?
La pérennité correspond à la capacité de l’entreprise à durer dans le temps. En réalisant des profits,
l’entreprise va pouvoir investir. Ces investissements vont assurer son avenir en proposant par exemple
une plus grande capacité de production grâce à l’agrandissement de ses ateliers, un accroissement des
ventes avec l’ouverture d’un nouveau magasin…
5. À partir de la vidéo, montrez que l’entreprise 1083 est socialement responsable.
Une entreprise socialement responsable s’astreint à respecter les personnes en mettant par exemple en
œuvre des actions qui vont assurer le bien-être des salariés et le respect des clients et fournisseurs.
Pendant le confinement, l’entreprise 1083 n’a pas hésité à stopper sa production de vêtements pour
fabriquer des masques à destination des personnels soignants.
Depuis sa création, l’entreprise s’inscrit dans une démarche d’économie circulaire qui vise à utiliser
des vêtements usés pour produire du neuf ou bien à utiliser du matériel de bureau recyclé.
Au-delà de l’économie circulaire, le dirigeant souhaite changer les habitudes de consommation en
faisant consommer moins mais mieux.
Ces actions prouvent que l’entreprise n’a pas uniquement une vocation lucrative et qu’elle peut mettre
en œuvre des actions de nature sociale et sociétale.
6. Recensez les actions mises en œuvre par la marque 1083 pour préserver l’environnement.
Pour préserver l’environnement, la marque 1083 a mis en œuvre les actions suivantes :
– délavage des jeans au laser pour éviter d’utiliser de l’eau, du sable et des produits chimiques ;
– production réalisée en France en collaboration avec des fournisseurs français pour limiter les
émissions de CO 2 .
7. À travers l’exemple de 1083, montrez qu’il est possible d’être rentable tout en préservant
les personnes et la planète.
En produisant en France et en choisissant un délavage au laser, la marque 1083 montre qu’il est
possible d’être rentable tout en respectant les personnes et la planète. En effet, produire en France
permet de réduire les frais de transport. Cela permet également de contrôler directement les conditions
de production et d’améliorer ainsi la qualité des produits et éviter le risque de défauts qui engendrent
des coûts inutiles.

17

© Nathan Chapitre 2 – Comment identifier les critères et spécificités d’une entreprise privée ?
Faites le point !
1. Qu’est-ce qui différencie un bien et un service ?
Un bien est matériel, c’est-à-dire qu’il a réalité physique, il est palpable et stockable. Un service est
immatériel, il n’a pas de réalité physique, il n’est ni palpable, ni stockable.
2. Quelles sont les finalités d’une entreprise privée ?
La finalité est la raison d’être d’une organisation, sa mission principale. Toutes les entreprises
partagent une même finalité lucrative : réaliser un profit. Certaines entreprises ont également des
finalités non lucratives aux niveaux social, sociétal et environnemental.
3. Quel est l’intérêt de la RSE pour une entreprise ?
La RSE consiste pour une entreprise à intégrer les dimensions sociale, sociétale et environnementale
dans ses activités. À travers la RSE, l’entreprise montre qu’elle peut faire du bien autour d’elle et que
la recherche du profit n’est pas sa seule finalité. Elle valorise ainsi son image et peut développer un
sentiment de fierté chez ses salariés. La RSE permet également à l’entreprise d’être plus rentable en
réduisant certaines dépenses (frais de transport des marchandises, lconsommation d’énergie…).

2. Caractériser l’entreprise privée (p. 22)

Questionnement
8. Classez les entreprises Tissages de Charlieu, Smurfit Kappa et Insoft selon leur secteur
d’activité économique. Justifiez vos réponses.
Entreprises Secteur d’activité Justification
Les tissages Charlieu fabriquent du tissu et du denim à partir
Tissages
Secteur secondaire de matières premières. Il s’agit d’une activité de
de Charlieu
transformation de type industriel.
Smurfit Kappa Secteur secondaire Smurfit Kappa transforme du papier en emballage.
Insoft Secteur secondaire Soft In fabrique des chaussures à partir de matériaux recyclés.
9. Classez les trois entreprises selon leur taille.
Entreprises Type d’entreprise Justification
Tissages PME (petite moyenne Les PME emploient entre 10 et 249 salariés. Les
de Charlieu entreprise) Tissages de Charlieu ont un effectif de 80 salariés.
Smurfit Kappa emploie 46 000 salariés. Les grandes
Smurfit Kappa GE (grande entreprise)
entreprises ont 5 000 salariés ou plus.
Insoft PME (petite moyenne Insoft avec 11 salariés est une PME (10 à
entreprise) 249 salariés).
10. Identifiez le type de production de chacune des trois entreprises en justifiant vos réponses.
Le type de production de ces trois entreprises est la production de biens car elles fabriquent des biens
tangibles (ou matériels) ayant une réalité physique :
– les Tissages de Charlieu produisent du tissu et de la toile denim ;
– Smurfit Kappa fabrique des emballages à base de papier ;
– Insoft fabrique des chaussures.
11. Repérez les différentes ressources utilisées par les Tissages de Charlieu pour réaliser leur
production. Quel est le mode de production utilisé ?
Pour assurer sa production, les Tissages de Charlieu possèdent une usine ainsi que 80 métiers à tisser
(ressources matérielles), et emploient 80 salariés (ressources humaines).
Le savoir-faire des salariés peut être considéré comme une ressource immatérielle.
Les Tissages de Charlieu produisent 24 h/24 et 7 jours/7 : il s’agit d’une production en continu.

18

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 12. Déterminez le champ géographique respectif de chacune des trois entreprises.
Entreprises Champ géographique Justification
Tissages de Charlieu National La clientèle est située sur le territoire français.
Smurfit Kappa International L’entreprise est présente dans 35 pays.
Insoft Local (ou départemental) La clientèle se situe dans le département.
13. Caractérisez l’entreprise 1083 selon sa taille, son secteur d’activité, son type de production,
ses ressources et son champ géographique.
Critères Classification Justification
L’entreprise emploie environ 250 salariés (PME si < 250
Taille PME ou ETI
et ETI si 250 ou plus).
Secteur d’activité Secondaire 1083 fabrique des jeans à partir de denim et de tissu.
L’entreprise fabrique des jeans et des baskets (biens
Type de tangibles).
Production de biens
production Il s’agit d’une production en série car elle se fait en grand
nombre, en différents modèles et différentes tailles.
Financières 1083 réalise un chiffre d’affaires de 12 millions d’euros.
L’entreprise a investi dans des locaux et dans une machine
Matérielles
qui délave le denim au laser.
Ressources
Humaines 1083 a embauché environ 250 personnes.
Immatérielles, L’entreprise dispose d’un site Internet de vente en ligne et
technologiques la marque 1083 a dû être déposée.
Champ 1083 commercialise ses jeans sur Internet et à travers un
International
géographique réseau de boutiques situées en France et en Europe.

Faites le point !
1. Quelle est la distinction entre TPE, PME, ETI et GE ?
Les TPE, PME, ETI et GE se distinguent par leur nombre de salariés :
– de 0 à 9 salariés : les TPE (très petites entreprises) ;
– de 10 à 249 salariés : les PME (petites et moyennes entreprises) ;
– de 250 à 4 999 salariés : les ETI (entreprises de taille intermédiaire) ;
– à partir de 5 000 salariés : les GE (grandes entreprises).
2. Distinguez les trois secteurs d’activité économique.
Les trois secteurs d’activité économique sont :
– le secteur primaire, qui regroupe les entreprises exploitant les ressources naturelles : pêche,
agriculture, activité extractive... ;
– le secteur secondaire, concernant les entreprises industrielles qui transforment les matières premières
en produits finis ou semi-finis ;
– le secteur tertiaire, qui regroupe les entreprises de services (banque, assurance, immobilier…).
3. Présentez les différents critères permettant de caractériser l’entreprise privée.
Les différents critères qui permettent de caractériser une entreprise privée sont :
– l’effectif,
– le secteur d’activité économique,
– le type de production,
– les ressources,
– le champ géographique.

19

© Nathan Chapitre 2 – Comment identifier les critères et spécificités d’une entreprise privée ?
Applications

Quiz interactif (p. 24)

1. Les entreprises ont toutes une finalité non 6. Les TPE ont toutes un champ
lucrative. géographique mondial.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. RSE signifie Responsabilité sociale et 7. Une PME emploie moins de 500 salariés.
économique des entreprises.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
8. Un service est un bien immatériel.
3. Pour survivre, l’entreprise doit réaliser  Vrai  Faux
des bénéfices.
9. La finalité est la raison d’être d’une
 Vrai  Faux
organisation.
4. Les TPE emploient entre 10 et  Vrai  Faux
249 salariés.
10. Un bien marchand est fourni à titre
 Vrai  Faux
gratuit.
5. Le secteur d’activité tertiaire regroupe les  Vrai  Faux
entreprises de services.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 24)

Recopiez et complétez la grille ci-dessous à l’aide des définitions fournies.
6

5 P 8
S R F
1 S E C O N D A I R E 9
R F N C
V I 7 A 2 L O C A L
3 E T I T P L N
C M I T
E 4 E N T R E P R I S E
E N
U

20

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

2. Classer les entreprises privées (p. 24)
Classez les entreprises suivantes selon leur taille et selon leur secteur d’activité.

Entreprise Classement selon la taille Secteur d’activité

Secondaire : fabrique des pneumatiques en
Michelin GE : plus de 125 000 salariés
transformant des matières premières.
Moulin de
TPE : 2 salariés Primaire : cultive et produit de l’huile d’olive
l’Esquirol
Tertiaire : achète des marchandises pour les
Carrefour GE : plus de 321 000 collaborateurs
revendre.
Trolem TPE : 8 salariés Secondaire : fabricant de chariots de golf.
Secondaire : fabrique des chips en
Altho ETI : plus de 400 salariés
transformant les pommes de terre.

3. Caractériser une démarche RSE (p. 25)

1. Identifiez les finalités de l’entreprise Peintures Schmitt.
Peintures Schmitt a plusieurs finalités :
– une finalité lucrative : créer de la valeur pour faire du profit et assurer sa pérennité. La finalité
lucrative est fortement liée à la volonté de satisfaire les clients (qui est la finalité prioritaire des
entreprises privées selon Peter Drucker) ;
– une finalité sociale : assurer de bonnes conditions de travail à ses salariés et leur transmettre un
savoir-faire pour enrichir leurs compétences, et veiller à la loyauté des transactions commerciales ;
– une finalité environnementale : respecter l’environnement.
2. Connectez-vous sur le site [Link] et recensez les actions mises
en œuvre par l’entreprise au niveau de la RSE.
Au niveau de la RSE, l’entreprise a mis en œuvre plusieurs actions :
– au niveau social : formation et protection des salariés ; respect des réglementations relatives à
l’hygiène, à la sécurité et à la santé des personnes ;
– au niveau environnemental : acquisition d’une machine à laver les rouleaux alimentés par les eaux
pluviales, utilisation de peintures minérales pures, réalisation d’un bilan carbone afin de connaître et
de réduire ses émissions de gaz à effet de serre, plantation d’arbustes locaux, installation de nichoirs
pour les oiseaux et d’un hôtel à insectes…
3. En quoi la RSE permet-elle à l’entreprise de valoriser son image ? Argumentez votre
réponse à l’oral en vous aidant de la fiche méthode 3.
La RSE valorise l’image de l’entreprise (affirmation) car elle montre qu’au-delà de la simple
recherche du profit, l’entreprise Peintures Schmitt peut faire du bien autour d’elle en respectant les
hommes et la nature (explication).
Exemples d’arguments :
– L’entreprise cherche à satisfaire ses clients en veillant à la loyauté des transactions commerciales et
à la protection des consommateurs.
– L’entreprise forme son personnel en valorisant les compétences et en veillant au respect de la
réglementation relative à la sécurité, l’hygiène et la santé des salariés.

4. Étudier les spécificités d’une entreprise privée (p. 26)

1. Quelle est l’activité du groupe Bonduelle ?
Bonduelle est une entreprise agro-industrielle qui propose des légumes sous différentes formes
(conserve, surgelé, frais prêt à consommer).

21

© Nathan Chapitre 2 – Comment identifier les critères et spécificités d’une entreprise privée ?
 2. Identifiez les finalités du groupe Bonduelle.
Le groupe a pour vocation d’offrir du végétal de grande qualité, issu d’une agriculture durable, récolté
au meilleur de sa maturité et très peu transformé.
Bonduelle a plusieurs finalités :
– lucrative qui consiste à engendrer du profit ;
– non lucrative qui se révèle dans sa raison d’être : « inspirer la transition vers l’alimentation végétale,
pour contribuer au bien-être de l’Homme et à la préservation de la planète ».
3. Montrez que le groupe a réussi à atteindre sa finalité luvrative sur l’année 2021-2022.
La finalité lucrative d’une entreprise privée est de faire du profit.
Sur l’année 2021-2022, le groupe Bonduelle a atteint cette finalité car il a réalisé un chiffre d’affaires
de 2 891,7 millions d’euros, soit une augmentation de 1,8 % par rapport à l’année précédente malgré
un contexte perturbé par la crise sanitaire, une climatologie délicate et des tensions géopolitiques.
4. Recensez les actions mises en œuvre par le groupe qui entrent dans le cadre de la RSE.
La RSE se définit comme la prise en compte des préoccupations sociale, sociétale et environnementale
dans les activités d’une entreprise.
Au niveau environnemental, le groupe a mis en place des actions qui se traduisent par :
– la création d’une charte agronomique signée par 94 % des agriculteurs partenaires ;
– la conception d’emballages 100 % recyclables d’ici 2025 ;
– l’absence de pesticide dans 52 % des surfaces cultivées.
Au niveau social et sociétal, Bonduelle développe des projets locaux et distribue des denrées
alimentaires à des ONG.
5. Repérez le champ d’activité géographique de l’entreprise. Justifiez votre réponse.
Le groupe Bonduelle commercialise ses produits dans plus de 100 pays, son champ d’activité
géographique est donc international.

5. Identifier les caractéristiques d’une entreprise privée (p. 27)

Présentez les finalités et les caractéristiques du groupe Essilor.

Caractéristiques du groupe Essilor

Type Le groupe Essilor est une entreprise privée : il produit des biens afin de les vendre
d’organisation sur un marché dans le but de réaliser des bénéfices.
– Lucrative : Essilor a pour but de réaliser des bénéfices.
– Sociale : assurer le bien-être et le développement de ses salariés ; promouvoir la
loyauté dans la pratique des affaires.
Finalités – Environnementale : innover pour réduire son empreinte environnementale.
– Sociétale : apporter des solutions de qualité, pour tous, partout dans le monde.
L’ambition est d’éradiquer la mauvaise vision en une génération en permettant à
chacun d’avoir le meilleur de la vision, quels que soient son budget et ses besoins.
Secteur Secteur secondaire : le groupe Essilor est un fabricant de verres de lunettes.
Taille GE : le groupe emploie 69 000* collaborateurs.
Production de biens : l’entreprise produit des biens matériels (verres de lunettes).
Type de Remarque : la production de verres semi-finis doit être réalisée en série. Par contre,
production l’étape finale qui consiste à adapter les verres se fait à la commande. Il s’agit d’une
production à l’unité.
Ressources – Matérielles : 32 usines de production, 14 centres de distribution, 490 laboratoires

22

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 de prescription.
– Humaines : 69 000* collaborateurs.
– Immatérielles, technologiques : marque Varilux, nombreuses inventions (verres
progressifs, verres organiques…).
Champ Le champ d’activité de l’entreprise est international : Essilor est présent dans le
géographique monde.

Ressources numériques
• Filiale de la Caisse des dépôts, Novethic propose de diffuser sur son site la culture durable avec des
dossiers thématiques et des exemples de bonnes pratiques : [Link]
• Site dédié aux dirigeants de petites entreprises avec des fiches pratiques :
[Link]
• Statistiques de l’Insee sur les entreprises françaises : [Link]
• Chefs d’entreprise donnant des conseils aux entrepreneurs :
[Link]
• Le Ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique propose
une page dédiée à la RSE :
[Link]
rse#:~:text=La%20responsabilit%C3%A9%20soci%C3%A9tale%20des%20entreprises%20(RSE)
%20%C3%A9galement%20appel%C3%A9e%20responsabilit%C3%A9%20sociale,leurs%20relati
ons%20avec%20les%20parties

23

© Nathan Chapitre 2 – Comment identifier les critères et spécificités d’une entreprise privée ?
Synthèse du cours

1. Repérer les finalités de l’entreprise privée

A. Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?
Une entreprise privée est une organisation qui combine des facteurs de production en vue de proposer
des biens et des services marchands sur un marché et de réaliser un profit.
Un bien a une existence matérielle, il est palpable et stockable (exemple : une chaise). Un service est
immatériel, il est non palpable et non stockable (transport, location, assurance…).
L’entreprise propose des biens et des services marchands car leur prix de vente est supérieur à leur
coût de revient.

B. Qu’est-ce que la finalité lucrative d’une entreprise ?

La finalité d’une organisation correspond à sa raison d’être, sa mission principale. Toutes les
entreprises partagent la même finalité lucrative : faire du profit. Le profit est ce qui reste à l’entreprise
une fois qu’elle a payé toutes ses charges : paiement des fournisseurs, des impôts et taxes à l’État,
rémunération des salariés…
Une entreprise qui réalise un profit connaît un résultat positif. Au contraire, une entreprise qui a un
résultat négatif réalise des pertes.
Avec le profit réalisé, l’entreprise va pouvoir acheter de nouvelles machines plus performantes,
embaucher et former ses salariés, mener des campagnes de communication pour attirer de nouveaux
clients… Le profit permet à l’entreprise d’assurer sa pérennité c’est-à-dire de durer dans le temps.

C. Quelles sont les autres finalités de l’entreprise ?

Outre la finalité lucrative, les entreprises poursuivent d’autres finalités dans le cadre de la RSE
(Responsabilité sociale et environnementale) :
– finalité sociale : l’entreprise accorde de l’importance au bien-être de ses salariés en leur proposant de
bonnes conditions de travail. De même, dans ses relations commerciales, l’entreprise s’engage à
respecter ses fournisseurs et ses clients ;
– finalité sociétale : l’entreprise s’implique en faveur de la société par la mise en œuvre d’actions au
niveau humanitaire, caritatif ou culturel ;
– finalité environnementale : l’entreprise met en place des procédures et des solutions pour préserver
l’environnement : réduction des déchets, de la consommation d’énergie, recyclage des emballages,
limitation de l’utilisation du papier.

2. Caractériser l’entreprise privée

Plusieurs critères permettent de caractériser l’entreprise privée : le nombre de salariés, le secteur
d’activité économique, le type de production et le champ géographique.

A. Le nombre de salariés
Selon l’effectif salarié, on distingue :
– les TPE (très petites entreprises), qui ont entre 0 et 9 salariés,
– les PME (petites et moyennes entreprises), qui ont entre 10 et 249 salariés,
– les ETI (entreprises de taille intermédiaire), qui ont entre 250 et 4 999 salariés,
– les GE (grandes entreprises), qui emploient 5 000 salariés ou plus.

24

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 B. Le secteur d’activité économique
Il est possible de classer l’entreprise privée en fonction de son secteur d’activité économique :
– secteur primaire : entreprises exploitant les ressources naturelles (agriculture, pêche, mine…) ;
– secteur secondaire : entreprises transformant les matières premières (industries) ;
– secteur tertiaire : entreprise proposant des services (banque, assurance, transport, location…).

C. Le type de production
La production de biens concerne les entreprises qui fabriquent des biens tangibles ayant une réalité
physique.
La production de biens peut être réalisée :
– à l’unité, c’est-à-dire en une seule fois ou en faible quantité ;
– en série, pour les biens standardisés qui sont fabriqués en grand nombre ;
– en continu, lorsque la production est ininterrompue.
La production de services concerne les entreprises qui proposent des prestations immatérielles
(location, transport…).

D. Les ressources
Pour réaliser son activité, l’entreprise mobilise des ressources qui correspondent à l’ensemble des
moyens durables qu’elle utilise.
On distingue les ressources :
– financières : capital, chiffre d’affaires, résultat… ;
– matérielles : machines, bâtiments… ;
– humaines : nombre de salariés, niveau de qualification ;
– immatérielles : brevets, savoir-faire (ressources technologiques), marque, notoriété (ressources
commerciales).

E. Le champ géographique
Le champ d’activité de l’entreprise privée concerne sa zone d’action géographique. Il peut être local,
régional, national ou international.

25

© Nathan Chapitre 2 – Comment identifier les critères et spécificités d’une entreprise privée ?
 Chapitre 3
Comment identifier les critères et les spécificités
des organisations publiques ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.2 Comment – Finalités Cette question permet de présenter la grande variété des
appréhender la organisations. Il s’agit de mettre en évidence les critères
– Buts – intérêts
diversité des qui permettent de les distinguer. Ce peut être
individuels / collectifs
organisations ? notamment les raisons qui légitiment leur existence
– Biens et services : (finalités, buts poursuivis et intérêts) ainsi que ce qui les
marchands, non caractérise : le type de production, l’effectif, l’origine
marchands du financement, le secteur d’activité et le champ
géographique dans lesquels l’organisation évolue.
– Secteur privé / public
Les organisations et les entreprises publiques sont de
– Partenariats public /
plusieurs types ; leurs champs d’action (national ou
privé territorial) et leurs missions diffèrent (administrations,
– Financement privé / collectivités territoriales, entreprises publiques).
public Leur financement revêt des spécificités : financement
– Organisations et public, (prélèvement d’impôts et de taxes, emprunts)
entreprises publiques et/ou paiement d’un prix par l’usager/client. Des
tensions peuvent apparaître au sein de ces organisations
– Participation de l’État et entreprises publiques entre leur mission de service
dans des entreprises / public, la maîtrise des coûts imposée par des contraintes
des marchés budgétaires et l’assurance de la qualité du service.
concurrentiels

Sens et portée de l’étude

Les organisations et entreprises publiques sont étudiés en trois points :
– le premier point présente les finalités et missions des organisations et entreprises publiques
(garantir l’intérêt général en assurant une mission de service public et en gérant le domaine public).
Cette première partie permet d’appréhender les notions de secteur public, de missions des
organisations publiques, de biens publics (et donc de mode de gestion des biens publics : les
partenariats public/privé), ces notions étant généralement communes à l’ensemble des organisations
et entreprises publiques ;
– le deuxième point présente les administrations et collectivités territoriales et leurs éléments de
caractérisation : champ d’action géographique, modes de financement. Il permet de revoir la notion
de services non marchands ; les établissements publics administratifs sont également évoqués ;
– le troisième point présente les entreprises publiques : champ d’action géographique, mode de
financement. La notion de participation de l’État dans des entreprises de marchés concurrentiels est
évoquée ici, ainsi qu’un exemple de tensions liée à la maîtrise des coûts.

26

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Avant la classe
Quel est l’objectif de cette vidéo de la mairie d’Aix-en-Provence ? Quels éléments met-elle en
avant pour atteindre son objectif ?
L’objectif de la mairie d’Aix-en-Provence est de promouvoir et présenter tous les atouts de la ville
pour inciter les individus à venir s’y installer ou la visiter. De nombreux éléments sont mis en
évidence : l’architecture, les monuments, les infrastructures, les pôles d’activité, les laboratoires de
recherche, la culture, les commerces, les transports, les activités sportives…

Construire les notions

1. Repérer les finalités des organisations et entreprises

publiques (p. 30)
Questionnement
1. Montrez que la mairie d’Aix-en-Provence appartient au secteur public.
La mairie appartient au secteur public car c’est une commune (organisation publique).
2. Expliquez pourquoi les bancs des rues du centre-ville répondent aux critères d’un bien
public.
Les bancs sont des biens publics car leur utilisation par un individu n’empêche pas un autre individu
de les utiliser (plusieurs individus peuvent s’y asseoir : principe de non-rivalité). Tous les individus
ont également le droit de s’asseoir sur les bancs (principe de non-exclusion).
3. Les services assurés par la police municipale profitent-ils à tous les habitants ? Justifiez.
Ces services profitent à tous les habitants et non à un seul individu en particulier.
4. Identifiez la mission principale de la police municipale.
La police municipale assure une mission à finalité d’ordre et de régulation.
5. À partir d’exemples de services issus du document 3, montrez que la mairie d’Aix-en-
Provence respecte les principes du service public.
La mairie respecter les principes de continuité, d’adaptabilité et d’égalité :
– la police municipale assure la sécurité de jour comme de nuit (sans interruption) : principe de
continuité ;
– une application Smartphone propose des services et des informations relatives à la ville ; la mairie
s’est adaptée aux évolutions de l’environnement (évolutions technologique) : principe d’adaptabilité ;
– tous les enfants peuvent être accueillis dans des écoles : principe d’égalité.
6. Précisez si les deux exemples de PPP suivants correspondent à un marché de partenariat ou
à une délégation de service public.
L’entreprise Keolis exploite et gère le L’Université d’Aix-Marseille a signé un contrat de
réseau « Aix en bus » pour le compte 120 millions d’euros avec l’entreprise Eiffage pour
Exemples
de la ville. En contrepartie, elle perçoit assurer la construction, la réhabilitation et la
les recettes auprès des usagers. gestion des bâtiments.

Forme de PPP Délégation de service public Marché de partenariat

27

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
 7. Expliquez les raisons pour lesquelles la municipalité a sollicité des organisations privées au
lieu de gérer elle-même les biens publics.
La municipalité a sollicité des organisations privées car elle ne dispose pas des ressources financières,
matérielles ou humaines pour gérer elle-même les biens publics.

Faites le point !
1. Distinguez la finalité des organisations et entreprises publiques de celle des entreprises
privées.
La finalité des entreprises privées est de faire du profit et être pérennes, elles peuvent également avoir
des finalités sociales et sociétales. La finalité des organisations et entreprises publiques est de
satisfaire l’intérêt collectif.
2. Qu’est-ce que le service public ?
Un service public désigne les missions d’intérêt général prises en charge par les organisations et
entreprises publiques ou par des organisations privées, mais sous contrôle d’une organisation publique.
3. Comment les organisations publiques satisfont-elles l’intérêt général ?
En assurant des missions de service public et en gérant le domaine public.
4. Pour quelles raisons une organisation publique peut-elle solliciter une organisation privée ?
Lorsque l’organisation publique ne dispose pas des ressources (financières, humains, matérielles) lui
permettant d’assurer elle-même ce service.
5. Distinguez les formes que cela peut prendre.
Il existe deux formes de partenariat public/privé (PPP) : le marché de partenariat (ou marché public) et
la délégation de service public (DSP).

2. Caractériser les administrations et collectivités territoriales

(p. 32)
Questionnement
8. Pourquoi les services rendus par la mairie d’Aix-en-Provence sont-ils dits « non
marchands » ?
Les services rendus par la mairie sont dits non marchands car ils sont fournis gratuitement ou à un prix
bas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient).
9. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en comparant la mairie d’Aix-en-Provence
à d’autres organisations publiques.
Organisation Type Champ d’action géographique
Administration publique locale :
Mairie d’Aix-en-Provence Territorial (local)
collectivité territoriale (locale : commune)
Ministère de Administration publique centrale :
l’Enseignement supérieur
National
ministère
Agence Pôle Emploi d’Aix- Administration publique centrale :
en-Provence
National
établissement public administratif
Lycée Cézane à Aix-en- Administration publique locale :
Provence
Territorial (local)
établissement public administratif

28

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 10. Repérez la principale source de financement de l’État puis celle des collectivités
territoriales.
La principale source de financement de l’État est la TVA (31,3 % en 2022, soit 97,5 milliards
d’euros). La principale source de financement des collectivités territoriales sont les recettes de
fonctionnement (208,8 milliards d’euros en 2021).
11. Précisez si les ressources de la commune d’Aix-en-Provence sont des recettes fiscales ou
non fiscales.

Ressources de la commune Recette fiscale Recette non fiscale

Taxe foncière de la commune  

Revenus des stationnements  
Emprunt  
Revenus des immeubles dont la ville est propriétaire  

12. Présentez les ressources humaines de la mairie d’Aix-en-Provence.

La mairie emploie 2 000 fonctionnaires à plein temps, 1 000 remplaçants et saisonniers.
13. Expliquez pourquoi la mairie d’Aix-en-Provence a dû diminuer ses dépenses.
La mairie a dû diminuer ses dépenses car elle doit faire face depuis deux ans à une baisse des moyens
financiers accordés par l’État. Suite a cette baisse, elle a choisi de recourir peu à l’emprunt et de ne pas
trop augmenter les impôts et taxes, de réduire ses effectifs (départs à la retraite non remplacés). Elle
doit donc obligatoirement diminuer ses dépenses pour pouvoir équilibrer son budget (contrainte
budgétaire).

Faites le point !
1. Qu’est-ce qu’une administration publique ? Proposez des exemples.
Les administrations publiques regroupent les administrations centrales (l’État et ses ministères ;
exemple : ministère de l’Éducation nationale, ministère de la Justice…) et collectivités territoriales
(ex. : région Sud…). Elles ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière
désintéressée, sans chercher à s’enrichir, ni à réaliser des bénéfices. Elles proposent des services non
marchands.
2. Qu’est-ce qu’une collectivité territoriale ? Proposez des exemples.
Les collectivités territoriales regroupent les régions (ex. : région Sud), départements (ex. : Vaucluse),
communes (ex. : mairie de Marseille) et groupements de communes.
3. Quelles sont les spécificités des établissements publics administratifs ?
Les établissements publics administratifs sont contrôlés par les administrations publiques. Ceux-ci
remplissent aussi une mission d’intérêt collectif mais disposent d’une certaine souplesse qui leur
permet de mieux assurer certains services publics.
4. Quels sont les modes de financement des administrations et collectivités territoriales ?
Les modes de financement des administrations et collectivités territoriales proviennent des ressources
fiscales (impôts et taxes) et non fiscales (emprunts, recettes de fonctionnement…).

29

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
3. Caractériser les entreprises publiques (p. 34)
Questionnement
14. Montrez que La Poste, la SEMEPA et l’office de tourisme assurent des missions de service
public.
Ces trois organisations assurent des missions pour l’ensemble de la population.
15. Quelle est la nature des services qu’ils proposent ? Illustrez par des exemples.
– La Poste : service public à caractère économique (acheminement du courrier, services bancaires).
– La SEMEPA : service public à caractère économique (gestion du stationnement).
– L’office de tourisme : service public à caractère culturel (information des touristes, exploitation des
monuments…).
16. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en comparant La Poste, l’office de tourisme
et la SEMEPA.
Organisation Statut Champ d’action géographique

Agences de La Poste Société nationale National

SEMEPA Société d’économie mixte Local
Établissement public à Local (accepter international si l’on
Office de tourisme Aix caractère industriel et considère que l’office du tourisme fait la
commercial (EPIC) promotion de la ville au niveau international)
17. Précisez les modes de financement de La Poste.
Le capital de la Poste est détenu à 34 % par l’État et à 66 % par un établissement public (la Caisse des
dépôts et consignations).
18. Quelle décision a été prise par La Poste pour diminuer ses coûts ? Pourquoi ?
La Poste a augmenté le prix du timbre, allongé les délais de livraison et fermé des bureaux pour faire
face à la baisse de son chiffre d’affaires due à la baisse du volume de courriers.
La Poste a décidé d’arrêter de proposer son service J+1, qui certifie qu’une lettre arrive un jour après
qu’elle ait été postée, car l’envoi de courrier est en déclin et cette activité n’est donc plus rentable.
19. Montrez que La Poste prend des décisions dans un objectif de rentabilité.
La Poste prend des décisions dans un objectif de rentabilité car elle arrête ses activités coûteuses (donc
peu rentables), voire même déficitaires (par exemple, l’envoi de courrier), et ferme des bureaux de
poste. Par contre, elle développe les activités rentables comme l’envoi de colis et les services
bancaires.
20. Selon vous, la conciliation entre la maîtrise des coûts et les exigences du service public
peut-elle entraîner des tensions ?
Le service public profite à l’ensemble de la population. Les usagers/clients attendent de bénéficier
d’un service public de qualité. La maîtrise des coûts peut faire apparaître des tensions lorsque
l’organisation dispose de moyens moins importants, voire insuffisants, pour satisfaire les exigences du
service public.

Faites le point !
1. Qu’est-ce qui distingue les différents types d’entreprises publiques ?
Une entreprise est dite « publique » lorsqu’elle appartient à l’État ou à une collectivité territoriale, en
totalité ou en majorité (plus de 50 % du capital). Ce peut être :
– un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) ; les EPIC sont rattachés à une
administration publique et qui n’ont pas de capital (ex. : RATP) ;
– une société nationale de droit privé, avec un capital appartenant entièrement à l’État (ex. : La Poste) ;

30

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

– une sociétés d’économie mixte (SEM), dont le capital est détenu en majorité par une ou plusieurs
personnes publiques.
2. Comment différencier le client de l’usager ?
L’usager est une personne qui bénéficie d’un service public non marchand, alors qu’un client paye le
prix d’un bien ou d’un service privé marchand.
3. Les modes de financement des entreprises publiques sont-ils les mêmes que ceux des
entreprises privées ?
Les modes de financement des entreprises publiques proviennent, comme pour les entreprises privées :
– des apports en capital (réalisées par l’État ou par des personnes privées) ;
– des emprunts ;
– des ressources générées par leur activité (prix payé par l’usager ou le client).

Applications

Quiz interactif (p. 36)

1. Les missions de service public sont 6. Les administrations publiques ont un but
destinées à l’ensemble de la population. lucratif.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. La continuité et l’égalité sont les principes 7. Les entreprises publiques ont un but
du service public. lucratif.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
3. Un bien public est un bien qui respecte 8. Les modes de financement des
deux conditions ou critères. administrations publiques ne sont pas les
 Vrai  Faux mêmes que ceux des entreprises publiques.
 Vrai  Faux
4. La délégation de service public désigne la
demande d’une organisation publique à une 9. Les clients et les usagers ne bénéficient pas
autre organisation publique d’assurer à sa des mêmes services.
place un service public.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
10. Les entreprises publiques sont soumises à
5. Le marché de partenariat est une forme de la concurrence.
partenariat public-privé.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux

31

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
1. Testez vos connaissances (p. 36)
Reproduisez et complétez la grille ci-dessous à l’aide des définitions fournies.
5
C
O

4 N
P T 6
1 B I E N P U B L I C E
P N P
2 P U B L I Q U E
I C
3 A D A P T A B I L I T E
E

2. Comparer des services rendus par les organisations (p. 36)

1. Comparez les services évoqués dans les documents 1 et 2 en reproduisant et en complétant
le tableau ci-dessous.
Document 1 Document 2

Service assuré Ordre et régulation Éducation

Organisation en charge
du service
Police (organisation publique) Entreprise de soutien scolaire privée

Service : – marchand  
– non marchand  

2. Montrez que des organisations privées sont amenées à assurer des missons qui relèvent en
principe du domaine de l’État.
Il arrive que des organisations assurent des missions qui relèvent en principe du domaine de l’État.
C’est notamment le cas des PPP mais aussi lorsque l’État a du mal à assurer ses missions de service
public (ex. : offre de remise à niveau des entreprises de soutien scolaire pour faire face aux éventuels
retards dans l’acquisition des connaissances pendant l’année scolaire).

3. Caractériser une organisation publique (p. 37)

À partir du site [Link], rubrique « Nous-connaître », puis « Découvrir le ministère » :
1. Créez un mur virtuel (avec Padlet par exemple) afin de présenter les missions du ministère
de la Culture en précisant son domaine d’action. Vous pouvez illustrer votre mur à l’aide de
photos et de vidéos.
La mission principale du ministère est de « rendre accessibles au plus grand nombre les œuvres
capitales de l’humanité et d’abord de la France ». Il a donc une vocation éducative et culturelle à
destination des Français.

32

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 2. Repérez les éléments caractéristiques du ministère de la Culture (type/forme, but, finalités,
champ d’action, modes de financement).
– Type/forme : organisation publique ; administration publique centrale.
– But : non lucratif.
– Finalités : assurer une mission de service public (culture) et gérer le domaine public (architecture,
monuments…).
– Champ d’action : national.
– Mode de financement : moyens qui atteignent 11,2 Mds € au total en 2021 (ressources fiscales et
non fiscales).
Remarque : le site étant souvent modifié, il peut être utile de proposer aux élèves de rechercher les
ressources financières du ministère en tapant le terme « budget » dans la barre de recherche.
3. Montrez votre mur virtuel à l’ensemble de la classe en présentant oralement les éléments
caractéristiques du ministère de la Culture (vous pouvez vous aider de la fiche méthode 3).
Il n’y a pas de corrigé-type.
Le mur virtuel doit être structuré et peut comporter des liens, images et vidéos.

4. Étudier l’intérêt d’une délégation de service public (p. 37)

1. Identifiez le type des organisations mairie de Toulouse et SUEZ.
– Mairie de Toulouse : organisation publique, administration publique locale (commune)
– SUEZ : entreprise privée.
2. Présentez le type de partenariat qui lie ces deux organisations.
Ces deux organisations sont liées par une délégation de service public : SUEZ va assurer la gestion des
usines de traitement des eaux usées et des réseaux d’assainissement.
3. Précisez l’intérêt de ce partenariat pour Toulouse Métropole.
Ce partenariat permettra aux foyers de réaliser des économies (quasiment un euro/m3) avec un tarif
harmonisé et attractif, et de bénéficier d’une qualité de service renforcée.
En favorisant l’emploi sur le territoire, l’économie locale sera aussi développée.

5. Repérer les spécificités des entreprises publiques (p. 38)

1. Caractérisez l’organisation SNCF (type/forme, but, taille, ressources, champ d’action
géographique).
– Type/forme : organisation publique, société anonyme.
– But : lucratif.
– Taille : très grande organisation (250 000 collaborateurs).
– Ressources financières : 34,8 Mds d’€ de CA ; humaines : 250 000 collaborateurs ; matérielles :
lignes (30 000 km de réseau), 15 000 trains commerciaux ; immatérielles : site Internet.
– Champ d’action : international (présence dans 120 pays).
2. Montrez que la SNCF assure une mission de service public. Pourquoi cette mission est-elle
remise en question ?
La SNCF assure une mission de service public à caractère économique avec le transport de voyageurs
sur tout le réseau français. Cette mission est remise en question car des petites lignes sont menacées
suite à une chasse aux coûts, à la suppression d’emplois et à la fermeture de dessertes non rentables.
3. Identifiez les raisons pour lesquelles certaines lignes de la SCNF sont menacées.
La SNCF doit fermer certaines lignes car elles ne sont pas rentables et coûtent trop cher à entretenir.
En effet, le réseau vieillit et les trains, pour des raisons de sécurité, doivent rouler moins vite voire être
remplacés par des cars.

33

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
 4. Montrez que la SNCF évolue sur un marché concurrentiel.
La SNCF évolue sur un marché concurrentiel car d’autres organisations peuvent assurer le transport de
voyageurs : d’autres compagnies ferroviaires (Trenitalia) mais aussi les compagnies aériennes, les
autocars, les voitures…
5. Analysez les effets d’une mise en concurrence de la SNCF.
La mise en concurrence de la SNCF pourrait améliorer la qualité du service de transport, faire baisser
les prix pour les consommateurs (35 € le trajet Paris-Lyon avec Trenitalia contre 97 € avec la SNCF).
Cela pourra impacter de facon positive les coûts de fonctionnement et la dette de la SNCF.

Ressources numériques
• Vidéo Dessine-moi l’éco : « À quoi servent les régions ? » (3 min 44 s) :
[Link]
• Vidéo « 3 minutes pour comprendre le département » (3 min 26 s) : [Link]
ou « 2 minutes à quoi ça sert le département ? » (3 min 26 s) : [Link]
• Vidéo C’est pas sorcier « Dans la peau d’un maire » (26 min 13 s) :
[Link]
• Vidéo C’est pas sorcier « Comment une mairie fonctionne-t-elle ? » (1 min 05 s) :
[Link]
• Vidéo « L’éclairage public, le BA-ba » (4 min 18 s) : [Link]

Les élèves pourront faire une recherche sur les contraintes économiques et budgétaires des
organisations publiques : il s’agit d’un sujet d’actualité, de nombreuses ressources sont donc
disponibles.

34

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Synthèse du cours
Les organisations et les entreprises publiques sont de plusieurs types et leurs missions diffèrent.
Leur champ d’action et leur mode de financement ont également des spécificités. De plus, des tensions
peuvent apparaître au sein de ces organisations et entreprises publiques.

1. Repérer les finalités des organisations et entreprises

publiques
A. Les finalités des organisations et entreprises publiques
Les organisations et entreprises publiques appartiennent au secteur public : ce secteur regroupe toutes
les activités prises en charge par les organisations publiques, c’est-à-dire les administrations, les
collectivités territoriales (régions, départements, communes), et les entreprises publiques.
Les organisations et entreprises publiques ont pour finalité de satisfaire l’intérêt collectif de
l’ensemble de la population (intérêt général) et non à un seul individu en particulier, en assurant des
missions de service public et en gérant les biens publics.
a. Les missions de service public
Le service public remplit quatre missions principales : on distingue les services publics à finalité
d’ordre et de régulation (la défense nationale, la justice, la protection civile…), ceux ayant pour but la
protection sociale et sanitaire (sécurité sociale, service public hospitalier…), ceux à vocation éducative
et culturelle (enseignement, recherche, service public audiovisuel…) et ceux à caractère économique
(transport…).
Le service public est organisé autour de trois grands principes :
– la continuité du service public : il repose sur la nécessité de répondre aux besoins d’intérêt général
sans interruption ;
– l’égalité devant le service public : il signifie que toute personne a un droit égal à l’accès au service,
participe de manière égale aux charges financières résultant du service (égalité tarifaire sauf pour les
services facultatifs, tels que les écoles de musique, par exemple), et enfin doit être traitée de la même
façon que tout autre usager du service ;
– l’adaptabilité ou mutabilité du service public : le service public doit suivre les besoins des usagers
(souplesse d’organisation des services) ainsi que les évolutions techniques (passage du gaz à
l’électricité).
b. Les biens publics
Un bien public est un bien dont l’utilisation par un individu n’empêche pas son utilisation par d’autres.
Il répond à deux conditions ou critères :
– la non-rivalité : la consommation du bien par un individu ne prive pas un autre individu de le
consommer de la même manière ;
– la non-exclusion : une personne ne peut en aucun cas être privée de consommer ce bien.

B. Le partenariat public/privé (PPP)

Le PPP est un mode de gestion par lequel l’État fait appel à des organisations privées pour financer,
construire ou rénover puis gérer des biens publics et assurer un service public à sa place. Le PPP est
particulièrement utile lorsque l’organisation publique ne dispose pas des ressources (financières,
humains, matérielles) lui permettant d’assurer elle-même ce service.
Il existe deux formes de PPP :
– le marché de partenariat (ou marché public) : l’organisation privée reçoit un paiement de l’État ou
des collectivités territoriales en contrepartie de sa prestation, le reste du financement étant à sa charge
(ex : construction et gestion des prisons) ;

35

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
– la délégation de service public (DSP) : l’organisation privée qui gère le bien public se rémunère en
fonction du résultat d’exploitation du service (gestion des piscines municipales appartenant à la ville
par exemple).

2. Caractériser les administrations et collectivités territoriales

A. Les administrations et collectivités territoriales
Les administrations publiques regroupent :
– les administrations publiques centrales : l’État et les ministères ainsi que les établissements publics
administratifs dépendants des administrations publiques centrales mais ayant un fonctionnement plus
autonome, souple (ex. : Météo France). Ces organisations ont un champ d’action national ;
– les administrations publiques locales : ensemble des collectivités territoriales (régions, départements,
communes et groupements de communes) ainsi que les établissements publics administratifs
dépendant des collectivités territoriales (ex. : lycées). Ces organisations ont un champ d’action
territorial.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques
locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher
à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands
car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût
de revient).
Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont
principalement constituées d’agents de la fonction publique, qui sont nommés ou élus.

B. Les modes de financement des administrations et collectivités

territoriales
Les administrations et collectivités territoriales se financent grâce aux :
– recettes fiscales : impôts et taxes ;
– recettes non fiscales : revenus du patrimoine de l’État et des collectivités territoriales, rémunérations
des services rendus (ex. : redevance audiovisuelle), emprunts, recettes de fonctionnement (et dotations
de l’État pour les collectivités territoriales).
Les recettes permettent de financer les dépenses : dépenses de fonctionnement (services municipaux),
dépenses liées aux ressources humaines, investissements, subventions versées…
Les dépenses et recettes sont ainsi prévues dans un budget voté tous les ans. L’organisation est donc
soumise à des contraintes budgétaires.

3. Caractériser les entreprises publiques

A. Les entreprises publiques
Une entreprise est dite « publique » lorsqu’elle appartient en majorité à l’État ou à des collectivités
territoriales (plus de 50 % du capital détenu par l’État). On distingue :
– les sociétés nationales ayant un capital détenu entièrement ou en grande partie par l’État (ex. : La
Poste, EDF…) ;
– les sociétés d’économie mixte dont le capital est détenu en majorité par une ou plusieurs personnes
publiques (État, collectivité territoriale, autre établissement public ; ex. : La Française des Jeux) ;
– les établissements publics à caractère industriel est commercial (EPIC), qui n’ont pas de capital et
sont rattachés à l’État ou à une collectivité territoriale (ex. : RATP, France Télévisions, Arte
France…).
De nos jours, la plupart des entreprises publiques cherchent à faire des bénéfices, leur but est donc
devenu lucratif et elles proposent des services publics assimilés à des services marchands. C’est aussi
le cas d’une grande partie des EPIC.

36

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Le champ d’action des entreprises publiques peut être national ou territorial.
Les ressources humaines des entreprises publiques sont des salariés (qui ne bénéficient pas du statut de
fonctionnaire, dont le mode de recrutement et les fonctions sont spécifiques à chaque entreprise).

B. Les modes de financement des entreprises publiques

Les modes de financement des entreprises publiques proviennent, comme pour les entreprises privées :
– des apports en capital (réalisées par l’État ou des personnes privées) ;
– des emprunts ;
– des ressources générées par leur activité (prix payé par le client/usager).
Remarque : à l’origine, un usager est une personne qui bénéficie d’un service public non marchand
alors qu’un client paye le prix d’un bien ou d’un service privé marchand. La notion de client est de nos
jours de plus en plus étendue aux bénéficiaires de services marchands proposés par des entreprises
publiques (ex. : « clients » d’EDF).
Les entreprises publiques doivent, comme toute entreprise, maîtriser leurs coûts et sont de plus en plus
soumises à des contraintes budgétaires et de rentabilité. Leur but devient ainsi de plus en plus lucratif,
alors même qu’elles ont, à la base, pour finalité d’assurer une mission de service public (but non
lucratif). Cela est en partie dû au fait que ces entreprises évoluent sur des marchés plus concurrentiels.

37

© Nathan Chapitre 3 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations publiques ?
 Chapitre 4
Comment identifier les critères et les spécificités
des organisations de la société civile (OSC) ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.2 Comment – Finalités Cette question permet de présenter la grande variété des
appréhender la organisations existantes. Il s’agit de mettre en évidence
– Buts - intérêts
diversité des les critères qui permettent de les distinguer. Ce peut être
individuels / collectifs
organisations ? notamment les raisons qui légitiment leur existence
– Biens et services (finalités, buts poursuivis et intérêts) ainsi que ce qui les
marchands / non caractérise : le type de production, l’effectif, l’origine
marchands du financement, le secteur d’activité et le champ
géographique dans lesquels l’organisation évolue.
– Secteur privé/ public Les organisations de la société civile poursuivent un but
– Financement privé/ non lucratif : elles proposent des services non
public marchands destinés à satisfaire leurs adhérents ou
l’ensemble d’une population (action humanitaire par
– Organisations de la exemple). La spécificité des moyens mobilisés (modes
société civile : de financement, ressources humaines) peut faire
associations, ONG, émerger des tensions et des conflits d’intérêts.
syndicats, fondations

Sens et portée de l’étude

Les organisations de la société civile (associations, fondations, syndicats et ONG) ont des finalités
non lucratives. L’étude de ce chapitre permet de mettre en évidence ces finalités, de présenter les
différents types d’OSC puis d’appréhender leurs spécificités à travers leur mode de financement et
leurs ressources.

Avant la classe
Montrez que les enquêtes de l’UFC-Que Choisir permettent de défendre les intérêts des
consommateurs.
Accepter toute réponse correcte (dépend des enquêtes en cours lors de la recherche).
Les enquêtes de l’UFC-Que Choisir permettent de mieux informer les consommateurs sur les
éventuels effets néfastes des produits consommés, de les conseiller dans leur choix (à l’aide de notes
par exemple) et de les défendre contre les sociétés ou les marques incriminées.

38

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Construire les notions

1. Repérer les finalités des OSC (p. 42)

Questionnement
1. L’association UFC-Que Choisir a-t-elle un but lucratif ou non lucratif ? Justifiez votre
réponse.
L’association UFC-Que Choisir a un but non lucratif : si l’UFC réalise des bénéfices, ceux-ci seront
obligatoirement réutilisés pour assurer les services de l’association ; ils ne peuvent pas être reversés
aux dirigeants. Son objectif premier n’est donc pas de faire des profits : elle rend des services destinés
à satisfaire ses adhérents et/ou l’ensemble d’une population.
2. Montrez que l’UFC-Que Choisir propose des services non marchands.
L’UFC-Que Choisir propose des services non marchands : la cotisation de 39 € n’est pas
économiquement significative. L’UFC ne s’enrichit pas grâce à cette cotisation.
3. Pour chacun des deux cas suivants, précisez si l’UFC-Que choisir a rendu un service à un
adhérent ou à l’ensemble de la population :
– Cas 1 : Carole, bénévole à l’association locale d’Aix-en-Provence, a aidé M. Bart, adhérent, à régler
son litige avec son opérateur téléphonique, qui l’a surfacturé. → service à un adhérent
– Cas 2 : L’UFC-Que choisir a réalisé des tests sur des chargeurs de smartphones montrant que ceux-
ci ne respectent pas les normes de sécurité et peuvent provoquer des incendies. → ensemble de la
population
4. Présentez l’objet de l’UFC-Que choisir. Quelle(s) fonction(s) remplit-il ?
L’objet de l’UFC-Que choisir est d’informer et conseiller les consommateurs, promouvoir des actions
et études. L’UFC remplit des fonctions de défense des intérêts des membres et de promotion d’idées.
5. Comparez la ou les fonctions remplies par l’UFC-Que Choisir avec celles des OSC suivantes.
OSC Rôle Fonction(s)
Le Fond Mondial pour la Nature (WWF) est l'une des toutes
premières organisations indépendantes de protection de Expression, diffusion et
l'environnement dans le monde, avec un réseau actif dans plus
promotion d’idées ou
de 100 pays et fort du soutien de près de 6 millions de
membres. d’œuvres
[Link]

La Fédération Indépendante et Démocratique Lycéenne a pour

Défense des intérêts
rôle de défendre les intérêts des lycéens de tous les lycées
français et de promouvoir leurs droits et leurs devoirs. des membres

Le Club des Nageurs Salonnais a pour objectif d’apprendre

aux habitants de Salon-de-Provence, enfants et aux adultes à Partage d’un loisir entre
nager dans tous les types de nage. Il organise également des membres
compétitions.

Faites le point !
1. Pourquoi le but des organisations de la société civile (OSC) est-il dit « non lucratif » ?
Comme toute organisation, les OSC disposent de recettes permettant de payer leurs dépenses. Mais la
recherche de bénéfices n’est pas leur finalité première. Leur finalité ou but est donc non lucratif.
2. Qui sont les bénéficiaires des services rendus par les OSC ?
Les bénéficiaires sont les adhérents et/ou l’ensemble d’une population.

39
Chapitre 4 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations
© Nathan de la société civile (OSC) ?
 3. Montrer que les fonctions des OSC sont cohérentes avec leur finalité.
On distingue trois grandes fonctions remplies par les associations :
– partage d’un loisir entre les adhérents,
– défense des intérêts des adhérents,
– rôle caritatif, humanitaire.
Ces fonctions sont donc cohérentes avec la finalité de rendre un service non marchand aux adhérents
ou à l’ensemble de la société.

2. Identifier les OSC (p. 44)

Questionnement
6. Quelles conditions doit remplir une association pour être reconnue d’utilité publique ?
Quel est l’avantage de cette reconnaissance ?
Pour être reconnue d’utilité publique, une association doit être d’intérêt général, avoir un champ
d’action dépassant le cadre local, et avoir au moins 200 adhérents. Cette reconnaissance lui permet de
recevoir des donations et des legs.
7. Précisez le type d’organisation et la forme juridique de l’UFC-Que Choisir.
L’UFC Que choisir est une association loi 1901.
8. Présentez l’objectif principal d’un syndicat puis celui d’une fondation.
L’objectif principal d’un syndicat est l’étude et la défense des droits, ainsi que des intérêts matériels et
moraux, collectifs et individuels des personnes. L’objectif principal d’une fondation est la réalisation
d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif.
9. Quelles actions peuvent être réalisées par les ONG ?
Les ONG réalisent des actions humanitaires, sociales (culture, santé…), environnementales,
politiques, etc., au niveau mondial.
10. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en comparant l’UFC-Que Choisir avec les
autres OSC côtoyées par Carole.
OSC Type d’OSC Justification

ONG ayant la forme juridique

WWF a un champ d’action international
de fondation

Syndicat Défend les intérêts des lycéens

Association déclarée Reçoit des cotisations d’adhérents (nageurs)

Faites le point !
1. Différenciez association de fait et association loi 1901. Pourquoi une association a-t-elle
intérêt à être déclarée ?
L’association de fait est un groupement de personnes n’ayant pas la capacité juridique ; l’association
loi 1901 a été déclarée en préfecture et a donc la capacité juridique.
Une association a intérêt à être déclarée car cela lui permet d’agir en justice, de recevoir des dons…
2. Quels sont les types d’organisations que regroupent les OSC ?
Les OSC regroupent les associations, les fondations, les syndicats et les ONG.

40

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

3. Caractériser les OSC (p. 46)
11. Classez les modes de financement mobilisés par l’UFC en fonction de leur provenance.
Financement provenant des
Cotisations des adhérents
membres
Recettes liées à la diffusion de ses documents,
Financement provenant de l’activité
recettes liées à son activité (ex. : publications...)
Financement provenant de tiers Dons, legs, subventions, dommages et intérêts
12. M. X est dirigeant d’une société de grande distribution : peut-il devenir membre du conseil
d’administration de l’UFC ? Pourquoi ?
M. X ne peut pas devenir membre du CA de l’UFC car il a une fonction dirigeante dans une activité de
distribution. Cela pourrait créer un conflit d’intérêts.
13. Repérez les ressources humaines mobilisées par l’UFC-Que Choisir.
L’UFC-Que Choisir mobilise des bénévoles (près de 5 000) et des salariés (plus de 130).
14. Carole perçoit-elle une rémunération de la part de l’UFC-Que Choisir ? Pourquoi ?
Carole ne perçoit pas de rémunération car elle est bénévole. Les bénévoles ne sont pas rémunérés.
15. Montrez que les bénévoles ont un rôle important dans les associations. Justifiez votre
réponse en prenant l’exemple de l’UFC.
Les bénévoles (plus de 12,5 millions en France) ont un rôle important car ils permettent aux
associations d’atteindre leur finalité. Ils apportent leurs compétences à l’UFC-Que Choisir, qui
cherche constamment à recruter de nouveaux bénévoles.
16. Comparez le champ d’action géographique de l’UFC avec celui des autres OSC.
L’UFC Que-Choisir a un champ d’action national avec ses 150 associations locales implantées dans
toute la France.
− WWF : international
− FIDL : national
− CNS : local
Nota :
À partir des documents et des connaissances de l’élève, il est possible d’ajouter une question sur les
ressources matérielles : « Repérez les ressources matérielles de l’UFC-Que Choisir. »
Corrigé : les locaux (150 associations locales), le matériel informatique…

Faites le point !
1. Quels sont les modes de financement pouvant être mobilisés par une OSC ?
Les OSC mobilisent des financements provenant de leurs membres (cotisations), des tiers (dons,
subventions…), de leur activité (produit des ventes ; ex. : vente de CD des Restos du Cœur).
2. Quelles sont les différentes ressources humaines pouvant être mobilisées par une OSC ?
Les OSC mobilisent différentes ressources humaines : les bénévoles (non rémunérés), les salariés
(rémunérés) mais également des volontaires.
Remarque : on pourra présenter aux élèves le site [Link] (et celui du service
civique européen).
3. Qu’est-ce qui permet de distinguer les différentes ressources humaines entre elles ?
La rémunération permet de distinguer les différentes ressources humaines mobilisées par les OSC.
4. Pourquoi des conflits peuvent-ils survenir au sein des OSC ?
La spécificité des moyens mobilisés (mode de financement, ressources humaines) peut faire émerger
des tensions et des conflits d’intérêts dans les OSC.

41
Chapitre 4 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations
© Nathan de la société civile (OSC) ?
Applications

Quiz interactif (p. 48)

1. Une association a obligatoirement sa propre 6. Les OSC ont un but lucratif.
personnalité juridique.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
7. Les OSC ne peuvent pas distribuer leurs
2. Seule une OSC reconnue d’utilité publique bénéfices.
peut recevoir des donations et des legs.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
8. Les OSC peuvent réaliser des missions
3. Les associations proposent des services de service public.
privés.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
9. Les OSC peuvent employer des salariés.
4. Une ONG a généralement un champ  Vrai  Faux
d’action national.
10. Les volontaires ne percoivent ni
 Vrai  Faux
rémunération, ni indemnisation.
5. Les OSC interviennent uniquement dans les  Vrai  Faux
domaines culturel et sportif.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 48)

Recopiez et complétez la grille ci-dessous à l’aide des définitions fournies.
5
S
Y
1 B E N E V O L E
D
2 C O T I S A T I O N

4 C 6
3 A S S O C I A T I O N
N T S
G C

2. Associer une OSC à sa fonction (p. 48)

À partir de recherches sur Internet, reliez chacune des OSC présentées ci-dessous à sa fonction :
– partage d’un loisir entre les membres : Montpellier Rugby.
– défense des intérêts des membres : FO, FCPE.
– rôle caritatif, humanitaire : Médecins du Monde, Banque alimentaire, Petits Princes.
– expression, diffusion et promotion d’idées ou d’œuvres : Ligue des droits de l’Homme.

42

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

3. Différencier les types d’organisation (p. 48)
Proposez pour chaque type d’organisation (entreprise privée, organisation publique et OSC) un
nuage de mots présentant leurs spécificités (avec [Link] par exemple).
Enregistrez vos trois nuages de mots et comparez-les.
Cette application est utile pour récapituler les différents types d’organisations et leurs spécificités.
Le site [Link] permet d’insérer des associations de mots (ex. : but non lucratif), ce que
ne proposent pas les autres sites.

4. Étudier le fonctionnement d’une association (p. 49)

1. À partir de vos connaissances personnelles et des documents ci-dessous, présentez les
éléments caractéristiques de votre lycée puis ceux de la MDL.
Éléments caractéristiques du lycée :
– Type forme : organisation publique ; établissement public (EPLE)
– But : non lucratif
– Finalité : assurer une mission de service public (éducation) et gérer le domaine public (bâtiments…)
– Ressources humaines : techniciens, ouvriers, enseignants (fonctionnaires)
– Ressources financières : budget versé par la collectivité territoriale
– Ressources matérielles : bureaux, ordinateurs…
– Ressources immatérielles : Pronote
– Champ d’action géographique : local.
Éléments caractéristiques de MDL :
– Type forme : organisation privée ; association loi 1901
– But : non lucratif
– Finalité : rendre un service privé aux adhérents (initiatives lycéennes culturelles, sportives…)
– Ressources humaines : CA, bureau
– Ressources financières : cotisations des adhérents
– Ressources matérielles : locaux…
– Champ d’action géographique : local.
2. Rappelez le mode de fonctionnement d’une association et donc de la MDL (document 2).
Les membres d’une association élisent en assemblée générale un conseil d’administration au sein
duquel un président, un trésorier et un secrétaire seront également élus.
3. Dans le cadre d’un jeu de rôle (déroulement précisé dans le document 3), vous participez à
la prise des décisions suivantes :
– élection du conseil d’administration puis du bureau ;
– détermination et vote du programme d’activités de la MDL (proposer au moins 3
activités, ex. : club lecture…) ;
– vote pour ou contre la vente de pains au chocolat et croissants pendant la récréation ;
– vote pour ou contre l’organisation d’un bal de fin d’année.
Vérifier que les décisions sont prises en respectant les règles prévues dans les statuts.

5. Caractériser une ONG (p. 50)

1. Repérez les éléments caractéristiques de l’organisation Action contre la Faim : type,
finalité, forme juridique, modes de financement, champ d’action géographique.
– Type : organisation privée, ONG
– Finalité : assurer une mission humanitaire (mission de service public)
– Forme juridique : ONG, association loi 1901 reconnue d’utilité publique

43
Chapitre 4 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations
© Nathan de la société civile (OSC) ?
– Modes de financement : subventions (76,4 % des ressources financières), ressources collectées
auprès du public (19,4 % : dons, legs, titres restaurants…)
– Champ d’action géographique : international.
2. Que fait Action contre la Faim pour faire face à la baisse des formes de dons traditionnels ?
L’organisation développe de nouvelles formes de récolte de dons : digital (applications) et opérations
telles que « Je déj, je donne » (titres restaurants périmés qui peuvent être donnés à l’association) ou
« La course contre la faim » (challenges sportifs). Cela lui permet de faire face à la baisse des dons
traditionnels (courrier).
3. Présentez à l’ensemble de la classe un argument pour convaincre de faire un don à Action
contre la Faim (vous pouvez vous aider de la fiche méthode 3).
Accepter toute réponse cohérente présentant un argument construit avec les 3 étapes de la fiche
méthode 2.

6. Démontrer que les OSC peuvent assurer des missions

de service public (p. 51)
1. Caractérisez la Fondation Abbé Pierre.
– Type : organisation privée ; fondation
– Finalité : permettre à toute personne défavorisée d’accéder à un logement décent.
– Forme juridique : fondation ; association loi 1901 reconnue d’utilité publique
– Ressources matérielles : locaux
– Ressources immatérielles : site Internet
– Mode de financement : dons (61 % des ressources financières), legs (27 %), subventions (1 %),
mécenat (6 %)
– Champ d’action : national
2. Présentez les services rendus par la Fondation.
La Fondation propose les services suivants :
– éviter l’exclusion par le logement (ex. : acceuillir et loger) ;
– lutter contre l’habitat indigne et les logements insalubres, dangereux pour la santé ;
– changer les mentalités : rendre acteur ;
– conseiller et accompagner ;
– produire du logement social, tenir compte des revenus.
3. Montrez que la Fondation œuvre pour l’intérêt collectif et assure une mission de service
public.
La Fondation œuvre pour l’intérêt collectif : elle a une fonction caritative et humanitaire destinée
à l’ensemble de la population. Elle permet également de promouvoir des idées (ex. : mène des
actions pour changer les mentalités). La Fondation assure une mission de service public car tout
le monde a le droit de vivre dans un logement décent, non dangereux pour la santé, de se chauffer
correctement...

44

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Ressources numériques
• De nombreuses ressources sur les sites [Link]
et [Link]
• Sites du service civique : [Link] et du corps volontaire européen :
[Link] (avec
une vidéo)
• Vidéos :
– « Tout savoir sur l’association Loi 1901 » (1 min 34 s) : [Link]
– « Monter une association : mode d’emploi » (4 min 49 s) : [Link]
– « Comment rédiger les statuts d’une association ? » (6 min 29 s) :
[Link]

45
Chapitre 4 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations
© Nathan de la société civile (OSC) ?
Synthèse du cours
La spécificité des moyens mobilisés (mode de financement, ressources humaines) peut faire émerger
des tensions et des conflits d’intérêts. Le terme Organisation de la société civile (OSC) fait référence à
des organisations privées au sein desquelles des personnes sont réunies autour d’un projet commun.
Ces OSC regroupent les associations (associations de fait, déclarées, reconnues d’utilité publique, et
ONG) et les fondations.

1. Repérer les finalités des OSC

A. Le but non lucratif
Les organisations de la société civile poursuivent un but non lucratif : la recherche de bénéfices n’est
pas leur objectif premier. Lorsqu’une OSC gagne de l’argent, il ne peut être redistribué entre les
membres ; il doit obligatoirement être réutilisé dans le cadre de la finalité de l’OSC (on parle de
surplus).
Ainsi, les OSC ont deux finalités : proposer des services non marchands destinés à satisfaire leurs
adhérents, et/ou réaliser une mission de service public pour l’ensemble de la population (tout en
restant privée).

B. Les fonctions des OSC

On peut distinguer quatre grandes fonctions remplies par les OSC :
– partage d’un loisir entre membres : associations sportives… ;
– défense des intérêts des membres : association de locataires, de parents d’élèves, syndicats… ;
– rôle caritatif, humanitaire : associations venant en aide aux autres (ex. : Restos du cœur) ;
– expression, diffusion et promotion d’idées ou d’œuvres : il peut s’agir de principes démocratiques
(Amnesty International, Ligue des droits de l’homme...), d’idées politiques (les partis politiques sont
des associations), de créations artistiques (théâtre, salle de concert...).

2. Identifier les OSC

A. L’importance du secteur associatif
Le secteur associatif français regroupe aujourd’hui plus de 1,3 million d’associations et fondations,
près de 1,9 million de salariés et 16 millions de bénévoles.
B. Les différentes OSC
a. L’association
Association loi 1901
Association de fait Association reconnue d’utilité
Association déclarée
publique
Groupement de personnes qui Une déclaration en préfecture Une association peut être reconnue
décident d’associer leurs efforts permet à l’association de jouir d’utilité publique par décret en Conseil
sans accomplir aucune d’une capacité juridique qui lui d’État. Pour cela, elle doit en faire la
formalité ni déclaration. est propre, distincte de ses demande et remplir des conditions : être
L’association n’a pas la membres. Elle peut ainsi agir en d’intérêt général, avoir un champ
capacité juridique (personne justice, posséder un patrimoine, d’action dépassant le cadre local, avoir
morale) : elle ne peut posséder recevoir des dons, cotisations et au moins 200 adhérents.
de patrimoine, agir en justice, subventions, recruter des Cette reconnaissance lui permet de
recevoir des subventions… salariés… recevoir des dons, des donations et des
legs.
Ex. : groupe de lecture Ex. : tennis club de Salon Ex. : Les Restos du cœur

46

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 b. Le syndicat
Un syndicat est une association de personnes dont l’objectif est la défense d’intérêts professionnels
(économiques et sociaux) communs. Les syndicats ont pour objet exclusif l’étude et la défense des
droits, ainsi que des intérêts matériels et moraux, collectifs et individuels des personnes visées par
leurs statuts. Ils ont la capacité d’ester en justice afin d’assurer la défense de ces intérêts (ex. : CGT).
c. La fondation
La fondation est l'acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident
l'affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt général et à
but non lucratif (ex. : Fondation Abbé Pierre).
d. L’ONG
Les ONG sont des organisations indépendantes des États ayant un champ d’action international.
Le terme ONG n’est pas un statut juridique mais une dénomination d’organisations qui réalisent des
actions humanitaires, sociales (culture, santé…), environnementales ou politiques au niveau mondial.
Les ONG sont toutes rattachées à leur pays d’origine. Ainsi, en France, elles sont créées sous la forme
juridique d’association loi 1901 ou de fondation (ex. : Greenpeace, Handicap International).

3. Caractériser les OSC

A. Les modes de financement des OSC
Pour fonctionner, une OSC peut faire appel à divers modes de financement :
– financements provenant de ses membres (ex. : cotisations des membres) ;
– financements provenant de tiers : dons en espèces ou en nature, legs (pour les associations reconnues
d’utilité publique), subventions de l’État, sponsoring et mécénat privé, emprunts auprès des banques ;
– financements provenant de l’activité de l’OSC (ex. : cours proposés, vente de produits ou services).

B. La mobilisation de ressources humaines

Les OSC peuvent mobiliser :
– des bénévoles : le bénévole est indispensable à la mission de l’OSC. Il offre son temps sans
contrepartie pécuniaire (rémunération) ;
– des salariés : les OSC emploient des salariés qui perçoivent une rémunération en contrepartie de leur
travail ;
– des volontaires : ils assurent une mission au sein de l’OSC et perçoivent une indemnité.

C. Les autres ressources

Les OSC mobilisent également des ressources matérielles (locaux, véhicules, matériel informatique…)
et immatérielles (savoir-faire…).

47
Chapitre 4 – Comment identifier les critères et spécificités des organisations
© Nathan de la société civile (OSC) ?
 Chapitre 5
Qu’est-ce que le management des organisations ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.3. Qu’est-ce que le – Définition du En partant de la définition du management telle

management des management qu'elle figure dans le préambule, les quatre
organisations ? grandes fonctions génériques de la démarche
- Management
managériale sont mises en évidence : 1/ fixer des
privé/public
objectifs, 2/ organiser, animer, 3/ mobiliser,
- Fonctions du contrôler, 4/ évaluer.
management Ces fonctions se traduisent par des prises de
- Management décisions. Le management stratégique se distingue
stratégique / ici du management opérationnel par les effets de la
opérationnel décision sur le devenir de l’organisation et par le
niveau hiérarchique de la prise de décision.
- Décisions
stratégiques /
opérationnelles
- Évaluation de
l’efficacité du
management

Sens et portée de l’étude

À travers ce chapitre, l’élève doit être capable de repérer les décisions relevant du management
stratégique et celles relevant du management organisationnel.
Le premier point va aborder les fonctions du management : fixer des objectifs, organiser ; animer,
mobiliser ; contrôler, évaluer.
Le second point va permettre de distinguer les décisions relevant du management stratégique et celles
relevant du management opérationnel.

Avant la classe
Quel défi ont relevé Nathalie Balla et Éric Courteille ?
Nathalie Balla et Éric Courteille ont repris La Redoute en 2014, alors que l’entreprise était au bord de
la faillite.
Les défis des deux dirigeants ont consisté à :
– retourner une situation qui paraissait inextricable ;
– transformer l’entreprise en passant du modèle papier au digital ;
– investir dans un site logistique ;
– réaliser un chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros en 4 ans.

48

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Construire les notions

1. Identifier les fonctions du management (p. 54)

Questionnement
1. Quels étaient les objectifs de Nathalie Balla et Éric Courteille lorsqu’ils ont repris
l’entreprise La Redoute en 2014 ?
Lorsqu’ils ont repris La Redoute en 2014, les objectifs de Nathalie Balla et Éric Courteille étaient de
redresser l’entreprise et transformer La Redoute en e-commerçant. L’ambition des deux dirigeants
était de sauver l’entreprise et d’assurer sa pérennité.
2. Quels moyens ont été mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ?
Pour atteindre leurs objectifs, les moyens suivants ont été mis en œuvre :
– développement du site web de la marque (et arrêt du catalogue papier) ;
– recentrage de l’offre sur les catégories Mode et Maison ;
– ouverture de showrooms connectés.
3. Comment les deux dirigeants ont-ils réussi à obtenir l’adhésion des salariés au projet ?
Les dirigeants ont obtenu l’adhésion des salariés à leur projet en mettant en place une communication
basée sur le dialogue et la transparence.
4. Selon Nathalie Balla, quelle est la fonction essentielle du management ?
Selon Nathalie Balla, la fonction essentielle du management est de fédérer les salariés autour d’un
projet.
5. Selon Nathalie Balla, quelles sont les qualités d’un dirigeant ?
Selon Nathalie Balla, les qualités d’un dirigeant résident dans sa capacité à :
– mobiliser et animer les équipes autour d’un projet et des objectifs,
– mettre en place une méthode de travail transversale,
– se remettre en question de manière permanente.
6. Au regard des résultats obtenus, peut-on dire que Nathalie Balla et Éric Couteille ont
atteint leurs objectifs ? Justifiez votre réponse.
Les objectifs des deux dirigeants étaient de redresser l’entreprise et de la transformer en e-commerce.
Sur le premier point (redresser l’entreprise) :
– le chiffre d’affaires de l’entreprise qui était en recul au moment de la reprise est actuellement en
hausse et atteint 1 milliard d’euros en 2021 ;
– La Redoute a plus de 10 millions de clients dont 30 % à l’international ;
– l’entreprise possède des magasins dans plusieurs grandes villes françaises et a ouvert plus de
50 corners dans 23 Galeries Lafayette et au BHV.
Sur le second point (devenir un e-commerçant) : le site de La Redoute compte 12 millions de visiteurs
uniques par mois.
Les objectifs des deux dirigeants ont été atteints : le chiffre d’affaires de La Redoute est reparti à la
hausse et l’entreprise a gagné de nouveaux clients en France et à l’international.

49

© Nathan Chapitre 5 – Qu’est-ce que le management des organisations ?

 7. Retrouvez les fonctions essentielles du management dans les démarches entreprises par
les deux dirigeants de La Redoute.
Dans les démarches entreprises par les deux dirigeants, on retrouve les fonctions essentielles du
management :
Fixer des Les deux dirigeants ont fixé des objectifs : redresser l’entreprise, devenir
objectifs un e-commerçant, sauver l’entreprise et assurer sa pérennité.

Pour atteindre les objectifs fixés, les dirigeants ont mis en place des moyens :
Organiser,
développement du site web de la marque (et arrêt du catalogue papier), recentrage
animer
de l’offre sur les catégories Mode et Maison, ouverture de showrooms connectés.

Mobiliser, Par le dialogue et la transparence, Nathalie Balla et Éric Couteille ont réussi à
contrôler obtenir l’adhésion de leurs salariés autour de leur projet.
Les deux dirigeants peuvent vérifier si les objectifs sont atteints à l’aide de plusieurs
Évaluer indicateurs : évolution du chiffre d’affaires, nombre de nouveaux clients, nombre de
visiteurs sur le site Web de l’entreprise…

Faites le point !
1. En quoi consiste la fixation des objectifs ?
Fixer un objectif consiste à définir un résultat à atteindre dans un délai donné.
2. Comment le management permet-il d’atteindre les objectifs fixés ?
Le management permet d’atteindre les objectifs fixés en déterminant les moyens à mettre en œuvre
pour les atteindre.
3. En quoi consiste la fonction « mobiliser, contrôler » ?
La fonction « mobiliser, contrôler » consiste à motiver et à impliquer les salariés dans la réussite de
l’entreprise. À travers le contrôle, le manageur va apprécier l’implication de ses salariés.
4. Pourquoi faut-il évaluer les résultats obtenus ?
Il faut évaluer les résultats afin de vérifier si les objectifs initialement fixés ont été atteints. Dans le cas
contraire, il faudra s’interroger sur les raisons de leur non-réalisation et définir les actions correctrices
à mettre en place pour y remédier.
5. À quoi sert le management dans une organisation ?
Le management d’une organisation correspond au gouvernement d’une organisation. Il sert à fixer un
cap, des objectifs ; à déterminer les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ; à mobiliser et
motiver les salariés ; à évaluer les résultats. Le management permet aux organisations de bien
fonctionner. Il contribue à la pérennité de l’organisation.

2. Repérer les décisions relevant du management stratégique et

celles relevant du management opérationnel (p. 56)
Questionnement
8. Pourquoi le dirigeant de La Redoute a-t-il décidé de créer un nouvel entrepôt ?
Le dirigeant de La Redoute a créé un nouveau centre logistique afin d’accompagner le développement
du marché de la décoration et de la maison. Avec ce nouvel entrepôt, La Redoute pourra stocker plus
de 10 000 références et expédier plus de 4,4 millions d’articles chaque année.
9. Montrez que la construction du nouvel entrepôt est une décision stratégique.
La construction du nouvel entrepôt est une décision stratégique car :
– c’est une décision prise par le dirigeant ;

50

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

– il s’agit d’un investissement important ;
– le nouvel entrepôt engage l’entreprise sur plusieurs années ;
– c’est une décision irréversible : une fois l’entrepôt construit, il n’est plus possible de revenir en
arrière.
10. Repérez les décisions prises par la directrice Maison et décoration de La Redoute.
Les décisions prises par la directrice Maison et décoration de La Redoute consistent à lancer de
nouveaux meubles, à choisir les motifs du linge de la prochaine collection et à renouveler 20 à 30 %
de l’offre à chaque collection.
11. Montrez que ces décisions relèvent du management opérationnel.
Les décisions prises par la directrice relèvent du management opérationnel car elles assurent le bon
fonctionnement de l’entreprise en favorisant une offre de produits attrayante sur le site de La Redoute
et dans les points de vente physiques.
12. Montrez que les décisions opérationnelles découlent des décisions stratégiques.
La construction du nouvel entrepôt représente une décision stratégique qui vient accompagner le
développement de l’entreprise dans le secteur de la maison et de la décoration.
Les décisions prises par la directrice permettent la mise en œuvre concrète de cette décision en
alimentant l’offre Maison et décoration. Les décisions opérationnelles qu’elle a prises découlent donc
de la décision stratégique du nouveau dirigeant Philippe Berlan.
13. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en comparant management stratégique et
management opérationnel.
Management stratégique Management opérationnel

Sur quelles décisions

porte-t-il ?
Décisions stratégiques Décisions opérationnelles

Sur quelle durée ? Long terme Court ou moyen terme

Les décisions opérationnelles sont prises par le
personnel d’encadrement ou tout membre de
Quels sont les Les dirigeants prennent les
acteurs concernés ?
l’organisation dans son domaine de
décisions stratégiques.
compétence lorsqu’il s’agit de décisions
routinières et répétitives.

Faites le point !
1. Quelles sont les caractéristiques d’une décision stratégique ?
Une décision stratégique est une décision :
– prise par les dirigeants de l’organisation,
– qui nécessite un investissement important,
– qui engage l’organisation sur une longue période,
– qui a un caractère irréversible.
2. Qu’est-ce qui distingue une décision stratégique d’une décision opérationnelle ?
– Une décision stratégique est une décision importante pour l’organisation qui nécessite un
investissement important. Elle engage l’organisation sur une longue période. Elle est prise par les
dirigeants de l’organisation.
– Une décision opérationnelle est une décision qui permet le bon fonctionnement de l’organisation.
Elle a un horizon à court / moyen terme. Elle peut être prise les membres de l’encadrement ou tout
membre de l’organisation dans son domaine de compétence lorsqu’il s’agit d’une décision routinière
et répétitive.

51

© Nathan Chapitre 5 – Qu’est-ce que le management des organisations ?

 3. Quelles sont les différences entre management stratégique et management opérationnel ?
Le management stratégique concerne les décisions stratégiques, c’est-à-dire qu’il fixe les grandes
orientations de l’organisation pour l’avenir.
Le management opérationnel concerne les décisions opérationnelles, c’est-à-dire qu’il permet le bon
fonctionnement de l’organisation et la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques.

Applications

Quiz interactif (p. 58)

1. Le management consiste à :  permet la mise en œuvre des décisions
 fixer des objectifs. stratégiques.
 déterminer des moyens pour atteindre les  concerne le personnel d’encadrement.
objectifs.  nécessite de lourds investissements.
 donner des ordres à ses subordonnés. 4. Les décisions opérationnelles :
 contrôler les résultats.  engagent l’organisation sur le long terme.
2. Les décisions stratégiques :  assurent le bon fonctionnement de
 sont prises sur du court terme. l’organisation.
 nécessitent des moyens importants.  permettent la mise en œuvre concrète des
 sont réversibles. décisions stratégiques.
 sont prises par les dirigeants. 5. Le management stratégique concerne :
3. Le management opérationnel :  le personnel d’encadrement.
 les dirigeants.
 consiste à prendre des décisions
 les actionnaires.
stratégiques.

1. Testez vos connaissances (p. 58)

Pour chaque caractéristique ci-dessous, précisez si elle concerne une décision stratégique ou une
décision opérationnelle.

Long terme Dirigeant

Décision opérationnelle

Bon fonctionnement de Court ou moyen terme

l’entreprise
Décision stratégique

Investissements
Personnel d’encadrement importants

52

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

2. Distinguer une décision stratégique d’une décision
opérationnelle (p. 58)
Pour chaque situation ci-dessous, précisez s’il s’agit d’une décision stratégique ou d’une décision
opérationnelle, en justifiant vos choix.

Situation Type de de décision Justification

– Investissement important (6,6 millions d’euros)
– Décision prise par la mairie
1 Décision stratégique
– Décision irréversible qui engage la ville de Dijon sur
plusieurs années.
Décision permettant le bon fonctionnement de
2 Décision opérationnelle
l’entreprise.
Les décisions de renforcer les équipes de nettoyage et
3 Décisions opérationnelles d’investir dans l’achat de matériel permettent d’assurer
la propreté de la ville de façon quotidienne et répétitive.

Investissement important (10 millions d’euros)

4 Décision stratégique
engageant le groupe Chamatex sur plusieurs années.

3. Analyser le management au sein d’une commune (p. 59)

1. Qui prend les décisions dans une mairie ?
Dans une mairie, les décisions sont prises par le conseil municipal.
2. Quel est le rôle d’un directeur général des services au sein d’une commune ?
Le directeur général des services (également appelé le secrétaire de mairie) a plusieurs rôles au sein
d’une commune :
– il fait exécuter les décisions des élus,
– il assiste et conseille les élus,
– il organise, coordonne et pilote les services de la ville,
– il élabore le budget,
– il gère le personnel.
3. Montrez que les missions du directeur général des services relèvent du management
opérationnel.
Dans une mairie les décisions stratégiques sont prises par le conseil municipal. Les missions du
directeur des services relèvent du management opérationnel car le directeur a pour mission de faire
exécuter les décisions du conseil et d’assurer le bon fonctionnement des services de la mairie.
4. Après avoir effectué des recherches sur Internet, réalisez une fiche sur le métier de DGS
avec l’outil numérique de votre choix (ex. : Word, Google Docs…).
Les rubriques suivantes devront apparaître dans votre fiche : intitulé du poste, lieux
d’exercice, accès au métier (diplômes, modalités de recrutement), salaire débutant,
activités et compétences.
Exemple de fiche sur le métier de DGS :
Intitulé du poste Directeur(trice) Général(e) des Services

Lieux d’exercice Dans les communes de plus de 2 000 habitants

53

© Nathan Chapitre 5 – Qu’est-ce que le management des organisations ?

 Le (ou la) DGS peut être recruté(e) par :
− un concours externe ou interne (niveau bac + 3 à + 5) ;
Accès au métier
− un recrutement direct ;
− un détachement d’une autre fonction publique.
Salaire brut échelon 1 : entre 1 968,13 € et 3 889,40 € selon le nombre
Salaire débutant
d’habitants de la commune
Activités :
− Mettre en œuvre et piloter les décisions prises par la collectivité
− Conduire les projets territoriaux
− Collaborer directement avec les élus locaux
− Gèrer et optimiser les ressources de la collectivité
− Manager le personnel communal
− Mener une veille réglementaire et prospective
Activités et Compétences techniques : connaissances techniques, juridiques, budgétaires,
compétences managériales…
Compétences relationnelles :
− Maîtrise des techniques de communication, de négociation et de médiation
− Organisation, rigueur, réactivité
− Disponibilité
Compétences managériales :
− Savoir diriger, organiser, animer, coordonner, contrôler
− Savoir arbitrer et régler les conflits

4. Analyser le management au sein d’une entreprise (p. 60)

1. Présentez les caractéristiques du groupe Hermès.
Pour répondre à cette question, les élèves pourront se référer à la fiche méthode 4 « Caractériser une
entreprise privée ».

Caractéristiques du groupe Hermès

Type d’organisation Entreprise privée
Finalités de l’entreprise Finalité lucrative : faire du profit et rester fidèle à son modèle artisanal.
Secteur d’activité Hermès est dans le secteur secondaire (secteur du luxe).
GE (grande entreprise) : Hermès emploie plus de
Taille de l’entreprise
18 400 collaborateurs.
Type de production Production de biens matériels (sacs, ceintures, etc.).
– Humaines : 18 400 salariés
– Financières : 8,98 milliards d’euros de CA en 2021
Ressources
– Matérielles : 52 manufactures, 303 magasins
– Immatérielles : savoir-faire d’excellence
Le champ d’activité d’Hermès est international (303 magasins dans le
Champ géographique
monde).
2. Quels sont les objectifs du groupe Hermès ?
Hermès souhaite maintenir son modèle de production artisanal et conserver son savoir-faire pour
continuer à proposer des objets de qualité créés pour durer.
L’entreprise a également pour objectif de renforcer son engagement pour l’emploi et la formation à
des métiers d’excellence.

54

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 3. Quels sont les moyens mis en œuvre pour les atteindre ?
Pour assurer la production d’objets de qualité, le groupe Hermès va ouvrir de nouvelles manufactures
en France (dans le Puy-de-Dôme, en Gironde et dans l’Eure).
Pour préserver et perpétuer des savoir-faire uniques, Hermès a mis en place des formations en
partenariat avec des acteurs locaux et l’Éducation Nationale.
Pour le recrutement, Hermès travaille avec Pôle emploi.
4. La création d’une nouvelle manufacture dans le Puy-de-Dôme correspond-elle à une
décision stratégique ou à une décision opérationnelle ? Argumentez votre réponse devant
la classe (voir la fiche méthode 2 et la fiche méthode 3).
Affirmer : La création d’une nouvelle manufacture est une décision stratégique.
Expliquer : Elle nécessite de lourds investissements et il sera difficile de revenir en arrière une fois
que la nouvelle usine sera construite (irréversibilité de la décision).
Donner un exemple : Il s’agit d’un investissement important car la future manufacture aura une
superficie de 7 000 m² et accueillera 250 artisans formés aux savoir-faire d’Hermès.

5. Analyser le management au sein d’une association (p. 61)

1. Caractérisez l’organisation UCPA.
Caractéristiques de l’organisation UCPA
Finalités de l’OSC Finalité non lucrative (rendre le sport accessible au plus grand nombre).
Secteur L’UCPA appartient au secteur privé.
Type d’OSC C’est une association à but non lucratif reconnue d’utilité sociale.
Le financement de l’UCPA est assuré par son chiffre d’affaires généré
Mode de financement grâce aux cotisations des adhérents membres et aux produits de ses
activités.
– Humaines : 9 730 salariés
Ressources – Financières : 169 millions d’euros de CA en 2021
– Matérielles : 126 sites en France
Le champ d’activité de l’association est international (présence dans
Champ géographique
22 pays).
2. Identifiez l’objectif de la nouvelle stratégie de l’UCPA.
L’objectif de la nouvelle stratégie de l’UCPA est d’investir les villes en profitant de la naissance de
nouveaux quartiers.
3. Recensez les décisions prises pour atteindre cet objectif.
Pour atteindre cet objectif, l’UCPA a pris les décisions suivantes :
– ouvrir de complexes multisports UCPA Sport Station ;
– ouvrir un UCPA Sport Station Hostel à Paris ;
– rénover une cinquantaine de centres en France ;
– ouvrir des complexes Sport Station 7 jours sur 7 ;
– mettre en place des animations régulières :
– proposer un ensemble de services dans les complexes Sport Station ;
– recruter une cinquantaine de salariés dont 15 moniteurs.

55

© Nathan Chapitre 5 – Qu’est-ce que le management des organisations ?

 4. Parmi ces décisions, distinguez celles qui dépendent du management stratégique et celles
qui relèvent du management opérationnel. Justifiez vos choix.
Type de
Décision Justification
décision
L’ouverture des complexes multisports est une
Ouverture de complexes
Stratégique décision prise par les dirigeants qui nécessite des
multisports UCPA Sport Station
investissements conséquents (150 millions d’€).
Ouverture à Paris d’un UCPA La réalisation du complexe parisien a coûté près
Stratégique
Sport Station Hostel à Paris de 30 millions d’€.
Rénovation d’une cinquantaine La rénovation des centres nécessite un
Stratégique
de centres en France investissement important (70 millions d’€).
Ouverture des complexes Sport La décision d’ouvrir les centres tous les jours est
Opérationnelle
Station 7 jours sur 7 une décision liée à leur bon fonctionnement.
La mise en place d’animations régulières est une
Mise en place d’animations
Opérationnelle décision liée à au bon fonctionnement des
régulières
centres.
Proposition d’un ensemble de L’ensemble des services proposés participent
services dans les complexes Opérationnelle également au bon fonctionnement des
Sport Station complexes.
Le recrutement des salariés va permettre
Recrutement d’une cinquantaine
Opérationnelle d’assurer le bon fonctionnement de ce nouveau
de salariés dont 15 moniteurs
centre multisports.

Ressources numériques
• Vidéo « Le grand retour de La Redoute : le jackpot pour les salariés actionnaires » (2 min 04 s) :
[Link]
[Link]
• Vidéo présentant le rôle managérial du maire (6 min) : [Link]
• Site référence qui aborde de nombreuses problématiques liées au management :
[Link]

56

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Synthèse du cours
1. Identifier les fonctions du management
Le management correspond au gouvernement de l’organisation. Il permet de gérer une production
collective en tenant compte de nombreuses contraintes (humaines, financières, juridiques,
économiques, environnementales…). Le management se décline en quatre fonctions essentielles :
Fonctions du management Description
Le management fixe les objectifs de l’organisation, c’est-à-dire les
Fixer des objectifs
résultats à atteindre dans un délai donné.
Une fois les objectifs fixés, le management doit déterminer les
Organiser, animer
moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
Le management doit permettre de motiver les salariés et de les
Mobiliser, contrôler
impliquer autour des objectifs et du projet de l’organisation.
L’évaluation va permettre de vérifier si les résultats obtenus
Évaluer
correspondent aux objectifs fixés.

2. Repérer les décisions relevant du management stratégique et

celles relevant du management opérationnel
A. Le management stratégique
Le management stratégique concerne les dirigeants de l’organisation. Il vise à prendre des décisions
stratégiques. Une décision stratégique est une décision :
– prise par les dirigeants de l’organisation,
– qui nécessite un investissement important, et qui a un caractère irréversible.
– qui engage l’organisation sur une longue période,

B. Le management opérationnel
Le management opérationnel concerne le personnel d’encadrement. Il vise à prendre des décisions
opérationnelles. Une décision opérationnelle est une décision :
– prise par le personnel d’encadrement ou tout membre de l’organisation dans son domaine de
compétence,
– qui permet le bon fonctionnement de l’organisation ou la mise en œuvre concrète des décisions
stratégiques,
– qui a un horizon temporel à court ou moyen terme.

57

© Nathan Chapitre 5 – Qu’est-ce que le management des organisations ?

 Chapitre 6
Comment le management permet-il de répondre
aux changements de l’environnement ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

1. À la rencontre du management des organisations

1.4. Comment le – L’organisation L’organisation, vue comme un système complexe au sein d’un
management comme système écosystème, doit tenir compte des intérêts respectifs des acteurs
permet-il de complexe concernés par les activités de l’organisation. Elle doit aussi
répondre aux rechercher son équilibre et sa stabilité, envisagée dans ses
– Parties prenantes
changements de différentes dimensions : financière, politique, économique, sociale,
l’environnement ? – Régulation technologique, écologique, juridique. Les pratiques de management
managériale sont en permanence confrontées à cet environnement évoluant sous
l’effet des nouvelles technologies, des mutations économiques ou
– Transformation
encore des impératifs écologiques. Elles sont également dictées
numérique d’un point de vue endogène par la taille, les technologies, l’histoire
– Mutations et la culture de l’organisation et la confrontation entre intérêts
écologiques individuels et intérêt collectif.
La société connaît une révolution numérique. Dans ce contexte,
– Responsabilité certaines organisations peuvent modifier leur fonctionnement,
sociétale des redéfinir les relations avec leurs partenaires et leurs pratiques de
entreprises (RSE) gestion. La digitalisation des activités est source de développement,
mais est également porteuse de risques.
Les menaces ou contraintes écologiques inscrivent le management
dans un cadre juridique qui modifie les pratiques, même si les
organisations peuvent également prendre des initiatives au-delà des
normes imposées pour préserver l’environnement. D’autres
mutations (sociales, sociologiques, économiques, juridiques,
rapport au travail, avènement de l’intelligence artificielle, etc.) sont
à envisager. Cela favorise les transversalités avec les autres
enseignements, notamment les sciences de gestion, le droit,
l’économie et l’histoire.

Sens et portée de l’étude

À travers ce chapitre, l’élève doit être capable de montrer en quoi les décisions managériales
constituent des réponses aux orientations stratégiques, aux évolutions de l’environnement, aux volontés
de croissance et aux évolutions extérieures.
Le premier point va permettre d’envisager l’organisation comme un écosystème à travers ses relations
avec ses parties prenantes internes et externes. Le deuxième point aborde l’organisation comme un
système complexe en présentant l’influence des éléments internes et externes et le rôle de la régulation
managériale. Le troisième point présente l’organisation face aux transformations numériques avec les
avantages et les risques qu’elles représentent. Le quatrième point étudie les réponses du management
aux mutations écologiques, notamment à travers la RSE.

58

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Avant la classe
Grande distribution : la fin d’un modèle ?
Le groupe Carrefour doit se réformer car le modèle des hypermarchés ne répond plus aux attentes des
consommateurs qui ont tendance à privilégier les commerces de proximité. Les clients ne veulent plus
perdre quatre heures dans un hypermarché pour faire leurs courses.
D’autre part, les drives et la vente en ligne ont modifié les habitudes de consommation auxquelles
Carrefour doit s’adapter.

Construire les notions

1. Envisager l’organisation dans un écosystème (p. 64)

Questionnement
1. Repérez les parties prenantes internes et externes qui sont en interaction avec le groupe
Carrefour.
Parties prenantes internes Parties prenantes externes
– Les salariés – Les clients
– Les actionnaires – Les fournisseurs et les agriculteurs
– Les collectivités locales
– Les associations professionnelles
– Les ONG
2. Pourquoi le groupe Carrefour est-il en concertation avec ses parties prenantes ?
Le groupe Carrefour est en concertation avec ses parties prenantes pour répondre à leurs besoins et leurs
attentes et construire avec eux des programmes d’action qui contribuent au développement des territoires
dans lesquels il est implanté.
3. Comment le groupe Carrefour parvient-il à développer une offre de proximité ?
Le groupe Carrefour parvient à développer une offre de proximité en créant des partenariats avec les
producteurs locaux.
4. Comment le groupe Carrefour participe-t-il au développement des territoires dans lesquels
il est implanté ?
Grâce à une concertation et aux partenariats avec les acteurs locaux, le groupe crée des emplois et
participe à des projets économiques, environnementaux, sociaux et solidaires.
5. Par quels moyens le groupe Carrefour tient-il compte de l’intérêt de ses parties prenantes ?
Pour tenir compte de l’intérêt de ses parties prenantes, le groupe Carrefour a mis en place des outils de
dialogue qui sont adaptés aux différents acteurs concernés.
6. Montrez qu’à travers ses engagements le groupe Carrefour intervient dans différentes
dimensions (économique, financière, sociale, écologique, politique).
Engagements de Carrefour
– Créer des emplois
– Démocratiser la consommation
Dimension économique
– Développer des relations durables avec les fournisseurs
– Promouvoir les fournisseurs et les produits locaux
Dimension financière – Distribuer des dividendes aux actionnaires

59
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
 – Proposer de bonnes conditions de travail
Dimension sociale – Assurer une juste rétribution
– Respecter la diversité
– Promouvoir une consommation durable
– Favoriser des pratiques agricoles respectueuses de
l’environnement
Dimension écologique
– S’approvisionner de façon responsable
– Réduire les émissions de gaz à effet de serre
– Réduire le bruit
– Promouvoir l’emploi local
Dimension politique – Participer au développement local
– S’intégrer dans le tissu urbain

Faites le point !
1. Quelles sont les parties prenantes internes d’une organisation ?
Les parties prenantes internes sont constitués par l’ensemble des acteurs situés au sein de l’organisation :
les salariés, les dirigeants, les actionnaires ou propriétaires (pour une entreprise), les bénévoles (pour
une association) …
2. Quelles sont les parties prenantes externes d’une organisation ?
Les parties prenantes externes sont constituées par les acteurs qui ne font pas partie de l’organisation
mais qui peuvent avoir une influence sur son activité (ex. : les clients d’une entreprise, les adhérents
d’une association, les collectivités locales, les ONG…).
3. Comment les organisations prennent-elles en compte les intérêts des parties prenantes ?
Les organisations prennent en compte les intérêts des parties prenantes en mettant en place des outils de
dialogue, en les faisant participer aux décisions, en construisant avec elles des programmes d’action,
des projets communs.

2. Envisager l’organisation comme un système complexe (p. 66)

Questionnement
7. Identifiez les éléments externes qui influencent l’activité du groupe Carrefour.
L’activité du groupe Carrefour est influencée par les éléments externes suivants :
– le e-commerce, qui modifie les modes de vie et les habitudes de consommation ;
– les préoccupations des consommateurs qui veulent manger bio et local. Soucieux de l’origine des
aliments, ils souhaitent également que les producteurs soient justement rémunérés ;
– les changements dans les modes de consommation : les consommateurs veulent éviter de prendre leur
voiture et souhaitent commander en ligne.
Ces éléments externes sont de nature technologique, sociale, économique et environnementale.
8. Expliquez pourquoi l’histoire de Carrefour et son concept sont devenus des handicaps pour
l’entreprise.
En 1963, Carrefour a lancé le premier hypermarché. Ce concept qui réunit « tout sous un même toit »
ne satisfait plus les modes de consommation actuels :
– les consommateurs ne veulent plus prendre leur véhicule, ni perdre du temps pour aller faire leurs
courses. Les hypermarchés, souvent situés à la périphérie des villes, nécessitent de se déplacer en voiture
et de consacrer plusieurs heures aux courses ;
– les produits proposés sont pour la plupart des produits de grandes marques qui ne répondent pas au
besoin de manger bio et local ;
– le modèle de Carrefour, issu de son histoire, ne correspond plus au mode de consommation actuel : le
concept de l’hypermarché est devenu un handicap pour le groupe.

60

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Remarque : Le groupe Carrefour est ici influencé par son histoire qui est un facteur endogène, c’est-à-
dire interne à l’entreprise.
9. Montrez que le plan d’action d’Alexandre Bompard a pour but d’adapter le groupe Carrefour
à son environnement externe.
Le plan d’action du nouveau PDG est orienté autour de deux axes :
– multiplier par deux les approvisionnements de fruits et légumes en circuit court et développer l’offre
en vrac afin de répondre à la demande de produits locaux ;
– miser sur les prix bas en mettant en avant sa marque propre afin de lutter contre l’inflation et de
préserver le pouvoir d’achat des consommateurs.
Ce plan d’action a pour but d’adapter le groupe Carrefour à son environnement externe car ces deux
actions vont permettre de répondre aux nouvelles habitudes des consommateurs qui sont de nature
économique, sociale et environnementale.
10. La régulation managériale satisfait-elle toutes les parties prenantes du groupe Carrefour ?
Justifiez votre réponse.
La régulation managériale va permettre de satisfaire les consommateurs car le plan d’action envisagé
est censé répondre à leurs nouvelles habitudes de consommation ; elle rassure les actionnaires car le
plan a permis de faire progresser les résultats du groupe. Mais elle ne satisfait pas les salariés car la
création de la centrale d’achat alimentaire va engendrer des suppressions d’emplois.
11. Expliquez pourquoi le groupe Carrefour peut être considéré comme un système complexe.
Une organisation est vue comme un système complexe car elle interagit avec des éléments internes et
externes qui influencent ses activités et ses décisions. Carrefour évolue dans différentes dimensions :
financière (actionnaires, dividendes, bourses), économique et sociologique (habitudes et modes de
consommation) et sociale (craintes de suppressions d’emplois pour les salariés). Le groupe Carrefour
peut être considéré comme un système complexe car il interagit avec de nombreux acteurs en tenant
compte d’un grand nombre d’éléments internes et externes. La régulation managériale doit permettre au
groupe de trouver un équilibre et une stabilité dans ces différentes dimensions.

Faites le point !
1. Quels sont les éléments externes pouvant agir sur une organisation ?
Les éléments externes susceptibles d’agir sur une organisation sont des variables d’ordre économique,
écologique, sociale.
2. Quels sont les éléments internes qui peuvent influencer les décisions au sein d’une
organisation ?
Les éléments internes qui peuvent influencer les décisions au sein d’une organisation sont des facteurs
endogènes tels que l’histoire de l’organisation, sa culture…
3. La régulation managériale est-elle nécessaire ? Justifiez votre réponse.
La régulation managériale, à travers les décisions prises par les dirigeants, doit permettre à l’organisation
d’évoluer et de s’adapter aux différents éléments internes et externes qui l’influencent.
4. Pourquoi une organisation est-elle un système complexe ?
Une organisation est un système complexe car elle est en interaction avec un grand nombre d’acteurs et
d’éléments internes et externes qui influencent son activité et dont elle doit tenir compte dans ses
décisions. La complexité est d’autant plus grande que les intérêts des acteurs internes et externes sont
parfois contradictoires.

61
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
3. Répondre (par le management) aux transformations
numériques (p. 68)
Questionnement
12. Pourquoi la digitalisation a-t-elle un impact sur le temps et sur l’espace ?
La digitalisation a un impact sur le temps et sur l’espace car elle permet de se connecter de n’importe
quel endroit à n’importe quel moment. Les consommateurs ne sont plus obligés de se déplacer pour
acheter, ils peuvent commander en ligne à n’importe quel moment depuis n’importe quel endroit.
13. Pourquoi la transformation numérique du groupe Carrefour doit-elle permettre de mieux
répondre aux nouvelles attentes des clients ?
La transformation numérique du groupe Carrefour répond aux nouvelles attentes des clients car ils vont
pouvoir réaliser leurs achats sur Internet sans être obligés de se déplacer dans un point de vente, ce qui
va leur apporter un gain de temps considérable.
De plus, les applications et la digitalisation des services vont permettre de proposer aux consommateurs
des offres personnalisées et des solutions pour mieux consommer tout en dépensant moins (« anti-
inflation »).
14. Quels sont les nouveaux services proposés par les magasins Carrefour ?
Carrefour propose les nouveaux services suivants :
– commande en ligne,
– développement de l’offre e-commerce alimentaire,
– drive,
– livraison express,
– quick commerce,
– services digitalisés (catalogues, tickets, coupons et bons d’achat),
– live shopping,
– service « vos courses en 5 minutes ».
15. Montrez que la transformation numérique modifie le fonctionnement des magasins
Carrefour.
La transformation numérique modifie le fonctionnement des magasins du groupe Carrefour car ils
devront à présent assurer les nouveaux services mis en place. Des salariés devront être délégués à la
livraison à domicile, tandis que d’autres devront s’occuper de la préparation des commandes. Il s’agit
de nouveaux métiers, avec de nouveaux process et de nouvelles technologies, qui auparavant
n’existaient pas chez Carrefour.
16. Pourquoi la culture de l’organisation peut-elle être un frein à la transformation numérique
de Carrefour ?
La culture représente le mode de fonctionnement et de pensée habituelle d’une organisation. La culture
peut être un frein à la transformation numérique de Carrefour car elle implique des changements qui
vont perturber les façons de faire habituelles, ce qui peut entraîner des réticences et des craintes chez les
salariés.
17. Quels sont les risques auxquels Carrefour s’expose à travers sa transformation numérique ?
La transformation numérique expose Carrefour à plusieurs risques :
– risque de frein au changement lié à la culture de l’entreprise ;
– risque lié à la sécurité informatique : virus, perte de données… ;
– risque pour la e-réputation liée aux avis laissés par les consommateurs sur les réseaux sociaux.

Faites le point !
1. Qu’appelle-t-on la transformation numérique ?
La transformation numérique consiste pour une organisation à intégrer la digitalisation dans ses
activités.

62

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 2. Pourquoi la transformation numérique des organisations influence-t-elle les relations avec
leurs parties prenantes ?
La transformation numérique des organisations a une influence sur les relations avec les parties
prenantes car :
– elle modifie les habitudes des consommateurs ou des usagers en permettant de se connecter de
n’importe quel endroit à n’importe quel moment ;
– elle a un impact sur le travail des salariés car elle modifie le mode de fonctionnement des organisations.
3. Quels sont les avantages et les risques de la transformation numérique pour une
organisation ?
La transformation numérique présente l’avantage d’améliorer l’accessibilité et la disponibilité des
organisations en les rendant accessibles à n’importe quel moment et de n’importe quel endroit.
La transformation numérique comporte aussi des risques :
– risque de blocage culturel lié au changement de mode de fonctionnement qu’elle induit ;
– risque technologique liés aux cyber-attaques et aux virus informatiques ;
– risque pour la e-réputation lié aux avis laissés par les utilisateurs sur les réseaux sociaux.

4. Répondre (par le management) aux mutations écologiques

(p. 70)
Questionnement
18. Quels sont les enjeux de la transition écologique ?
La transition écologique doit répondre aux grands enjeux environnementaux en modifiant les manières
de consommer, de travailler, de produire et de vivre ensemble.
19. La RSE est-elle une démarche volontaire ou obligatoire pour les entreprises ?
La RSE est à la fois une démarche volontaire et obligatoire :
– volontaire car de nombreuses entreprises ont intégré volontairement la RSE dans leurs préoccupations
et leur façon de faire ;
– obligatoire car l’État a élaboré un arsenal législatif et réglementaire qui impose aux entreprises de
respecter de nombreuses règles environnementales.
20. Comment se traduit la politique RSE du groupe Carrefour ?
La politique RSE du groupe Carrefour se traduit par l’analyse de l’impact de son activité dans 5 grands
domaines : la biodiversité, le climat, la santé, l’éthique et les collaborateurs.
21. Repérez les actions menées par Carrefour au niveau écologique.
Le groupe a engagé plusieurs actions au niveau écologique :
– lutte contre toutes les formes de gaspillage,
– engagement sur le climat et la biodiversité,
– lutte contre la déforestation.
22. Montrez que la politique RSE de Carrefour répond aux attentes des consommateurs.
La politique RSE de Carrefour vise à mettre en œuvre des actions pour la transition climatique. Cette
politique répond aux attentes des consommateurs, qui sont préoccupés par le réchauffement climatique.
23. En quoi la politique de transition climatique peut-elle être bénéfique pour Carrefour ?
La politique de transition climatique peut être bénéfique pour Carrefour car elle répond aux attentes des
consommateurs. Ces derniers vont avoir une bonne image du groupe et venir s’approvisionner chez
Carrefour. D’autre part, la politique de transition climatique va permettre à Carrefour de réaliser des
économies en luttant par exemple contre le gaspillage ou en faisant des économies d’énergie.

63
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
 24. Montrez que les actions mises en place par Carrefour contribuent aux mutations écologiques
de la société.
Les mutations écologiques impliquent de modifier nos manières de consommer, de travailler, de
produire et de vivre ensemble afin de répondre aux grands défis environnementaux. Les actions menées
par Carrefour vont permettre de mieux gérer les ressources, de lutter contre les gaspillages, la
déforestation… Ces actions contribuent aux mutations écologiques de la société car elles vont avoir des
effets bénéfiques sur l’environnement et sur les habitudes de consommation.

Faites le point !
1. Quels peuvent être les impacts de la mutation écologique sur les entreprises ?
La mutation écologique demande aux entreprises de prendre en compte les préoccupations
environnementales dans leur démarche. Les entreprises vont changer leur façon de s’approvisionner, de
produire et de vendre.
2. Quels sont les avantages de la RSE pour une entreprise ?
La RSE (responsabilité sociétale des entreprises) va permettre de réduire les coûts (économies d’énergie,
réduction des gaspillages…), de valoriser l’image de marque et d’accroître le chiffre d’affaires des
entreprises en attirant des clients sensibles à cette démarche.
3. Comment la RSE favorise-t-elle les mutations écologiques de la société ?
La RSE favorise les mutations écologiques de la société car elle incite les entreprises à intégrer une
dimension environnementale dans leurs activités. À travers la RSE, les entreprises vont œuvrer pour la
protection et la préservation de la planète.

Applications

Quiz interactif (p. 72)

1. Les parties prenantes sont constituées 5. La transformation numérique concerne
de l’ensemble des acteurs externes à uniquement le travail des salariés au sein des
l’organisation. organisations.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. La régulation managériale vise à assurer la 6. Les mutations écologiques nécessitent de
cohésion de l’organisation avec l’ensemble de revoir notre manière de consommer.
ses parties prenantes.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
7. La RSE signifie la Responsabilité sociétale
3. L’organisation est un système complexe car des entreprises.
elle doit tenir compte de l’ensemble de ses  Vrai  Faux
parties prenantes.
8. La RSE est une démarche volontaire des
 Vrai  Faux
entreprises.
4. La digitalisation concerne uniquement  Vrai  Faux
l’usage du smartphone.
 Vrai  Faux

64

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

1. Testez vos connaissances (p. 72)
Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : partie prenante, régulation
managériale, système complexe, mutation écologique, responsabilité sociétale des entreprises
(RSE), transformation numérique.
1. Intégration des technologies digitales dans 4. Organisation en interaction avec un grand
les activités d’une organisation. nombre d’éléments.
→ Transformation numérique → Système complexe
2. Évolution vers un nouveau modèle visant à 5. Adaptation de l’organisation aux évolutions
préserver la planète. de son environnement.
→ Responsabilité sociétale des entreprises → Régulation managériale
(RSE)
6. Individu ou groupe d’individus pouvant
3. Contribution des entreprises aux enjeux du influencer l’activité d’une organisation.
développement durable. → Partie prenante
→ Mutation écologique

2. Identifier les attentes des parties prenantes

d’une organisation (p. 72)
1. Distinguez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise.
Parties prenantes internes Parties prenantes externes
– Salariés – État et collectivités territoriales
– Actionnaires – Clients
– Association « Mer propre »

2. Les attentes des différentes parties prenantes sont-elles toujours compatibles ?

Les attentes de parties prenantes ne sont pas toujours compatibles : par exemple, une demande
d’augmentation de salaire du personnel va engendrer des charges supplémentaires, ce qui réduira le
résultat ; cette demande est incompatible avec les attentes des actionnaires, qui souhaitent voir les profits
de l’entreprise augmenter pour toucher davantage de dividendes. Autre exemple : les attentes de clients
qui veulent des prestations de qualité à des prix moins élevés risquent d’aller à l’encontre des intérêts
des actionnaires et de leur souhait de voir les bénéfices augmenter.
3. En quoi les intérêts divergents des parties prenantes internes constituent-ils une menace
pour la cohésion de l’entreprise Naviplus ?
Les intérêts divergents des salariés et des actionnaires constituent une menace pour la cohésion de
l’entreprise Naviplus car il y a un risque de conflit. Si les demandes des salariés ne sont pas entendues,
ils menacent de faire grève, ce qui va nuire au fonctionnement de l’entreprise. D’un autre côté, si les
salaires augmentent, la rentabilité de l’entreprise peut être détériorée. Les actionnaires risquent de quitter
l’entreprise ou d’investir à nouveau. Dans tous les cas, les intérêts divergents des parties prenantes sont
une menace pour Naviplus car ils nuisent à sa pérennité. Le rôle de la régulation managériale est de
trouver des solutions et de prendre les décisions qui vont permettre de satisfaire l’ensemble des parties
prenantes afin d’assurer la cohésion au sein de l’entreprise.
4. Exposez vos réponses à l’oral en vous aidant de la fiche méthode 3.
Accroche : pour débuter votre oral, proposez une accroche avec un exemple de divergence entre les
parties prenantes (salariés et actionnaires par exemple).
Proposition de plan :
1. Quelles sont les parties prenantes ?

65
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
Définition du terme « parties prenantes » (acteurs internes ou externes qui peuvent avoir une influence
sur l’activité de l’organisation) + présentation des parties internes et externes de l’entreprise (cf.
question 1)
2. Les attentes des différentes parties prenantes sont-elles toujours compatibles ?
− Affirmer : les attentes des différentes parties prenantes ne sont pas toujours compatibles.
− Expliquer : les parties prenantes ont des chacune des intérêts qui se traduisent par des attentes vis-à-
vis d’une organisation donnée. Les salariés, les actionnaires, les clients, les ONG ont tous des attentes
différentes qui peuvent être contradictoires et donc incompatibles.
− Donner des exemples : une demande d’augmentation de salaire du personnel, par exemple, va
engendrer des charges supplémentaires, ce qui réduira le résultat ; cette demande est incompatible avec
les attentes des actionnaires, qui souhaitent voir les profits de l’entreprise augmenter pour toucher
davantage de dividendes. Autre exemple : les attentes de clients qui veulent des prestations de qualité à
des prix moins élevés risquent d’aller à l’encontre des intérêts des actionnaires et de leur souhait de voir
les bénéfices augmenter.

3. Concilier digitalisation et RSE (p. 73)

1. Identifiez les finalités de l’entreprise Hostabee.
L’entreprise Hostabee poursuit une finalité lucrative commune à toutes les entreprises : faire du profit
pour assurer sa pérennité. Elle a également une finalité environnementale car elle souhaite réduire la
mortalité des abeilles.
2. Montrez que l’entreprise Hostabee s’inscrit dans une démarche RSE.
La RSE est la prise en compte des préoccupations sociales, sociétales et environnementales par
l’entreprise. Hostabee est bien dans une démarche RSE car son activité a pour but de réduire la mortalité
des abeilles et de protéger l’environnement.
3. Recherchez sur Internet une définition de l’intelligence artificielle.
– Selon [Link] :
l'intelligence artificielle (IA, en anglais AI pour artificial intelligence) consiste à mettre en œuvre
certaines techniques visant à permettre aux machines d'imiter une forme d'intelligence réelle.
– Selon [Link] : ensemble de
théories et de techniques mises en œuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler
l'intelligence humaine.
4. Comment l’entreprise Hostabee va-t-elle utiliser l’intelligence artificielle pour améliorer son
produit ?
Avec les capteurs installés dans les ruches, Hostabee va recueillir de précieuses informations. En
croisant ces données, l’entreprise sera capable de prévoir les conditions dans lesquelles apparaissent les
parasites et d’identifier les maladies nuisibles aux abeilles. L’intelligence artificielle va permettre à
Hostabee d’améliorer son produit en lui donnant la capacité d’anticiper et donc d’éviter des évènements
futurs fatals aux abeilles.

4. Analyser la transformation numérique de l’État (p. 74)

1. Décrivez en quoi consiste la transformation numérique de l’État.
La transformation numérique de l’État consiste à dématérialiser les services publics en permettant aux
usagers d’accomplir leurs démarches et formalités administratives en ligne.
2. Quels sont les avantages pour l’usager ?
En ligne, l’usager peut réaliser ses démarches administratives ou obtenir des informations 7 j/7 et
24 h/24. Il n’a plus à se déplacer dans les administrations (mairies, préfectures…). Les démarches
quotidiennes sont facilitées et le service est de meilleure qualité.

66

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 3. Identifiez les risques liés à la dématérialisation des services publics.
La dématérialisation des services publics est exposée au risque d’exclusion numérique pour les usagers
n’ayant pas d’accès Internet.
La protection des données des usagers qui utilisent les portails doit être sécurisée pour garantir leur
confidentialité et éviter les risques de piratage.
Il existe également un risque interne qui concerne les difficultés d’adaptation des fonctionnaires aux
nouvelles technologies.
4. Identifiez les facteurs endogènes pouvant freiner la transformation numérique de l’État.
Les facteurs endogènes sont des éléments internes à l’organisation. La transformation numérique de
l’État va modifier le fonctionnement des administrations et l’environnement de travail des
fonctionnaires. Certains agents publics, par manque d’expérience et de compétences numériques, vont
éprouver des difficultés pour s’adapter et accepter l’évolution de leur travail. Ces réticences internes
peuvent constituer des freins à la transformation numérique de l’État.
5. Comment le management peut-il accompagner les agents publics dans la transformation de
leur métier ?
Le management peut accompagner la transformation des métiers en formant les agents publics pour
qu’ils puissent développer de nouvelles compétences. D’autre part, le management doit faire en sorte
que les agents soient accompagnés, considérés et sensibilisés au projet de numérisation de l’État.

5. Repérer comment une association s’adapte aux évolutions

technologiques (p. 75)
1. Caractérisez l’organisation Médecins Sans Frontières (MSF).
Finalité non lucrative (apporter une assistance médicale aux populations
Finalité
dont la vie ou la santé sont menacées, en France et à l’étranger).

Secteur MSF appartient au secteur privé.

Type d’OSC Association médicale humanitaire internationale de type loi 1901.

Mode de financement Le financement est assuré en grande partie par les dons (fonds privés).
− Humaines : l’association emploie 41 000 personnes
Ressources − Financières : budget total de 465,7 millions d’euros
− Technologiques : site Internet, outils digitaux
Champ géographique Champ d’activité international (MSF est présent dans 70 pays).

2. Quelle est la principale source de financement de MSF ?

MSF est financée à 98,6 % par des fonds privés.
3. Présentez les enjeux de la digitalisation pour MSF.
La digitalisation présente des enjeux en termes de collecte et de communication. Elle doit permettre :
– de dynamiser les dons en ligne et de suivre les changements dans les habitudes de paiement des
donateurs ;
– de diversifier les formes de dons ;
– de sensibiliser les jeunes et rajeunir l’âge moyen des donateurs ;
– de montrer la modernité et le dynamisme de l’association.
4. Recensez les outils digitaux que MSF pourra utiliser pour communiquer et collecter des dons.
MSF pourra utiliser plusieurs outils digitaux pour communiquer et collecter des dons : son site Internet,
les e-mails et les SMS.
Remarque : MSF pourra collecter des dons et communiquer via les plateformes de e-commerce (pour
les micro-dons), les réseaux sociaux, des vidéos en ligne, des jeux en ligne…

67
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
 5. Quelles sont les difficultés de mise en œuvre de la digitalisation pour MSF ?
La première difficulté sera de changer les habitudes des donateurs en leur proposant de nouveaux
moyens digitaux pour réaliser leurs dons. La seconde difficulté réside dans le choix des moyens de
communication : l’association doit trouver des outils digitaux adaptés qui lui permettront d’instaurer
une relation durable avec ses donateurs sans les saturer d’informations, ni polluer leurs boîtes mail.

Ressources numériques
• Vidéo présentant l’entreprise vue comme un écosystème (9 min 34 s) :
[Link]
• Baromètre de la transformation numérique des TPE et PME :
[Link]
• Contrats de transition écologique mis en œuvre dans les territoires (2 min 22 s) :
[Link]
• Le site de l’ADEME, l’agence de la transition écologique : [Link]
• Vidéo qui explique la transition énergétique (2 min 37 s) : [Link]
• Vidéo sur les enjeux de la transition énergétique (3 min 15 s) : [Link]

68

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

Synthèse du cours
1. Envisager l’organisation dans un écosystème
Un écosystème est un ensemble qui est en interaction avec d’autres éléments. Une organisation peut être
vue comme un écosystème qui interagit avec des acteurs internes et externes, appelés « parties
prenantes ». Ces parties prenantes peuvent avoir une influence sur l’activité de l’organisation, et des
intérêts dont il faut tenir compte.
Parties prenantes internes Parties prenantes externes
– Salariés – Clients
– Dirigeants – Fournisseurs
– Actionnaires – État
– Collectivités locales
– ONG…
Les interactions entre une organisation et ses parties prenantes touchent de nombreux domaines :
juridique, économique, financier, politique, social, technologique, écologique.

2. Envisager l’organisation comme un système complexe

L’organisation est vue comme un système complexe car elle est en interaction avec un grand nombre
d’éléments et d’acteurs internes et externes qui peuvent influencer son activité :
– les éléments internes sont des facteurs endogènes : histoire, culture, taille, technologies de
l’organisation.
– les éléments externes sont de nature variée : financière, politique, économique, sociale, technologique,
écologique, juridique.
La régulation managériale doit permettre à l’organisation de trouver un équilibre et une stabilité dans
ces différentes dimensions tout en prenant en compte les intérêts des parties prenantes, qui peuvent être
contradictoires.

3. Répondre (par le management) aux transformations

numériques
Les transformations numériques résultent de l’introduction des technologies digitales dans les activités
des organisations. Les transformations numériques redéfinissent les relations avec les parties prenantes
en abolissant les frontières temporelles et spatiales : il est désormais possible de se connecter de
n’importe quel endroit et à n’importe quel moment.
Si la digitalisation des activités est source de développement (notamment pour les entreprises), elle
comporte aussi des risques pour les organisations :
– elle entraîne des modifications dans le mode de fonctionnement des organisations, qui peuvent se
heurter à des blocages culturels ;
– elle expose à des risques technologiques tels que cyber-attaques, virus, perte ou vol de données ;
– l’organisation doit veiller à sa e-réputation, qui repose en partie sur les avis déposés par les utilisateurs
sur les réseaux sociaux.

69
Chapitre 6 – Comment le management permet-il de répondre
© Nathan aux changements de l’environnement ?
4. Répondre (par le management) aux mutations écologiques
A. Les mutations écologiques
Les mutations écologiques ont pour but de modifier les manières de consommer, de travailler, de
produire, de vivre ensemble afin de protéger l’environnement, mais aussi à lutter contre le réchauffement
climatique, préserver la biodiversité et les ressources naturelles et diminuer le risque environnemental.

B. La RSE (responsabilité sociétale des entreprises)

La RSE consiste pour les entreprises à prendre en compte les préoccupations sociales, sociétales et
environnementales dans leur activité. La démarche RSE permet aux entreprises de protéger
l’environnement et de participer aux mutations écologiques de la société tout en valorisant leur image
et en réduisant leurs coûts grâce aux économies d’énergie et à la réduction des gaspillages qui en
résultent.

70

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 Entraînez-vous ! Thème 1
[Link] (p. 77)
À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 3, vous analyserez la situation de management
proposée en répondant aux questions suivantes :
1. À travers l’exemple de la famille Keklikian, montrez que l’action collective est plus efficace
que l’action individuelle.
La famille Keklikian mène bien une action collective car :
– les membres de la famille ont un but commun : produire et vendre des sandales ;
– ils se répartissent les tâches grâce à leurs compétences respectives : Jacques dessine et fabrique les
chaussures, Élise apporte son savoir-faire de couturière, leurs enfants apportent leur modernité (Bernard
s’occupe de la gestion et du développement de l’entreprise).
Ainsi, l’action collective est plus efficace que l’action individuelle.
2. Caractérisez l’organisation [Link] (finalité, nombre de salariés, secteur d’activité, champ
géographique).
Caractéristiques de l’organisation [Link] :
– type : organisation privée, entreprise ;
– but : lucratif ;
– finalité : faire des profits et être pérenne ;
– effectif : 45 salariés ;
– secteur d’activité : secteur secondaire ;
– champ géographique : international (250 points de vente dans le monde, sur les 5 continents).
3. Présentez les particularités du type et du mode de production des sandales [Link].
Le type de production des sandales est une production de biens. Le mode de production est à l’unité si
la sandale est personnalisée à la demande du client (modification d’une couleur par exemple) ou en
petite série dans le cas contraire.
4. Montrez que la décision de déménager l’atelier en 2009 relève du management stratégique.
La décision de déménager l’atelier est une décision stratégique car :
– elle a été prise par les dirigeants (la famille Keklikian) ;
– elle est coûteuse (plus de 1 million d’euros) ;
– elle impacte l’organisation sur le long terme ;
– elle difficilement réversible.
5. Montrez que cette décision a été prise afin de répondre aux évolutions de l’environnement.
Cette décision a été prise pour faire face à la demande des clients. En effet, avec le développement
d’Internet facilitant les ventes à l’étranger (50 % à l’export), la demande était en constante augmentation
et le petit atelier historique ne permettait plus d’y répondre.

Vidéo complémentaire :
[Link]
[Link]

71

Thème 1 – À la rencontre du management des organisations © Nathan

 Chapitre 7
Qu’est-ce que la stratégie ?
Programme
THÈME NOTIONS CONTEXTE ET FINALITÉS DE L’ÉTUDE

2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

2.1. Qu’est-ce que la – Définition de la La stratégie, vue comme un ensemble de décisions

stratégie ? stratégie engageant le devenir de l’organisation, doit être
considérée également dans sa dimension historique.
– Démarche stratégique
La démarche stratégique met en évidence les forces et
faiblesses de l’organisation ainsi que les opportunités et
menaces de son environnement. À partir de ces
éléments, l’organisation définit un plan d’actions
coordonnées afin d’atteindre les objectifs fixés.
Si la stratégie a longtemps été planifiée dans un
contexte plutôt stable et prévisible, elle est aujourd’hui
de plus en plus sujette à des ajustements liés à un
environnement fluctuant et incertain.

Sens et portée de l’étude

Ce chapitre vise à donner une vue d’ensemble de la démarche stratégique mise en place par
l’organisation afin de poursuivre ses finalités, en tenant compte de ses forces et ses faiblesses, mais
aussi des opportunités et des menaces présentes dans son environnement (élaboration d’un diagnostic
stratégique). L’ensemble conduit à la fixation d’objectifs stratégiques, puis à leur mise en œuvre et
enfin, à leur contrôle dans le temps.
Remarque : Afin de respecter le programme, la notion de diagnostic stratégique n’est pas précisément
évoquée dans ce chapitre. Elle sera développée dans les chapitres 8 et 9.

Avant la classe
Résultats déficitaires : pourquoi Renault est dans le rouge ?
Le groupe Renault présente un résultat déficitaire de 8 milliards d’euros. En effet, les ventes de voitures
du constructeur français ont baissé de 21,3 % depuis la crise sanitaire.
Une intervention de l'État a donc été nécessaire (un prêt de 5 milliards d’euros) ainsi que la mise en
place d’un nouveau plan stratégique.

72

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Construire les notions

1. Définir la stratégie (p. 80)

Questionnement
Identifiez l’objectif fixé par Luca de Meo, le dirigeant de Renault.
L’objectif stratégique de Luca de Meo est de redresser la situation financière de Renault et de restaurer
sa compétitivité (suite aux déficits importants).
Quelles sont les décisions prises pour atteindre cet objectif ?
Pour atteindre cet objectif, Luca de Meo décide de :
− réduire les coûts ;
− diminuer le volume de production ;
− se repositionner sur les marchés à fortes marges ;
− renouveler et enrichir les gammes ;
− développer la tehnologie, la mobilité et l’énergie.
Dans le cadre de son plan stratégique, Renault alloue des ressources importantes. Précisez
lesquelles.
Dans le cadre de son plan stratégique, Renault envisage d’engager un montant important de ressources
financières et immatérielles : 10 milliards d’euros seront investis en R&D.
Des ressources humaines (10 000 salariés) et matérielles (nouveaux modèles, véhicules électriques)
seront également nécessaires.
À partir des réponses précédentes, appliquez la définition de la stratégie au cas de Renault.
La stratégie de Renault consiste à :
− déterminer des objectifs à long terme : redresser la situation financière de l’entreprise et restaurer sa
compétitivité ;
− prendre des décisions : réduire les coûts et se repositionner sur les marchés à fortes marges ;
− et allouer des ressources importantes (financières, immatérielles, matérielles et humaines).
Montrez que Renault doit faire évoluer son plan stratégique initial en fonction de son
environnement.
Les plans stratégiques nécessitent des ajustements car des événements imprévus peuvent survenir et
perturber les plans stratégiques prévus sur le long terme. Cela est d’autant plus vrai que l’environnement
général des organisations est de plus en plus incertain et complexe.
Renault a dû faire évoluer son plan stratégique en raison de la guerre en Ukraine qui a impacté les ventes
de l’entreprise.

Faites le point !
1. Pourquoi peut-on dire que la stratégie engage l’avenir de l’entreprise ?
La stratégie de l’entreprise fixe les grandes orientations d’une organisation sur le long terme. On peut
dire que la stratégie engage l’avenir de l’entreprise car elle définit ses finalités et ses objectifs à long
terme, ainsi que le choix des actions à mettre en œuvre tout en optimisant les ressources allouées.
2. Pourquoi la stratégie finalement réalisée n’est-elle pas identique à la stratégie prévue au
départ ?
Dans un environnement général incertain et complexe, des évènements imprévus peuvent survenir et
perturber le plan stratégique voulu au départ. Le déroulement de la stratégie est soumis aux aléas de
l’environnement.
3. Que subit le plan stratégique au cours du temps pour rester réaliste ?
Le plan stratégique subit des ajustements successifs (adaptations), voire des réorientations importantes
pour s’adapter à la réalité du terrain.
73

© Nathan Chapitre 7 – Qu’est-ce que la stratégie ?

2. Identifier les étapes de la démarche stratégique (p. 82)
Questionnement
6. Identifiez les trois étapes d’une démarche stratégique.
Les trois étapes d’une démarche stratégique sont : la mise en évidence des forces et des faiblesses, des
opportunités et des menaces, la fixation des objectifs stratégiques (définition des objectifs), la mise en
œuvre de la stratégie et le contrôle d’un ou plusieurs choix stratégiques.
7. Sur quoi s’appuient les choix stratégiques ?
Les choix stratégiques s’appuient sur la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’organisation,
ainsi que des opportunités et des menaces de son environnement (en fonction des objectifs stratégiques).
8. En quoi consiste une analyse FFOM ?
L’analyse FFOM (ou SWOT en anglais) est un outil permettant d’analyser les forces et faiblesses de
l’entreprise d’un point de vue interne, puis l’environnement externe en distinguant les opportunités et
menaces auxquelles l’entreprise pourrait être confrontée. Cette analyse permet à l’entreprise de prendre
des décisions optimales. On parle aussi de diagnostic stratégique (voir chapitres 8 et 9).
9. L’avance de Renault dans l’économie circulaire automobile constitue-t-elle une force ou une
opportunité ?
L’avance de Renault dans l’économie circulaire automobile représente une force : cela relève d’une
origine interne à l’entreprise (sa « capacité de faire »).
10. Repérez une opportunité que permet de saisir cette force, ainsi qu’une menace qu’elle
permet d’éviter.
L’opportunité est la demande croissante de biens responsables (évolution des modes de consommation) ;
la menace est l’inflation du prix des matières premières.
11. Quelles opportunités la présence internationale de Renault permet-elle de saisir ?
Les opportunités sont : une forte demande de véhicules dans les pays émergents et l’électrification du
marché en Europe.
12. Montrez que les choix stratégiques de Renault sont pertinents au regard du FFOM.
Renault renforce sa présence internationale, poursuit son déploiement de véhicules électriques et
améliore la rentabilité des véhicules vendus. Ainsi, Renault saisit l’opportunité de la demande croissante
de véhicules électriques et hybrides (notamment dans les pays émergents) tout en évitant la hausse du
prix du gas-oil et la fin annoncée des moteurs thermiques.
Renault développe également une marque (Ampère) dédiée à l’économie circulaire ; l’entreprise tient
compte de l’augmentation de la demande des consommateurs concernant les biens issus de l’économie
circulaire.

Faites le point !
Pourquoi l’entreprise suit-elle une démarche stratégique ?
L’entreprise suit une démarche stratégique (méthode) afin d’analyser ce qu’elle sait faire et ce qu’elle
devrait faire, ce qu’elle veut faire et comment elle va faire pour atteindre ses objectifs.
Quel est l’intérêt d’un FFOM ?
Le FFOM synthétise les éléments d’origines interne à l’organisation et externe à son environnement.
C’est un outil d’aide à la décision.
Qu’est-ce qui différencie les forces et faiblesses des opportunités et menaces ?
Les forces et les faiblesses correspondent à l’analyse des ressources et des compétences de l’organisation
(analyse de ses éléments d’un point de vue interne).
Les opportunités et les menaces correspondent à l’analyse des éléments de l’environnement de
l’organisation auxquels elle pourrait être confrontée, que ce soit son micro-environnement
(environnement proche) ou son macro-environnement (environnement éloigné). Il s’agit donc d’une
analyse externe.
74

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Applications

Quiz interactif (p. 84)

1. La stratégie poursuit des buts de court terme. 7. La démarche stratégique est un processus
 Vrai  Faux planifié n’impliquant aucun ajustement
continu.
2. La stratégie est un pari sur l’avenir.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
8. La stratégie réalisée au final diffère
3. La démarche stratégique met en évidence toujours un peu de celle qui avait été
les forces et faiblesses de l’organisation. prévue au départ.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
4. L’environnement externe de l’organisation
peut présenter des opportunités à saisir. 9. La mise en place d’une stratégie nécessite
la fixation d’objectifs.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
5. Les forces de l’organisation sont autant
d’atouts pour saisir les opportunités externes. 10. L’allocation de ressources est
 Vrai  Faux indispensable à une stratégie.
 Vrai  Faux
6. Une fois les objectifs stratégiques fixés et
les actions mises en œuvre, il est inutile de
suivre leurs résultats.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 84)

Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : stratégie, démarche
stratégique, diagnostic stratégique, environnement, décision stratégique.
1. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et 4. Est constituée de 3 étapes : l’analyse de
menaces d’une organisation. l’organisation, la fixation des objectifs et la mise
→ Diagnostic stratégique en œuvre des choix stratégiques.
2. Ensemble des éléments qui sont en relation → Démarche stratégique
avec une organisation. 5. Consiste à fixer des objectifs, à prendre des
→ Environnement décisions et à mobiliser des ressources.
3. Prise sur le long terme, elle engage le devenir → Stratégie
de l’organisation.
→ Décision stratégique

75

© Nathan Chapitre 7 – Qu’est-ce que la stratégie ?

2. Distinguer facteurs d’influence internes et externes (p. 84)
Relevez et distinguez dans un tableau les éléments qui relèvent de l’environnement externe et ceux
qui sont internes à l’entreprise Paraboot.

Environnement externe Environnement interne

− Peu de travailleurs qualifiés − Recrutement difficile
− Crise sanitaire − Haut-de-gamme
− Concurrence rude − Machines rares
− Augmentation des ventes (35 %)
− Ligne de production, usine
− Revalorisation des salaires

3. Repérer les choix stratégiques d’une collectivité territoriale

(p. 85)
1. Quels sont les objectifs stratégiques du programme One Provence ?
Les objectifs stratégiques du programme One Provence sont de renforcer la notoriété et la compétitivité
du territoire d’Aix-Marseille, dans un contexte de concurrence accrue entre les territoires pour attirer les
richesses, les talents, les entreprises, les touristes…
Remarque : Le développement d’une marque territoriale relève d’une stratégie de marketing territoriale
très en vogue (« I love NY », « So Toulouse »…). Elle vise à rendre attractif un territoire en créant dans
l’esprit des personnes une association émotionnelle et psychologique en lien avec le territoire.
2. Quelles retombées sont attendues par les différents acteurs institutionnels participant au
projet ?
En attirant des investisseurs, des entreprises, des touristes, des talents, les retombées attendues sont
économiques : développement du commerce, création d’activités et d’emplois, construction de lieux de
résidence…, et donc de revenus fiscaux pour la ville. Les retombées concernent aussi l’image de la
région, car cela participe à son rayonnement international, donc l’attractivité du territoire.

4. Repérer les choix stratégiques d’une entreprise (p. 85)

1. Quels sont les choix stratégiques de Teebike ?
Les choix stratégiques de Teebike sont de vendre une roue de vélo electrifiée (et non pas un vélo à
assistance électrique), qui permet de se déplacer sans polluer, et de réulitiser des vélos destinés à la casse
(dimension verte).
2. Quelles décisions l’entreprise a-t-elle prises pour atteindre ses objectifs ?
Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise a décidé de s’allier à la fondation Apprentis d’Auteuil et de
signer un partenariat avec Decathlon.
3. Expliquez pourquoi le fait que la roue Teebike ne soit pas considérée comme un VAE à part
entière peut représenter une menace.
Cela peut représenter une menace car de nombreuses villes proposent des subventions afin de faciliter
l’achat d’un vélo à assistance électrique (VAE). Or, l’achat d’une roue Teebike ne permet pas à
l’acheteur de bénéficier de cette subvention qui lui permettrait de financer une partie car la roue n’est
pas considérée comme un VAE à part entière. Cela peut donc faire perdre des ventes à Teebike.
4. Quelle est la force de Teebike face à cette menace ?
Face à cette menace, la force de Teebike est le coût peu élevé de sa roue, qui reste moindre par rapport
à l’achat d’un VAE. L’aspect « responsable » de l’achat (réutilisation de vélos destinés à la casse) n’est
pas négligeable non plus.

76

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 5. Effectuez une recherche sur Internet pour repérer les opportunités que présente le marché
des moyens de transport propres.
Remarque : il est possible d’utiliser le terme « mobilités durables » pour la recherche sur Internet.
Le marché des moyens de transport propres est en pleine expansion : la marche à pied (moyen de
déplacement « le plus propre »), le vélo, l’autocar (qui remplace plusieurs véhicules individuels), le
train, le covoiturage (développement de Blablacar par exemple)…
Plus d’informations sur le forfait mobilités durables :
[Link]
compte/les-frais-professionnels/les-frais-de-transport/trajet-domicilelieu-de-travail/prise-en-charge-
facultative-des/[Link]
« Afin de promouvoir des moyens de transport plus écologiques, le forfait mobilités durables offre aux
employeurs la possibilité d’attribuer une indemnité exonérée de cotisations aux salariés privilégiant les
modes de transport dits "à mobilité douce" pour effectuer leurs trajets entre leur résidence habituelle et
leur lieu de travail. »
Données sur les mobilités durables :
[Link]
[Link]

5. Adapter la stratégie d’une entreprise (p. 86)

1. La stratégie d’Ikea a nécessité des ajustements, expliquez pourquoi.
Avant 2021, la stratégie d’Ikea était basée sur le design à petit prix. L’entreprise a dû adapter sa stratégie
car l’inflation a considérablement impacté son activité (son volume de ventes a baissé, les coûts de
transport et d’achat des matières premières ont augmenté) : elle a alors annoncé une hausse des prix de
vente.
2. Quelle sera la mission de Johan Laurell ?
La mission de Johan Laurell sera de « réinvestir dans les prix dès que possible » : elle devra revenir à
une politique de petits prix dès que le contexte économique le permettra.
3. Quelles décisions sont prises pour atteindre cet objectif ?
Pour atteindre cet objectif, plusieurs décisions sont prises :
– réaliser des investissements de 650 millions à l’horizon 2025 ;
– ouvrir des magasins plus petits ;
– lancer un plan de décarbonation, investir dans les énergies renouvelables et réaliser des économies
d’électricité ;
– développer la livraison fluviale à Paris.
4. Identifiez les ressources que Johan Laurell va mobiliser.
Pour atteindre son objectif, Johan Laurell envisage de mobiliser :
– des ressources humaines (embauche de salariés dans les nouveaux magasins et ateliers) ;
– des ressources financières (investissements de 650 millions d’euros dans des points de vente et de
27 millions d’euros dans un plan de décarbonation) ;
– des ressources matérielles (ouverture de magasins, panneaux photovoltaïques…).
5. À l’aide d’une recherche sur Internet, précisez les impacts d’une inflation sur les entreprises
et les risques qui en découlent. Présentez le résultat de vos recherches à l’ensemble de la
classe.
Accepter toute réponse cohérente.
Il existe de nombreux sites qui traitent l’impact de l’inflation sur les entreprises. Les élèves peuvent
également utiliser leurs connaissances en économie.

77

© Nathan Chapitre 7 – Qu’est-ce que la stratégie ?

6. Repérer les étapes de la stratégie d’une association (p. 87)
Présentez les missions de l’association AFM-Téléthon, son objectif principal, sa stratégie.
Les missions de l’AFM Téléthon sont d’aider les malades et leurs familles et de communiquer.
L’objectif principal est de vaincre la maladie. La stratégie est basée sur l’innovation, l’intérêt général et
l’efficacité pour les malades.
Identifiez les actions mises en œuvre pour réaliser ses objectifs.
Les actions mises en œuvre sont : un soutien aux programmes de recherche et aux jeunes chercheurs.
L’association a également créé ses propres laboratoires de recherche, qui sont des leaders internationaux
dans le domaine des biothérapies innovantes.
Relevez les ressources dont dispose l’association.
Ressources humaines Ressources matérielles Ressources financières
– 76,1% des recettes de l’association sont
Bénévoles et salariés Laboratoires de recherche des dons et des legs
– 87 % des recettes sont issues du public
Montrez que l’association est contrôlée dans la bonne utilisation de ses fonds.
Après avoir subi de nombreuses critiques et avoir été accusée par d’autres associations, l’AFM-Téléthon
a dû justifier sa stratégie d’intérêt général et devient donc l’une des associations les plus contrôlées. Il
s’agit de contrôles diligentés par l’État (Cour des comptes) ou à son initiative.
Repérez et classez les éléments composant les trois étapes de la démarche stratégique de
l’AFM-Téléthon.

Étape 1 : Analyse du FFOM

Analyse interne : Analyse externe :
– Forces : nombreux militants (bénévoles et – Opportunités : élan populaire dans le public
salariés) ; manifestation annuelle du Téléthon ; pour soutenir le Téléhon
dons et legs ; respect de la législation en – Menaces : l’association est accusée de
vigueur quant à l’expérimentation animale « détourner la générosité publique » et de
– Faiblesses : il n’y en a pas. « laisser pour compte » les autres associations ;
controverse des mouvements de protection
animale à propos des expérimentations en
laboratoire ; contrôle des comptes

Étape 2 : Objectifs stratégiques

Vaincre la maladie par une stratégie reposant sur l’innovation, l’intérêt général et l’efficacité pour
les malades.
Étape 3 : Mise en œuvre
– L’association apporte son soutien à plus de 250 programmes de recherche et jeunes chercheurs.
– Création de laboratoires de recherche dans le domaine des biothérapies rassemblés au sein de
l’Institut des biothérapies pour les maladies rares.

78

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Synthèse du cours

1. Définir la stratégie
La stratégie est constituée d’un ensemble de décisions prises par les organisations, engageant leur
devenir. C’est l’acte de déterminer les finalités et objectifs à long terme d’une organisation, de choisir
les actions à mettre en œuvre et d’allouer les ressources pour les atteindre.
Le processus stratégique nécessite un plan prévisionnel engagé sur l’avenir puisqu’il fixe des objectifs
à long terme. Dans un environnement de plus en plus incertain et instable, du fait d’une concurrence
mondialisée et accrue, le déroulement du plan stratégique subit des aléas et perturbations de
l’environnement, non prévus au départ. Aussi, le suivi du plan stratégique nécessite des ajustements
successifs, voire des réorientations pour s’adapter aux évolutions de l’environnement.

2. Identifier les étapes de la démarche stratégique

Pour déterminer les choix stratégiques les plus pertinents, la démarche stratégique s’appuie tout d’abord
sur une double analyse de l’organisation :
– interne (identification des forces et faiblesses de l’organisation) ;
– et externe (analyse des opportunités et menaces présentes dans l’environnement général et
concurrentiel).
Cette analyse s’effectue au moyen d’un outil d’aide à la décision appelé FFOM (Forces/Faiblesses,
Menaces/Opportunités) ou SWOT, (Strength/Weaknesses, Opportunities /Threats). On parle de
diagnostic stratégique (voir chapitres 8 et 9).
Elle permet, dans un deuxième temps, de définir les orientations stratégiques intègrant ce que
l’organisation est capable de faire mieux que les autres (analyse interne de ses forces et faiblesses), et
ce qu’elle a intérêt à faire ou à éviter de faire (menaces et opportunités de l’environnement).
La troisième phase est celle de la mise en œuvre et du contrôle des objectifs dans le temps.

Aspect positif Aspect négatif

Forces Faiblesses
Origine interne (entreprise) S W
Strengths Weaknesses

Opportunités Menaces
Origine externe
O T
(environnement)
Opportunities Threats

79

© Nathan Chapitre 7 – Qu’est-ce que la stratégie ?

 Chapitre 8
Comment élaborer un diagnostic
stratégique interne ?
Programme

T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

2.2. Comment élaborer le – Diagnostic interne : L’organisation réalise un diagnostic interne mettant
diagnostic stratégique ? forces, faiblesses, en évidence les ressources et les compétences.
ressources, compétences Le diagnostic interne met en évidence les
compétences distinctives.

Sens et portée de l’étude

La fixation d’objectifs stratégiques découle de la démarche stratégique mise en place par
l’organisation afin de poursuivre ses finalités, en tenant compte de ses ressources et de son
environnement. Ce processus passe par l’élaboration d’un diagnostic stratégique complet interne et
externe.
Le diagnostic interne vise notamment l’identification des ressources mobilisables, et des compétences
distinctives de l’organisation.

Avant la classe
Quelles forces de l’entreprise Marius Fabre sont mises en avant ici ?
Les forces mises en avant relèvent du savoir-faire ancestral et traditionnel du procédé de fabrication du
savon de Marseille : authenticité, tradition, savoir-faire, patrimoine, héritage culturel historique et
ancrage local.

80

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Construire les notions

1. Recenser les ressources et les compétences (p. 90)

Questionnement
1. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en classant les différentes ressources de la
savonnerie Marius Fabre selon la typologie proposée.
Financières Chiffre d’affaires : 10,7 M€, en hausse régulière
Humaines Une quarantaine de salariés dont 2 maîtres savonniers (qualification)
– Un site de production à Salon-de-Provence
– Huit chaudrons à ciel ouvert
Matérielles
– Deux boutiques, l’une à Paris, l’autre à Salon-de-Provence
– Un musée du Savon de Marseille
– Une formule brevetée
– Deux labels : « Entreprise du patrimoine vivant » et « Origine France garantie »
– Une forte notoriété
Immatérielles – Un site e-commerce
– L’appellation « savon de Marseille »
– Un savoir-faire d’excellence, transmis de génération en génération (technique de
saponification au chaudron)
2. Quel lien existe-t-il entre les ressources et les compétences ?
Plusieurs ressources peuvent se combiner pour constituer une compétence. Les compétences d’une
organisation sont issues de la mise en œuvre des ressources : mobilisation et combinaison des
ressources en vue de réaliser une activité.
3. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en classant les différentes compétences de
Marius Fabre selon la typologie proposée.
– Savoir-faire du maître savonnier (goûte le savon dans le chaudron)
Professionnelles
– Maîtrise de la cuisson au chaudron
– Processus de fabrication qui respecte un procédé traditionnel marseillais se
Organisationnelles déroulant sur 14 jours en 7 étapes
– Processus interne : formule brevetée
– Capacité à se développer à l’international (25 % du chiffre d’affaires)
Commerciales
– Réseau de revendeurs à l’international

Faites le point !
1. Parmi les différents types de ressources, lesquelles sont les plus difficiles à constituer ?
Les ressources sont de différentes natures : financières, humaines, matérielles et immatérielles. Parmi
celles-ci, les ressources immatérielles sont les plus difficiles à constituer car elles se construisent
souvent au fil du temps, par un processus d’apprentissage et d’expérience propre à chaque
organisation. Elles sont également difficiles à préserver car elles nécessitent des actes de formation
pour les acquérir et des actes de transmission pour les conserver.
2. Distinguez ressources et compétences.
Les ressources sont les moyens détenus par une organisation et qu’elle est capable de mobiliser en vue
de mettre en œuvre sa stratégie. Lorsqu’elles sont agencées de manière pertinente, elles peuvent
constituer des compétences. Ainsi, les compétences sont une combinaison de ressources qui permet à

81

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

une organisation de réaliser une activité. Elles représentent des savoirs et savoir-faire, la capacité à
créer des partenariats…

2. Élaborer le diagnostic interne et identifier les compétences

distinctives (p. 92)
Questionnement
4. Recopiez le tableau ci-dessous, reprenez vos éléments de réponses aux questions 1 et 3
p. 91 et précisez si chacune des ressources et compétences de Marius Fabre représente une
force ou une faiblesse pour l’organisation.
Cette question doit susciter des interrogations des élèves : certaines ressources ou compétences ne
sont ni une force, ni une faiblesse pour l’organisation, celles-ci ne sont pas reportées dans le tableau
ci-dessous.
L’élève, par sa justification, peut être amené à trouver d’autres forces ou faiblesses (attention à ne pas
en inventer cependant).
Force Faiblesse
− Chiffre d’affaires : 10,7 M€, en hausse
régulière
– Musée du Savon de Marseille : dans les
locaux de la fabrique
− Label « Entreprise du patrimoine vivant » :
garantit le savoir-faire et valorise le produit aux
yeux des clients.
Ressources −
− Notoriété : forte notoriété nationale et
analyse des ressources et des compétences

internationale au service de l’exportation.

− Formule brevetée du savon noir à l’huile
d’olive : permet à l’entreprise de se différencier
de la concurrence et d’apporter de la valeur à un
Diagnostic interne :

produit qui ne peut pas être protégé sur son

appellation.
− Processus de fabrication au chaudron : − Processus de fabrication
l’entreprise a transformé cette faiblesse en au chaudron : mécanisation
force, ce qui garantit un savon traditionnel, peu poussée, techniques de
fabriqué selon le procédé ancestral (d’autant production non
plus important que le savon de Marseille n’a pas compétitives, temps de
l’appellation protégée : n’importe quelle fabrication de 14 jours
entreprise peut produire du savon avec (plus long que les
l’appellation « savon de Marseille »). industriels).
Compétences
− Savoir-faire des maîtres-savonniers : − Savoir-faire des maîtres-
compétence spécialisée rare qui donne de la savonniers : le diplôme de
valeur au produit, savoir-faire qui permet maître savonnier n’existe
d’assurer aux clients le procédé traditionnel de pas, la transmission interne
fabrication. est longue.
− Commercialisation physique et digitale :
l’entreprise peut distribuer dans le monde entier
grâce au site de e-commerce.

82

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 5. Certaines ressources ne sont ni une force ni une faiblesse pour l’organisation, expliquez
pourquoi.
Certaines ressources ne sont ni une force ni une faiblesse pour l’organisation car rien n’indique
qu’elles permettent de réussir sur un marché donné et de se distinguer des concurrents.
Par exemple, l’entreprise emploie une quarantaine de salariés (ressource humaine) : il s’agit ici d’un
élément de caractérisation, ce n'est pas une force.
Par contre, si le contexte précisait qu’il s’agissait de salariés avec des qualifications rares, cela aurait
été une force.
6. Que révèle ce diagnostic sur la savonnerie Marius Fabre ?
Le diagnostic interne révèle des atouts déterminants pour exister sur le marché du véritable savon de
Marseille : savoir-faire, procédé de production… Toutefois, l’entreprise doit particulièrement
communiquer sur ce savoir-faire et ses bienfaits, car ils induisent des coûts supplémentaires mais ne
sont pas visibles pour un consommateur non averti (appellation d’origine non garantie, utilisation
d’huiles végétales…).
7. Quels éléments permettent de dire que le savoir-faire unique de la savonnerie Marius
Fabre est une compétence distinctive ?
Le savoir-faire de la savonnerie est une compétence distinctive car elle est difficile à obtenir ou à
imiter par la concurrence, elle s’acquiert par transmission interne sur une dizaine d’années.
8. Montrez le lien entre cette compétence et le choix de fonder une association de défense du
savon de Marseille authentique.
Cette association de défense du savon de Marseille a pour but de promouvoir leur compétence
distinctive (savoir-faire ancestral, respect du procédé marseillais). Il s’agit de se différencier de la
concurrence et de donner une reconnaissance au caractère distinctif à cette compétence.

Faites le point !
1. Quelle est l’utilité pour une entreprise de réaliser un diagnostic interne ?
Le diagnostic interne est un support des choix stratégiques d’une organisation, car il permet
d’identifier ses forces et faiblesses et ses moyens d’actions.
2. Quels moyens d’action de l’organisation le diagnostic interne analyse-t-il ?
Le diagnostic interne analyse les moyens d’action de l’organisation qui sont constitués de ses
ressources et compétences. Celles-ci peuvent représenter des forces pour tirer profit d’opportunités, ou
pour surmonter des menaces présentes dans son environnement extérieur.
3. À quelles conditions une ressource peut-elle constituer une force ?
Une ressource peut constituer une force si elle permet à une organisation de réussir sur un marché
donné et de se distinguer des concurrents. Il s’agira alors de valoriser leur exploitation, de combiner
leurs ressources mieux que les concurrents pour faire la différence aux yeux des clients.
4. Quels éléments caractérisent une compétence distinctive ?
Une compétence est distinctive si elle permet à l’organisation de se différencier de la concurrence, si
elle est rare, difficile à obtenir ou à imiter (expérience, savoir-faire, expertise technologique).

83

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

Applications

Quiz interactif (p. 94)

1. Les ressources immatérielles sont aisément 7. Le diagnostic interne évalue les moyens
identifiables. d’action (ressources et compétences) d’une
 Vrai  Faux organisation.
 Vrai  Faux
2. L’effectif salarié d’une organisation contitue
une ressource financière. 8. Les forces de l’organisation ne
 Vrai  Faux conditionnent pas la réussite de sa stratégie.
 Vrai  Faux
3. Les brevets sont des ressources matérielles.
 Vrai  Faux 9. Le diagnostic interne permet de dégager les
compétences distinctives d’une organisation.
4. Les ressources étudiées dans la
 Vrai  Faux
caractérisation de l’organisation se retrouvent
obligatoirement dans l’étude de ses forces et 10. Une compétence est distinctive si elle
faiblesses. permet à l’organisation de se différencier des
 Vrai  Faux concurrents.
5. Les compétences sont une combinaison  Vrai  Faux
de ressources.
 Vrai  Faux
6. Les compétences d’une organisation
regroupent des capacités professionnelles,
organisationnelles et commerciales.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 94)

Précisez si les éléments ci-dessous sont utiles à la caractérisation, au diagnostic interne ou aux
deux à la fois.
• 35 salariés : caractérisation.
• Usine de 1 000 m2 : caractérisation.
• Label bio : caractérisation et diagnostic.
• Outil de production moderne : diagnostic.
• 3 machines : caractérisation.
• Chiffre d’affaires de 1 million d’euros : caractérisation.
• Résulat en baisse constante : diagnostic.
• Brevet : caractérisation et diagnostic.
• Savoir-faire des artisans : caractérisation et diagnostic.
• Produits exportés dans le monde entier : caractérisation et diagnostic.

84

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

2. Mettre en évidence les ressources d’une association (p. 94)
1. Relevez la mission de l’association Le Rire médecin et ses objectifs.
La mission est d’aider les enfants hospitalisés et leurs parents à dépasser leur angoisse et leur solitude
dans la maladie, par le rire et la joie. Les objectifs sont :
– d’affirmer et développer sa présence dans les services pédiatriques en France ;
– de participer activement au développement, à la professionnalisation des clowns hospitaliers ;
– de promouvoir partout les préceptes de la « bientraitance » en milieu hospitalier ;
– de se positionner comme association de référence de clowns à l’hôpital à l’échelle européenne.
2. À quels types de ressources associez-vous les images ci-dessous ?
– Image 1 → Ressource immatérielle (ou ressource humaine) : réputation (acteur connu).
– Image 2 → Ressource immatérielle (ou ressource financière) : label « Don de confiance ».
– Image 3 → Ressource humaine : clown, salarié de l’entreprise.
– Image 4 → Ressource humaine : bénévole.
3. Identifiez et classez les différents types de ressources de l’association Le Rire médecin.
Les élèves peuvent aussi consulter le dernier rapport annuel pour recueillir certaines informations :
[Link]
2022_web.pdf

– Le résultat comptable de l’exercice est bénéficiaire.

Financières – Dons : 3,7 M€ collectés, en progression (+ 8 %)
– Près de 2 millions d’euros ont été collectés directement auprès des partenaires.

– 130 clowns professionnels et 90 000 visites aux enfants et à leurs familles

par an dans 67 services pédiatriques
Humaines
– Une équipe de permanents (23 salariés)
– Bénévoles au siège et dans les comités
Matérielles – Un institut de formation du rire médecin certifié auprès du DataDock
– Des parrains renommés qui soutiennent l’association : Reda Kateb, Gérard
Jugnot, Sara Giraudeau, Anny Duperey, François-Xavier Demaison.
– Le Rire médecin adhère aux règles de déontologie du Comité de la charte du
Don en confiance.
Immatérielles
– Un site Internet avec le paiement en ligne sécurisé pour les donateurs
– Des partenariats avec des entreprises
– Des formations pour professionnaliser les comédiens qui font appel à
l’expérience du Rire médecin
4. Lequel des objectifs de l’association la création de l’Institut de formation du Rire médecin
permet-elle de réaliser ?
La création de l’institut de formation permet plus particulièrement d’atteindre l’objectif de participer
activement au développement, à la professionnalisation des clowns hospitaliers.
5. En quoi les labels de confiance obtenus par cette association concourent-ils à une certaine
pérennité de ses ressources ?
Les labels de confiance garantissent aux donateurs une transparence sur l’utilisation de leurs fonds. Le
Rire Médecin s’engage à mettre à la disposition du public le rapport annuel des comptes de
l’association et de son activité. En rassurant les donateurs sur la bonne utilisation des ressources, cela
stimule les dons et legs et assure une pérennité des ressources financières.

85

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

3. Mettre en évidence les compétences d’une entreprise (p. 95)
1. Quelle est la finalité de l’entreprise Le Slip français ?
Le Slip français s’est fixé pour mission de (ré)inventer la mode et l’industrie textile en France. Même
si, comme toute entreprise privée, sa finalité est lucrative, Le Slip français est avant tout guidé par des
finalités non lucratives :
– l’entreprise cherche à privilégier la filière de production française et œuvre ainsi au maintien de
l’emploi et du savoir-faire français ;
– elle est également intéressée par le bien-être des salariés, puisqu’ils sont épanouis dans cette
entreprise (label Happy at Work) ;
– elle agit dans le respect de l’environnement : l’entreprise bannit des matières premières les filières
utilisant des produits toxiques pour le corps et l’environnement.
2. Identifiez les compétences de l’entreprise Le Slip français.
Les compétences reposent sur les meilleurs savoir-faire artisanaux français, sa
Professionnelles capacité à créer des partenariats avec des entreprises qui produisent pour son
compte (sous-traitance).
– Certification OEKO-TEX® qui garantit une absence de produits toxiques
pour le corps et l’environnement.
Organisationnelles
– Label Happy at Work qui évalue l'épanouissement des salariés dans leur
entreprise.
– Site marchand qui est son principal vecteur de vente.
Commerciales – Maîtrise des réseaux sociaux et de la communication pour dynamiser les
ventes.
3. Parmi les compétences identifiées, distinguez celles qui lui permettent de réaliser sa
finalité.
Les compétences qui lui permettent de réaliser sa finalité non lucrative relèvent des compétences
professionnelles (savoir-faire artisanaux français) et de sa capacité à créer des partenariats :
l’entreprise ne produit pas elle-même, mais s’appuie sur un réseau de sous-traitants.
4. Présentez à l’ensemble de la classe deux arguments montrant l’intérêt d’avoir une
démarche RSE (voir la fiche méthode 2 et la fiche méthode 3).
Accepter tout argument cohérent et bien construit.

4. Repérer les forces et faiblesses d’un établissement public

(p. 95)
Concevez un tableau dans lequel vous recenserez les forces et faiblesses de l’AP-HM.
– Quatre hôpitaux, 3 400 lits et places, 12 000 personnels non médicaux, 2 000 médecins
– 1 285 programmes de recherche en cours.
– Reconnaissance internationale de l’expertise des équipes médicales, leaders dans de
Forces
nombreux domaines, des premières européennes et mondiales.
– Activité importante : 125 000 entrées, 70 000 interventions, 5 500 naissances,
200 000 urgences.
– Vétusté globale des principaux bâtiments (l’hôpital de la Timone et l’hôpital Nord),
hors des standards actuels de prise en charge des patients (pas de douche dans les
Faiblesses chambres, pas assez de chambres individuelles…).
– Dette de près d’un milliard d’euros.
– Absentéisme, épuisement du personnel, pénurie de soignants.

86

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

5. Identifier une compétence distinctive (p. 96)
1. Réalisez le diagnostic interne de la fromagerie en utilisant la structure du tableau de la
fiche méthode 8.
Forces Faiblesses
Financières
CA, apports des associés, − Saisonnalité
prêts bancaires…
Humaines
Une dizaine de salariés, un
Effectif salarié et −
responsable fromager
qualification
Matérielles
Un magasin, un distributeur
Sites de production, −
Ressources

automatique de fromages
machines…
– Label Qualité Tourisme depuis
2015
– Nombreuses médailles lors des
concours agricoles
Immatérielles
– Renommée et savoir-faire
Marques, réputation, −
reconnu
brevets, labels…
– Identité montagnarde : le lait est
collecté directement par la
fromagerie jusqu’à 2 000 m
d’altitude
– Production selon une méthode
artisanale et qui s’appuie sur un
savoir-faire rigoureux
Professionnelles – Spécialisation dans le fromage à
−
Savoirs et savoir-faire raclette qui permet de lisser
l’activité sur l’année en
Compétences

développant une activité de vente

lors des mois d’hiver
Organisationnelles Cahier des charges rigoureux pour
Processus internes, que les fournisseurs produisent un
−
gestion de la qualité, lait de très bonne qualité (projet
processus d’innovation de label Lait de foin)
Réseau de partenariat avec les
– Commercialisation locale
Commerciales producteurs locaux (rémunérés
– Vente en ligne peu
Distribution, partenariat 30% au-dessus des prix du
développée
marché national français)

2. Identifiez la compétence distinctive sur laquelle repose la stratégie de l’entreprise.

La compétence distinctive repose sur la qualité des produits et sur le savoir-faire artisanal qui lui vaut
plusieurs médailles.

87

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

6. Réaliser le diagnostic interne d’une entreprise (p. 97)
1. Réalisez le diagnostic interne de l’entreprise Armor-Lux en utilisant la structure de la fiche
méthode 8.
Forces Faiblesses

Financières
CA, apports des associés, − −
prêts bancaires…

– Effectif de 600 salariés – Difficulté à recruter du

Humaines – Salariés qualifiés (couture, broderie) personnel qualifié en
Effectif salarié et – Équipe de créateurs chargée de réaliser confection (suppression
qualification les prototypes et de développer de du CAP couturière)
Ressources

nouveaux produits – Salaires peu attractifs

– Réseau de 90 boutiques, un bureau
Matérielles d’études et création, 3 sites de
Sites de production, production comprenant les ateliers de −
machines… tricotage et de teinture, un atelier de
coupe, confection, un centre logistique.
– Label « Entreprise du patrimoine
Immatérielles
vivant » qui reconnaît le savoir-faire de
Marques, réputation, −
l’entreprise
brevets, labels…
– Marque reconnue, très forte notoriété

Professionnelles – Expertise unique dans la fabrication de

−
Savoirs et savoir-faire vêtements

– Ateliers de teinture labélisés pour

Organisationnelles garantir l’absence de substances nocives
Processus internes, – Mise en place d’un contrôle de la
Compétences

−
gestion de la qualité, qualité des produits avec 10 000 tests
processus d’innovation réalisés chaque année par le laboratoire
d’analyse d’Armor Lux
– Après une extension des bureaux et du
magasin de Quimper, d’un espace de
Commerciales vente à Vitré, projet de construction
−
Distribution, partenariat d’un entrepôt de 18 000 m2
– Contrats de confection avec La Poste,
Leroy Merlin, Carrefour ou la SNCF

2. Quelle ressource est la plus créatrice de valeur pour les clients de cette entreprise ?
Armor Lux possède un savoir-faire unique et reconnu dans le secteur du textile/habillement qui lui
garantit une qualité inégalée. Cela constitue une force sur laquelle s’appuie sa stratégie. Elle lui
garantit un avantage concurrentiel imprenable car elle crée de la valeur aux yeux des clients
(renommée) et la met à l’abri de la concurrence. Cette ressource combinée à son outil de production
intégré lui garantit une maîtrise de sa filière, depuis la teinture du coton jusqu’à l’acheminement du
produit au client (magasin).
3. Identifiez le problème de cette entreprise.
L’entreprise a du mal à acquérir les compétences nécessaires car le diplôme de CAP Couture n’existe
plus. De plus, les salaires peu élevés et qui n’évoluent que très peu ne sont pas attractifs. Le problème

88

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

est crucial au vu de ses choix stratégiques. En effet, en faisant le choix de miser sur la qualité et son
savoir-faire unique, la gestion des compétences de ses salariés est une des clés de sa stratégie. Or, il
n’existe pas de formation spécifique concernant les compétences qui lui sont nécessaires.
4. Imaginez des solutions pour résoudre ce problème. Préparez une argumentation pour
présenter vos solutions à l’oral en vous appuyant sur la fiche méthode 2.
L’entreprise peut :
– assurer en interne la formation de ses nouvelles recrues en développant le tutorat et assurer la
transmission des savoir-faire. Le processus est toutefois long et ne suffira peut-être pas à trouver une
main d’œuvre en quantité suffisante et rapidement ;
– créer son propre diplôme et centre de formation. Toutefois, cette solution est coûteuse, longue et
difficile à mettre en œuvre ;
– mettre en place des CQP (certificats de qualification professionnelle) en partenariat avec un centre
de formation. Cette solution semble adaptée, elle s’appuie sur le recours à des partenaires extérieurs
spécialisés dans la formation.
Dans tous les cas, Armor Lux a intérêt à développer l’alternance et à assurer une transmission des
savoirs par le tutorat ou le parrainage, en parallèle à d’autres solutions…

Ressources numériques
• Le Slip français :
– Vidéo de présentation (1 min 20 s) : [Link]
– La fabrication française : [Link]
• Site de l’entreprise La Fromagerie de la Durance : [Link]
• Armor Lux :
– Le savoir-faire de la société : [Link]
– Vidéo « Armor Lux forme lui-même ses couturières » (1 min 49 s) :
[Link]
– Vidéo de présentation (1 min 33 s) : [Link]

89

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

Synthèse du cours
Conformément au modèle de démarche stratégique, le diagnostic interne permet d’identifier les forces
et faiblesses d’une organisation et ses moyens d’actions (ressources et compétences). Ce diagnostic
servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à maximiser le potentiel de forces et à
minimiser l’impact des menaces de l’environnement.

1. Recenser les ressources et les compétences

A. Les ressources
Chaque organisation s’efforce de constituer et de développer des ressources créatrices de valeur, qui
lui sont propres. Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de nature :
– financière,
– humaine (nombre de salariés, leur niveau de qualification…),
– matérielle (sites de production, machines disponibles, stocks...),
– immatérielle (réputation, marque, labels…).
Tandis que les ressources financières, humaines et matérielles sont aisément identifiables et
quantifiables, les ressources immatérielles le sont plus difficilement. En effet, leur acquisition est le
fruit d’un long processus propre à chaque organisation. Ce type de ressources, dit « actif invisible »,
est essentiel pour l’entreprise car il lui procure un pouvoir de différenciation important.

B. Les compétences
L’existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C’est la façon dont
l’entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence.
Les compétences sont des capacités à mobiliser et combiner au mieux des ressources en vue
d’atteindre un objectif. Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par
l’apprentissage, la répétition et l'expérience.
Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences :
– professionnelles : savoirs et savoir-faire individuels des salariés ;
– organisationnelles : maîtrise des processus internes (règles et normes de fabrication), gestion de la
qualité, processus d’innovation (R&D, brevets…) ;
– commerciales : relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs…

2. Élaborer le diagnostic interne et identifier les compétences

distinctives
A. Le diagnostic interne
Après avoir identifié les ressources et compétences les plus importantes, une organisation sait ce
qu’elle sait mieux faire que les autres sur un marché donné. Elle doit néanmoins également repérer les
facteurs de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité (défauts, vulnérabilités, points
d’amélioration). Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la capacité stratégique de
l’organisation.
C’est à partir de l’analyse des ressources et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa
stratégie. Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et consolider
son avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses. Elle pourra aussi
développer de nouvelles activités en capitalisant ses compétences distinctives.

90

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 B. Les compétences distinctives
Certaines compétences sont fondamentales pour l’organisation, car elles la différencient de façon
stratégique et permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. On parle alors de « compétences
distinctives » (par exemple une expertise technologique, un savoir-faire unique…).
Une compétence qui requiert une combinaison complexe entre un grand nombre de ressources permet
d’assurer un avantage concurrentiel durable, car elle sera plus difficile à constituer et à imiter.
Les compétences distinctives assurent un avantage concurrentiel à une organisation si elle crée de la
valeur pour le client.

91

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique interne ?

 Chapitre 9
Comment élaborer un diagnostic
stratégique externe ?
Programme

T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

2.2. Comment élaborer – Diagnostic externe : L’organisation réalise un diagnostic externe identifiant les
le diagnostic opportunités, opportunités et menaces de l’environnement.
stratégique ? menaces, facteurs clés Le diagnostic externe aboutit à l’identification des facteurs
de succès clés de succès (FCS).

Sens et portée de l’étude

La fixation d’objectifs stratégiques découle de la démarche stratégique mise en place par
l’organisation afin de poursuivre ses finalités, en tenant compte de ses ressources et de son
environnement. Ce processus passe par l’élaboration d’un diagnostic stratégique complet interne et
externe.
Le diagnostic externe vise notamment l’identification des facteurs clés de succès à partir de l’analyse
des facteurs environnementaux (macro et micro-environnement).

Avant la classe
Quelle opportunité l’entreprise Boiron a-t-elle saisie ?
Suite à la crise du Covid, le gouvernement a recommandé aux français de se faire tester, notamment à
l’approche des fêtes de fin d’année.
L’entreprise Boiron a saisi cette opportunité pour lancer la production d’autotests. Cette nouvelle
activité lui a permis de devenir leader des autotests sur le marché français et de compenser l’impact
négatif engendré par le non remboursement des médicaments homéopathiques.

92

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Construire les notions

1. Recenser les facteurs du micro-environnement (p. 100)

Questionnement
1. Selon vous, quel est l’intérêt pour Boiron de veiller sur son environnement ?
L’intérêt de la veille environnementale pour Boiron est d’analyser ces informations pour mesurer leur
impact sur son activité.
2. L’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché constitue-t-elle une opportunité ou une
menace ? Justifiez votre réponse.
L’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché peut représenter une menace pour une entreprise
donnée car il risque de lui prendre des clients et de faire baisser son chiffre d’affaires.
3. Montrez que l’industrie des médicaments allopathiques représente une concurrence
indirecte pour le groupe Boiron, en précisant s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace.
L’industrie des médicaments allopathiques représente une concurrence indirecte pour le groupe Boiron
car les deux méthodes ont la même finalité : guérir ou soigner un patient.
Pour Boiron, cette concurrence indirecte constitue une menace car elle peut conquérir les clients de
Boiron avec des produits satisfaisant les mêmes besoins.
4. Recopiez et complétez le tableau ci-dessous en classant les différents acteurs du micro-
environnement de l’entreprise Boiron selon la typologie proposée, et en précisant s’il s’agit
d’une opportunité ou d’une menace.
Opportunité Menace

– Les clients sont représentés par les

ménages qui achètent des
médicaments homéopathiques. Selon Certains professionnels de santé
une enquête Ifop, 83 % des français doutent de l’efficacité de
Clients
ont recours à l’homéopathie. l’homéopathie, ce qui peut
– Les médecins et les pharmaciens influencer le choix des clients.
analyse du micro-environnement

ont un rôle de prescripteurs et

peuvent influencer les achats.
Diagnostic externe :

Boiron a de nombreux partenariats

Fournisseurs avec des fournisseurs de matières −
premières.
– Boiron est en situation de quasi-
monopole sur l’homéopathie (peu de
Concurrents menaces).
directs – Concurrence faible sur le marché −
de l’automédication (Weleda et
Lehning).
Concurrence très forte, jouée par
Concurrents
indirects − les industriels du marché des
médicaments allopathiques.

93

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

Faites le point !
1. Qu’est-ce que l’environnement d’une organisation ?
L’environnement d’une organisation est constitué d’un ensemble de facteurs externes susceptibles
d’influencer son activité. Il peut être proche (micro-environnement) ou général (macro-
environnement).
2. Quel est l’intérêt d’une veille stratégique ?
La veille stratégique permet à l’organisation de surveiller les évolutions de son environnement pour
détecter les opportunités et les menaces présentes. L’intérêt est donc de déterminer sa stratégie en
tenant compte de ces évolutions pour se donner les moyens de saisir des opportunités, ou d’éviter,
voire contourner des menaces.
3. Quels éléments une organisation doit-elle particulièrement surveiller ?
L’organisation doit être particulièrement attentive aux éléments susceptibles d’influencer son activité,
qu’ils relèvent du micro- ou du macro-environnement.
4. En quoi consiste le diagnostic externe ?
Le diagnostic externe étudie les facteurs d’influence de l’environnement global (macro-
environnement) et de l’environnement spécifique (micro-environnement). Ce diagnostic permet
d’identifier les éléments déterminants pour réussir sur un marché donné : les facteurs clés de succès.
5. Quelle est la finalité du diagnostic externe ?
Le diagnostic externe servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à profiter des
opportunités environnementales et/ou à limiter, voire contrecarrer les menaces extérieures.

2. Recensez les facteurs du macro-environnement (p. 102)

Questionnement
5. Le macro-environnement est-il spécifique à une organisation en particulier ou s’impose-t-il
à toutes les organisations ?
Le macro-environnement s’impose à toutes les organisations quel que soit leur secteur d’activité car il
correspond à l’ensemble des caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent les
influencer.
6. Montrez l’influence du facteur politique sur une entreprise comme Boiron, notamment vis-
à-vis du système de protection sociale (Sécurité sociale).
L’influence du facteur politique est très importante sur une entreprise comme Boiron car le
remboursement des médicaments homéopathiques dépend du ministre de la Santé et du gouvernement.
7. Dans lequel des six domaines PESTEL classez-vous le besoin de santé lié au vieillissement
démographique ?
Ce besoin se classe dans le domaine socioculturel.

94

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 8. Recopiez et complétez le tableau ci-dessous en classant les différents éléments du macro-
environnement de l’entreprise Boiron selon la méthode PESTEL, et en précisant s’il s’agit
d’une opportunité ou d’une menace.
Opportunité Menace

− L’État ne rembourse plus les

médicaments homéopathiques
du fait de polémiques sur leur
Politique − efficacité.
− Des pays européens revoient
leur politique dans un sens
défavorable à l’homéopathie.
− En France, 30 millions de personnes
analyse du macro-environnement

se soignent régulièrement par

Économique l’homéopathie. −
Diagnostic externe :

− L’homéopathie est exercée dans

80 pays.
− L’Inde est l’un des premiers pays à
favoriser le développement de
Socioculturel l’homéopathie. −
− Les individus sont sensibles à la
médecine douce.

Technologique − −

L’homéopathie a une image de

Écologique −
médecine écologique et naturelle.

La procédure réglementaire est

Légal simplifiée pour la mise sur le marché −
des médicaments homéopathiques.
9. Quel élément PESTEL justifie le choix stratégique de Boiron de s’implanter en Inde ?
L’élément PESTEL qui justifie le choix stratégique de Boiron de s’implanter en Inde est la dynamique
socioculturelle de ce pays. En effet, l’Inde est le 2e pays consommateur d’homéopathie après la
France.

Faites le point !
1. Distinguez micro-environnement et macro-environnement.
Le micro-environnement est l’environnement le plus proche de l’organisation. Il comprend les acteurs
avec lesquelles elle entretient des relations directes sur son marché spécifique : concurrents, clients,
fournisseurs.
Le macro-environnement correspond aux caractéristiques générales de la société dans son ensemble :
évolutions des modes de vie, conjoncture économique, politique gouvernementale…
2. Quelle est l’utilité de l’outil PESTEL pour une organisation ?
L’outil PESTEL recense les principaux facteurs d’influence du macro-environnement. C’est un outil
mnémotechnique destiné à explorer l’ensemble de ces facteurs. PESTEL est l’acronyme de ces
différents facteurs : P pour politique, E pour économique, S pour socioculturel, T pour technologique,
E pour écologique, L pour légal.

95

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

3. Identifier les facteurs clés de succès (p. 104)
Questionnement
10. Pourquoi est-il nécessaire pour Boiron d’identifier les facteurs clés de succès du secteur de
l’homéopathie ?
Les FCS sont les éléments décisifs qu’une organisation doit maîtriser pour exister et réussir sur son
marché. Boiron pourra s’appuyer sur ses ressources et compétences pour les maîtriser après les avoir
identifiés.
11. Selon Boiron, quels sont les quatre facteurs indispensables au succès de l’homéopathie ?
Les quatre FCS selon Boiron sont : la qualité des préparations, l’efficacité des remèdes, la recherche
fondamentale, la formation des médecins homéopathes.
12. Identifiez les actions mises en œuvre par Boiron pour montrer l’efficacité de l’homéopathie
et agir sur la recherche.
Pour montrer l’efficacité de l’homéopathie, Boiron investit chaque année pour garantir un haut niveau
de qualité et répondre aux exigences réglementaires. L’entreprise réalise également des dépenses
importantes dans la recherche.
Elle a aussi créé un service pour répondre, par mail ou par téléphone, aux demandes d’information des
professionnels de santé.
13. Identifiez les actions mises en œuvre par Boiron pour maîtriser la qualité de la préparation
des médicaments.
Pour maîtriser la qualité de préparation des médicaments, Boiron a mis en œuvre une politique de
contrôle qualité rigoureuse. Des professionnels qualifiés opèrent des contrôles organoleptiques,
botaniques et physico-chimiques sur les matières premières.
Les 30 000 contrôles réalisés annuellement par 145 pharmaciens, dans ses propres laboratoires
d’analyse chimique, botanique et bactériologique, lui permettent de respecter les normes
pharmaceutiques les plus élevées.
Boiron réalise aussi des investissements sur ses sites de production pour bénéficier d’équipements
pointus. Enfin, la production 100 % française assure un haut niveau de qualité sans risque.
14. Expliquez l’affirmation suivante : « Pour réussir une stratégie, l’organisation doit mettre en
adéquation ses compétences clés et les FCS de son secteur d’activité. »
Les facteurs clés de succès sont les éléments qu’une organisation doit maîtriser pour réussir sur un
marché. Pour s’en saisir, l’entreprise déploiera ses ressources et compétences clés, celles qu’elle
maîtrise mieux que les concurrents, identifiées lors du diagnostic interne.

Faites le point !
1. À partir de quels éléments une organisation identifie-t-elle les facteurs clés de succès
(FCS) ?
Pour identifier ses FCS, l’organisation peut s’appuyer sur l’analyse de l’environnement, plus
particulièrement les attentes des clients et la manière de les satisfaire, ou les meilleures pratiques des
concurrents.
2. Pourquoi une organisation doit-elle identifier les FCS de son secteur d’activité ?
L’organisation doit identifier les FCS de son secteur d’activité pour comprendre sur quels leviers elle
doit agir pour rester compétitive, voire surpasser la concurrence.
3. Que mobilise une organisation pour atteindre les FCS ?
Pour atteindre les FCS, une organisation mobilise ses ressources clés et compétences distinctives.

96

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Applications

Quiz interactif (p. 106)

1. Le diagnostic externe évalue les forces et 6. Les fournisseurs font partie du macro-
faiblesses d’une organisation. environnement.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. Le diagnostic externe analyse les facteurs 7. La méthode PESTEL permet d’analyser le
d’influence du macro- et micro- micro-environnement d’une organisation.
environnement.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
8. Le système de protection sociale existant
3. Le micro-environnement d’une est à classer dans le domaine « Légal » selon
organisation peut être défini comme l’outil PESTEL.
l’environnement global.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
9. La veille stratégique a pour objet de
4. Les organisations qui proposent des veiller à la progression des ventes.
produits identiques sont en concurrence  Vrai  Faux
indirecte.
10. L’identification des FCS permet de
 Vrai  Faux
connaître les conditions de réussite sur un
5. Une menace peut nuire à l’activité à marché.
l’activité d’une organisation.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 106)

Recopiez et complétez la grille ci-dessous à l’aide des définitions fournies.
5 7 8
F D 1 M I C R O
F 6 I E
2 O P P O R T U N I T E
M E E A
S C C
T T 3 E X T E R N E
E
4 L E G A L

97

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

2. Distinguer micro-environnement et macro-environnement
(p. 106)
Classez en deux colonnes les facteurs d’influence de l’environnement de l’entreprise BlaBlaCar
énumérés ci-dessous, selon qu’ils relèvent du micro- ou du macro-environnement.
Micro-environnement Macro-environnement
– Collectivité territoriale qui met en place une – Partage de trajet en automobile (économie)
plateforme de mise en relation des trajets quotidiens. – Mise en relation des automobilistes et des
– Acteurs du marché du transport low-cost qui passagers au moyen de logiciels (technologie)
rendent le marché indirect très concurrentiel – Libéralisation du transport en autocar
(concurrents indirects, produits de substitution) longue distance (politique)

3. Repérer les acteurs du micro-environnement (p. 107)

1. Repérez les différents acteurs qui composent le micro-environnement du magasin
Naturalia à Brétigny-sur-Orge.
− Clients : les ménages qui souhaitent consommer des produits bio.
− Fournisseurs : les producteurs de produits bio, plus particulièrement les producteurs locaux de fruits
et légumes.
− Concurrents directs : les enseignes Biocoop, Cœur de Nature, La Clayette Bio, Marché Frais Géant,
O’Tera, Grand Frais, présentes dans la zone commerciale.
− Concurrents indirects : éventuellement les hypermarchés Auchan et Carrefour (cf. question 2).
2. Les hypermarchés Auchan et Carrefour constituent-ils une concurrence directe ou indirecte
pour le nouveau magasin Naturalia ? Justifiez votre réponse.
Ils constituent une concurrence indirecte car ils commercialisent une majorité de produits non bio,
différents des produits vendus par Naturalia mais qui satisfont les mêmes besoins.
Cette réponse est à nuancer car ces grandes enseignes proposent une offre de plus en plus importante
de produits bio qui se retrouvent en concurrence directe avec les produits vendus par Naturalia.

4. Identifiez les facteurs clés de succès (p. 107)

1. Repérez les facteurs clés de succès (FCS) du secteur de l’énergie selon EDF.
Les FCS identifiés par EDF sont l’innovation et la production d’énergie bas carbone.
2. À partir des enjeux identifiés par EDF dans le document, reconstituez le PESTEL permettant
de mettre en évidence les FCS.
Politique Engagement mondial pour la réduction des émissions de CO 2
– Croissance mondiale
Économique – Nouveaux modèles économiques
– Baisse des coûts des énergies renouvelables
– Nouvelles tendances de consommation : les clients deviennent acteurs de leur
Socioculturel consommation
– Énergie propre plébiscitée par l’opinion publique
Technologique Digitalisation et services innovants pour accompagner les nouveaux usages
Développement de la production d’électricité décentralisée (en lien avec énergie
Écologique
renouvelables)
Légal –

98

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

5. Construire et présenter le PESTEL d’une association (p. 108)
1. À partir de recherches sur Internet, réalisez une analyse PESTEL de l’environnement
général dans lequel se situe votre projet.
2. Présentez votre analyse à la classe sous la forme d’un exposé oral, en vous aidant de la
fiche méthode 3.
Il n’y a pas de corrigé-type pour cette activité.

6. Faire le bilan des forces et faiblesses, des opportunités et

menaces (FFOM) d’une entreprise (p. 108)
1. Recensez et classez les ressources d’Andros.
Ressources
–
financières
Ressources
Plus de 10 000 collaborateurs dans le monde
humaines
Ressources
Une quarantaine d’usines dans le monde
matérielles
Forces commerciales :
Ressources – portefeuille de marques connues (Andros, Pierrot Gourmand, Mamie Nova, Bonne
immatérielles Maman)
– marques bénéficiant d’une image de produits familiaux, traditionnels et de qualité
2. Sur quelle force l’entreprise s’appuie-t-elle pour développer de nouveaux produits
connexes (yaourts, pâtisseries…) ?
La force sur laquelle s’appuie l’entreprise pour développer des produits connexes est l’image de
produits familiaux, traditionnels et de qualité « la naturalité, le fait maison, les recettes de grand-
mère ».
3. Repérez les éléments PESTEL qui ont une influence sur les activités du groupe.
Facteurs socioculturels :
– besoin de naturalité, de retour aux traditions et aux produits sains et vrais ;
– demande croissante de produits sans lactose comme alternative à la protéine animale.
Facteur économique : baisse de la consommation de produits laitiers en France.
4. Repérez les éléments du micro-environnement d’Andros qui caractérisent la concurrence
sur son secteur d’activité.
– Andros est producteur de marques de distributeurs, il est donc fournisseur de Carrefour.
– La concurrence est vive : l’intensité concurrentielle est forte.
– Les produits sont faciles à imiter ou à substituer : la menace de nouveaux entrants très forte.
5. Avec un logiciel de traitement de texte, construisez le diagnostic d’Andros à l’aide de l’outil
FFOM étudié dans le chapitre 7.
Forces / Strengths Faiblesses / Weaknesses
(organisationnelle)
Origine interne

– L'image familiale et traditionnelle Suppression d’emplois (plan social)

– L’image de produit de qualité, sain
et fait maison
– Un portefeuille de marques
connues (Andros, Pierrot Gourmand,
Mamie Nova, Bonne Maman)

99

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

 Opportunités / Opportunities Menaces / Threats
(environnement)
Origine externe
Besoin de naturalité, de retour aux – Concurrence vive
traditions et aux produits sains et – Entrée aisée sur le marché
vrais de la part des consommateurs – Produits facilement imitables et substituables
– Baisse de consommation de produits laitiers en
France, demande croissante de produits sans lactose

7. Réaliser le diagnostic externe d’une entreprise (p. 109)

1. Réalisez le diagnostic externe de l’entreprise Pampers.

Opportunités Menaces
Politique – –

Forte augmentation de la
Économique Arrivée de nouveaux concurrents
natalité en France
Les associations de consommateurs
Macro-environnement

contrôlent la composition des couches

Socioculturel –
et leur éventuel danger sur la santé
des bébés.

Technologique – Vente de couches en ligne

Écologique – Vogue de la naturalité

L’Anses surveille la présence de

Légal – substances chimiques dans les
couches.

Les nouveaux parents souhaitent des

Clients – produits respectueux de
l’environnement et de la santé.
Micro-environnement

Fournisseurs – –

– Arrivée de nouveaux concurrents

avec des couches écologiques et
Élimination de concurrents
Concurrence directe naturelles
(Peaudouce, Huggies)
– Nouvelles formules commerciales
(vente en ligne, abonnement)

Concurrence indirecte – Retour des couches lavables

100

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 2. Identifiez les compétences distinctives qui ont permis à Pampers de se positionner comme
leader depuis les années 1970.
Les compétences distinctives qui ont permis à Pampers de se positionner comme leader sont liées à sa
capacité d’innovation (indicateur d’urine, ceinture extensible) et de communication (publicité).
3. Identifiez les nouveaux FCS sur ce marché suite aux évolutions de l’environnement.
Les nouveaux FCS sont liés au besoin de naturalité. Pour réussir aujourd’hui sur le marché des
couches, celles-ci se doivent être produites avec des matières naturelles, sans résidus toxiques.
4. Comment l’entreprise Pampers a-t-elle réagi pour faire face à ces évolutions ?
Pour rattraper son retard en matière de naturalité, Pampers a lancé une couche « responsable » mi-
utilisable, mi-jetable.
Pour le recyclage des couches, Pampers a signé des accords avec un spécialiste du recyclage
(TerraCycle) et le groupe Carrefour.

Ressources numériques
• Vidéo de présentation du covoiturage (2 min 31 s) : [Link]
• Couches bébés contenant des substances toxiques :
[Link]
[Link]

101

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

Synthèse du cours
Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs)
qui l’influence et dans lequel elle agit. Afin de tenter de le maîtriser, elle doit l’analyser pour identifier
les opportunités à saisir et les risques potentiels qu’il présente. Pour cela, elle étudie les facteurs
d’influence de l’environnement global (macro-environnement) et sa position sur son marché
spécifique (micro-environnement). Ce diagnostic permet d’identifier les éléments déterminants pour
réussir sur un marché donné : les facteurs clés de succès. Il servira de support aux décisions
stratégiques qui chercheront à profiter des opportunités environnementales et/ou à limiter, voire à
contrecarrer les menaces extérieures.

1. Recenser les facteurs du micro-environnement

A. La veille stratégique
L’environnement peut être source de menaces (guerre, crise économique, arrivée d’un nouveau
concurrent…) qui influencent la pérennité de l’organisation. Ces menaces peuvent entraver son
activité, voire engendrer sa disparition. Il convient donc de les identifier afin de réduire les
incertitudes.
L’environnement peut aussi être source d’évolutions positives (opportunités) qu’il s’agit de repérer
afin d’en profiter.
Aussi, l’organisation peut mettre en place une veille stratégique qui consiste, le plus souvent au moyen
d’outils informatiques, à rechercher, collecter et traiter les informations sur son environnement et à les
analyser pour en mesurer l’impact sur son activité. Pour cela, l’entreprise collecte des informations sur
les évolutions de la société et des comportements des agents économiques, des informations sur la
concurrence, des informations juridiques, technologiques…
En analysant ainsi son environnement, l’organisation va réaliser un diagnostic externe afin d’identifier
les opportunités à saisir et les menaces à éviter ou maîtriser.

B. Le micro-environnement
Le micro-environnement, ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation.
Il concerne ses relations avec ses partenaires tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les
banques, les administrations…
Au niveau de la concurrence, il est possible de distinguer :
– la concurrence directe, constituée par les firmes qui proposent des produits identiques ;
– la concurrence indirecte, qui porte sur la menace des produits de substitution qui représentent un
risque de baisse des ventes.

2. Recenser les facteurs du macro-environnement

A. Le macro-environnement
Le macro-environnement est le niveau d’analyse le plus large. Il constitue la matrice dans laquelle
l’organisation évolue et inclut l’ensemble des tendances globales dans la société : tendances
démographiques, économiques, politiques, sociales, technologiques, culturelles…
Pour examiner et classer les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL
propose un canevas pertinent. Elle permet de réaliser un diagnostic en analysant les opportunités et les
menaces présentes dans l’environnement externe.

102

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 B. Les éléments du macro-environnement
PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :
– Politique : les éléments de nature politique, tels que la politique fiscale, la régulation du commerce
extérieur, le degré de protection sociale, mais aussi et tout simplement la stabilité gouvernementale,
peuvent influencer la vie de l’organisation.
– Économique : la conjoncture nationale ou internationale a une incidence directe sur les organisations
en agissant sur leur compétitivité (inflation, politique monétaire…) ou sur le pouvoir d’achat des
consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…).
– Socioculturel : cet axe regroupe des évolutions structurelles induites par les changements de société,
de mode de vie, de culture. Il inclut des dimensions démographiques (allongement de la durée de vie,
vieillissement de la population dans les pays occidentaux), sociales (distribution des revenus, mobilité
sociale, consumérisme) et culturelles (niveau d’éducation, attitude par rapport au travail/loisir).
– Technologique : dans un monde de concurrence exacerbée, l’innovation est un facteur clé de la
compétitivité des entreprises. Il convient donc d’effectuer une veille efficace sur l’état de la recherche
en matière de technologies clés (dépenses publiques de R&D, découvertes et nouveaux
développements…). De même, il faut tenir compte, selon le pays, de l’équipement en matière de
communication et des infrastructures (téléphonie, réseau Internet, réseau routier et transport…).
– Écologique : le public est de plus en plus sensible aux questions de respect de l’environnement, ce
qui amène les organisations à développer des « technologies vertes », à privilégier les énergies propres
et les ressources renouvelables. De même, elles sont soumises à une réglementation de plus en plus
stricte en matière de respect de l’environnement qu’elles doivent intégrer dans leur processus de
production.
– Légal : il s’agit ici des règles légales qui encadrent l’activité des organisations, qu’elles portent sur
son activité (concurrence, droit du travail, législation sociale…) ou sur ses produits (normes, sécurité
des produits, étiquetage…).

3. Identifier les facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés de succès (FCS) sont constitués par l’ensemble des éléments qu’une entreprise doit
maîtriser pour être compétitive et réussir sur son marché.
Pour identifier les siens, l’entreprise doit étudier son environnement, en particulier les attentes et les
besoins des clients afin de les satisfaire.
Elle doit également analyser les meilleures pratiques de ses concurrents pour connaître les raisons de
leur succès.

103

© Nathan Chapitre 9 – Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?

 Chapitre 10
Comment interpréter le diagnostic et
le traduire en objectifs ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

2.3. Comment interpréter – Objectifs Les objectifs stratégiques sont induits par la finalité
le diagnostic et le traduire stratégiques de l’organisation et l'interprétation du diagnostic
en objectifs ? stratégique.
– Lien finalité /
La responsabilité sociétale des organisations est prise
objectifs
en compte dans la définition de leurs objectifs
– RSE stratégiques.
Les objectifs stratégiques fixés par l’équipe
– Conflits et consensus
managériale sont inspirés et/ou appréciés par les
parties prenantes de l’organisation (actionnaires ou
associés pour une organisation privée, tutelle pour
une organisation publique ; salariés ou agents ;
syndicats...). La divergence entre intérêts individuels
et intérêt collectif peut être le nœud de conflits.
L'appropriation des objectifs stratégiques, gage de
réussite pour l'organisation, passe par une recherche
de convergence et de consensus.

Sens et portée de l’étude

Ce chapitre permet de comprendre que les objectifs stratégiques sont liés à la fois à la finalité et au
diagnostic stratégique de l’organisation.
La démarche didactique proposée prend appui sur le groupe Air France-KLM afin d’étudier sa
finalité, ses objectifs stratégiques, ses décisions stratégiques et son conflit.
Dans un premier temps, l’élève va comprendre comment la finalité d’une organisation détermine ses
objectifs stratégiques et ses décisions stratégiques.
Dans un second temps, l’élève va découvrir comment les décisions stratégiques peuvent entraîner des
nœuds de conflit, et la recherche de consensus.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable de distinguer et d'analyser les grandes étapes d'un pilotage
managérial :
– déterminer les objectifs et les décisions stratégiques ;
– identifier des nœuds de conflit et des points de consensus.

104

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Avant la classe
Quels sont les objectifs de la compagnie Air France ?
Démarche pédagogique : en amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier
la réponse sur un mur collaboratif (ex : Padlet…) ; projeter le mur en classe afin de commenter les
publications des élèves ; récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
Le groupe Air France-KLM est un groupe de transport aérien composé de plusieurs compagnies (Air
France, Transavia, Hop!, KLM…) et qui est présent sur un marché fortement concurrentiel.
D’après la vidéo, le groupe s’engage pour proposer un voyage plus responsable en se fixant les
objectifs suivants :
– apporter une aide lors des situations d’urgence ;
– développer l’engagement des collaborateurs ;
– assurer la sécurité et le confort de tous ;
– réduire significativement son impact sur l’environnement ;
– favoriser la culture, la diversité, l’échange et la découverte ;
– innover pour mettre les dernières tehnologies au service des clients.
Pour aller plus loin :
• Vidéo du groupe Air France sur son engagement écologique (1 min) : [Link]

Construire les notions

1. Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques (p. 112)

Questionnement
1. Présentez la principale finalité recherchée par le groupe Air France-KLM.
L’organisation Air France-KLM est une entreprise privée. Sa principale finalité est lucrative, c’est-à-
dire la recherche du profit. Dans ce but, Air France-KLM souhaite améliorer sa rentabilité.
2. Repérez des éléments de diagnostic du groupe Air France-KLM.
Un diagnostic stratégique inclut un diagnostic externe et un diagnostic interne.
Au niveau externe, le groupe Air France-KLM doit faire face à :
– un changement du transport aérien sous l’influence des évolutions technologiques, de l’ouverture du
ciel à la concurrence et aux nouveaux modèles du low-cost ;
– une forte pression concurrentielle ;
– l’effet de la crise sanitaire sur le trafic aérien de 2020 à 2021 ;
– l’impact du transport aérien sur l’environnement (cf. vidéo).
Au niveau interne, la situation du groupe Air France-KLM est la suivante :
– une perte de 3,29 milliards d’euros en 2021 pour un chiffre d’affaires de 14,315 milliards d’euros,
inférieur de moitié à celui de 2019 ;
– des résultats financiers positifs au 4e trimestre 2021, et même supérieurs à ceux du dernier trimestre
2019, pour la première fois depuis le début de la pandémie ;
– de profondes transformations réalisées pour contrôler les dépenses et optimiser les revenus ;
– un engagement de la part des collaborateurs au service de la transformation du groupe.
3. Identifiez les objectifs économiques, sociaux et sociétaux du groupe Air France-KLM.
Pour atteindre sa finalité, le groupe Air France-KLM s’est fixé plusieurs objectifs :
– un objectif économique : améliorer sa rentabilité d’ici 2024 ;

105

© Nathan Chapitre 10 – Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

– des objectifs sociaux : favoriser l’accès des femmes aux postes à haute responsabilité afin de
promouvoir la mixité et aussi encourager le développement personnel pour garantir la motivation des
salariés ;
– des objectifs sociétaux : réduire de 30 % ses émissions de CO 2 d’ici à 2030 (par rapport à 2019),
atteindre zéro émission nette à l’horizon 2050, moderniser sa flotte avec des avions de nouvelle
génération, plus économes en carburant (25 % de consommation de carburant en moins et 25 %
d’émissions de CO 2 en moins) et réduire le nombre de ses vols intérieurs disposant d’une alternative
ferroviaire en moins de 2 h 30.
4. Quels sont les objectifs qui découlent du diagnostic ?
Le groupe Air France-KLM réagit à l’évolution de son environnement en adaptant ses objectifs
stratégiques :
– l’objectif économique, tel que l’amélioration de la rentabilité d’ici 2024, est fixé dans le but
d’optimiser les revenus, de redresser le chiffre d’affaires et de contrôler les dépenses ;
– les objectifs sociaux vont permettre de continuer à motiver les salariés, ce qui va contribuer à
améliorer la performance financière du groupe ;
– les objectifs sociétaux vont permettre de réduire l’impact environnemental, d’améliorer l’efficacité
énergétique des avions, mais aussi de répondre aux changements technologiques du transport aérien et
de répondre à la pression concurrentielle.
5. Comment le groupe Air France-KLM prend-il en compte la RSE dans la fixation de ses
objectifs stratégiques ?
Le groupe intègre la démarche RSE dans ses activités, par exemple :
– dans le domaine social : en favorisant l’accès aux femmes aux postes à haute responsabilité afin de
promouvoir la mixité et aussi en encourageant le développement personnel ;
– dans le domaine environnemental : en souhaitant réduire de 30 % les émissions de CO 2 d’ici à 2030
(pour atteindre zéro émission nette à l’horizon 2050) et ainsi limiter l’impact environnemental, en
proposant des voyages responsables permettant à ses clients de compenser leur empreinte
environnementale à travers des projets de reforestation, de préservation des forêts ou de la biodiversité
(cf. vidéo du document 1).
6. Quelles décisions stratégiques le groupe Air France-KLM a-t-il adoptées ?
Le groupe a pris des décisions stratégiques qui l’engagent sur le long terme :
– diminuer son trafic national de 40 % en supprimant les lignes régionales les plus déficitaires ;
– réduire le nombre d’avions de la compagnie Hop! de 71 à 32 ;
– supprimer des postes dans le cadre du plan de restructuration (7 500 suppressions de postes chez Air
France).
7. Expliquez comment ces décisions peuvent conduire à la réalisation des objectifs
stratégiques du groupe Air France-KLM et à l’atteinte de sa finalité.
Le groupe Air France-KLM a pris ces décisions afin d’atteindre :
– ses objectifs économiques d’amélioration de sa rentabilité et de réduction de son trafic national, ce
qui va lui permettre d’atteindre sa finalité lucrative ;
– ses objectifs sociétaux qui sont de réduire son impact environnemental et d’améliorer son efficacité
énergétique, et donc d’atteindre sa finalité lucrative également.

Faites le point !
1. De quoi dépend la fixation des objectifs stratégiques ?
Une organisation se fixe des objectifs stratégiques en fonction de sa finalité et des résultats de
l’analyse de son diagnostic stratégique.
Ainsi, les objectifs stratégiques vont dépendre du type d’organisation :
– pour une organisation publique, les objectifs stratégiques peuvent être la satisfaction des usagers ou
l’amélioration du délai de traitement des dossiers ;

106

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

– pour une entreprise privée, les objectifs stratégiques seront le développement de son chiffre
d’affaires ou la croissance de ses parts de marché ;
– pour une association, les objectifs stratégiques seront en relation directe avec l’objet social : ce peut
être l’accroissement du nombre d’adhérents ou du nombre de donateurs.
2. Quel lien établissez-vous entre la RSE et la réalisation des objectifs stratégiques ?
La RSE est la prise en compte des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans les
activités de l’entreprise. Afin de pouvoir atteindre ses objectifs stratégiques, l’organisation va devoir
intégrer les dimensions sociale, sociétale et environnementale.
3. Comment une organisation met-elle en œuvre ses objectifs stratégiques ?
Pour réaliser ses objectifs stratégiques, une organisation va prendre des décisions stratégiques et les
mettre en œuvre en y allouant des ressources financières, humaines, immatérielles et matérielles.

2. Identifier des nœuds de conflit et des points de consensus

(p. 114)
Questionnement
8. Présentez les différentes parties prenantes du groupe Air France-KLM.
Les parties prenantes du groupe Air France-KLM sont les collaborateurs, les clients, les actionnaires,
les investisseurs et les riverains.
9. Expliquez en quoi les parties prenantes du groupe sont concernées par la réalisation de ses
objectifs stratégiques.
Une partie prenante est « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation
des objectifs de l’organisation » (Edward Freeman, né en Géorgie en 1951, connu pour ses travaux
sur la théorie des parties prenantes).
Les parties prenantes sont des acteurs intéressés par les activités du groupe Air France-KLM. Elles
sont donc également concernées par la réalisation des objectifs stratégiques du groupe.
Par exemple, les salariés, parties prenantes internes, sont concernés par l’objectif social du groupe Air
France-KLM qui est de promouvoir la mixité et d’encourager le développement personnel. De plus,
les riverains, parties prenantes externes, sont concernés par l’objectif sociétal qui est d’abaisser de
30 % les émissions de CO 2 d’ici à 2030 (par rapport à 2019) pour réduire l’impact environnemental.
10. Identifiez les parties prenantes qui étaient en conflit au sein du groupe.
Les parties prenantes en conflit au sein du groupe étaient :
– les syndicats des pilotes du groupe Air France-KLM ;
– les salariés de la compagnie Hop! ;
– la direction du groupe Air France-KLM.
11. Repérez le nœud de conflit au sein du groupe Air France-KLM.
Le nœud de conflit reposait sur un désaccord par rapport au plan de restructuration du groupe qui
prévoyait de réduire son réseau national afin de réaliser des économies. Il y avait une divergence
d’intérêts entre la direction et les syndicats des pilotes qui s’opposaient à la suppression des vols
intérieurs et de plus de 1 000 emplois. Il y avait aussi une divergence d’intérêts au niveau salarial, avec
la non prise en compte des compétences et de l’ancienneté du personnel navigant (hôtesses et
stewards) de la compagnie Hop! lors de leur intégration au sein de la compagnie Air France.
12. Relevez les moyens mis en œuvre par la direction d’Air France-KLM pour atténuer le nœud
de conflit.
Les moyens mis en œuvre par la direction d’Air France-KLM pour atténuer le nœud de conflit étaient :
– de nombreux échanges avec les salariés et les syndicats du groupe ;
– des négociations entre la direction et les syndicats ;

107

© Nathan Chapitre 10 – Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

– un accord entre la direction et le syndicat national des pilotes de ligne d’Air France-Transavia conclu
le 12 août 2020.
13. Présentez le consensus proposé par la direction d’Air France-KLM afin de résoudre le nœud
de conflit.
Le consensus proposé par la direction d’Air France-KLM afin de résoudre le nœud de conflit était
d’intégrer les pilotes de la compagnie Hop! au sein de la filiale low-cost Transavia en reconnaissant et
en prenant en compte leur ancienneté.

Faites le point !
1. Pour quelles raisons les parties prenantes sont-elles concernées par les objectifs
stratégiques de l’organisation ?
Les parties prenantes sont des individus ou des groupes d’individus qui sont intéressés par les activités
d’une organisation. Elles sont donc aussi concernées par la réalisation de ses objectifs stratégiques.
En effet, les objectifs stratégiques d’une organisation sont souvent inspirés et/ou jugés par ses parties
prenantes (par exemple par les syndicats pour le groupe Air France-KLM).
2. Pourquoi les intérêts des parties prenantes peuvent-ils être divergents ?
Bien qu’ayant tous un intérêt dans l’organisation, les différentes parties prenantes ont des attentes qui
sont souvent différentes et contradictoires. Dans une organisation, les individus et les groupes
d’individus ont des attentes qui ne coïncident jamais exactement entre eux et avec ceux de
l’organisation (par exemple, la direction d’Air France-KLM n’a pas les mêmes attentes que celles des
salariés du groupe).
3. Quelles peuvent être les conséquences de ces divergences ?
Cette divergence d’intérêts entre les différentes parties prenantes peut entraîner un conflit.
L’organisation devra faire face à une situation dans laquelle des individus ou des groupes d’individus
vont s’opposer parce que chaque partie voudra faire valoir son point de vue.
4. Comment une organisation peut-elle atténuer et résoudre les conflits qui naissent de ces
divergences ?
Pour atténuer et résoudre les conflits qui naissent de ces divergences, l’organisation devra organiser
des discussions et/ou des négociations pour parvenir à trouver un accord entre les groupes qui
s’opposent.

108

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Applications

Quiz interactif (p. 116)

1. La fixation des objectifs stratégiques 6. Les conflits dans une organisation naissent
consiste à : à l’occasion de :
 savoir ce que l’organisation sait faire.  divergence entre les intérêts individuels et
 déterminer où l’organisation veut aller. collectifs.
 savoir ce que l’organisation devrait faire.  consensus entre les individus.
 désaccord entre les parties prenantes.
2. La détermination des objectifs stratégiques
dépend de : 7. Quand des nœuds de conflit apparaissent,
 la finalité de l’organisation. l’organisation doit :
 l’analyse du diagnostic stratégique de  chercher à canaliser ces conflits dans le
l’organisation. sens de ses intérêts.
 la RSE de l’organisation.  développer les points de divergence entre
les intérêts individuels et collectifs.
3. Les objectifs stratégiques sont fixés par :
 chercher à atténuer ces conflits.
 les clients de l’organisation.
 les dirigeants de l’organisation. 8. La RSE est la prise en compte des
 les concurrents de l’organisation. préoccupations :
 sociales de l’organisation.
4. Un objectif stratégique est un objectif :  sociétales de l’organisation.
 qui engage l’organisation sur le court  environnementales de l’organisation.
terme.
 sans lien avec la finalité de l’organisation. 9. Une décision stratégique est une décision :
 qui engage l’organisation sur le long  qui engage l’organisation sur le court
terme. terme.
 prise par la direction.
5. Les parties prenantes de l’organisation :  qui ne nécessite pas de moyens
 sont concernées par les objectifs importants.
stratégiques. 10. L’interprétation du diagnostic stratégique :
 ne s’intéressent pas aux objectifs
 permet d’orienter les choix stratégiques de
stratégiques.
l’organisation.
 peuvent avoir une influence sur les
 n’a pas d’influence sur les choix
objectifs stratégiques.
stratégiques de l’organisation.
 permet d’évaluer les éléments intérieurs
et extérieurs à l’organisation.

109

© Nathan Chapitre 10 – Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

1. Testez vos connaissances (p. 116)
Recopiez et complétez la grille ci-dessous à l’aide des définitions fournies.
5
F 6
I S
1 D I A G N O S T I C T
A R

4 L A
C I T
O T E
2 C O N S E N S U S G
F I
L Q
I U
3 P A R T I E P R E N A N T E

2. Étudier une organisation (p. 116)

1. Réalisez des recherches dans des magazines, au CDI ou sur Internet afin de choisir une
organisation ayant dû faire face à un conflit.
L’élève pourra retenir une organisation privée ou publique de son choix.
En cas de recherches non fructueuses, l’enseignant guidera l’élève vers des organisations comme :
– le groupe La Poste : [Link]
[Link] ;
– le groupe Carrefour : [Link]
appelle-la-greve-dans-la-grande-distribution-les-19-et-20-avril-6307239 ;
– le secteur hospitalier : [Link]
greve-alors-que-se-tient-un-week-end-portes-ouvertes_13564519/.
Il est également possible de se connecter au site [Link] qui référence les grèves
qui se déroulent en France afin de choisir une organisation.
2. Individuellement, mettez en place une veille informationnelle sur cette organisation (avec
Google Alertes, par exemple, pour Air France) en choisissant des mots-clés (ex. : objectif de
l’organisation X, décision de X, conflits de X...).
Une veille informationnelle est l’ensemble des stratégies mises en place pour rester informé, en y
consacrant le moins de temps possible et en utilisant des processus de signalement automatisés.
Il existe deux méthodes de veille informationnelle :
– le stock (la méthode Pull), l'information est recherchée et extraite par l'utilisateur : cette méthode
s'appuie sur l'utilisation des moteurs de recherche, des revues de presse, de la lecture de la presse.
L'utilisateur se rend périodiquement sur Internet pour rechercher les informations les plus récentes ;
– le flux (la méthode Push), l'information est « poussée » vers l'utilisateur : l'information a été
programmée dans le cadre d'une recherche (question soumise à un service d'alerte ou un flux RSS par
exemple). Le service envoie l'information à l'utilisateur en fonction de ses préférences et des critères
qu'il a établis au préalable.

110

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Pour mettre en place une veille informationnelle, il faut :
– choisir un outil de veille : on peut retenir Google Alertes ou bien un autre outil (Netvibes, Feedly,
Pearltrees, Zotero, Elcurator, Diigo, Scoop-it …) ;
– identifier des mots-clés (ex. : conflit, grève…) ;
– planifier une durée de veille ;
– prévoir des remédiations éventuelles en cours de recherche si les mots-clés retenus n’aboutissent à
aucun résultat pertinent.
3. Analysez les informations trouvées à l’aide d’un document partagé par votre groupe (avec
Google Drive par exemple).
Pour analyser les informations trouvées, les membres du groupe peuvent partager leurs recherches
dans un dossier partagé avec Google Drive en respectant la démarche suivante :
– collecter et trier l’information : par contenu, par source (validité, qualité, pertinence), etc. ;
– traiter les résultats en réalisant une synthèse, des tableaux, des graphiques, des statistiques…
4. Présentez votre analyse de la gestion du conflit par l’organisation sous forme d’exposé oral
(voir la fiche méthode 3).
Pour préparer l’exposé oral, le groupe doit :
– prévoir une accroche à partir de la situation étudiée (une donnée chiffrée par exemple) ;
– préparer une réponse structurée avec des arguments et des exemples précis ;
– utiliser un outil numérique pour la construction de son support visuel.
Exemples d’outils numériques :
– logiciel de présentation (exemple : PowerPoint, etc.) ;
– carte mentale (exemple : MindView, etc.) ;
– mur virtuel (exemple : Padlet, etc.) ;
– site de présentation (exemples : Prezi, Canva, etc.).

3. Analyser une décision stratégique (p. 117)

1. Présentez la décision stratégique du gouvernement pour la voie professionnelle.
Une décision stratégique est une décision prise par la direction pour atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixés, qui engage l’organisation sur le long terme et nécessite des moyens importants.
La décision stratégique du gouvernement est de transformer la voie professionnelle pour en faire une
voie de la réussite pour les élèves, avec comme objectifs majeurs de :
– réduire le nombre de décrocheurs ;
– faire progresser le taux d’insertion dans l’emploi ;
– et de sécuriser les poursuites d’études des jeunes.
2. Expliquez comment l’État a interprété son diagnostic afin de prendre cette décision.
Un diagnostic stratégique inclut un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe évalue les
éléments extérieurs susceptibles d’influencer l’activité de l’organisation et permet d’orienter les choix
stratégiques en fonction des opportunités à saisir et des menaces à éviter. Le diagnostic interne évalue
les forces et faiblesses d’une organisation et permet d’orienter les choix stratégiques en fonction des
compétences distinctives.
Pour prendre cette décision, le gouvernement a établi un diagnostic de la voie professionnelle qui a
révélé le constat suivant :
– un taux d’insertion insuffisant des élèves sur le marché du travail ;
– un absentéisme et un décrochage scolaire plus marqués qu’au lycée général et technologique ;
– un effectif de la filière professionnelle en baisse constante ;
– un déficit d’image malgré de gros efforts de communication ;
– des affectations dans cette voie trop souvent faites par défaut.
Le gouvernement souhaite donc revoir la carte des formations proposée par la voie professionnelle
afin de remédier au chômage, de mieux s’adapter à la demande de travail des entreprises et aux

111

© Nathan Chapitre 10 – Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

attentes des jeunes en mettant en lumière la diversité des parcours proposés par le lycée professionnel.
Cette réforme de la voie professionnelle a donc pour objectif de la rendre plus attractive.
3. Identifiez le nœud de conflit qui oppose les syndicats et le gouvernement.
Un conflit est une situation dans laquelle des individus ou des groupes d’individus s’opposent parce
qu’ils poursuivent des buts opposés et que chaque partie veut faire valoir son point de vue ou bien sa
solution. Cette divergence d’intérêts peut conduire à des nœuds de conflit.
Un nœud de conflit oppose le gouvernement et les syndicats d’enseignants qui contestent les mesures
de cette réforme sur le fond. Selon ces derniers, cette transformation prévoit une diminution des heures
de cours, ce qui nuira aux élèves qui souhaiteront poursuivre leurs études. Les syndicats pensent aussi
que cette réforme se rapproche du format de l’apprentissage et que l’objectif est de fusionner à terme
les deux parcours de formation.

4. Identifier des nœuds de conflit (p. 118)

Pour chacune des situations ci-dessous, vous identifierez les parties prenantes, les nœuds de
conflit présents au sein de chaque organisation et les éventuels points de consensus.
Doc. 1 Doc. 2
Doc. 3
Les transports à Les laboratoires
La maternité de Toulouse
Grenoble d’analyse
Parties prenantes Les agents de Les personnels médicaux et
(individus ou groupes maîtrise en charge soignants du secteur
d’individus, internes de la sécurité du Les biologistes des naissance de l’hôpital Paule
ou externes, pouvant réseau et la laboratoires d'analyse et de Viguier du CHU de
avoir une influence direction des l'État Toulouse, le syndicat SUD et
sur l’activité de transports de la la direction du CHU
l’organisation) ville de Grenoble (coordinatrice en maïeutique)
Le manque de moyens
humains et matériels :
demande d’embauche d’une
La demande du
Nœuds de conflit Une meilleure sage-femme supplémentaire
gouvernement des
(proviennent des reconnaissance de 7 j/7 et 24 h/24, de la mise en
250 millions d’euros
divergences d’intérêts leur travail et une place d’un binôme sage-
d’économie aux
entre les différentes revalorisation femme/aide-soignant, de
laboratoires (contribution
parties prenantes) salariale travaux dans les salles
jusqu’en 2026)
vétustes et l’arrêt immédiat
des rappels à domicile et
sollicitations en jour de repos

Points de consensus
Le Sénat a proposé de
(accords entre deux
La direction a transformer la mesure en La direction a prévu des
ou plusieurs
proposé une une contribution embauches, de pérenniser les
personnes sur un sujet
hausse des exceptionnelle de contrats des saisonniers à la
déterminé, obtenu au
salaires de 3 % et 250 millions pour 2023, rentrée et de rénover les
moyen de discussions
une refonte de la suivie d’une négociation salles dans les prochains
ou de négociations
grille salariale. sur les tarifs pour 2024 à mois.
afin de parvenir à une
2026.
convergence des avis)

112

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

5. Déterminer les objectifs d’une entreprise (p. 119)
1. Montrez comment Biovence a interprété son diagnostic pour le traduire en objectifs.
Les objectifs stratégiques sont les résultats fixés par la direction et que l’organisation souhaite
atteindre à moyen et long termes.
Pour se fixer des objectifs, l’entreprise Biovence a interprété son diagnostic.
Au niveau externe, l’entreprise Biovence a constaté :
– la forte demande de produits sans gluten ;
– le développement de produits bio ;
– l’existence de géants industriels comme Panzani et d’un marché où la concentration est très
présente ;
– une augmentation du prix du blé dur ;
– la hausse des coûts de l’énergie et du transport.
Au niveau interne, le diagnostic de l’entreprise Biovence est le suivant :
– une capacité d’innovation élevée : ils sont les premiers en France et en Europe à se lancer dans les
pâtes aux légumineuses ;
– un outil de production performant ;
– un fort engagement RSE : respect de l’environnement, respect de l’humain ;
– des dirigeants déterminés qui veulent défendre leurs convictions et engagements ;
– un management à l’écoute des collaborateurs ;
– un turnover réduit.
Grâce à l’analyse de ce diagnostic stratégique, l’entreprise Biovence a pu se fixer des objectifs
stratégiques comme :
– la création d’un nouvel outil industriel pour continuer sa croissance ;
– le développement de partenariats avec des producteurs provençaux afin de privilégier des
productions bio locales, sécuriser les approvisionnements et limiter la hausse des coûts liée au
transport ;
– l’innovation pour produire des produits de qualité artisanale en misant sur le goût.
2. Appréciez la prise en compte de la RSE par l’organisation Biovence.
La RSE (Responsabilité sociale et environnementale ou Responsabilité sociétale des entreprises) est la
prise en compte des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans les activités de
l’entreprise.
L’organisation Biovence intègre la démarche RSE dans ses activités, par exemple :
– dans le domaine social : avec la recherche du bien-être des employés (un terrain de boules, une salle
de repos avec poufs, billards et PS4), une démarche gagnant-gagnant avec les collaborateurs qui sont
payés sur treize mois avec prime de vacances et prime d’objectifs, une recherche de la parité (40 % de
femmes dans l’atelier et 50 % dans l’encadrement) … ;
– dans le domaine sociétal : la création d’emplois en passant de 3 à 40 salariés en dix ans, le
développement de relations durables avec les producteurs… ;
– dans le domaine environnemental : une usine convertie au bio, des éclairages en basse
consommation grâce des panneaux solaires et des ombrières, un bâtiment bientôt à énergie positive…

Ressources numériques
• Vidéo conçue avec PowToon sur les objectifs stratégiques (1 min 32 s) :
[Link]
• Vidéo sur la gestion d’un conflit en entreprise (6 min 21 s) : [Link]

113

© Nathan Chapitre 10 – Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

Synthèse du cours
Les objectifs stratégiques dépendent de la finalité de l’organisation et de l'interprétation du diagnostic
stratégique. Pour atteindre leurs objectifs, les organisations vont prendre des décisions stratégiques qui
peuvent être une source de conflit. L’organisation va alors rechercher des points de consensus.

1. Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques

A. Les objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques sont les résultats que vise une organisation à moyen/long terme pour lui
permettre d’atteindre sa finalité en tenant compte du diagnostic stratégique.
Afin de pouvoir parvenir à ses objectifs stratégiques, l’organisation va devoir intégrer les dimensions
sociale, sociétale et environnementale.
Les objectifs stratégiques peuvent être :
– économiques, c’est-à-dire en lien avec la rentabilité et le développement de l’organisation (ex. :
conserver sa place de leader sur le marché, se développer dans le commerce électronique…), ou non
économiques, c’est-à-dire de nature sociale ou sociétale (ex. : améliorer le cadre de vie, promouvoir le
développement durable…).
– quantitatifs (ex. : augmenter le nombre de points de vente de 10 % dans les cinq ans à venir) ou
qualitatifs (ex. : améliorer la satisfaction des adhérents).

B. Les décisions stratégiques

Pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, l’organisation va prendre des décisions stratégiques.
Une décision stratégique est une décision prise par la direction pour atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixés, qui engage l’organisation sur le long terme et qui nécessite d’allouer des moyens importants au
niveau financier, humain, matériel et immatériel.
Ainsi, tout dirigeant d’organisation va formuler des décisions qui découlent des objectifs stratégiques,
de la finalité et des résultats du diagnostic stratégique.

2. Identifier des nœuds de conflit et des points de consensus

A. Les parties prenantes
Les parties prenantes sont les individus, ou groupes d’individus, internes ou externes, qui peuvent
avoir une influence ou être influencés par l’activité de l’organisation.
Les objectifs stratégiques sont fixés par l'équipe managériale mais ils doivent tenir compte des avis des
différentes parties prenantes de l’organisation. En effet, les parties prenantes sont concernées par les
objectifs et les décisions stratégiques de l’organisation.

B. Les nœuds de conflit et les consensus

La réalisation des objectifs stratégiques peut amener à une divergence d’intérêts entre les différentes
parties prenantes de l’organisation. Ces divergences d’intérêts peuvent conduire à des nœuds de
conflit. Un conflit est une situation dans laquelle des individus ou des groupes s’opposent parce qu’ils
poursuivent des buts opposés et chaque partie veut faire valoir son point de vue ou bien sa solution. Il
faudra alors rechercher le consensus à l’aide de discussions ou de négociations afin que les objectifs
stratégiques soient acceptés par les différentes parties prenantes.

114

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 Chapitre 11
Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

2. Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

2.4. Comment évaluer les – Indicateurs La mesure de l’atteinte des objectifs stratégiques
objectifs et les pratiques ? nécessite la définition d’un ou plusieurs indicateurs
dont il convient de vérifier :
– la pertinence par rapport aux objectifs ;
– la variété ;
– la possibilité d’une évaluation dans le temps et dans
l’espace ;
– l’appropriation par les acteurs concernés ;
– le nombre de conflits internes et leur origine.

Sens et portée de l’étude

Ce chapitre permet de comprendre que le pilotage managérial tend vers les objectifs stratégiques en
utilisant des indicateurs de résultat et en prenant des mesures d’adaptation permanente.
La démarche didactique proposée prend appui sur le groupe La Poste afin d’étudier ses objectifs
stratégiques, ses indicateurs et sa performance.
Dans un premier temps, l’élève va comprendre comment une organisation mesure ses objectifs
stratégiques à l’aide d’indicateurs de résultat.
Dans un second temps, l’élève va découvrir comment une organisation évalue sa performance à l’aide
de tableaux de bord et met en œuvre des mesures correctrices.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable de :
– questionner les indicateurs de résultats ;
– évaluer la performance de l’organisation grâce à ces indicateurs et proposer des mesures
correctrices.

Avant la classe
Relevez un engagement sociétal du groupe La Poste.
Démarche pédagogique : en amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier
la réponse sur un mur collaboratif (ex. : Padlet…) ; projeter le mur en classe afin de commenter les
publications des élèves ; récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
Le groupe La Poste a intégré une démarche RSE liée au développement durable au cœur de ses
métiers et de ses décisions.
Cela se traduit par des engagements sur le plan sociétal :
− avec des livraisons 100 % propres dans 225 villes européennes, dont 22 en France en 2025, afin de
devenir le leader de la logistique décarbonée ;
− en proposant 100 % d’investissements socialement responsables pour devenir le n° 1 européen de la
finance à impact positif et le leader de la finance durable ;
− avec une priorité citoyenne en devenant une entreprise à mission dont l’activité va créer un impact
positif pour la société.

115

© Nathan Chapitre 11 – Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

Pour aller plus loin :
• Vidéo du groupe La Poste sur sa logistique urbaine (4 min 11 s) : [Link]
• Vidéo sur un site Colissimo performant, innovant et responsable (2 min 46 s) :
[Link]

Construire les notions

1. Questionner les indicateurs de résultats (p. 122)

Questionnement
1. Identifiez les objectifs stratégiques du groupe La Poste.
Les objectifs stratégiques du groupe La Poste sont les priorités stratégiques que le groupe s’est fixées :
– atteindre une croissance rentable et responsable ;
– servir les clients au plus haut niveau de qualité ;
– s’affirmer toujours plus présent grâce à ses réseaux ;
– devenir une entreprise à mission avec les preuves de sa responsabilité citoyenne, sociale et
sociétale ;
– présenter un pacte social pour renforcer la fierté et l’engagement des postiers ;
– s’engager en tant qu’entreprise leader de la transformation écologique ;
– dépasser les frontières géographiques en captant la croissance internationale ;
– accélérer la transformation digitale.
2. Pour quelle raison le groupe La Poste s’est-il fixé ces objectifs ?
Ces objectifs s’insèrent dans le cadre du plan stratégique « La Poste 2030, engagée pour vous ». Ainsi,
la fixation de ces objectifs stratégiques doit permettre au groupe La Poste de devenir la première
plateforme européenne du lien et des échanges, humaine et digitale, verte et citoyenne, au service de
ses clients dans leurs projets et de la société toute entière dans ses transformations.
3. Classez les indicateurs du groupe La Poste selon leur nature et leur domaine.
Les indicateurs du groupe La Poste sont de nature quantitative et qualitative et ils appartiennent aux
différents domaines financier, économique, social, sociétal et environnemental.
Il est possible de réaliser le classement suivant :
Domaines Nature quantitative Nature qualitative
– Chiffre d’affaires en France et à
Financier –
l’international
– Nombre de colis livrés dans le monde
Commercial – Nombre d’examens du Code de la –
route passés
– Taux d’accès à la formation des – 1er employeur de France de
Social
postiers personnes en situation de handicap
– Part de la population à moins de 5 km
d’un point de contact La Poste
Sociétal –
– Nombre de personnes accompagnées
dans l’usage du numérique
– Nombre de tonnes de matières
Environnemental collectées – 1er rang mondial en RSE
– Part de véhicules électriques

116

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 4. Montrez que ces indicateurs permettent une évaluation dans le temps.
Ces indicateurs permettent une évaluation dans le temps car on peut mesurer pour la plupart d’entre
eux leur évolution par rapport à l’année précédente ou aux années précédentes.
Ainsi, la part des collaborateurs du groupe ayant suivi au moins une formation dans l’année a
progressé entre 2020 et 2021, passant de 91,20 % à 92 %.
5. Associez les indicateurs relevés aux objectifs du groupe La Poste.
On peut relier les quelques indicateurs présentés dans le document 3 aux objectifs du groupe :
Objectifs Indicateurs
Atteindre une croissance rentable – Chiffre d’affaires
et responsable – Nombre de colis livrés
Servir les clients au plus haut
– Nombre d’examens du code de la route passés
niveau de qualité et innover
– Part de la population à moins de 5 km d’un point de contact
S’affirmer toujours plus présent
La Poste
Accélérer et développer la – Nombre de personnes accompagnées dans l’usage du
transformation digitale numérique
– Nombre de tonnes de matières collectées
S’engager dans la transformation
– Part de véhicules électriques
écologique
– 1er rang mondial en RSE
S’affirmer dans son nouveau
– 1er employeur de France de personnes en situation de handicap
statut d’entreprise à mission
Dépasser les frontières – Chiffre d’affaires en France et à l’international
géographiques – Nombre de colis livrés en France et à l’international
Renforcer la fierté et
– Taux d’accès à la formation des postiers
l’engagement des postiers
6. Repérez les parties prenantes concernées par ces indicateurs.
Les parties prenantes du groupe La Poste concernées par ces indicateurs sont :
– les collaborateurs pour le taux d’accès à la formation des postiers et le premier employeur de France
de personnes en situation de handicap ;
– les clients pour le nombre de colis livrés, la part de la population à moins de 5 km d’un point de
contact La Poste, le nombre d’examens du code de la route passés et le nombre de personnes
accompagnées dans l’usage du numérique ;
– l’État (actionnaire) pour le chiffre d’affaires ;
– la société civile (usagers, associations, ONG…) pour le nombre de tonnes de matières collectées, la
part de véhicules électriques et la reconnaissance comme étant au 1er rang mondial au niveau RSE.

Faites le point !
1. Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Un indicateur est un critère d’évaluation qui permet de mesurer les résultats et la performance d’une
organisation dans les domaines financier, économique, social, sociétal ou environnemental.
Un indicateur peut être de nature :
– quantitative (part de marché de l’entreprise, chiffre d’affaires, résultat net ou d’exploitation…) ;
– qualitative (notoriété de l’entreprise, satisfaction des clients, implication des salariés…).
2. Quel est le rôle des indicateurs ?
Les indicateurs vont être suivis et analysés par les manageurs de façon régulière dans le temps et dans
l’espace afin de pouvoir engager si nécessaire des mesures d’adaptation et ainsi pouvoir atteindre les
objectifs fixés.

117

© Nathan Chapitre 11 – Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

 3. De quoi dépend la fixation des indicateurs ?
La fixation des indicateurs va dépendre de plusieurs éléments :
– des objectifs stratégiques que l’organisation désire atteindre ;
– des résultats de l’analyse de son diagnostic stratégique ;
– de sa finalité et de son type d’organisation.

2. Évaluer la performance de l’organisation grâce

aux indicateurs et proposer des mesures correctrices (p. 124)
Questionnement
7. Présentez l’intérêt pour le groupe La Poste de construire des tableaux de bord.
L’intérêt de construire des tableaux de bord est de pouvoir regrouper les indicateurs par domaine et
ainsi les suivre plus aisément dans le temps. La construction des tableaux de bord va permettre de
comparer les objectifs initiaux aux réalisations et de mettre en évidence les écarts sur les différents
indicateurs retenus.
8. Commentez les indicateurs du tableau de bord du groupe La Poste.
L’extrait du tableau de bord du groupe La Poste comprend trois indicateurs :
– le pourcentage de femmes cadres dirigeantes (La Poste vise 40 % pour 2025) : il progresse
sensiblement (de 32,5 % en 2020 à 35 % en 2021), ce qui le rapproche de l’objectif fixé ;
– le taux de fréquence (La Poste souhaite qu’il baisse régulièrement) : en passant de 19,91 % en 2020
à 21,02 % en 2021, le taux a augmenté et l’objectif n’est donc pas atteint ;
– le pourcentage de collaborateurs de La Poste bénéficiant au moins d’une 1/2 journée de formation
dans l’année (La Poste souhaite que 80 % des collaborateurs bénéficient au moins d’une 1/2 journée
de formation chaque année d’ici 2025) : en 2020, 79 % des collaborateurs ont bénéficié au moins
d’une 1/2 journée de formation et 81,9 % en 2021, cet objectif est donc dépassé.
9. Identifiez l’objectif non atteint en 2021 et associez-le à l’un des cinq axes du pacte social.
L’objectif non atteint est celui de la baisse régulière du taux de fréquence des accidents du travail. En
effet, cet indicateur n’a pas atteint l’objectif souhaité de faire baisser régulièrement ce taux. Il
concerne l’axe « renforcer la qualité de vie au travail ainsi que la préservation de la santé et de la
sécurité au travail des postiers » de l’accord social du groupe La Poste.
10. Quelle mesure correctrice le groupe La Poste a-t-il prise pour améliorer sa performance en
termes de sécurité ?
Pour améliorer sa performance en sécurité, La Poste a mis en place des actions en matière de
prévention des risques professionnels et des accidents du travail. Parmi elles, il y a la mise en place
d’un véhicule autonome d’aide au facteur, dédié́ à la logistique urbaine. Ce véhicule a pour objectif
d’assister le facteur et de le libérer des tâches les plus pénibles ou répétitives, comme les charges
lourdes ou les allers-retours, pour lui permettre de privilégier le contact humain.
Cette mesure va donc permettre de limiter les risques d’accidents du travail.
11. Repérez le risque pour le groupe La Poste de ne pas engager de mesures correctrices.
Le risque est de ne pas réussir à atteindre son objectif de baisse du nombre d’accidents du travail.
Cette situation pourrait dégrader le bien-être et la qualité de vie au travail et donc réduire
l’engagement des salariés dans la démarche de transformation du groupe.
12. Montrez que le groupe La Poste est une organisation qui cherche à être performante sur le
plan social.
Le groupe cherche à être performant sur le plan social parce qu’il s’est fixé des objectifs dans le
domaine du développement du capital humain et des relations et de la qualité de vie au travail dont il
mesure régulièrement l’avancement à l’aide d’indicateurs. Pour les objectifs qui ne sont pas atteints ou
qui risquent de ne pas l’être, le groupe a mis en œuvre des mesures correctrices à travers sa politique
sociale active.

118

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

Faites le point !
1. Expliquez comment se mesure la performance d’une organisation.
La performance d’une organisation correspond à sa capacité à atteindre ses objectifs. Pour mesurer sa
performance, une organisation va mettre en place des indicateurs. Ces critères pertinents vont
dépendre de la finalité, du type et des objectifs de l’organisation.
2. Quel est l’intérêt d’un tableau de bord ?
Ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer leur lisibilité. Le
tableau de bord est un outil de management qui met en évidence les résultats atteints afin de les
évaluer et de déclencher les actions correctrices nécessaires afin de pouvoir accomplir les objectifs de
l’organisation.
3. Qu’est-ce qu’une mesure correctrice ?
Une mesure correctrice est une action qui permet à l’organisation de remédier aux écarts entre les
objectifs fixés et les résultats et ainsi de pouvoir réaliser sa stratégie.
4. Quel est le rôle d’une mesure correctrice ?
Le rôle d’une mesure correctrice est de pouvoir mettre en œuvre les modifications nécessaires en
termes de moyens et d’objectifs. Ce contrôle peut aboutir à un maintien ou une redéfinition de la
stratégie de l’organisation.

Applications

Quiz interactif (p. 126)

1. Un indicateur permet de mesurer les 6. Le tableau de bord est un outil de
résultats d’une organisation dans différents pilotage qui permet d’évaluer la
domaines. performance d’une organisation.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. Un indicateur se mesure uniquement 7. Une mesure correctrice est une action qui
dans le temps. ne permet pas à l’organisation de corriger
 Vrai  Faux les écarts entre les objectifs fixés et les
résultats obtenus.
3. La satisfaction des clients et
 Vrai  Faux
l’engagement des salariés sont des
indicateurs qualitatifs. 8. Les indicateurs fixés par une organisation
 Vrai  Faux dépendent des objectifs stratégiques qu’elle
souhaite atteindre.
4. L’efficience d’une organisation
 Vrai  Faux
correspond à sa capacité à atteindre ses
objectifs sans tenir compte des ressources 9. Une entreprise mesure uniquement des
dont elle dispose. indicateurs économiques et financiers.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
5. La performance d’une organisation se 10. Seules les entreprises ont recours à
mesure uniquement à l’aide d’indicateurs l’utilisation de tableaux de bord.
quantitatifs.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux

119

© Nathan Chapitre 11 – Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

1. Testez vos connaissances (p. 126)
Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : indicateur, performance,
tableau de bord, mesure correctrice.
1. Document qui récapitule et synthétise les 3. Capacité d’une organisation à atteindre les
indicateurs afin de suivre leur évolution. objectifs qu’elle s’est fixés.
→ Tableau de bord. → Performance
2. Action permettant à l’organisation d’ajuster 4. Critère d’évaluation permettant de mesurer
sa stratégie ou ses objectifs. les résultats dans les domaines financier,
→ Mesure correctrice commercial ou sociétal.
→ Indicateur

2. Acquérir une culture organisationnelle (p. 126)

1. À l’aide des visuels ci-dessous, choisissez un domaine d’action de La Poste parmi les quatre
suivants : développement et cohésion des territoires ; inclusion sociale ; numérique
éthique, inclusif et frugal ; transition écologique.
Dans le cadre de sa politique d’engagement sociétal, La Poste s’engage dans quatre axes qui
correspondent aux domaines de transformation sociétale les plus porteurs et sur lesquels il peut agir :
– le développement et la cohésion des territoires : il s’agit de soutenir le développement d’acteurs
économiques locaux, de renforcer la présence et l’accès aux services sur le territoire, de coopérer avec
les acteurs locaux pour l’innovation sociétale ;
– l’inclusion sociale : il s’agit d’agir contre la précarité financière, pour la santé, le bien-être, le bien-
vieillir à domicile, l’inclusion des personnes handicapées et de se mobiliser pour la jeunesse ;
– le numérique éthiqu, inclusif et frugal : il s’agit de promouvoir un numérique inclusif, de proposer
un numérique de « confiance », de s’engager pour un impact sociétal positif du numérique ;
– la transition écologique : il s’agit de lutter contre le réchauffement climatique, de préserver la qualité
de l’air et de co-construire une ville durable, de devenir un acteur leader de la gestion raisonnée des
ressources, d’œuvrer pour la sauvegarde de la biodiversité.
2. Recherchez sur Internet le dernier rapport RSE du groupe La Poste.
En cas de recherche non fructueuse, l’enseignant guidera l’élève vers le site
[Link] qui présente l’engagement sociétal du
groupe La Poste.
3. Consultez le rapport et relevez un indicateur du domaine d’action choisi.
Sur la page [Link] on peut en savoir
davantage sur l’engagement sociétal du groupe La Poste (environnement, social).
Dans le document « Engagement sociétal L’essentiel 2021 » du groupe La Poste, les quatre axes
d’engagement se situent :
– pages 12-13 pour l’axe « Développement et la cohésion des territoires » ;
– pages 14-15 pour l’axe « Inclusion sociale » ;
– pages 16-17 pour l’axe « Numérique éthique, inclusif et frugal » ;
– pages 18-19 pour l’axe « Transition écologique ».
4. Proposez ou recherchez une mesure correctrice afin d’aider le groupe La Poste à atteindre
l’objectif souhaité ou à le dépasser.
En cas de recherche non fructueuse, l’enseignant pourra guider l’élève vers le site
[Link] qui présente des entreprises
responsables.

120

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 5. Présentez vos travaux à la classe de façon structurée à l’aide d’un support numérique (ex. :
Padlet, Canva). Vous pouvez vous aider de la fiche méthode 3 pour la présentation orale.
Pour présenter de façon structurée son travail de recherche et de réflexion, l’élève pourra utiliser les
outils numériques de son choix :
– un logiciel de présentation (ex. : PowerPoint) ;
– une carte mentale (ex. : MindView) ;
– un mur virtuel (ex. : Padlet) ;
– un site de présentation (ex. : Prezi, Canva).
Il peut également choisir un outil du site [Link] qui offre de multiples possibilités de
présentation : mur virtuel, carte heuristique, slide, etc.

3. Repérer les objectifs stratégiques d’une organisation (p. 127)

1. Repérez les objectifs stratégiques de l’organisation Netflix.
Les objectifs stratégiques sont les résultats fixés par la direction et que l’organisation souhaite
atteindre à moyen et long termes (voir chapitre 10).
Netflix est une entreprise américaine implantée à travers le monde qui propose des films et séries
télévisées en flux continu sur Internet.
Les objectifs stratégiques de l’entreprise Netflix sont quantitatifs et de nature :
– économique : l’entreprise souhaitait atteindre 1,2 millions d’abonnés supplémentaires au 3e trimestre
2022 et 4,5 millions d’abonnés supplémentaires au dernier trimestre 2022 ;
– et financière : elle visait un bénéfice de 966 millions de dollars pour le 3e trimestre 2022.
2. Évaluez la performance de l’organisation Netflix à l’aide des indicateurs présentés.
La performance est la capacité d’une organisation à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
Un indicateur est un critère d’évaluation permettant de mesurer les résultats et la performance d’une
organisation.
L’indicateur commercial (nombre d’abonnés) et les indicateurs financiers (chiffre d’affaires et
bénéfice net) permettent de mesurer la performance économique et financière de l’entreprise Netflix.
Au 1er trimestre 2022, l’entreprise Netflix a annoncé des résultats en dessous de ses objectifs
concernant le nombre de ses abonnés ; en effet, elle a subi une baisse de 200 000 utilisateurs au niveau
mondial. En revanche, son résultat financier (chiffre d’affaires) s’est maintenu avec une croissance de
10 %. L’entreprise explique cette situation par la concurrence d’autres plateformes et le partage de
comptes qui ralentissent la progression de la firme.
Au 3e trimestre 2022, l’entreprise Netflix a atteint des résultats trimestriels meilleurs que ce qu’elle
avait prévu :
– 2,4 millions de nouveaux abonnés entre juillet et septembre 2022, ce qui est le double de ses
prévisions de 1,2 million affichées 3 mois auparavant ;
– bénéfice de 1,4 milliard de dollars, en hausse par rapport à ses prévisions de 966 millions de dollars.
Sur le 3e trimestre 2022, Netflix a donc atteint ses objectifs ; l’entreprise est performante et
efficace car elle a produit les résultats attendus et a réalisé les objectifs fixés.

4. Analyser les conflits internes au sein d’une entreprise

(p. 128)
1. Analysez les indicateurs sociaux sur les conflits internes à la SNCF.
Un indicateur est un critère d’évaluation permettant de mesurer les résultats et la performance d’une
organisation. Un indicateur social mesure la dimension sociale de l’organisation, c’est-à-dire sa
volonté d’améliorer les conditions de vie des salariés à travers des actions qui visent à assurer leur
bien-être. Un conflit est une situation dans laquelle des individus ou des groupes d’individus
s’opposent.

121

© Nathan Chapitre 11 – Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

L’indicateur social de la SNCF présenté dans le graphique est celui du nombre moyen de journées de
grève par agent et par période, ce qui correspond au temps de travail non effectué par les salariés
SNCF impliqués dans les grèves. Cet indicateur est représentatif de la période de 1965 à 2019.
Entre 1965 et 1974, le nombre moyen de journées de grève par agent a fortement chuté, passant de
3,8 jours à 1,1 jour. Entre 1974 et 2014, il reste à peu près stable variant entre 0,6 jour et 1,7 jour. Puis
il a progressé sur la période 2015-2019 pour s’élever à 2,2 jours.
L’autre indicateur social présenté dans le document est celui du nombre total de jours de grève pour
chacun des mouvements sociaux :
– 28 jours en 1986 et 1987 ;
– 22 jours en 1995 ;
– 17 jours pour les retraites et 15 jours pour le fret en 2010 ;
– 2 semaines en 2001, 2014 et 2016 ;
– 36 jours sur trois mois en 2018.
La durée des conflits baisse de 1986 jusqu’à 2016 puis remonte depuis 2018.
2. Repérez les origines des conflits internes à la SNCF.
Un conflit est une situation dans laquelle des individus, ou des groupes d’individus, s’opposent parce
qu’ils poursuivent des buts opposés et que chaque partie veut faire valoir son point de vue ou bien sa
solution.
Les conflits au sein de la SNCF ont pour origine :
– en 1986 et 1987 : la défense des salaires et des conditions de travail ;
– en 1995 : le projet de réforme d’Alain Juppé qui porte sur les régimes de retraites des fonctionnaires
et des agents du service publics ;
– en 2001 : le projet de réorganisation de l’entreprise en 2001 ;
– en 2010 : le projet du gouvernement Fillon qui prévoit le report de l’âge de la retraite de 60 à
62 ans ;
– en 2014 : une réforme ferroviaire ;
– en 2016 : le régime spécial des cheminots menacé ;
– en 2018 : la réforme pour transformer la SNCF en société anonyme et mettre fin aux recrutements au
statut de cheminot ;
– fin 2019 : le projet de réforme des retraites.
Les projets de réforme des retraites et de transformation de l’entreprise sont le plus souvent à l’origine
des conflits.

5. Évaluer la performance de l’entreprise dans le temps et

dans l’espace (p. 129)
Pour chacune des organisations, vous évaluerez la performance dans le temps et dans l’espace, en
justifiant votre réponse.
L’organisation se fixe des objectifs qu’elle souhaite atteindre à moyen/long terme. Grâce à des
indicateurs, elle va évaluer son activité et suivre ses résultats dans différents domaines (financier,
sociétal…).
La performance d’une organisation correspond à sa capacité à atteindre ses objectifs et se mesure à
l’aide de l’évaluation des indicateurs.
L’objectif du groupe Airbus est de dépasser son rival Boeing.
Les indicateurs retenus sont de nature commerciale (livraisons, commandes et carnet de commandes
d’avions). Sur le graphique du document 2, les livraisons d’Airbus apparaissent en bleu et celles de
Boeing en rouge.
La performance des groupes Airbus et Boeing peut s’étudier à deux niveaux : dans l’espace et dans le
temps.

122

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

• Dans l’espace
– livraisons : en 2020, Airbus l’emporte haut la main avec 611 unités contre 340 pour Boeing (même
si sa progression est plus forte) ;
– commandes : en 2021, l’activité commerciale a repris et il y a un léger avantage pour Boeing avec
535 commandes nettes contre 507 pour Airbus ;
– carnet de commandes : en 2021, Airbus conserve une large avance sur Boeing même s’il recule à
7 082 contre 7 184 fin 2020. Le carnet de Boeing a fortement progressé (+ 913, à 5 136 unités) après
le trou d’air de 2020 (plus de 1 000 annulations nettes).
• Dans le temps
Concernant les livraisons (cf. graphique), le groupe Airbus a subi une forte baisse en 2020 à cause de
la crise sanitaire mais son activité est repartie en 2021. Quant au groupe Boeing, il a subi 2 baisses
successives (en 2019 à la suite de 2 crashs d’avions et en 2020 à cause de la crise sanitaire) mais les
livraisons ont repris en 2021 à un rythme élevé.
Le groupe Airbus a atteint son objectif de devancer son rival Boeing en nombre d’avions livrés et en
carnet de commandes en 2021.

Ressources numériques
• Vidéo pour comprendre un tableau de bord (2 min 13 s) : [Link]
• Vidéo sur « Réussir son tableau de bord » (2 min 32 s) : [Link]

123

© Nathan Chapitre 11 – Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

Synthèse du cours
L’entreprise sera performante si elle réalise les résultats attendus qui vont lui permettre d’atteindre ses
objectifs stratégiques. Pour mesurer sa performance, l’entreprise va suivre des indicateurs qui peuvent
être regroupés dans un document appelé « tableau de bord ».

1. Questionner les indicateurs de résultats

Un indicateur est un critère d’évaluation qui permet de mesurer les résultats et la performance d’une
organisation dans différents domaines : financier, économique, social, sociétal, environnemental.
Un indicateur peut être de nature :
– quantitative avec des variables chiffrées et mesurables, par exemple : la part de marché de
l’entreprise, le chiffre d’affaires, le résultat net ou d’exploitation, le taux d’absentéisme… ;
– qualitative comme l’appréciation subjective de la qualité ou de la satisfaction, par exemple la
notoriété de l’organisation, la satisfaction des clients, l’implication des salariés ou des agents...
La fixation des indicateurs va dépendre des objectifs stratégiques que l’organisation désire atteindre
mais aussi de la finalité et du type d’organisation.
Le manageur va suivre les indicateurs de façon régulière dans le temps et dans l’espace, vérifier leur
variété et leur pertinence par rapport aux objectifs fixés ainsi que leur appropriation par les acteurs
concernés.

2. Évaluer la performance de l’organisation grâce aux

indicateurs et proposer des mesures correctrices
A. La performance de l’organisation
La performance d’une organisation correspond à sa capacité à atteindre ses objectifs. Elle peut être
analysée au niveau de l’ensemble de l’organisation ou bien au niveau d’une activité ou d’un service.
Elle se mesure à l’aide de l’évaluation des indicateurs. L’analyse de la performance permet de
comparer les résultats obtenus avec les objectifs prévus.
La construction d’un tableau de bord facilite l’analyse des indicateurs. Ce document synthétise
l’ensemble des indicateurs retenus pour suivre leur évolution dans le temps et dans l’espace et évaluer
la performance de l’organisation.
L’élaboration des tableaux de bord nécessite une réflexion sur le choix des indicateurs à mesurer. Ils
doivent être pertinents, en nombre limité et l’information fournie par ces indicateurs doit pouvoir être
traitée rapidement.

B. Les mesures correctrices

L’analyse des indicateurs permet de comparer si les résultats obtenus correspondent aux objectifs
prévus. Il peut arriver que les résultats obtenus soient conformes aux objectifs initiaux. Mais, le plus
souvent, le suivi conduit à identifier des écarts et à proposer des mesures correctrices.
Une mesure correctrice est une action qui va permettre à l’organisation de corriger les écarts entre les
objectifs fixés et les résultats obtenus et ainsi de pouvoir réaliser sa stratégie.
Elle consiste à mettre en œuvre des modifications nécessaires en termes de moyens et d’objectifs. Ces
ajustements peuvent aboutir à un maintien ou une redéfinition de la stratégie de l’organisation.

124

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 Entraînez-vous ! Thème 2
Biocoop (p. 131)
À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 3, vous analyserez la situation de management
proposée en répondant aux questions suivantes :
1. Repérez les éléments caractéristiques de l’organisation Biocoop.
Caractéristiques de l’organisation Biocoop :
– type/forme : entreprise privée ;
– but : lucratif ;
– finalité : faire des profits et être pérenne ;
– ressources humaines : le nombre de salariés n’est pas mentionné dans les annexes ;
– ressources matérielles : 750 magasins, entrepôts ;
– ressources financières : 1,6 millions de CA ;
– ressources immatérielles : enseigne Biocoop.
2. Recensez les éléments du diagnostic externe de Biocoop.
Opportunités Menaces
Concurrence Autres enseignes bio (La Vie claire,
–
directe Naturalia…)
– Concurrence des labels alternatifs,
Micro

de nouvelles certifications (comme la

Concurrence Haute Valeur Environnementale et le
–
indirecte zéro résidu de pesticides)
– Grande distribution
– Fermes (vente directe)
– Conjoncture morose
– Marché en régression en 2021
– Ventes des produits labellisés AB
– Inflation
Économique – Marché multiplié par deux en 5 ans
– Crise sanitaire, crise énergétique
– Essor du e-commerce
Macro

– Recul de 1,34 % en 2021 des

ventes issues du marché bio
Commerce équitable, partage de
Socioculturel Biobashing
valeur

Légal Transition écologique –

3. Formulez, à partir de ce diagnostic, le problème de management auquel Biocoop est

confronté.
Biocoop doit faire une pause dans sa croissance suite à une baisse des ventes de produits bio. Cette
situation résulte de la conjoncture économique (inflation), le marché du bio est donc en régression.
Les consommateurs se tournent également vers des produits qui proposent des labels alternatifs.
4. Présentez les choix stratégiques de Biocoop pour faire face à ce problème et les décisions
qui en découlent.
Pour faire face à ce problème, Biocoop mise sur la communication « pour réexpliquer au consommateur
ce que représente la bio et pourquoi on est mieux disant que ces autres labels ».
125

© Nathan Entraînez-vous ! Thème 2

Biocoop a pris plusieurs décisions :
– développer sa transition écologique (ex. : augmenter les ventes dans un emballage rechargeable ou
réutilisable, zéro déchet) ;
– renforcer son activité dans l’économie sociale et solidaire (ex. : commerce équitable) ;
– relocaliser ses filières de production ;
– relever son cahier des charges auprès de ses fournisseurs.
Ces décisions sont stratégiques car elles ont été prises par la Direction (Pierrick De Ronne), sont
coûteuses, difficilement réversibles et engagent le devenir de l’organisation (long terme).
5. Montrez que Biocoop s’adapte aux évolutions de son environnement.
Biocoop tient compte de la concurrence des nouveaux labels alternatifs qui proposent des produits à des
tarifs plus bas que le bio et sèment le doute dans l’esprit des consommateurs. Elle met donc en place une
stratégie permettant de communiquer sur les valeurs du bio.

126

Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 Chapitre 12
À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques
des entreprises ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

3. Les choix stratégiques des organisations

3.1. Quelles options – Domaine d’activité – L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses
stratégiques pour les stratégique activités en différents domaines d’activité stratégique
entreprises ? (DAS) dans lesquels sont menées des stratégies
– Stratégie globale et
adaptées.
stratégie de domaine
– Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau
– Spécialisation, global (spécialisation, diversification) et au niveau de
diversification chacun des domaines d’activité (construction de
l’avantage concurrentiel par différenciation-
– Domination par les sophistication-épuration, ou par domination par les
coûts coûts ; choix de marchés pertinents...).
– Différenciation – Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel
(incertitude de l’environnement, intensité de la
– Avantage concurrence, rythme des innovations technologiques,
concurrentiel etc.) est mis en évidence.

Sens et portée de l’étude

Ce chapitre permet de comprendre les différents choix stratégiques qui s’offrent aux entreprises au
niveau global et au niveau de chacun des domaines d’activité.
La démarche didactique proposée prend appui sur le groupe Accor afin d’étudier ses différentes
options stratégiques.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable de :
– repérer les types de finalités de ces organisations ;
– repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques ;
– repérer et analyser des choix stratégiques ;
– caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation.

Avant la classe
Relevez une activité du groupe Accor.
Le groupe Accor a pour métier d’origine l’hôtellerie mais il a redéfini son business model afin de
s’étendre vers de nouvelles activités pour être plus performant. L’écosystème du groupe Accor
comprend des activités dans :
– l’hôtellerie et la gastronomie ;
– l’événementiel ;
– le bien-être, les loisirs et le sport ;
– des solutions de réservation, de paiement et de voyage ;
– des espaces de coworking ;

127

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
– l’innovation et les nouvelles technologies ;
– la formation de ses collaborateurs ;
– l’engagement dans le développement durable…
Pour aller plus loin :
• Vidéo sur la culture d’entreprise chez Accor (2 min 47 s) : [Link]
• Vidéo du groupe Accor présentant son nouveau métier « acteur de l’hospitalité » et ses innovations
(1 min 35 s) : [Link]
• Vidéo sur la nouvelle stratégie du groupe Accor (11 min 19 s) : [Link]
• Vidéo du discours du PDG sur l’évolution du groupe (6 min 55 s) : [Link]

Construire les notions

1. Repérer et analyser les stratégies globales (p. 134)

Questionnement
1. Repérez et justifiez la stratégie globale adoptée par le groupe Accor durant ses vingt
premières années d’existence.
Durant ses vingt premières années d’existence, le groupe Accor a adopté une stratégie globale de
spécialisation (il est resté concentré sur le secteur de l’hôtellerie). Ce seul domaine d’activité ne l’a pas
empêché d’offrir à ses clients une large gamme de services hôteliers avec les marques Novotel, Ibis en
1974, Mercure en 1975, Formule 1 en 1985 puis Sofitel en 1980.
2. Dans quelles activités le groupe Accor s’est-il lancé depuis 2015 ?
Depuis 2015, en plus de son métier d’hôtelier, Accor a décidé de se lancer dans de nouvelles activités :
– la location d’appartements haut de gamme ;
– le coworking ;
– la restauration et les événements ;
– les solutions digitales ;
– les services de conciergerie...
3. Repérez la stratégie globale choisie par le groupe Accor depuis 2015.
Depuis 2015, le groupe Accor a adopté une stratégie globale de diversification en étant présent dans
des activités différentes comme l’hôtellerie, la location d’appartement, les solutions digitales ou les
services de conciergerie.
4. Montrez que l’acquisition de plusieurs sociétés correspond à la stratégie du groupe.
L’acquisition de plusieurs sociétés permet au groupe Accor d’être présent dans de nouvelles activités
(spectacles, salles de sport, restaurants, traiteurs, etc.), ce qui correspond à la nouvelle stratégie de
diversification du groupe.
5. Justifiez la stratégie globale du groupe Accor.
Cette nouvelle stratégie de diversification du groupe a pour objectif d’accélérer le développement
international de l’entreprise et de faire face à la concurrence des sites de réservations hôtelières ou de
location, tels que Booking et Airbnb.
6. Quels sont les avantages attendus de cette stratégie globale pour le groupe Accor ?
Les avantages attendus de cette stratégie globale pour le groupe Accor sont de :
– répartir les risques en étant présent dans des activités différentes : l’hôtellerie, la restauration, la
location, les loisirs, etc. ;
– améliorer sa rentabilité en s’orientant vers des domaines d’activité en croissance : le coworking, le
lifestyle, le divertissement, etc. ;

128

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

– réaliser des économies en profitant de synergies en se diversifiant dans des domaines d’activité
proche (ex. : les services hôteliers, la restauration).
7. Précisez les risques liés au choix stratégique engagé par le groupe Accor.
Les risques liés au choix stratégique de diversification engagé par le groupe Accor sont :
– l’engagement de lourds investissements qui peuvent endetter l’entreprise ;
– la nécessité d’acquérir de nouvelles compétences avec lesquelles l’entreprise peut ne pas être
familière (ex. : les salles de sport).

Faites le point !
1. Qu’est-ce qu’une stratégie globale ?
La stratégie globale correspond au choix de l’entreprise concernant son périmètre d’activité. Durant
son évolution, l’entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux
options stratégiques : la spécialisation ou la diversification.
2. Qu’est-ce qui distingue la stratégie de spécialisation de la stratégie de diversification ?
La stratégie de spécialisation consiste à se concentrer dans une seule activité alors que la stratégie de
diversification correspond à l’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise en s’engageant dans
de nouveaux domaines d’activité stratégique.
3. Comment différencier diversification liée et diversification non liée ?
La diversification est liée ou concentrique quand le développement de l’entreprise présente des points
communs avec les activités existantes (ex. : développer un nouveau produit sur un même marché ou
développer un même produit sur un nouveau marché) alors que la diversification est non liée ou
conglomérale quand le développement ne présente pas de points communs avec les activités existantes
(ex. : développer un nouveau produit sur un nouveau marché).
4. Quels sont les avantages et les risques de ces stratégies globales ?
Les principaux avantages de la stratégie de spécialisation sont de :
– bénéficier d’une image d’expert en développant de l’expérience et des savoir-faire dans un domaine
d’activité ;
– dominer le marché et obtenir une position de leader en concentrant ses ressources et compétences
dans un seul domaine d’activité.
Cependant, se spécialiser n’est pas sans danger pour l’entreprise car :
– elle dépend d’un seul domaine d’activité et ne peut pas compenser avec une autre gamme de
produits ;
– l’entreprise doit absolument intégrer les changements technologiques et s’adapter aux évolutions de son
environnement pour ne pas être devancée par la concurrence.
La stratégie de diversification présente des avantages pour l’entreprise :
– elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités : si un domaine d’activité stratégique est en
difficulté, un autre domaine pourra compenser et garantir la pérennité de l’entreprise ;
– elle améliore la rentabilité de l’entreprise si celle-ci décide de s’orienter vers un domaine porteur ;
– elle permet de réaliser des économies en profitant de synergies quand la diversification s’oriente sur
un domaine d’activité proche.
Cependant, la stratégie de diversification présente également des risques :
– sur le plan financier : la diversification nécessite souvent de lourds investissements qui peuvent endetter
l’entreprise et engager sa pérennité ;
– sur le plan technologique : la diversification nécessite généralement d’acquérir de nouvelles
compétences technologiques avec lesquelles l’entreprise peut ne pas être familière ;
– sur le plan organisationnel : la diversification dans des domaines non liés peut entraîner un manque
de cohérence et de synergies entre les activités.

129

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
2. Caractériser l’avantage concurrentiel (p. 136)
Questionnement
8. Quel est l’intérêt pour Accor de détenir un avantage concurrentiel ?
L’intérêt du groupe Accor de détenir un avantage concurrentiel est de procurer à ses clients un produit
qui offre davantage de valeur que les concurrents, afin de s’en démarquer et de les dépasser.
9. Sur quel segment le groupe Accor se développe-t-il ?
Dans son activité d’hôtellerie et de location de résidences privées, Accor se développe sur le segment
du très haut de gamme et du luxe.
10. En quoi cela lui permet-il de se distinguer des concurrents ?
Ce développement dans le haut de gamme permet au groupe Accor de se distinguer de la concurrence
en procurant à ses clients des services qui offrent davantage de valeur avec une offre luxe de premier
plan et un univers de services toujours plus riche.
11. Montrez que ce choix confère au groupe un avantage concurrentiel.
Ce choix confère au groupe un avantage concurrentiel qui repose sur la différenciation en proposant
une offre différenciée de celle de la concurrence. Cet avantage permet à l’entreprise de dégager des
recettes supplémentaires. En effet, le chiffre d’affaires du groupe Accor dépend désormais à 40 % de
son pôle Luxe.
12. Précisez comment le groupe Accor développe son avantage concurrentiel.
Le groupe Accor développe son avantage concurrentiel grâce aux moyens suivants :
– des investissements élevés pour acquérir ou développer 11 marques de luxe et haut de gamme
comme Fairmont, Raffles et Swissôtel ;
– un positionnement affirmé dans le haut de gamme avec des milliers d’adresses de luxe en
portefeuille.
13. Montrez que l’avantage concurrentiel du groupe Accor est éphémère.
La détention d’un avantage concurrentiel est temporaire parce que la concurrence va tenter de l’imiter.
Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel du groupe Accor va dépendre de l’incertitude de
son environnement, l’intensité de la concurrence et du rythme des innovations technologiques. Ainsi,
le groupe Accor fait face à une intense concurrence de la part des plateformes de location et des
centrales de réservation sur Internet. Il a également subi un recul de sa clientèle haut de gamme, et
donc de son chiffre d’affaires, lors de la pandémie. Le PDG d’Accor a indiqué sa volonté de contre-
attaquer en créant Accor « Apartments & Villas » une marque consacrée à la location de résidences
privées et aux séjours hôteliers de longue durée afin de faire face à ses concurrents Booking et Airbnb.

Faites le point !
1. Qu’est-ce qui caractérise un avantage concurrentiel ?
Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle procure à ses clients un produit qui offre
davantage de valeur que la concurrence.
2. Sur quels éléments un avantage concurrentiel repose-t-il ?
Il existe deux façons pour une entreprise de se procurer un avantage concurrentiel :
– l’obtention de coûts faibles et la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits
comparables ;
– la différenciation qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients.
3. Quelles sont les caractéristiques d’un avantage concurrentiel durable ?
Pour éviter que l’avantage concurrentiel soit temporaire et copié par la concurrence, il doit posséder
certaines caractéristiques : être difficilement imitable par les concurrents, être perçu par les clients et
créer davantage de valeur que l’offre concurrente.

130

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 4. Pourquoi une entreprise doit-elle entretenir son avantage concurrentiel ?
La détention d’un avantage concurrentiel étant temporaire, l’entreprise doit entretenir son avantage
afin de le conserver parce que les concurrents vont tenter de l’imiter.
5. Comment développer un avantage concurrentiel ?
Pour développer son avantage concurrentiel, une entreprise doit réaliser des investissements,
rechercher la qualité et innover.

3. Identifier les domaines d’activité stratégique (p. 138)

Questionnement
14. Présentez le métier actuel du groupe Accor.
En 2015, le groupe Accor s’est transformé pour devenir un acteur majeur de l’hospitalité, son nouveau
métier, en proposant à ses clients des expériences uniques à travers le monde.
15. Identifiez les différents domaines d’activité stratégique du groupe Accor.
Les différents domaines d’activité stratégique du groupe Accor sont :
– l’hôtellerie de l’économique au luxe et haut de gamme (Ibis Budget, Raffles) ;
– la location de résidences privées (Onefinestay) ;
– le coworking (Wojo) ;
– la conciergerie (John Paul) ;
– la restauration et les événements (Potel et Chabot) ;
– les solutions digitales (D-edge).
16. Qu’est-ce qui relie les différents domaines d’activité du groupe Accor ?
Les différentes activités du groupe Accor ont un lien entre elles. En effet, l’ensemble des activités du
groupe se situe dans le domaine de l’hospitalité.
17. Repérez les critères de segmentation retenus par le groupe Accor pour réaliser la
segmentation stratégique.
Le groupe Accor a retenu plusieurs critères pour réaliser la segmentation stratégique de son entreprise.
En effet, les différents domaines d’activité stratégique ont les mêmes concurrents et les mêmes types
de clientèle. Ils visent un même marché, vont satisfaire les mêmes types de besoins, partager des
ressources (système de production, de distribution, compétences) et utiliser la même technologie.
18. Montrez que la création de la marque Wojo a permis au groupe Accor de créer un nouveau
DAS.
En créant la marque Wojo, le groupe Accor a pu développer un nouveau DAS dédié au coworking et
au divertissement (Work & Play). Cette nouvelle marque a pour objectif de proposer une expérience
semblable aux espaces de coworking mais avec les services hôteliers en plus. Elle permet au groupe
Accor de se diversifier et de mieux résister à la concurrence.
19. Expliquez l’intérêt pour le groupe Accor de disposer de plusieurs DAS.
Disposer de plusieurs DAS permet au groupe Accor de mieux répartir les risques puisque de cette
façon, il est présent dans plusieurs activités. Si une activité se trouve en difficulté, une autre pourra
compenser. Cela permet aussi à l’entreprise de capter de nouveaux marchés.
20. Montrez le lien entre l’ambition du groupe et ses domaines d’activité stratégique.
Avec ses nouveaux DAS dans la location, la conciergerie, la restauration et les événements,
l’entreprise a évolué vers un nouveau groupe qui a pour ambition de proposer à ses clients de
nouvelles manières de vivre, de travailler et de se divertir, qui associent restauration, vie nocturne,
bien-être et coworking.

131

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
Faites le point !
1. En quoi consiste une segmentation stratégique ?
La segmentation stratégique permet de regrouper en groupes homogènes les activités de l’entreprise
pour créer des domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels l’entreprise pourra se battre de
manière spécifique contre ses concurrents.
2. Qu’est-ce qui caractérise un domaine d’activité stratégique (DAS) ?
Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie indépendante de l’entreprise qui regroupe un
ensemble de biens et services homogènes et qui partagent des ressources et des savoir-faire.
3. Comment l’entreprise peut-elle segmenter son ou ses métiers en DAS ?
L’entreprise peut segmenter son ou ses métiers en domaines d’activité stratégique à l’aide de critères
de segmentation tels que la concurrence, la clientèle, le type de besoin, le marché, les ressources, la
technologie.
4. Pourquoi est-il nécessaire pour une entreprise de définir son ou ses DAS ?
Il est nécessaire pour une entreprise de définir son ou ses domaines d’activité stratégique afin
d’analyser la manière d’obtenir un avantage par rapport aux concurrents dans chacun de ces domaines.

4. Repérer et analyser les stratégies de domaine (p. 140)

Questionnement
21. Identifiez les principales caractéristiques des marques suivantes.
Les principales caractéristiques des marques du groupe Accor sont :
– Jo&Joe : marque économique du groupe Accor qui vise la clientèle des Millennials en adoptant
leurs codes et offre des lieux de vie et de rencontre.
– Ibis Budget : marque économique du groupe Accor qui propose des chambres confortables à bas
prix et un buffet de petit déjeuner à volonté.
– HotelF1 : marque très économique du groupe Accor qui propose des chambres fonctionnelles à bas
prix avec une salle de bains à l’extérieur et des services payants (serviette, petit déjeuner…).
– Onefinestay : marque de location de logements privés de luxe pour voyageurs exigeants avec
services personnalisés.
22. Déduisez-en les stratégies de domaine adoptées par le groupe Accor.
Les stratégies de domaine adoptées par le groupe Accor pour chacune des marques sont :
– Jo&Joe : Accor a choisi une stratégie de concentration ou focalisation fondée sur des coûts réduits ;
– Ibis Budget : Accor opte pour une stratégie de domination par les coûts ;
– HotelF1 : Accor adopte une stratégie de différenciation par épuration ;
– Onefinestay : Accor a recours à une stratégie de différenciation par sophistication.
23. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en présentant les avantages et les risques
de ces stratégies de domaine pour Accor pour Accor, pour chacune des ces marques.
Avantages Risques
Répond parfaitement aux attentes des Le segment de marché attire la convoitise
Jo&Joe
clients. d’autres entreprises.
Élimine la concurrence grâce aux prix Peut entraîner une guerre des prix sur le
Ibis Budget
bas. marché.
Attire la clientèle grâce aux prix bas et
Repose sur un volume de ventes élevé et
HotelF1 empêche l’entrée de nouveaux acteurs
peut entraîner une guerre des prix.
sur le marché.
Protège de la concurrence en créant un
Onefinestay Nécessite des investissements importants.
monopole temporaire.

132

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Faites le point !
1. Qu’est-ce qui caractérise une stratégie de domaine ?
La stratégie domaine correspond au choix de l’option stratégique que l’entreprise va conduire pour
chacun de ses domaines d’activité stratégique afin d’établir et de conforter ses avantages
concurrentiels et faire face à la concurrence.
2. Distinguez les différentes stratégies de domaine qui s’offrent à une entreprise.
Les entreprises peuvent avoir recours à trois stratégies de domaine :
– la stratégie de domination par les coûts qui consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus
bas que ceux des concurrents ;
– la stratégie de différenciation qui consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui
présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients ;
– la stratégie de concentration (ou focalisation) qui consiste à se limiter à un segment de marché
spécifique (produits, clientèle ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence,
en proposant une offre différente qui ne peut intéresser qu’une clientèle réduite.
3. Quels sont les avantages des stratégies de domaine ?
La stratégie de domination par les coûts a pour avantages d’attirer la clientèle, d’éliminer la
concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas. La stratégie de différenciation permet :
– de se protéger de la concurrence en se créant un monopole temporaire ;
– d’attirer la clientèle à travers des caractéristiques perçues comme uniques par les clients ;
– de se développer sur un marché et d’augmenter les marges grâce aux prix plus élevés ;
– et d’échapper à une guerre des prix entre les concurrents.
La stratégie de concentration, en exploitant un segment limité, permet à l’entreprise de mieux
connaître les besoins de sa clientèle et peut ainsi répondre parfaitement aux attentes des clients.
4. Quelles sont les limites des stratégies de domaine ?
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites :
– l’image de l’entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la
qualité ou de la sécurité des produits ;
– la pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché ;
– le marché peut être saturé, entraîner une baisse du volume des ventes et conduire à une baisse de la
rentabilité de l’entreprise.
La stratégie de différenciation risque d’être temporaire pour plusieurs raisons :
– la différenciation est souvent onéreuse car elle nécessite des moyens financiers et matériels
importants (innovation, communication, formation…) ;
– elle risque de se banaliser avec le temps et les changements de l’environnement ;
– et elle peut être imitée par les concurrents.
La stratégie de concentration présente aussi des risques :
– le segment de marché exploité par l’entreprise peut attirer la convoitise d’autres entreprises ;
– l’entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d’autres ;
– le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l’entreprise ;
– la demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l’offre de l’entreprise.

133

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
Applications

Quiz interactif (p. 142)

1. La stratégie globale correspond au choix 6. Un domaine d’activité stratégique est un
de l’entreprise concernant son périmètre ensemble d’activités regroupant des biens
d’activité. ou des services homogènes.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. La stratégie de diversification permet à 7. L’entreprise peut avoir recours à une
l’entreprise de répartir les risques sur seule stratégie de domaine : la domination
plusieurs activités. par les coûts.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
3. La stratégie de spécialisation d’une 8. La stratégie de domaine correspond à la
entreprise consiste à développer un produit stratégie choisie par l’entreprise dans une
unique. activité particulière afin de faire face à la
 Vrai  Faux concurrence.
 Vrai  Faux
4. Une entreprise détient un avantage
concurrentiel lorsqu’elle maîtrise ses 9. La stratégie de domination par les coûts
compétences distinctives mieux que la consiste à réduire les coûts pour proposer
concurrence et que le produit procuré offre des prix plus élevés que ceux des
davantage de valeur. concurrents pour une offre de même valeur.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
5. La détention d’un avantage concurrentiel 10. La stratégie de focalisation consiste à
pour une entreprise a un caractère définitif. proposer une offre qui ne peut attirer
 Vrai  Faux qu’une clientèle réduite pour se protéger
des assauts de la concurrence.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 142)

Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : stratégie globale,
diversification, stratégie de domaine, épuration, avantage concurrentiel, différenciation,
spécialisation.
1. Consiste à maintenir l’entreprise dans un 5. Correspond à la stratégie de l’entreprise
seul domaine d’activité stratégique. dans une activité particulière ou un domaine
→ Spécialisation d’activité stratégique.
→ Stratégie de domaine
2. Capacité pour une entreprise de créer
davantage de valeur que ses concurrents. 6. Obtention d’un avantage concurrentiel en
→ Avantage concurrentiel introduisant une différence perçue comme
unique aux yeux des clients.
3. Concerne le choix de l’entreprise sur son
périmètre d’activité. → Différenciation
→ Stratégie globale 7. Consiste à proposer pour un prix réduit une
offre dont la valeur est perçue comme
4. Consiste à s’engager dans de nouveaux
inférieure à celle des concurrents (low cost).
domaines d’activité stratégique.
→ Épuration
→ Diversification

134

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

2. Identifier les stratégies (p. 142)
1. Parmi les sept organisations ci-dessous, sélectionnez les cinq entreprises qui ont développé
une stratégie de diversification liée ou concentrique.
La stratégie de diversification liée ou concentrique correspond à un développement vers de nouvelles
activités présentant des points communs avec les activités existantes ; la stratégie de diversification
non liée ou conglomérale, qui correspond à un développement vers de nouvelles activités qui ne
présentent pas de points communs avec les activités existantes.
Stratégie de
Organisation diversification Justification
Liée Non liée

L’entreprise Babolat a adopté une stratégie de

diversification car elle est présente dans des activités
différentes (textile, chaussures, articles de sport…). Cette
Babolat  
diversification est liée ou concentrique car ces domaines
d’activité concernent tous le marché du tennis, ils ont donc
un lien entre eux.

Le groupe Sanofi a adopté une stratégie de diversification

car il est présent dans deux activités différentes (pharmacie
Sanofi   et vaccins). Cette diversification est liée ou concentrique car
ces domaines d’activité concernent le domaine de la santé,
ils ont donc un lien entre eux.

Le groupe Yamaha a adopté une stratégie de diversification

car il est présent dans 3 domaines d’activités différents : les
motos, les instruments de musique et les produits
Yamaha  
électroniques. Cette diversification est non liée ou
conglomérale car ces domaines d’activité n’ont pas de lien
entre eux.

Le groupe Unilever a adopté une stratégie de diversification

car il est présent dans des quatre domaines d’activités
différents : les boissons et glaces, l’alimentaire, le soin de la
Unilever   personne et l’entretien de la maison. Cette diversification
est liée ou concentrique car ces domaines d’activité se
situent tous dans le secteur agro-alimentaire, ils ont donc un
lien entre eux.

Le groupe Nestlé a adopté une stratégie de diversification

car il est présent dans des domaines d’activités différents
(chocolat, confiserie, eau, café, charcuterie …). Cette
Nestlé  
diversification est liée ou concentrique car ces domaines
d’activité se situent tous dans le secteur alimentaire, ils ont
donc un lien entre eux.

Le groupe Bouygues a adopté une stratégie de

diversification car il est présent dans 2 pôles d’activités
Bouygues   différents : construction et télécoms-médias. Cette
diversification est non liée ou conglomérale car ces
domaines d’activité n’ont pas de lien entre eux.

135

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
 Le groupe Onet a adopté une stratégie de diversification car
il est présent dans des domaines d’activités différents
(propreté, sécurité …). Cette diversification est liée ou
Onet  
concentrique car ces domaines d’activité se situent tous
dans le secteur des services aux entreprises, ils ont donc un
lien entre eux.

2. Identifiez les deux intrus.

Les deux intrus qui ont opté pour une stratégie de diversification non liée ou conglomérale sont :
– Yamaha, qui propose des motos, des instruments de musique et des produits électroniques pour le
grand public ;
– Bouygues, qui est organisé autour de deux pôles : la construction avec Bouygues Construction,
Bouygues Immobilier et Colas (routes), et les télécoms-médias avec TF1 et Bouygues Telecom.

3. Repérer les choix stratégiques d’une entreprise (p. 143)

1. Repérez et analysez les choix stratégiques de l’entreprise Primark.
Les choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise sont les stratégies globales et les stratégies de
domaine. Les stratégies globales visent à gérer le portefeuille d’activités de l’entreprise en termes de
spécialisation ou de diversification. La stratégie de domaine d’activité correspond à la stratégie de
l’entreprise dans une activité particulière ou un domaine d’activité stratégique afin de faire face à la
concurrence.
La stratégie globale adoptée par l’entreprise Primark est la stratégie de diversification, en étant
présente dans les domaines du textile mais aussi des produits de beauté et des articles de décoration.
Cette stratégie permet de répartir les risques sur plusieurs activités et de réaliser des économies en
profitant de synergies sur des domaines d’activité proches.
La stratégie de domaine d’activité adoptée par l’entreprise Primark est la stratégie de différenciation
par épuration en proposant une offre réduite à l’essentiel à des prix bas. Cette stratégie de de
différenciation par épuration permet d’attirer les clients grâce aux prix plus bas, d’éliminer la
concurrence et de dominer le marché.
2. Expliquez comment fonctionne le modèle low cost pour les entreprises.
Le modèle low cost est un modèle qui se caractérise par une offre de produits réduite à l’essentiel et à
des prix très attractifs pour attirer davantage de clients. Le modèle low cost ne néglige pas la qualité, il
se concentre sur les besoins du client et cherche à les satisfaire avec un produit le plus simplifié
possible. Les prix très bas résultent d’une stratégie de baisse continue des coûts, les entreprises low
cost font la chasse aux gaspillages à chaque maillon de la chaîne de valeur. Pour pérenniser leur
équilibre économique, les entreprises low cost doivent réaliser des économies d’échelle en répartissant
les coûts fixes sur un grand nombre d’articles vendus.
3. Recherchez sur Internet une autre entreprise ayant opté pour une stratégie identique à
celle de Primark.
La stratégie low cost, appelée aussi stratégie d’épuration, consiste à proposer un service ou un
produit d’une qualité perçue comme limitée, voire médiocre, mais à un prix sensiblement inférieur à
ceux des concurrents.
Le low cost est un modèle ancien né en Allemagne avec la chaîne de magasins Aldi, il s’est développé
aux États-Unis dans le transport aérien à partir des années 1970 avec Southwest Airlines, puis en
Europe avec Ryanair avant de se diffuser dans des secteurs aussi différents que l’automobile ou les
salles de sport. La compagnie Ryanair dans le secteur aérien, la Logan (Dacia) de Renault pour le
secteur automobile, ou encore Action dans la distribution non alimentaire sont des exemples de
stratégies low cost.

136

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Quelques exemples d’entreprises adoptant le low cost :
– [Link]
low-cost--42266086/
– [Link]
low-cost-est-il-encore-synonyme-de-bonnes-affaires-099daab0-e376-11ed-9d11-7da4a3a52ba0
– [Link]
groupe-au-losange-1181674
– [Link]
4. Présentez à l’oral, de façon structurée, la stratégie adoptée par cette entreprise en
illustrant vos propos à l’aide de données chiffrées, etc. Vous pouvez vous aider de la fiche
méthode 3 pour la présentation orale.
Pour présenter de façon structurée son travail de recherche et de réflexion, l’élève pourra utiliser les
outils numériques de son choix :
– un logiciel de présentation (ex. : PowerPoint) ;
– une carte mentale (ex. : MindView) ;
– un mur virtuel (ex. : Padlet) ;
– un site de présentation (ex. : Prezi, Canva).
Il peut également choisir un outil du site [Link] qui offre de multiples possibilités de
présentation (mur virtuel, carte heuristique, slide, etc.).

4. Caractériser l’avantage concurrentiel d’une entreprise

(p. 144)
1. Identifiez le métier de Vorwek.
Le métier correspond à l’ensemble des savoir-faire et compétences possédés par une organisation.
L’entreprise allemande Vorwek a pour métier la fabrication d’appareils électroménagers haut de
gamme tels que des aspirateurs, avec la marque Kobold, et des robots de cuisine, avec la marque
Thermomix. Les produits sont commercialisés dans quelques boutiques ou en ligne, mais l’entreprise
utilise essentiellement le canal de la vente directe à l’aide de conseillers qui animent des ateliers à
domicile afin de faire découvrir les fonctionnalités des produits.
Pour aller plus loin :
• Vidéo de Vorwerk pour les 140 ans de l’entreprise (40 s) : [Link]
2. Repérez la stratégie globale de l’entreprise Vorwek.
L’entreprise Vorwerk a adopté une stratégie de diversification car elle est présente dans deux
domaines d’activités différentes : les robots culinaires (Thermomix) et l’entretien de la maison
(Kobold).
Cette diversification est liée ou concentrique parce que ces deux domaines d’activité se situent dans le
même secteur de l’électroménager, ils ont donc bien un lien entre eux.
3. Comment l’entreprise cherche-t-elle à se distinguer des concurrents ?
L’entreprise Vorwek cherche à se distinguer de la concurrence en procurant à ses clients un produit
qui offre davantage de valeur que la concurrence.
Pour cela, Vorwek procure à ses clients un service différent des réseaux traditionnels de vente de
produits électroménagers, qui repose sur les éléments suivants :
– un conseiller qui fait des démonstrations et prodigue des conseils au domicile des clients ;
– un accompagnement personnalisé des clients avant et après l’achat pour qu’ils puissent découvrir
toutes les possibilités du produit ;
– des récompenses aux hôtes(esses) qui organisent les ateliers à leur domicile ;
– la création de communautés de fans à travers des live, des tutos sur Facebook, Instagram, etc. (plus
d’un million sur les réseaux sociaux) qui donne envie d’en faire partie ;

137

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
– la capacité d’innovation, l’évolution des produits avec de nouvelles fonctionnalités et la fabrication
en France sont également des atouts ;
– et des partenariats avec des chefs étoilés qui sont des cautions de la qualité du produit.
4. Caractérisez son avantage concurrentiel.
L’avantage concurrentiel de Vorwek repose sur la différenciation qui conduit à faire percevoir le
produit comme « différent » aux yeux des clients à travers les éléments suivants :
– un accompagnement personnalisé à domicile dans la découverte du produit ;
– un produit de qualité haut de gamme fabriqué en France avec des caractéristiques techniques et des
innovations (Thermomix connecté) difficiles à imiter.
L’avantage concurrentiel de l’entreprise est perçu par les clients et il est pour l’instant difficilement
imitable par la concurrence. En effet, l’entreprise est présente dans plus de 70 pays dans le monde et la
division Thermomix a réalisé un chiffre d’affaires record de 1,6 milliard d’euros en 2020, soit une
hausse de 25 % en un an. Les ventes de Thermomix ont doublé de 2012 à 2020.

5. Repérer et analyser des choix stratégiques (p. 145)

Pour chacune des deux situations ci-dessous, vous identifierez les domaines d’activité stratégique
puis vous repérerez et analyserez les choix stratégiques adoptés par les entreprises en identifiant
leur avantage concurrentiel.

Chanel Bic
DAS – La mode (haute couture, prêt-à- – La papeterie
Sous-partie de porter et accessoires) – Les briquets
l’entreprise regroupant – Les parfums et beauté – Les rasoirs
un ensemble de biens et – L’horlogerie-joaillerie
services homogènes
– Stratégie de diversification car il
Choix stratégiques est présent dans des domaines
d’activités différents comme la – Stratégie de diversification :
Ensemble des décisions à présent dans des domaines
long terme qui vont mode, les parfums et les produits de
beauté ou l’horlogerie-joaillerie d’activités différents (papeterie,
définir les choix briquets ou rasoirs)
d’activités de l’entreprise – Stratégie de différenciation par
sophistication (positionné dans le – Stratégie de domination par les
pour assurer son coûts : propose des produits
développement et lui secteur des produits de luxe avec des
services associés, pour fidéliser ses simples, fonctionnels, à prix
permettre de faire face à raisonnable
la concurrence clients, tels que la conciergerie et
une application de conseil de vente à
distance)
Avantage concurrentiel Il repose sur la différenciation, c’est-
Il repose sur l’obtention de coûts
Capacité pour une à-dire la compétence de l’entreprise
faibles, ce qui lui permet d’offrir
entreprise de créer à faire percevoir son produit comme
des produits avec des prix plus bas
davantage de valeur que différent aux yeux des clients grâce
par rapport à ceux pratiqués par la
ses concurrents aux différentes caractéristiques des
concurrence du même secteur.
produits (qualité, marque...).

138

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Ressources numériques
• Vidéo sur les stratégies low-cost (4 min 40 s) : [Link]
• Vidéo sur les stratégies de différenciation (5 min 08 s) : [Link]
• Vidéo sur la diversification (2 min 22 s) : [Link]
• Vidéo sur la focalisation (3 min 36 s) : [Link]

139

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
Synthèse du cours
À l’issue de la démarche stratégique, les choix stratégiques de l’entreprise vont se réaliser à deux
niveaux : au niveau global, et au niveau de son ou ses domaines d’activité stratégique.

1. Repérer et analyser les stratégies globales

La stratégie globale correspond au choix de l’entreprise concernant son périmètre d’activité. Durant
son évolution, l’entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux
options stratégiques : la spécialisation ou la diversification.
– la spécialisation : se concentrer et se renforcer sur une activité stratégique ;
– la diversification : élargir son périmètre d’activité en s’engageant dans de nouvelles activités
stratégiques.
Ces deux options stratégiques peuvent se succéder dans le temps.

A. La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à se maintenir sur une activité en exploitant des compétences
distinctives. Elle peut conduire l’entreprise à développer un produit phare ou une gamme de différents
produits. En concentrant son activité et ses ressources sur un seul métier, l’entreprise se place comme
un spécialiste sur son marché.
Les avantages de la spécialisation sont les suivants :
– l’entreprise bénéficie d’une image d’expert dans un domaine d’activité ;
– elle réalise des économies d’échelle liées à l’expérience acquise ;
– elle peut dominer le marché et obtenir une position de leader en se spécialisant ;
– sa rentabilité est élevée et en progression si son domaine d’activité est en phase de croissance.
Cependant, se spécialiser n’est pas sans danger pour l’entreprise car :
– dépendante d’une seule activité, elle ne peut pas compenser avec d’autres activités ;
– les perspectives de croissance de cette activité peuvent intensifier la concurrence ;
– l’entreprise doit absolument intégrer les changements technologiques (innovations) et s’adapter aux
évolutions de son environnement pour ne pas être devancée par la concurrence.

B. La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à élargir son périmètre d’activité en
proposant de nouveaux produits et/ou en s’adressant à de nouveaux marchés.
Il existe trois formes de diversification :
– la diversification produit, en développant un nouveau produit sur un même marché ;
– la diversification marché, en développant un même produit sur un nouveau marché ;
– la diversification totale, en lançant de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points
communs avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne
présente pas de points communs avec les activités existantes.
La stratégie de diversification présente des avantages pour l’entreprise :
– elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités ;
– elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur ;
– elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
Cependant, la stratégie de diversification présente également des risques :
– sur le plan financier : la diversification nécessite souvent de lourds investissements ;
– sur le plan technologique : elle réclame d’acquérir de nouvelles compétences ;
– sur le plan organisationnel : elle peut entraîner un manque de cohérence et de synergies entre les
activités.

140

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 2. Caractériser l’avantage concurrentiel
Lors de la démarche stratégique, l’entreprise définit son avantage concurrentiel lui permettant de se
démarquer de la concurrence. Les choix stratégiques de l’entreprise permettent d’exploiter cet
avantage concurrentiel.

A. Définition de l’avantage concurrentiel

Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise ses compétences distinctives
mieux que ses concurrents et procure à ses clients un produit qui offre davantage de valeur.
L’avantage concurrentiel se détermine en étudiant la façon dont l’entreprise crée de la valeur dans son
environnement.
Cette différence de valeur peut reposer sur :
– l’obtention de coûts faibles avec la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits
comparables (ex. : les meubles Ikea) ;
– la différenciation qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients à
travers les éléments suivants :
 une meilleure maîtrise de la technologie (ex. : les enceintes Bose) ;
 les compétences du personnel (ex. : la finition à la main des carrés de soie Hermès) ;
 les caractéristiques du produit (qualité, image, marque…) qui répondent aux attentes des
clients (ex. : le soda Coca-Cola).

B. Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel

Mais la détention d’un avantage concurrentiel est souvent temporaire car les concurrents vont tenter de
l’imiter voire même de le dépasser.
Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel dépend aussi de l’incertitude de l’environnement
avec l’arrivée de nouveaux acteurs et du rythme des innovations technologiques.
Pour être durable, un avantage concurrentiel va devoir détenir certaines caractéristiques :
– l’avantage concurrentiel doit être difficilement imitable par la concurrence ;
– l’avantage concurrentiel doit être perçu par les clients ;
– l’avantage concurrentiel doit créer davantage de valeur que l’offre concurrente.

3. Identifier les domaines d’activité stratégique

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’entreprise regroupant un ensemble
homogène de biens et de services qui utilisent une technologie identique et visent un même marché.
Une entreprise peut avoir un ou plusieurs DAS.
La segmentation stratégique va permettre le découpage du ou des métiers de l’entreprise en domaines
d’activité stratégique. L’entreprise va ainsi pouvoir se battre spécifiquement contre ses concurrents sur
chacun de ses DAS. Pour se découper en DAS, l’entreprise peut utiliser des critères de segmentation
pour avoir des groupes d’activités homogènes :
– la concurrence ;
– les clients ;
– les besoins satisfaits ;
– le marché ;
– les ressources utilisées ;
– la technologie.

4. Repérer et analyser les stratégies de domaine

Après avoir défini sa stratégie globale, l’entreprise doit choisir l’option stratégique qu’elle va conduire
pour chacun de ses domaines d’activité stratégique afin de faire face à la concurrence.

141

© Nathan Chapitre 12 – À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?
Les entreprises peuvent avoir recours à trois stratégies de domaine :
– la stratégie de domination par les coûts ;
– la stratégie de différenciation ;
– la stratégie de concentration, appelée également « focalisation ».

A. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus bas
que ceux des concurrents pour une offre de même valeur, afin d’attirer davantage de clients et
d’obtenir une position dominante sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts présente de nombreux avantages pour une entreprise :
– elle favorise le développement sur un marché en attirant la clientèle grâce aux prix bas ;
– elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas ;
– les prix bas empêchent l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché (barrière à l’entrée).
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites :
– l’image de l’entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la
qualité ou de la sécurité des produits ;
– la pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché ;
– le marché peut être saturé et entraîner une baisse du volume des ventes, et, à terme, cela conduira à
une baisse de la rentabilité de l’entreprise.

B. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui
présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients.
La différenciation peut se faire selon deux moyens :
– par épuration en proposant pour un prix réduit une offre dont la valeur est perçue comme inférieure à
celle des concurrents (appelée aussi low cost). Le client ne veut pas payer pour le superflu ;
– par sophistication en proposant à ses clients une offre perçue comme supérieure et unique afin de
justifier un prix de vente plus élevé. La différence peut porter sur la qualité, le conditionnement, les
services associés, la technologie, la distribution, l’image de la marque…
La stratégie de différenciation permet :
– de se protéger de la concurrence et de se créer un monopole temporaire ;
– d’attirer la clientèle à travers des caractéristiques perçues comme uniques par les clients ;
– de se développer sur un marché grâce aux prix plus élevés ou plus bas.
Cependant, la stratégie de différenciation risque d’être temporaire pour plusieurs raisons :
– la différenciation par sophistication est souvent onéreuse pour l’entreprise car elle nécessite des
moyens financiers et matériels importants (innovation, communication, formation…) ;
– la différenciation risque de se banaliser avec le temps et les changements de l’environnement ;
– la différenciation peut être imitée par les concurrents ou faire l’objet de contrefaçon.

C. La stratégie de focalisation (ou de concentration)

La stratégie de focalisation consiste à se limiter à un segment de marché spécifique (produits, clientèle
ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence, en proposant une offre
différente qui ne peut intéresser qu’une clientèle réduite. Elle peut reposer sur un avantage
concurrentiel qui est fondé soit sur les coûts, soit sur la différenciation du produit.
Elle convient plutôt aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché.
En exploitant un segment limité, l’entreprise connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut ainsi
répondre parfaitement aux attentes des clients mais elle présente des risques :
– le segment de marché exploité par l’entreprise peut attirer la convoitise d’autres entreprises ;
– l’entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d’autres ;
– le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l’entreprise ;
– la demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l’offre de l’entreprise.

142

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 Chapitre 13
Quelles sont les modalités de développement
des entreprises ?
Programme
T HÈME NOTIONS C ONTEXTE ET FINALITÉS DE L ’ÉTUDE

3. Les choix stratégiques des organisations

3.1 Quelles options – Chaîne de valeur : – Les choix portent également sur les maillons de la
stratégiques pour les externalisation, chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser
entreprises ? intégration (intégration, externalisation) et sur les modalités de son
développement (croissance externe, croissance interne,
– Modalités de
partenariats), y compris à l’international.
développement :
– Les impacts des technologies numériques
croissance interne /
(plateformes et réseaux numériques mondiaux,
externe, partenariats,
données massives et intelligence artificielle...) sont pris
internationalisation
en compte dans l'élaboration des choix stratégiques.
– Numérisation de – Dans un univers concurrentiel, la transparence exigée
l'économie par les parties prenantes de l'entreprise trouve ses
limites dans le respect du secret qui entoure la
– Transparence et secret définition de ses objectifs stratégiques.

Sens et portée de l’étude

À travers ce chapitre, l’élève doit être capable de repérer et d’analyser les modalités de
développement de l’entreprise étudiée en abordant les points suivants :
– dans un premier temps, l’élève va analyser la création de valeur et étudier la chaîne de valeur dans
les stratégies d’intégration et d’externalisation ;
– le deuxième point aborde les modalités de développement : croissance interne, croissance externe,
partenariat et internationalisation ;
– enfin, dans un troisième temps, l’élève va évaluer le degré de transparence et ses limites.

Avant la classe
Pourquoi l’entreprise Focal est-elle reconnue au niveau mondial ?
L’entreprise réunit tous les facteurs qui plaisent aux clients chinois : une marque française, un savoir-
faire français, une fabrication française.

143

© Nathan Chapitre 13 – Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

Construire les notions

1. Maîtriser les maillons de la chaîne de valeur (p. 148)

Questionnement
1. Selon vous, qu’est-ce qui crée la valeur d’un produit Focal ?
Les éléments qui créent la valeur d’un produit Focal sont la qualité du son, les soins apportés à la
fabrication, et la renommée de la marque.
2. Pourquoi les clients sont-ils prêts à payer des prix élevés pour acheter les produits de la
marque Focal ?
Les clients veulent bénéficier de l’excellence et d’un véritable son de qualité. C’est pourquoi certains
n’hésitent pas à payer un prix élevé pour posséder les enceintes de la gamme Utopia, considérées par
les experts comme les meilleures enceintes du monde.
3. Montrez que l’activité de production est créatrice de valeur chez Focal.
L’activité de production est créatrice de valeur car elle permet d’assurer un niveau d’excellence et de
qualité qui fait la réputation de la marque. La fabrication en France confère également à Focal une
image de marque créatrice de valeur : le Made in France est synonyme de luxe, de qualité et de
fiabilité.
4. Comment l’entreprise maintient-elle un niveau de qualité élevé ?
L’entreprise maintient un niveau de qualité élevé en conservant l’intégralité du processus de
production : de la conception des produits jusqu’à leur emballage, tout est fait maison avec une grande
précision. Le niveau de qualité est également conservé et perpétué grâce à la politique de formation
interne, qui permet de former les salariés et de bénéficier d’un haut niveau de savoir-faire. Enfin, grâce
à une politique d’investissement en recherche et développement, Focal bénéficie des dernières
technologies et propose des solutions innovantes.
5. Pourquoi Focal a-t-elle choisi une stratégie d’intégration au niveau de la production ?
Focal a choisi une stratégie d’intégration car l’entreprise souhaite conserver en son sein cette activité
qui crée de la valeur.
Une stratégie d’externalisation de la production aurait pu nuire à la qualité des produits et donc à
l’image de marque de l’entreprise. De plus, la volonté de ne pas externaliser permet à Focal de
revendiquer une fabrication Made in France, gage de qualité, de fiabilité et synonyme de luxe.
6. Pourquoi la société Focal investit-elle dans la R&D ?
Focal investit dans la R&D afin d’innover et d’améliorer ses produits.
7. La R&D est-elle une activité créatrice de valeur ? Justifiez votre réponse.
La R&D est une activité créatrice de valeur car elle permet d’améliorer sans cesse le niveau
d’excellence des produits Focal. De plus, les innovations étant protégés par des brevets, la R&D
permet à la marque de bénéficier d’exclusivités.

Faites le point !
1. Qu’est-ce qui crée la valeur d’un produit ?
La valeur est le prix qu’un client est prêt à payer pour obtenir un bien ou un service. La valeur d’un
produit est créée par : la qualité du produit, la réputation de la marque, le caractère exclusif ou rare du
produit, et l’innovation.
2. Qu’appelle-t-on « chaîne de valeur » ?
La chaîne de valeur est un concept (créé par Michael Porter) qui permet d’identifier les activités qui
créent de la valeur au sein de l’entreprise.

144

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 3. Quelle(s) différence(s) y a-t-il entre intégration et externalisation ?
L’intégration consiste à garder au sein de l’entreprise les activités qui créent de la valeur.
L’externalisation consiste à confier une partie de ses activités à d’autres entreprises (sous-traitants).
Autrement dit, l’intégration consiste à « faire soi-même » ; l’externalisation à « faire-faire ».
4. Quelles sont les activités que l’entreprise peut externaliser ?
L’entreprise peut externaliser les activités dites « de support », qui ne créent pas de valeur.

2. Repérer et analyser les modalités de développement (p. 150)

Questionnement
8. Quelles sont les modalités de croissance choisies par Focal pour développer son activité de
R&D ?
Pour développer son activité R&D, Focal a choisi deux modalités de croissance différentes :
– l’entreprise stéphanoise a racheté la firme britannique Naim : il s’agit d’une croissance externe
(rachat d’une entreprise existante) ;
– Focal a investi 800 000 € dans l’extension de son centre à Saint-Étienne. Cette modalité de
croissance correspond à une croissance interne (construction ou extension de bâtiments).
9. Pourquoi Focal a-t-elle racheté la firme Naim ?
Focal a racheté la firme Naim pour augmenter ses capacités en R&D et bénéficier de son savoir-faire
dans les amplificateurs et les lecteurs CD. Ce rachat permettra de proposer des produits haut de
gamme complémentaires aux enceintes.
10. Justifiez le choix de Focal de favoriser la croissance interne pour développer sa capacité de
production.
Pour augmenter sa capacité de production, Focal a privilégié la croissance interne en agrandissant un
atelier. Cette stratégie de développement permet à la firme de maintenir la production à Saint-Étienne
et de conserver son savoir-faire Made in France.
11. Identifiez les avantages retirés du partenariat avec PSA.
Le partenariat avec le constructeur automobile PSA permet à Focal de partager les coûts de conception
des systèmes hi-fi qui équipent les véhicules du groupe, de développer ses vente et de s’implanter sur
le marché chinois.
12. Quelle forme de croissance le groupe Focal favorise-t-il pour s’internationaliser ? Justifiez
ce choix.
Pour s’internationaliser, Focal déploie un réseau de concept-stores à travers le monde. Le groupe
favorise ainsi la croissance interne. Cette stratégie permet à Focal de maîtriser le réseau de distribution
de ses produits et s’assurer que les clients puissent écouter les produits Focal dans de bonnes
conditions.
13. Montrez que les choix de développement de Focal tiennent compte de sa chaîne de valeur.
Les activités qui créent de la valeur chez Focal sont la fabrication et l’innovation. Focal a choisi la
croissance interne pour développer ses deux activités car ce mode de développement permet à Focal
de conserver la maîtrise de son savoir-faire et de bénéficier du label Made in France. Le choix de la
croissance externe lors du rachat de la firme Naim permet à Focal de bénéficier de nouvelles
compétences qui vont enrichir sa chaîne de valeur.

Faites le point !
1. Distinguez croissance interne et croissance externe.
La croissance interne consiste à construire ou agrandir les locaux de l’entreprise, à acheter de
nouveaux outils de production… La croissance externe consiste à acheter des entreprises existantes.

145

© Nathan Chapitre 13 – Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

 2. Quel est l’intérêt d’un partenariat ?
Un partenariat permet de partager les coûts de conception ou de fabrication entre plusieurs entreprises.
Le partenariat peut aussi permettre de bénéficier du réseau de distribution du partenaire.
3. Quels sont les avantages de l’internationalisation ?
L’internationalisation permet à une entreprise de trouver de nouveaux débouchés et d’accroitre ses
ventes. Dans certains cas, l’internationalisation permet de bénéficier d’une main-d’œuvre plus
qualifiée ou moins onéreuse.

3. Évaluer le degré de transparence (p. 152)

Questionnement
14. Justifiez le choix de Didier Flacon de ne pas communiquer sur les projets d’avenir de Focal.
Didier Flacon ne souhaite pas communiquer dessus afin de garder leur exclusivité et bénéficier d’une
avance sur les concurrents en évitant qu’ils s’inspirent des futurs projets de la marque.
15. Pourquoi Focal ne souhaite-t-elle plus externaliser la fabrication de ses membranes ?
Focal ne souhaite plus l’externaliser car l’entreprise a développé un nouveau process et elle ne
souhaite pas que son savoir-faire soit copié par son sous-traitant asiatique. De plus, le rapatriement de
la fabrication des membranes en France permet de bénéficier du label Made in France.
16. Quel est l’intérêt pour Focal de protéger ses innovations par des brevets ?
Les brevets donnent à Focal une exclusivité d’exploitation de son innovation et lui permettent
d’attaquer ses concurrents en cas de contrefaçon.
17. Quelles sont les informations que Focal transmet à ses clients ?
Focal transmet à ses clients des informations sur la fabrication de ses enceintes, les technologies
utilisées et leur exclusivité, la qualité des matériaux. Focal communique également sur son savoir-
faire, sur les lieux de conception et de fabrication et sur sa politique d’innovation.
18. Montrez que les informations mises en avant permettent de justifier les prix élevés de la
marque Focal.
Les informations mises en avant prouvent la qualité de fabrication de Focal (qualité des matériaux,
savoir-faire spécifique). Ces informations valorisent également la politique d’innovation de la marque
et le caractère exclusif des technologies utilisées. Enfin, Focal communique sur le Made in France.
19. Pourquoi l’exclusivité permet-elle de créer de la valeur aux yeux des clients ?
Elle crée de la valeur aux yeux des clients car ils savent que seuls les produits de la marque Focal ont
des caractéristiques qui vont leur apporter un niveau d’excellence et une expérience client uniques.
20. Quelles sont les limites à la transparence de l’information ?
La transparence de l’information est nécessaire pour communiquer et convaincre les clients. Elle
trouve ses limites dans la non-divulgation des technologies ou des savoir-faire qui procurent une
exclusivité à l’entreprise et des avantages sur ses concurrents.

Faites le point !
1. Les objectifs de l’entreprise doivent-ils être dévoilés ?
Les objectifs d’une entreprise ne doivent pas être intégralement dévoilés car elle doit bénéficier d’une
exclusivité et garder ainsi une longueur d’avance sur ses concurrents.
2. Le secret permet-il de préserver la création de valeur ?
Il permet à l’entreprise de conserver l’exclusivité sur ce qui crée de la valeur aux yeux des clients.
3. Qu’est-ce que la transparence ?
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes de l’entreprise.

146

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Applications

Quiz interactif (p. 154)

1. La valeur d’un produit correspond à son 5. La croissance externe consiste à acquérir
coût de fabrication. d’autres entreprises pour se développer.
 Vrai  Faux  Vrai  Faux
2. La chaîne de valeur permet d’identifier les 6. Les partenariats sont une forme de
activités qui créent de la valeur dans croissance interne.
l’entreprise.  Vrai  Faux
 Vrai  Faux
7. L’internationalisation permet aux
3. L’intégration consiste pour une entreprise à entreprises de trouver de nouveaux
confier une partie de ses activités à une autre débouchés.
entreprise.  Vrai  Faux
 Vrai Faux
8. La transparence envers les parties
4. Les activités de base qui créent de la valeur prenantes permet de justifier le prix.
peuvent être externalisées.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 154)

Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : chaîne de valeur, croissance
interne, externalisation, croissante externe, internationalisation, intégration.
1. Stratégie de développement consistant à 4. Consiste à confier une partie de ses activités
racheter des entreprises existantes. à une autre entreprise.
→ Croissance externe → Externalisation
2. Consiste à réaliser toutes les activités au 5. Outil d’identification des activités créatrices
sein de l’entreprise. de valeur.
→ Intégration → Chaîne de valeur
3. Développement de l’entreprise sur des 6. Consiste pour une entreprise à se
marchés étrangers. développer par ses propres moyens.
→ Internationalisation → Croissance interne

2. Identifier les modalités de développement (p. 154)

1. Pour chaque situation ci-dessous, précisez la ou les modalités de développement :
croissance interne, croissance externe, partenariat, internationalisation.
• Situation 1 : croissance externe.
• Situation 2 : croissance interne.
• Situation 3 : croissance interne et internationalisation.
• Situation 4 : croissance externe.
• Situation 5 : croissance externe, partenariat et internationalisation.
• Situation 6 : croissance interne.

147

© Nathan Chapitre 13 – Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

 2. Recherchez sur Internet un exemple d’entreprise ayant réalisé une opération de croissance
interne ou externe.
Il n’y a pas de réponse-type.

3. Analyser la chaîne de valeur d’une entreprise (p. 155)

1. Comment le groupe Le Bélier crée-t-il de la valeur auprès de ses clients ?
Le groupe Le Bélier crée de la valeur auprès de ses clients en concevant avec eux des pièces uniques
parfaitement adaptées à leurs besoins.
2. Montrez que les quatre activités principales participent à la création de valeur.
Les quatre activités principales sont :
– le bureau d’études, qui conçoit les pièces directement avec le client ;
– l’outillage, qui conçoit des outils sur mesure pour fabriquer les pièces ;
– la fonderie, qui fabrique des pièces avec des caractéristiques mécaniques supérieures ;
– l’usinage, qui permet d’obtenir des pièces mécaniques d’une grande précision.
Ces quatre activités participent à la création de valeur car :
– le bureau d’études et l’outillage permettent de fabriquer des pièces uniques parfaitement adaptées
aux besoins du client, créant ainsi une exclusivité ;
– la fonderie et l’usinage permettent de fabriquer des pièces de qualité supérieure.
3. Pourquoi la culture du secret permet-elle de préserver la valeur des produits de
l’entreprise ?
La culture du secret permet de préserver un savoir-faire que les clients viennent rechercher pour
bénéficier de produits uniques qui correspondent parfaitement à leurs besoins. L’exclusivité créée
permet ainsi de préserver la valeur des produits de l’entreprise aux yeux des clients.
4. Identifiez les types de développement choisis par le groupe Le Bélier pour
s’internationaliser.
Pour s’internationaliser, le groupe Le Bélier a choisi deux types de développement :
– la croissance interne : le groupe a fait construire une usine en Serbie en 2006, un nouveau bâtiment
en Hongrie en 2017 et une nouvelle usine au Mexique en 2022 ;
– la croissance externe : Le Bélier a racheté une fonderie au Mexique en 2001 et la firme HPDCI à
Hong-Kong en 2014.

4. Analyser comment les grandes entreprises s’adaptent à la

numérisation de l’économie (p. 156)
1. Identifiez les modalités de développement choisies par les groupes Carrefour et Casino
pour accéder au secteur du quick commerce.
Pour accéder au secteur du quick commerce, les groupes Carrefour et Casino ont opté pour une
stratégie de croissance externe :
– Carrefour a investi dans la levée de fonds de la jeune entreprise Cajoo ;
– Casino a pris une participation dans la start-up Gorillas.
2. Pourquoi la grande distribution s’intéresse-t-elle aux start-up du quick commerce ? Quels
sont les avantages attendus ?
Ces groupes achètent de jeunes entreprises pour s’implanter sur un nouveau marché. Ces acquisitions
présentent plusieurs avantages :
– répondre aux nouvelles attentes alimentaires des consommateurs (être livré rapidement) ;
– s’implanter rapidement sur un nouveau secteur en pleine expansion ;
– bénéficier des compétences, du savoir-faire et de l’expertise des jeunes entreprises dans le digital.

148

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 3. Quels sont les avantages pour une start-up de s’associer à un grand groupe ?
En s’associant avec un grand groupe, la start-up accède à la centrale d’achat du distributeur et à un
grand nombre de produits de marque. Cela lui permet de se développer plus rapidement en bénéficiant
d’un réseau existant et de se différencier de ses concurrents en proposant un assortiment de produits
plus conséquent.
4. Préparez un exposé oral (voir la fiche méthode 3) pour répondre à la question « Comment
les grandes entreprises s’adaptent-elles à la numérisation de l’économie ? »
Accroche : pour débuter votre oral, proposez une accroche avec l’exemple des groupes Carrefour et
Casino qui rachètent des start-up, et rappelez la définition de la numérisation de l’économie
Problématique : comment les entreprises s’adaptent-elles à la numérisation de l’économie ? »
Proposition de plan :
1. Quels sont les changements apportés par la numérisation de l’économie ?
– Possibilité de se connecter de n’importe quel endroit et à n’importe quel moment
– Sources de développement et nouveaux débouchés pour les entreprises : nouveaux produits,
nouveaux services, nouveaux modes de consommation, nouvelles méthodes de vente…
2. Quelles sont les stratégies mises en œuvre par les grandes entreprises pour s’adapter ?
– Croissance interne : investissements, recherche et développement
– Croissance externe : rachat d’entreprises existantes, prises de participation, partenariats…

5. Analyser une stratégie d’intégration (p. 157)

1. Qui sont les clients de l’entreprise Alex-Ematek ?
Les clients de l’entreprise Alex Ematek appartiennent au secteur du luxe français : maisons de haute
couture, créateurs de bijoux, fabricants d’horlogerie, cristalliers…
2. Identifiez les éléments qui créent la valeur des produits fabriqués par l’entreprise Alex-
Ematek.
Les éléments qui créent la valeur des produits fabriqués par l’entreprise Alex Ematek sont :
– son savoir-faire et son savoir-produire, qui perdurent depuis plus d’un siècle et font la réputation de
l’entreprise ;
– son esprit d’innovation et de qualité, qui lui permet de créer des objets inédits ;
– sa capacité à répondre aux demandes des clients dans des délais très courts.
3. Quels sont les avantages de la stratégie d’intégration mise en place par cette entreprise ?
La stratégie d’intégration permet à l’entreprise de contrôler l’intégralité de sa chaîne de valeur. Cette
stratégie permet également de s’assurer de la qualité des produits en contrôlant chacune des étapes de
la fabrication. Enfin, en réalisant l’ensemble des activités en interne, Alex Ematek conserve son
savoir-faire et son savoir-produire en évitant de les partager avec des sous-traitants ou des partenaires
externes.

Ressources numériques
• Vidéo sur la chaîne de valeur (4 min 05 s) : [Link]
• La stratégie de croissance du groupe Legrand : [Link]
• La croissance externe pour les PME (56 s) : [Link]
• Le site de l’Institut national de la propriété industrielle : [Link]
• Vidéo sur la chaîne de valeur de Bouygues Construction (4 min) : [Link]

149

© Nathan Chapitre 13 – Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

Synthèse du cours
1. Maîtriser les maillons de la chaîne de valeur
A. La valeur d’un produit
La valeur d’un produit représente le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir.
La valeur d’un produit est liée à l’image perçue par le client ; elle peut provenir de plusieurs facteurs :
– la qualité du produit,
– le lieu de fabrication,
– la notoriété de la marque,
– la rareté du produit,
– le caractère difficilement imitable du produit.
L’innovation permet de créer de la valeur car elle procure une exclusivité à l’entreprise et permet
d’attirer les clients à la recherche de nouveauté.

B. La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un concept qui a pour but d’identifier au sein de l’entreprise les activités qui
créent de la valeur pour le client. Les activités qui créent de la valeur sont appelées « activités de
base » ou « activités principales » ; elles permettent à l’entreprise de se différencier de la concurrence.
Les autres activités, dites « activités de support », viennent en appui des activités principales.

C. Stratégie d’intégration et stratégie d’externalisation

La stratégie d’externalisation consiste pour une entreprise à confier la réalisation d’une ou plusieurs
activités à une autre entreprise. Au contraire, la stratégie d’intégration consiste à réaliser soi-même, en
interne, ses activités. Les activités principales qui créent de la valeur doivent être conservées par
l’entreprise. Les activités de support peuvent être externalisées, ce qui permettra à l’entreprise de se
concentrer sur ce qui crée de la valeur aux yeux de ses clients.

2. Repérer et analyser les modalités de développement

Le développement d’une entreprise se mesure généralement par l’accroissement de ses capacités de
production, de la taille de ses locaux ou de ses effectifs.
Pour se développer, l’entreprise peut choisir entre la croissance interne, la croissance externe, le
partenariat ou l’internationalisation.

A. La croissance interne
La croissance interne consiste pour l’entreprise à accroître ses activités en construisant ou agrandissant
des locaux, en achetant de nouveaux outils, en embauchant de nouveaux salariés.
La croissance interne permet à l’entreprise de garder son indépendance et de conserver la maîtrise et
l’exclusivité des activités créatrices de valeur. Par contre, ce mode de développement est plus long à
mettre en place car il nécessite de tout créer ou construire.

B. La croissance externe
La croissance externe consiste à se développer en rachetant une ou des entreprises existantes.
Ce mode de croissance rapide permet de bénéficier du savoir-faire et des capacités de production de
l’entreprise rachetée et d’accéder à ses marchés.
La croissance externe peut se heurter à des réticences chez les salariés (licenciements, changement de
style de management…) et à des différences de cultures entre les différentes entreprises.

150

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 C. Le partenariat
Le partenariat (également appelé croissance conjointe) consiste à s’associer avec une autre entreprise
afin de partager des ressources et de réduire certains coûts (conception, fabrication, distribution…).

D. L’internationalisation
L’internationalisation consiste pour une entreprise à s’implanter sur des marchés étrangers.
L’internationalisation permet de trouver de nouveaux débouchés et d’accroître les ventes de
l’entreprise. Elle permet également de bénéficier d’une main-d’œuvre moins chère ou plus qualifiée.
L’internationalisation peut se réaliser sous différentes modalités : croissance interne, croissance
externe, partenariat.

3. Évaluer le degré de transparence

A. La transparence
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes dans le but d’établir une
relation de confiance
Pour créer de la valeur aux yeux des clients, l’entreprise doit communiquer sur son savoir-faire, la
qualité de ses produits, les technologies utilisées, les innovations…

B. Le respect du secret
Pour préserver l’exclusivité de ses produits, source de valeur pour les clients, l’entreprise doit garder
secrètes certaines informations, par exemple ne pas divulguer ses secrets de fabrication et protéger ses
innovations par des brevets.
Le dépôt d’un brevet permet de protéger une invention et accorde un monopole d’exploitation à
l’entreprise qui le possède. L’entreprise se protège ainsi de la contrefaçon et garde le caractère exclusif
de son innovation.

151

© Nathan Chapitre 13 – Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

 Chapitre 14
Les stratégies des organisations publiques :
quelles spécificités ?
Programme

THÈME Notions CONTEXTE ET FINALITÉS DE L’ÉTUDE

3. Les choix stratégiques des organisations

3.2. Les stratégies des – Domaines L’action publique étant menée par une diversité
organisations stratégiques de l’action d’organisations qui interviennent dans des domaines
publiques : quelles publique variés, les stratégies (et les enjeux associés) diffèrent,
spécificités ? même si elles se développent dans des contextes
– Intérêt général
contraints par le même respect des principes de service
– Service public, public (continuité, égalité, adaptabilité) garants de
délégation de service l’intérêt général. Les modalités d’intervention des
public organisations publiques présentent une grande diversité :
délégation de service public, concession, partenariat
– Niveau stratégique : public-privé, etc. Les entreprises publiques (propriété
central, territorial publique mais sphère marchande) représentent une forme
– Stratégie et cadre à part dont il convient d’étudier les spécificités tant par
européen rapport aux entreprises que par rapport aux autres
organisations publiques. Que ce soit au niveau national,
– Groupe de pression territorial ou encore intercommunal, l’action publique
– Entreprise publique s’inscrit dans le cadre des politiques européennes et est
exposée, dans certains domaines, à l’influence de
– Conflit d’intérêt, groupes de pression. La Cour des comptes vérifie
transparence l’emploi des fonds publics et sanctionne les
– Évaluation de la manquements à leur bon usage.
performance

Sens et portée de l’étude

S’il existe des orientations stratégiques de nature commune, que l’on retrouve dans de nombreuses
organisations, il est important de distinguer les options stratégiques des entreprises qui opèrent dans
un environnement concurrentiel mouvant, et les options stratégiques des organisations publiques qui
agissent dans des contextes de nature différente.
L’objectif de ce thème est de présenter les différentes options stratégiques envisageables pour une
organisation publique, au regard de ses finalités et de ses contraintes spécifiques.

Avant la classe
Quels éléments, dans la présentation de l’hôpital, sont caractéristiques d’un service public ?
Les trois missions essentielles du CHU caractéristiques du service public sont : le soin, l’enseignement
et la recherche. Est aussi évoqué le principe de continuité du service public : la continuité des soins
24 h /24. Les témoignages des salariés : « Le CHU est une porte ouverte à toutes les personnes qui
veulent se faire soigner », « tout le monde peut venir » … relèvent du principe d’égalité d’accès au
service public.

152

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Construire les notions

1. Respecter les principes du service public (p. 160)

Questionnement
1. Montrez que les missions de l’hôpital ont un caractère d’intérêt général.
Les missions de l’hôpital (le soin, l'enseignement, la recherche, la prévention, l'éducation en santé et la
lutte contre l'exclusion sociale) ont un caractère d’intérêt général car ils sont au service de la
population considérée dans son ensemble.
2. De quel principe de service public relève l’obligation de l’hôpital :
– d’assurer un service minimum en cas de grève ?
Il s’agit du principe de continuité.
– de n’appliquer aucune discrimination entre les patients dans l’accès au soin ?
Il s’agit du principe d’égalité.
3. Dans quel domaine d’action s’inscrit l’activité hospitalière : services d’ordre et de
régulation, services sociaux et culturels, ou services à caractère économique ?
L’activité hospitalière s’inscrit dans le domaine d’action des « services sociaux et culturels » car il
s’agit d’un service de santé.
4. Quelle est la finalité du chantier de rénovation du CHU de Montpellier ?
Le chantier de rénovation du CHU de Montpellier vise à le moderniser afin de répondre aux besoins
de la population et à la dynamique de ses professionnels, à résoudre ses problèmes de sécurité et à
faciliter son accessibilité.
5. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en associant un principe de service public à
chaque objectif stratégique du CHU de Montpellier et en identifiant les moyens qui y sont
associés.
Objectifs Principes Moyens
1 milliard d’euros pour s’agrandir, se restructurer,
Améliorer l’accessibilité Égalité résoudre les problèmes de sécurité et améliorer
l’accessibilité
Un accord entre le CHU et l’association Adages
Prendre en charge les Handicap afin de répondre aux besoins spécifiques
personnes en précarité
Égalité
pour l’accès aux soins des personnes en situation de
handicap
Création d’un portail patient unique des
établissements de santé pour permettre aux patients
Effectuer les démarches
administratives en ligne
Continuité d’effectuer l’ensemble de leurs démarches
administratives en ligne, de n’importe où et en
dehors des horaires d’ouverture du CHU
Mise en place de bornes interactives d’accueil et
Digitaliser la relation
avec les patients Adaptabilité d’une solution numérique pour la prise de RDV en
ligne

Faites le point !
1. Quels éléments permettent de distinguer un service public d’une prestation privée ?
Un service public est administré par l’autorité publique ou est sous son contrôle. Il a pour finalité la
satisfaction de l’intérêt général. Il est soumis au respect de certains principes.

153

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

 2. Sur quels principes repose un service public ?
Le service public repose sur trois principes : continuité du service (régularité), égalité d’accès et de
traitement, et adaptabilité (suivi et adaptation aux besoins des usagers et aux évolutions techniques).
3. Qu’est-ce qui caractérise l’intérêt général ?
L’intérêt général repose sur la poursuite de l’intérêt collectif, donc de la population considérée dans
son ensemble.

2. Repérer et analyser les modalités d’intervention

des organisations publiques (p. 162)
Questionnement
6. Quels choix de gestion des services publics s’offrent aux organisations publiques ?
Les organisations publiques peuvent choisir de gérer elles-mêmes leurs services, ou d’en concéder la
gestion à des partenaires externes, ou encore de recourir au partenariat public-privé.
7. De quelle modalité d’intervention est-il question dans le contrat de marché public ?
Il s’agit d’une concession : l’avis d’attribution du marché public montre que le CHU a concédé un
service à un prestataire externe.
8. De quels services s’agit-il ?
Il s’agit d’un contrat de mise à disposition et exploitation d'un service multimédia (télévision,
téléphonie) pour les patients hospitalisés au CHU de Montpellier.
9. Identifiez les deux parties au contrat en précisant les types d’organisations impliquées dans
celui-ci.
Le CHU de Montpellier, établissement public, est le concédant ; Cinéolia, entreprise privée, est le
concessionnaire.
10. Au vu de la décision du Conseil d’État, l’activité en question relève-t-elle d’un service public
délégué (délégation de service public) ? Justifiez votre réponse.
Il s’agit d’une délégation de service public car, selon le conseil d’État, l’activité concédée relève du
service public : elle met en œuvre l’ensemble des moyens et activités permettant d’assurer la
communication des patients avec l’extérieur.
11. De quelle modalité d’intervention est-il question pour la société Zimmer Biomet ?
Il s’agit d’un partenariat public-privé entre le CHU de Montpellier et la société privée Zimmer Biomet
robotique de Montpellier.
12. Quel est l’objet de la collaboration ?
Cette collaboration permet d’utiliser le robot Rosa Knee pour la chirurgie robotique orthopédique du
genou, ce qui permettra d’améliorer la prise en charge du patient grâce à une réduction du temps
opératoire et une grande précision.
13. Quel est l’intérêt, pour le CHU de Montpellier, de signer ce type d’accord ?
Ce partenariat va permettre le développement de ce robot pour les autres articulations en chirurgie
orthopédique (prothèses de hanche, d’épaule…) ainsi que la création d'un centre de référence
international de la chirurgie robotique en chirurgie orthopédique à Montpellier.

Faites le point !
1. Quels choix de gestion des services publics s’offrent aux organisations publiques ?
Les organisations publiques peuvent gérer elles-mêmes leurs services, les concéder à un prestataire
externe (concession), ou faire appel à un partenaire externe privé (contrat de partenariat public-privé).

154

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 2. Qu’est-ce qui caractérise la concession ?
Un concédant (l’organisation publique) confie la gestion d’un service à un prestataire externe, public
ou privé (le concessionnaire), qui finance, réalise et exploite le service à ses risques et périls et pour
son propre compte.
3. Pourquoi parle-t-on de concession avec ou sans délégation de service public ?
Selon que la concession porte ou non sur la gestion d’un service public, on parle de concession avec
ou sans délégation de service public.
4. En quoi consiste un partenariat public-privé ?
Le partenariat public-privé est un contrat qui fait intervenir des prestataires privés dans le financement
et la gestion d'ouvrages pour le compte de la personne publique.
5. Quel est l’intérêt du partenariat public-privé pour une organisation publique ?
Cela lui permet de bénéficier d’innovations développées par les entreprises privées, et de faire financer
des investissements sans alourdir sa dette.

3. Repérer et analyser les différents niveaux auxquels s'opèrent

les choix stratégiques (p. 164)
Questionnement
14. Comment l’action de l’Union européenne vient-elle compléter celle des États en matière de
stratégie de santé publique ?
Certains défis de santé dépassent la seule action des États. Le CHU participe à des projets européens
financés par l’Europe.
15. Qui définit la stratégie nationale de santé et sur quels éléments s’appuie-t-elle ?
La stratégie nationale de santé est définie par le Gouvernement. Elle s’appuie sur l’analyse du Haut
Conseil de la santé publique concernant l’état de santé de la population.
16. Quelle est la principale contrainte qui pèse sur la stratégie nationale de santé ?
La principale contrainte qui pèse sur la stratégie nationale de santé est l’équilibre des finances
publiques.
17. Pour quelles raisons le plan Ma santé 2022 du gouvernement aboutit-il à des fermetures de
services hospitaliers ?
Le plan Ma santé 2022 vise à restructurer le système de santé en vue de réduire les coûts. La réforme
prévoit que chaque hôpital se concentre sur les soins sur lesquels il est le plus pertinent, ce qui sous-
entend qu’il ne maintienne pas les autres.
18. Quelle institution coordonne l’offre de soins hospitalière en région ?
L’institution qui coordonne l’offre de soins hospitalière en région est l’Agence régionale de santé
(ARS), placée sous la tutelle du ministère de la Santé.
19. Pourquoi les groupements hospitaliers de territoire ont-ils été créés ?
Les groupements hospitaliers de territoire ont été créés pour coordonner l’offre de soins sur un
territoire afin de mutualiser les ressources et de répartir les activités de manière complémentaire.
20. Quelle était l’origine du conflit au CHU de Montpellier ?
L’origine du conflit portait sur le manque de moyens humains pour le service des urgences du CHU de
Montpellier.

155

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

 21. Identifiez les différents groupes de pression impliqués dans ce conflit et leurs moyens
d’action respectifs.
Les syndicats du CHU de Montpellier ont lancé un appel à la grève et les agents du CHU se sont
mobilisés en y participant. Un accord social a été trouvé avec la direction qui a annoncé la création de
130 CDI.

Faites le point !
1. Quels sont les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques pour les
organisations publiques ?
Les choix stratégiques des organisations publiques s’inscrivent dans le cadre de politiques
européennes. Elles sont ensuite développées aux niveaux national et territorial.
2. Qu’est-ce qu’un groupe de pression ?
Un groupe de pression est constitué d’un ensemble d’individus ayant des intérêts convergents et qui
œuvrent à les faire entendre, afin qu’ils soient pris en compte dans les choix stratégiques d’une
organisation.
3. Quels sont les moyens d’action des groupes de pression ?
Les groupes de pression développent tous moyens susceptibles d’influencer en leur faveur les choix
d’une organisation. Ils peuvent exercer cette pression par des manifestations, des grèves, des
pétitions…

4. Évaluer le degré de transparence (p. 166)

Questionnement
22. Quelles instances sont en charge de contrôler les comptes de l’hôpital public ?
Les comptes de l’hôpital public sont contrôlés par des commissaires aux comptes, la Cour des
comptes.
23. Quelle(s) force(s) et quelle(s) faiblesse(s) du CHU sont soulignées par la Chambre régionale
des comptes ?
Les forces du CHU : progression de l’activité, charges contenues.
Les faiblesses du CHU : patrimoine immobilier vétuste, investissement insuffisant pour mettre en
conformité les installations existantes.
24. Quelle préconisation est avancée par la Chambre régionale des comptes ?
La Chambre régionale des comptes a préconisé un financement complémentaire de 50 M€ pour mettre
les installations existantes en conformité avec la réglementation.
25. Quel est l’objectif de la certification d’un CHU par la Haute Autorité de Santé ?
L’objectif est d'évaluer la qualité et la sécurité des soins dispensés, ainsi que de l'ensemble des
prestations délivrées.
26. Comment les tableaux de bord d’indicateurs permettent-ils d’améliorer la performance du
CHU ?
Les tableaux de bord permettent de mesurer l’avancement des indicateurs au regard des objectifs fixés.
Ainsi, en mesurant l’appréciation des patients à la suite d’une hospitalisation en Médecine, Chirurgie,
Obstétrique, le CHU va pouvoir évaluer comment est perçue la qualité de ses services et mettre en
œuvre des actions correctrices si cela est nécessaire.

156

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 27. Argumentez, au regard de la finalité de service public du CHU, pourquoi la satisfaction des
patients est prise en compte dans l’évaluation de la performance des hôpitaux.
La satisfaction des patients est prise en compte dans l’évaluation de la performance des hôpitaux car
ils sont les principaux bénéficiaires du service public. D’autre part, s’agissant d’un service à finalité
d’intérêt général, leur avis permet d’estimer l’atteinte ou non de cette finalité.
28. Quel problème posent les relations entre les médecins hospitaliers avec l’industrie
pharmaceutique ?
Les relations entre les médecins hospitaliers avec l’industrie pharmaceutique posent un problème de
conflit d’intérêt (cadeaux et autres avantages offerts aux médecins qui prescrivent les médicaments des
laboratoires).
29. Qu’est-ce qui permet de dire que les conflits d’intérêts dans la santé sont « traqués » par
l’État ?
L’État lutte contre les conflits d’intérêts dans le but de réconcilier le citoyen avec la politique. La
plateforme « Transparence Santé » lancée en 2014, la loi santé de 2019 et la loi « anti-cadeaux »
renforcée en 2020 vont dans ce sens.

Faites le point !
1. Quelle instance garantit la transparence financière d’une organisation publique ?
C’est la Cour des comptes qui a pour mission principale de s'assurer du bon emploi de l'argent public
et d'en informer les citoyens.
2. Comment la performance des organisations publiques est-elle mesurée ?
La performance des organisations publiques est mesurée à l’aide d’indicateurs de qualité dont le suivi
est assuré dans le temps. Ces indicateurs intègrent, entre autres, la satisfaction des usagers au regard
du service public attendu.
3. Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêt ?
Un conflit d’intérêt se caractérise par une situation d’interférence entre un intérêt public et un intérêt
privé.

157

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Applications

Quiz interactif (p. 168)

1. Les missions des organisations publiques
6. L’action publique est contrôlée par la Cour
s’inscrivent dans le cadre de l’intérêt général.
des comptes pour une bonne gestion des
 Vrai  Faux fonds publics.
2. Le principe d’égalité interdit toute  Vrai  Faux
discrimination dans l’accès aux services
7. Les usagers n’ont aucun moyen de pression
publics.
sur les domaines stratégiques de l’action
 Vrai  Faux publique.
3. La défense nationale fait partie des  Vrai  Faux
services sociaux et culturels.
8. Le contrôle de l’action publique permet
 Vrai  Faux d’encadrer le risque de conflit d’intérêts.
4. La gestion des services publics est l’apanage  Vrai  Faux
exclusif des organisations publiques.
9. Un délégataire est uniquement privé.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
5. Les pouvoirs publics n’ont pas d’influence
directe sur les entreprises publiques. 10. Le principe de transparence ne concerne
 Vrai  Faux pas les organisations publiques.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 168)

Associez chaque élément au principe de service public qui correspond : principe de transparence,
principe de continuité, principe d’égalité, principe d’adaptabilité.
Aucune distinction ne doit être faite entre les usagers quant à l’accès au Principe d’égalité
service public.

L'usager a le droit de demander la communication de certains documents

administratifs.
Principe de transparence

Les services publics doivent évoluer en fonction des progrès techniques et

des besoins des usagers. Principe d’adaptabilité

Les services de sécurité doivent fonctionner de manière régulière, sans

interruptions autres que celles prévues par la réglementation en vigueur. Principe de continuité

2. Créer des services publics (p. 168)

1. Dans un premier temps, chaque groupe recense tous les besoins qui doivent être satisfaits,
puis s’ensuit une séance collective pour mettre en commun les idées de chacun.
2. Chaque groupe définit les services qu’il souhaite créer pour satisfaire les besoins et
détermine ceux qui seront publics ou privés à l’aide d’une carte mentale
(ex. : Framindmap).

158

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 3. Présentez et argumentez vos propositions devant la classe.
Il n’y a pas de corrigé-type pour cette activité.

3. Enquêter sur les services publics de proximité (p. 168)

1. Préparez un questionnaire en ligne (avec Google Forms par ex.) que vous administrerez
auprès d’une personne contactée dans une des organisations publiques de votre choix
(mairie, Pôle emploi, Maisons de services au public, hôpital…).
2. Réalisez une fiche de caractérisation de l’organisation étudiée.
3. En répartissant le temps de parole, faites une présentation orale des résultats de votre
enquête et de la caractérisation de la structure étudiée.
Il n’y a pas de corrigé-type pour cette activité.

4. Évaluer le degré de transparence (p. 169)

1. À partir du site [Link], déterminez le fonctionnement et le rôle de la Cour des
comptes.
La Cour des comptes a pour rôle de s'assurer du bon emploi de l'argent public, de sanctionner les
manquements à leur bon usage et d'en informer les citoyens. La Cour des comptes, les Chambres
régionales et territoriales des comptes (CRTC) et la Cour de discipline budgétaire et financière
(CDBF) forment les juridictions financières ; elles sont indépendantes des pouvoirs publics.
2. Relevez les quatre missions de la Cour des comptes.
Les quatre missions de la Cour des comptes sont :
– juger les comptes des comptables publics ;
– contrôler la régularité, l’efficience et l’efficacité de la gestion de l’argent public ;
– certifier les comptes de l’État et du régime général de la Sécurité sociale ;
– évaluer les politiques publiques en vérifiant si les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés, et si
les moyens budgétaires sont utilisés de manière efficace et efficiente.
3. Quelle organisation a été contrôlée par la Cour des comptes et que lui est-il reproché ?
La Cour des comptes a contrôlé Pôle Emploi, l'établissement administratif chargé d'accompagner et
d'indemniser les chômeurs.
Elle remet en cause la gestion de Pôle emploi, notamment :
– son niveau d'absentéisme très élevé ;
– un temps de travail inférieur de 2,5 % à la durée annuelle légale ;
– des primes de mobilité excessives ;
– des voitures de fonction systématiques ;
– des ruptures conventionnelles très favorables en fin de carrière.

5. Identifier les modalités d’intervention (p. 169)

Identifiez, pour chacun des services ci-dessous, l’organisation publique et le mode de gestion
adapté.
Organisation publique Modalité d’intervention
Le Musée du Luxembourg Concession avec délégation de service public
Le service d'eau potable à Pau Régie directe
La LGV Bretagne – Pays de la Loire Partenariat public-privé

159

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

6. Repérer la spécificité des entreprises publiques (p. 170)
1. Au regard des principes du service public, montrez que la mission d’EDF relève bien du
service public.
EDF relève bien du service public en respectant le principe d’égalité du service public. L’entreprise
garantit en effet l’approvisionnement en électricité sur l’ensemble du territoire national.
En effet, depuis avril 2022, EDF ne coupe plus le courant en cas d'impayés. Il restreint la puissance du
compteur à 1kVA, ce qui permet de faire tourner un réfrigérateur, de s'éclairer ou encore de charger un
téléphone portable.
2. Pour quelles raisons l’électricité est-elle considérée comme un bien stratégique ?
L’électricité est considérée comme un bien stratégique car il s’agit d’un bien de première nécessité,
qui concourt à la cohésion sociale, au développement équilibré du territoire, à la recherche et au
progrès technologique.
3. Montrez qu’EDF est une entreprise publique.
Bien qu’EDF soit devenue une société anonyme, l’État détient 83,69 % du capital social. De plus, un
commissaire du gouvernement assiste au conseil d'administration d’EDF.
4. Pourquoi peut-on dire que la stratégie d’EDF s’inscrit dans le cadre européen ?
La France a ouvert à la concurrence le marché de l’énergie entre 2000 et 2007, comme le préconisait
la politique énergétique de l’Union européenne. Elle a dû, pour cela, transposer en droit national les
directives européennes.
5. Montrez que la stratégie d’EDF est dépendante de la politique gouvernementale.
La stratégie d’EDF s’inscrit en cohérence avec le projet gouvernemental qui est de faire évoluer le
bouquet énergétique français en misant sur les énergies renouvelables et le nucléaire.
La France souhaite produire jusqu’à 60 % d’électricité en plus qu’aujourd’hui afin de répondre à la
demande croissante en électricité. Sa stratégie CAP 2030 « Être l’électricien performant et
responsable, champion de la croissance bas carbone » fait écho au programme du gouvernement en
faveur de la transition énergétique.

7. Analyser la finalité d’une organisation publique (p. 171)

1. Identifiez la finalité du service public La Fruitière numérique et analysez-la au regard des
principes du service public.
La finalité de la Fruitière numérique est de contrer l’e-exclusion en favorisant l'accès au numérique
pour tous. Cette finalité poursuit la satisfaction de l’intérêt général car elle vise l’intérêt de la
population dans sa globalité. Elle respecte les principes de service public : le principe d’égalité, car la
lutte contre l’e-exclusion permet à tous l’accès au numérique, et notamment aux démarches
administratives qui seront totalement dématérialisées d’ici peu. Le principe d’adaptation est également
respecté puisque l’évolution des technologies nécessite une évolution du service public vers la
dématérialisation numérique. Aussi, il est nécessaire de favoriser l’accès au numérique et
d’accompagner la population aux nouveaux usages du numérique.
2. Précisez le domaine d’action de La Fruitière numérique.
Le domaine d’action de la Fruitière numérique est celui des services « sociaux et culturels ».
3. Identifiez les financeurs du projet de La Fruitière numérique, en les classant selon le niveau
territorial où ils se situent.
Les principaux financeurs du projet de la Fruitière numérique sont : l’État, la région Provence-Alpes-
Côte d’Azur, le département de Vaucluse, puis la municipalité (niveau communal) de Lourmarin qui a
financé une grande partie du projet.

160

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 4. Pourquoi peut-on dire que cette organisation publique est au service d’une stratégie de
développement local ?
Ce lieu, en cherchant à dynamiser son territoire rural et à développer son attractivité pour les
entreprises comme pour les populations, met en œuvre une stratégie de développement local. En effet,
en attirant, ménages, investisseurs, entreprises, touristes…, les retombées sont bénéfiques en termes de
rentrées fiscales du fait des installations résidentielles supplémentaires et en termes de chiffre
d’affaires des commerces du fait des achats induits.

Ressources numériques
• Vidéo « Le fonctionnement de la Cour des comptes » (3 min 07 s) :
[Link]
• Animation sur les contrats de concession (2 min 45 s) : [Link]
• Vidéo sur le partenariat public-privé (3 min 23 s) : [Link]

161

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Synthèse du cours
L’action publique est menée par une diversité d’organisations qui agissent dans des domaines
stratégiques variés. Les organisations publiques ont cependant en commun une finalité de service
public guidée par l’intérêt général.
Les organisations publiques interviennent selon différentes modalités, en choisissant soit de gérer
elles-mêmes leurs activités, soit de recourir à des partenaires extérieurs.
Quel que soit leur niveau d’intervention territorial, leurs stratégies s’inscrivent dans le cadre de
politiques publiques européennes. Des sources de pression tentent souvent d’influencer les priorités.
Ces sources peuvent provenir de considérations politiques, des besoins et des réclamations des
usagers, des préoccupations du public… Aussi, la transparence de l’action publique est surveillée et la
bonne utilisation des fonds publics contrôlée.

1. Respecter les principes du service public

A. Les principes
Les organisations publiques exercent leurs activités dans un contexte différent de celui des entreprises.
Leur finalité principale est la satisfaction des besoins collectifs des citoyens (économiques, sociaux et
de sécurité) ; pour ce faire, elles rendent des services collectifs non marchands. Le profit n’est pas la
finalité recherchée. La référence au service public constitue le cœur de mission des organisations
publiques.
Le service public désigne l'activité d'administrations ou d'entreprises qui fournissent des prestations
utiles aux administrés. Ces activités sont exercées par l’autorité publique directement, ou sous son
contrôle. Leurs missions sont définies dans le respect de l’intérêt général.
L’intérêt général regroupe les actions et les institutions au service de la population considérée dans son
ensemble. Il est l’émanation de la volonté de la collectivité des citoyens, et exprime la volonté de la
collectivité tout entière et ne sert pas quelques intérêts particuliers.
Le service public est soumis au respect de trois principes :
– un fonctionnement régulier et continu (par exemple le fonctionnement de l’hôpital) : c'est le principe
de continuité ;
– un égal accès de tous aux services publics (on ne peut exclure certaines catégories sociales de l'accès
aux soins à l’hôpital, par exemple) : c'est le principe d'égalité ;
– une adaptation du service public aux besoins des usagers et des évolutions technologiques (nécessité
d’évolution des services) : c'est le principe d’adaptabilité ou de mutabilité.

B. Les domaines stratégiques de l’action publique

Les domaines stratégiques de l’action publique sont divers. Qu’il s’agisse d’entreprises publiques
d’administrations, de collectivités ou d’établissements publics, les domaines d’intervention
concernent :
– les services d’ordre et de régulation (justice, défense nationale, finances publiques),
– les services sociaux et culturels (éducation, culture, santé, protection sociale…),
– les services à caractère économique qui permettent de satisfaire des besoins considérés comme
stratégiques (énergie, transport…).

162

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

2. Repérer et analyser les modalités d’intervention des
organisations publiques
A. Concession de gestion
Les organisations publiques ont le choix d’exécuter elles-mêmes certaines de leurs activités ou de les
faire réaliser par d’autres.
Lorsqu’elles gèrent elles-mêmes le service, on parle de « régie ». Dans le cas contraire, elles délèguent
un service en concédant la gestion de ce service à partenaire extérieur, entreprise de droit privé ou de
droit public.
Dans le cas de la concession d’un service, celle-ci finance, réalise et exploite le service à ses risques et
périls et pour son propre compte. Lorsque la concession porte sur la gestion d’un service public, on
parle de « concession avec délégation de service public ».

B. Le partenariat public-privé
Les partenariats public-privé, créés en 2004, sont une forme de contrats administratifs qui permettent
l’association d’un ou plusieurs entrepreneurs privés à la construction, à l’entretien et à la gestion d’un
ouvrage public. Ces contrats sont devenus un mode de réalisation des projets d'investissement.

3. Repérer et analyser les différents niveaux auxquels s’opèrent

les choix stratégiques
A. Le cadre européen
Que ce soit au niveau national, territorial ou encore intercommunal, l’action publique s’inscrit dans le
cadre des politiques européennes. En effet, l’influence de l’intégration européenne sur les politiques et
les acteurs nationaux est déterminante.

B. Les politiques nationales et le niveau territorial

Les orientations de l’action publique résultent en grande partie de considérations politiques,
économiques et sociales. Par exemple, les nécessités économiques, l’emploi ou l’aménagement du
territoire d’une région ou du pays guident souvent les choix opérés. Ces orientations sont fixées dans
le cadre de politiques publiques. Elles peuvent être soumises à une pression des citoyens qui cherchent
à faire entendre et prendre en compte leurs intérêts dans la détermination des choix stratégiques. Ces
demandes des citoyens sont souvent prises en compte dans les stratégies publiques car elles
s’expriment par la sanction du vote.
Par ailleurs, les collectivités territoriales peuvent se trouver en situation de concurrence pour attirer
des populations, des entreprises ou des touristes sur leur territoire. La qualité des services publics est
une composante essentielle de cette compétition et les organisations publiques sont amenées à
développer des stratégies mercatiques.

4. Évaluer le degré de transparence

A. Le contrôle des fonds publics
De nombreux contrôles sont effectués afin d’assurer la régularité et le bon emploi des fonds publics.
La Cour des comptes vérifie la régularité des recettes et des dépenses décrites dans les comptabilités
publiques. Pour cela, elle analyse les comptes et les pièces justificatives présentées et examine
l’équilibre des comptes.
La Cour des comptes est également compétente pour vérifier l’emploi des aides publiques,
compétence étendue aux organismes faisant appel à la générosité publique.

163

© Nathan Chapitre 14 – Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

La Cour des comptes informe les citoyens sur ses conclusions, participant ainsi à la transparence de
l’action publique.
Le devoir de transparence de l’action publique nécessite la mise en place de mécanismes de prévention
des conflits d’intérêt qui pourraient naître pour les personnes ayant la charge d’accomplir une mission
de service public. Le conflit d’intérêt se caractérise par un conflit entre l’intérêt général et des intérêts
personnels.

B. L’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance de l’action publique n’est pas une chose aisée. Le point de vue des
citoyens est un objectif important pour apprécier l’efficacité de l’action publique. Il s’agit ici d’évaluer
le bénéfice attendu pour les citoyens.
Le deuxième objectif à apprécier est celui de la qualité de service rendu aux usagers.
Enfin, l’objectif d’efficience de la gestion est également apprécié pour rapporter l’activité des services
aux ressources qui ont été affectées.

164

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 Chapitre 15
Les organisations de la société civile peuvent-elles
se passer de stratégie ?
Programme
T HÈME NOTIONS CONTEXTE ET FINALITÉS DE L’ÉTUDE

3. Les choix stratégiques des organisations

3.3. Les organisations – Objet social Les organisations de la société civile regroupent une grande
de la société civile diversité d’organisations, qui ont en commun la poursuite
– Domaine d’activité
peuvent-elles se d’un but non lucratif. Pour autant, le contexte dans lequel
passer de stratégie ? – Pérennisation elles agissent (raréfaction des ressources, développement du
des ressources tissu associatif, installation de formes de concurrence, etc.)
humaines et ne leur permet plus de faire l’économie d’une démarche
financières stratégique.
La stratégie de ces organisations est délimitée par leur objet
– Développement de social et a souvent pour but la pérennisation de leurs
l’organisation ressources humaines et financières. Il est particulièrement
– Transparence intéressant de montrer en quoi les stratégies menées se
traduisent par une diversité de logiques d’actions qui rendent
plus poreuses les frontières entre les sphères marchande et
non marchande. Des organisations font des appels publics à
la générosité ou bénéficient de subventions publiques. Dès
lors s’impose une exigence de transparence de leurs
objectifs et de l’affectation de leurs moyens (par exemple,
publication d’un compte d’emploi annuel des ressources
collectées auprès du public).

Sens et portée de l’étude

Ce chapitre permet de comprendre que les associations ne peuvent plus faire l’économie d’une
démarche stratégique. La démarche didactique proposée prend appui sur l’association la Croix-
Rouge, afin d’étudier le contexte dans lequel elle évolue et ses différents choix stratégiques.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable de :
– repérer les types de finalités de ces organisations ;
– repérer et analyser des choix stratégiques ;
– évaluer le degré de transparence.

Avant la classe
Relevez une des missions de la Croix-Rouge.
La Croix-Rouge a pour missions d’agir pour les secours au quotidien avec le SAMU et les pompiers,
de former aux gestes qui sauvent, d’intervenir en matière d’action sociale, d’aide alimentaire et
vestimentaire, de lutter contre la pauvreté et d’aider les personnes âgées.

165

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

Pour aller plus loin :
• Vidéo de la Croix-Rouge pour sa campagne de dons (30 s) : [Link]
• Vidéo sur les missions de la Croix-Rouge (1 min 17 s) : [Link]
• Vidéo de Jean-Christophe Combe, directeur général de la Croix-Rouge française, présentant le
contexte et les défis de la Croix-Rouge d’aujourd’hui (9 min 30 s) : [Link]
• Vidéo présentant le service civique (2 min 21 s) : [Link]

Construire les notions

1. Repérer la nécessité d’une démarche stratégique (p. 174)

Questionnement
1. Identifiez les deux principales sources de financement de la Croix-Rouge.
Les deux principales sources de financement de la Croix-Rouge sont :
– les concours publics pour 40 % des ressources ;
– les subventions d’exploitation pour 28 % des ressources.
2. Présentez le contexte financier auquel sont confrontées les OSC. Quelles sont les deux
principales difficultés qu’elles rencontrent ?
Comme les entreprises privées, les organisations de la société civile ont besoin de ressources
financières. Ces ressources proviennent principalement des financements publics et de la générosité du
public. Sans ces ressources, les OSC ne peuvent pas mener à bien leurs actions auprès des adhérents et
de la société.
Les deux principales difficultés qu’elles rencontrent sont :
– une baisse de la générosité des Français de 7 € en raison de la hausse de l’inflation ;
– les financements publics, en baisse et plus instables.
3. Quel est le risque pour la Croix-Rouge ?
La Croix-Rouge risque de devoir faire face à une baisse de ses ressources financières. De plus, la
Croix-Rouge est financée essentiellement à l’aide de subventions et de dons, ce qui la pénalise par
rapport à d’autres associations comme Les Restos du Cœur qui obtiennent des recettes grâce à la vente
de produits dérivés et des places de concert des « Enfoirés ». Cette baisse de ressources peut nuire aux
activités de la Croix-Rouge et entraîner l'arrêt de programmes d'aide pour les plus démunis.
4. Identifiez les formes de concurrence auxquelles est confrontée la Croix-Rouge sur ses
activités.
La Croix-Rouge est confrontée à une concurrence :
– de la part du secteur de l’économie sociale, avec l’essor d’acteurs du monde associatif qui proposent
des actions similaires de distribution alimentaire, produits de première nécessité, vêtements…, comme
le Secours Populaire, les Restos du Cœur, ou l’Entraide protestante ;
– mais aussi de la part des entreprises privées du secteur marchand qui développent des services
similaires, notamment dans le domaine de la santé et de l’aide à la personne.
5. En quoi cela représente-t-il une menace pour la Croix-Rouge ?
Ces formes de concurrence sont une menace pour la Croix-Rouge car cela augmente fortement les
besoins de ces acteurs sur les plans humain et financier. Pour la Croix-Rouge, cette concurrence peut
réduire le montant des dons et subventions qu’elle espère recevoir ainsi que l’aide des bénévoles.

166

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 6. Repérez le risque lié aux ressources humaines.
Sur le plan des ressources humaines, la Croix-Rouge doit faire face à :
– une nouvelle attente des bénévoles, qui vont vers des engagements plus individuels et plus
ponctuels ;
– une difficulté de recrutement pour les postes à responsabilité.
La Croix-Rouge doit s’adapter à ces nouveaux défis pour poursuivre ses actions.
7. Montrez que les changements de l’environnement nécessitent la mise en place d’une
démarche stratégique au sein des OSC.
Les organisations de la société civile évoluent dans un contexte où les ressources se raréfient et où la
concurrence s’intensifie. Dans cette situation, elles doivent réfléchir et mettre en place une démarche
stratégique afin de pouvoir anticiper et s’adapter à ces changements.

Faites le point !
1. Quelles sont les principales sources de financement des OSC ?
Les principales sources de financement des OSC sont les cotisations des adhérents, les dons, les
subventions des organisations publiques, les donations et legs, les produits des ventes et des
manifestations, le mécénat...
2. Quelles sont les contraintes des OSC en matière de ressources humaines ?
Les OSC fonctionnent grâce à leurs ressources humaines qui sont fondamentales pour mener leurs
actions. Les contraintes des OSC en matière de ressources humaines sont la mutation des formes
d’engagement des bénévoles, qui s’orientent vers des engagements plus individuels et plus ponctuels,
et la difficulté de recruter des salariés pour les postes à responsabilité.
3. Avec quel autre type d’organisation les OSC peuvent-elles être en concurrence ?
Les OSC peuvent être en concurrence avec les organisations du secteur marchand, comme les
entreprises privées qui sont de plus en plus présentes dans les mêmes domaines d’activité.
4. Pourquoi les OSC doivent-elles mettre en œuvre une démarche stratégique ?
Les OSC doivent mettre en œuvre une démarche stratégique afin de s’adapter au contexte changeant
de leur environnement.

2. Identifier les objectifs de la stratégie (p. 176)

Questionnement
8. Repérez les objectifs de la stratégie de la Croix-Rouge.
La stratégie de la Croix-Rouge s’articule autour de 3 objectifs :
– prévenir et éduquer en formant pour réduire les risques, permettre à chacun d’apprendre à se
protéger et à protéger les autres ;
– protéger en portant assistance aux personnes et en prenant soin des blessures physiques et
psychologiques ;
– relever en rétablissant le lien social pour donner à chacun les clés de son rebond par sa participation
à la société.
9. Par quels moyens la Croix-Rouge cherche-t-elle à pérenniser ses ressources financières ?
La Croix-Rouge met en place une stratégie financière pour développer des activités génératrices de
revenus et construire des alliances avec des partenaires pour accroître ses activités.
10. Identifiez l’objet social de la Croix-Rouge.
L’objet social de la Croix-Rouge est de prévenir et apaiser toutes les souffrances humaines, en toute
impartialité et sans aucune discrimination.

167

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

 11. Montrez que la stratégie de la Croix-Rouge est cohérente avec son objet social.
Le plan stratégique de la Croix-Rouge « Stratégie 2030 » a pour but de protéger et de relever les
personnes en situation de vulnérabilité, et de construire avec elles leur résilience.
Les 3 missions sur lequel il repose (prévenir et éduquer, protéger, et relever en rétablissant le lien
social) sont en adéquation avec l’objet social de la Croix-Rouge car ils lui permettent de prévenir et
d’apaiser toutes les souffrances humaines, en toute impartialité et sans aucune discrimination.
12. Quelle vision du bénévolat offre la Croix-Rouge ?
Pour la Croix-Rouge, le bénévolat est un vecteur d’épanouissement et d’inclusion qui permet de :
– lier des relations avec les autres ;
– donner du sens à son quotidien ;
– acquérir et développer des compétences ;
– appartenir à une équipe ;
– se réaliser en tant qu’individu ;
– s’impliquer ou créer un projet solidaire.
13. Montrez que la Croix-Rouge cherche à être un employeur attractif.
Pour attirer des compétences, la Croix-Rouge a mis en place diverses actions :
– en proposant 70 métiers dans 600 établissements en France ;
– en développant des compétences et le dialogue social ;
– en s’engageant en termes de formation, de mobilité et de possibilités d’évolution de carrière.
14. Montrez que la formation des bénévoles et des salariés est au cœur de la stratégie de la
Croix-Rouge.
La formation des bénévoles et des salariés permet de bénéficier de ressources humaines mieux armées
pour assumer les tâches qui leur sont confiées. La formation est aussi un facteur d’intégration, de
reconnaissance et de fidélisation des ressources humaines.

Faites le point !
1. Quelles contraintes l’objet social entraîne-t-il pour les OSC ?
Les OSC ne peuvent agir que dans les limites de leur objet social ; les actes accomplis par
l’association non prévus dans l’objet social seraient considérés comme nuls.
2. Quelles sont les principales ressources humaines des OSC ?
Les principales ressources humaines des OSC sont :
– les salariés, qui sont soumis au droit du travail en vigueur et perçoivent au minimum le Smic ;
– les bénévoles, libres de leur investissement, ne perçoivent aucune rémunération.
Remarque : en France, 1 adulte sur 4 consacre une partie de son temps libre à du bénévolat en sport,
action caritative ou engagement citoyen.
3. Pourquoi les OSC doivent-elles pérenniser leurs ressources humaines et financières ?
Les ressources humaines et financières reposent essentiellement sur la bonne volonté et la générosité
du public. Cependant, la crise économique actuelle touche au pouvoir d’achat des ménages et peut
remettre en cause leur engagement dans la durée.
De même, les subventions publiques sont mises en tension dans le contexte de réduction des dépenses
publiques, alors qu’elles peuvent parfois représenter un financement essentiel pour les associations.
Les OSC doivent donc se mobiliser pour pérenniser leurs ressources humaines et financières.
4. Comment les OSC peuvent-elles pérenniser leurs ressources humaines et financières ?
Les OSC peuvent pérenniser leurs ressources humaines ;
– en proposant de la formation, de la mobilité et des possibilités d’évolution de carrière ;
– en développant des activités marchandes ;
– en communiquant lors de campagnes de dons et en ayant recours à la finance solidaire.

168

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

3. Analyser les choix stratégiques (p. 178)
Questionnement
15. Comment la pérennité de la Croix-Rouge s’explique-t-elle ?
La pérennité de la Croix-Rouge s’explique par sa capacité à s’adapter aux situations d’urgence, à
l’échelon mondial ou national. Elle s’explique aussi par les principes et valeurs de l’association qui
n’ont pas changé depuis sa création.
16. Montrez que la Croix-Rouge a choisi une stratégie de diversification.
La Croix-Rouge a choisi une stratégie de diversification car elle est présente dans plusieurs domaines
d’activité : l’action sociale ; l’urgence et le secourisme ; les métiers sanitaires, sociaux et médico-
sociaux ; la formation dans les domaines sanitaire, social et médico-social ; l’action internationale.
17. Présentez les avantages du partenariat signé entre la Croix-Rouge et CDC Habitat.
Ce partenariat entre la Croix-Rouge et CDC Habitat consiste à favoriser le développement de l’offre
de logements à destination des personnes vulnérables dans les territoires d’Outre-mer (Guadeloupe,
Martinique, Guyane, la Réunion et Mayotte) et à améliorer leurs conditions d’hébergement.
18. Quels sont les enjeux liés à l’activité textile de la Croix-Rouge ?
L’activité textile est l’une des principales activités bénévoles, elle a un double objectif :
– social, en proposant une aide vestimentaire aux plus démunis ;
– et de financement de ses activités d’action sociale et de secourisme.
La Croix-Rouge met en place une stratégie afin de maintenir le développement de cette activité. En
effet, chaque vente permet à l’association de financer ses actions. Ainsi, elle a créé Chez Henry, une
boutique solidaire ouverte à tous, qui propose une large offre de vêtements à petits prix et d’autres
activités sociales comme des ateliers couture.
Remarque : l’activité textile de la Croix-Rouge vise à fournir des biens gratuits ou à moindre coût aux
personnes dans le besoin, requalifier professionnellement des personnes en difficulté et favoriser la
réutilisation des biens pour réduire l’impact environnemental des produits. L’activité textile génère un
chiffre d’affaires de 15 millions d’euros par an pour la Croix-Rouge.
19. Montrez que l’activité de la Croix-Rouge se situe à la frontière des sphères marchandes et
non marchandes.
La Croix-Rouge développe des activités identiques à celles des entreprises privées, dégage des recettes
et mène une réflexion stratégique pour pérenniser ses activités marchandes.
20. En quoi cela peut-il lui permettre d’assurer son développement ?
L’activité textile assure le développement de la Croix-Rouge car les recettes de cette activité
permettent de financer d’autres actions comme l’aide alimentaire.

Faites le point !
1. Que représentent les domaines d’activité d’une OSC ?
Les domaines d’activité d’une OSC correspondent au découpage de l’organisation en sous-parties qui
regroupent un ensemble homogène de services répondant à un même besoin.
2. Quelles sont les possibilités de développement pour une OSC ?
Les possibilités de développement pour une OSC sont :
– d’avoir une activité marchande ;
– de se maintenir dans un seul domaine d’activité ;
– de se diversifier dans de nouvelles activités ;
– de nouer des partenariats avec des structures privées ou publiques.

169

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

 3. Quels sont les avantages du partenariat pour une OSC ?
Le partenariat permet à l’OSC de bénéficier d’un soutien matériel et financier de la part d’une autre
organisation ; il constitue également un apport d’expertise pour l’association.
4. Quelles similitudes y a-t-il entre les choix stratégiques des OSC et ceux des entreprises ?
Les OSC peuvent adopter des choix stratégiques identiques à ceux des entreprises privées comme les
stratégies globales ou de domaine, ainsi que les mêmes modalités de développement.

4. Repérer les enjeux de la transparence (p. 180)

Questionnement
21. Pourquoi est-il nécessaire pour la Croix-Rouge de faire preuve de transparence quant à
l’utilisation de ses ressources ?
La transparence vise à établir une relation de confiance avec le public en rendant accessible
l’information pour rendre compte d’une activité. Cette confiance de la part des donateurs permet à la
Croix-Rouge de poursuivre son action grâce aux dons versés.
22. Quelle est la part du budget de la Croix-Rouge consacrée à ses missions ?
En 2021, la part du budget de la Croix-Rouge consacrée à la réalisation de ses missions s’élève à 82 %
des fonds perçus, soit 1 285,7 M€.
23. En quoi cette information est-elle importante pour les donateurs ?
Cette information permet aux donateurs de savoir comment sont utilisés leurs dons.
24. Relevez les avantages pour la Croix-Rouge de bénéficier du label « Don en confiance ».
Bénéficier du label « Don en confiance » est un gage de qualité qui garantit au donateur que la Croix-
Rouge respecte les quatre principes suivants : le respect du donateur, la transparence, la recherche
d’efficacité, la probité (honnêteté) et le désintéressement.
25. Comment est réalisé le contrôle de l’usage des fonds publics par la Croix-Rouge ?
Pour assurer le contrôle de l’usage des fonds publics, la Croix-Rouge :
– publie ses comptes chaque année et les adresse au ministre de l’Intérieur, au ministre en charge des
Affaires sociales et au préfet de la région d’Île-de-France ;
– détaille son emploi des ressources collectées auprès des organisations publiques ;
– fait certifier ses comptes par des commissaires aux comptes.
26. Quel est l’objectif de ce contrôle ?
Ce contrôle permet de justifier l’emploi des fonds provenant de toutes les subventions accordées au
cours de l’exercice écoulé.
Faites le point !
1. Quel est l’intérêt de la transparence pour une OSC ?
La transparence met le public en toute confiance et permet de recueillir des dons.
2. De quels moyens les OSC disposent-elles pour faire preuve de transparence ?
Pour faire preuve de transparence, les OSC disposent des moyens suivants :
– la publication de leurs comptes au Journal Officiel ;
– la diffusion de leurs comptes auprès du public ;
– le contrôle et la certification de leurs comptes par des commissaires aux comptes ;
– l’obtention du label « Don en confiance ».
3. Qui finance les OSC ?
Les OSC peuvent être financées par leurs membres, l’État, les collectivités territoriales, les
établissements publics et les entreprises privées.

170

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

Applications

1. Quiz interactif (p. 182)

1. Une organisation de la société civile est 7. Les domaines d’activité d’une OSC
une organisation privée qui rend un service correspondent au découpage de
non marchand à des adhérents et/ou à la l’organisation en sous-parties qui
population. regroupent un ensemble homogène de
 Vrai  Faux services répondant à un même besoin.
 Vrai  Faux
2. Un syndicat n’est pas une organisation de
la société civile. 8. Une organisation de la société civile est
 Vrai  Faux toujours spécialisée dans un seul domaine
d’activité.
3. Une ONG est une organisation de la
 Vrai  Faux
société civile.
 Vrai  Faux 9. Une organisation de la société civile ne
peut pas développer d’activité marchande.
4. Faire un don consiste à donner sans
 Vrai  Faux
contrepartie, de manière désintéressée.
 Vrai  Faux 10. La transparence consiste à transmettre
des informations aux parties prenantes dans
5. Une organisation de la société civile ne le but d’établir une relation de confiance.
peut pas posséder de salariés.
 Vrai  Faux
 Vrai  Faux
6. Une organisation de la société civile ne
peut pas mettre en œuvre une démarche
stratégique.
 Vrai  Faux

1. Testez vos connaissances (p. 182)

Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : transparence, reconnaissance
d’utilité publique, subvention, objet social, domaine d’activité.
1. Aide financière accordée par les organisations 4. Label accordé par l’État à une association loi
publiques à une OSC. 1901 et qui la valorise vis-à-vis des collectivités
→ Subvention et de l’opinion publique.
2. Activité pour laquelle l’OSC a été constituée et → Reconnaissance d’utilité publique
raison de l’engagement des fondateurs et 5. Rendre accessible l’information dans les
adhérents. domaines concernant l’opinion publique pour
→ Objet social rendre compte d’une activité avec l’objectif
d’établir une relation de confiance.
3. Sous-partie de l’OSC regroupant un ensemble
homogène de services. → Transparence
→ Domaine d’activité

171

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

2. Pérenniser les ressources humaines (p. 182)
1. Menez des recherches sur le fonctionnement du service civique dans des magazines, au CDI
ou sur Internet, puis rédigez une courte synthèse structurée précisant en quoi
l’engagement des volontaires permet de pérenniser les ressources humaines des OSC.
L’élève pourra construire sa synthèse à partir de ses recherches et du site [Link]
[Link]/comprendre-le-service-civique/en-bref, qui présente ce qu’est une mission de service
civique.
L’engagement de service civique est :
– destiné aux jeunes de 16 à 25 ans, et jusqu’à 30 ans pour les jeunes en situation de handicap ;
– un engagement volontaire d’une durée de 6 à 12 mois (au moins 24 heures hebdomadaires) ;
– pour accompagner une mission d’intérêt général dans un des dix domaines d’intervention reconnus
prioritaires pour la nation : solidarité, santé, éducation pour tous, culture et loisirs, sport,
environnement, mémoire et citoyenneté, développement international et action humanitaire,
intervention d’urgence, citoyenneté européenne ;
– rémunéré avec une indemnité prise en charge par l’État et ouvrant droit à un régime complet de
protection sociale financé par l’État ;
– à effectuer auprès d’organismes à but non lucratif ou de personnes morales de droit public, en France
ou à l’étranger ;
– accessible à tous les jeunes, quelles qu’aient été leur formation ou leurs difficultés antérieures ;
– un cadre d’engagement dans lequel les jeunes pourront gagner en confiance en eux, en compétences,
et prendre le temps de réfléchir à leur propre avenir, tant citoyen que professionnel.
Le service civique va pouvoir pérenniser des ressources humaines sur plusieurs mois et ces volontaires
constituent un vivier de ressources humaines qui pourront devenir des futurs bénévoles ou des salariés
pour les organisations de la société civile.
2. Connectez-vous sur le site [Link] et choisissez une
mission parmi celles proposées.
Exemple de mission de service civique :

Participer à la création d’un projet de classe nature au sein d’une école Montessori
Où ? Nîmes (30 - Gard)
Vous agirez pour mener à bien des projets citoyens et solidaires au sein de
Quoi ? collèges de quartiers prioritaires de la ville de Nîmes. Ateliers citoyens et aide
aux devoirs à travers le dispositif « devoirs faits ».
À partir du 16 octobre 2023 (8 mois), dès 16 ans, 24 h à 30 h/semaine,
Quand ?
2 volontaires recherchés
Quel organisme ? AFEV (Association de la fondation étudiante pour la ville)
Quel domaine ? Éducation pour tous

3. Créez un mur virtuel construit en étagères (avec Padlet par ex.) afin de présenter votre
synthèse, la mission retenue ainsi que les sources utilisées. Vous pourrez illustrer votre
mur à l’aide de photos et de vidéos.
Pour présenter le résultat, l’élève doit créer un compte sur le Padlet ou bien se connecter et utiliser un
Padlet déjà créé par le professeur.

172

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

3. Repérer les domaines d'activité d'une OSC (p. 183)
1. Présentez les domaines d’activité de Colibris et établissez le lien avec son objet social.
Les domaines d’activité correspondent au découpage de l’association Colibris en sous-parties
regroupant un ensemble homogène de services qui répondent à un même besoin ; son objet social est
l’activité pour laquelle elle a été créée.
Pour accomplir son objet, l’association Colibris mène de multiples actions, qui peuvent être
regroupées en trois domaines d’activité :
– le pôle « Inspirer » : réaliser et diffuser des ouvrages, revues, magazines, films, sites Internet ou tout
autre support d’information dédié à la mise en valeur de l’objet ci-dessus ; proposer des animations
facilitant la coopération de citoyens, d’élus… pour qu’ils mettent en place des modèles de société
viables pour l’avenir, respectueux de chaque être humain et de la nature, sur leur territoire ;
– le pôle « Relier » : mettre en réseau des initiatives de terrain pour aider à leur démultiplication et
optimiser leur portée ; organiser ou participer à l’organisation de conférences, colloques, animations,
actes d’information, en lien avec l’objet ci-dessus ;
– le pôle « Soutenir » : proposer des formations (directement ou via ses partenaires) dans tous les
domaines intéressant l’association et notamment : agroécologie, permaculture, énergies renouvelables,
écoconstruction, techniques relationnelles...
Ces trois domaines correspondent bien à l’objet social de l’association Colibris qui est d’accompagner
les citoyens qui font le choix de s’engager dans un mode de vie plus écologique et solidaire.
2. Repérez l’intérêt pour l’organisation Colibris de faire preuve de transparence.
Pour une organisation, la transparence vise à établir une relation de confiance avec le public en
rendant accessible l’information pour rendre compte d’une activité.
L’association Colibris est financée à 65 % par des dons provenant du public. Sans ce financement
citoyen, son activité et son fonctionnement seraient remis en cause et l’association ne pourrait pas
mener à bien son objet ni ses missions.
Afin d’être soutenue financièrement par le public et pour assurer une activité pérenne, Colibris doit
faire preuve de transparence en faisant certifier ses comptes par un commissaire aux comptes et en les
publiant au Journal Officiel. Les donateurs ont ainsi accès librement aux comptes de Colibris et
peuvent vérifier la manière dont l’association utilise les dons.

4. Identifier l’objet social d'une OSC (p. 184)

1. Identifiez l’objet social et les domaines d’activité de chacune des deux OSC présentées ci-
dessous.
L’objet social d’une OSC est l’activité pour laquelle elle a été constituée. Les domaines d’activité
correspondent au découpage de l’OSC en sous-parties qui regroupent un ensemble homogène de
services répondant à un même besoin.
OSC Objet social Domaines d’activité
Transmettre la culture et l’envie
d’entreprendre aux jeunes de 13 à La sensibilisation des jeunes de 13 à
100 000 entrepreneurs
25 ans en France au moyen de 25 ans à l'esprit d'entreprendre.
témoignages d’entrepreneurs.
Aider et apporter une assistance L’aide alimentaire, le logement,
bénévole aux personnes démunies, l’emploi, l’aide aux gens de la rue,
par l’accès à des repas gratuits, et par l’accès aux droits et à la justice,
Les Restos du Cœur la participation à leur insertion l’accompagnement au budget et
sociale et économique, ainsi qu’à microcrédit, les ateliers de français,
toute action contre la pauvreté sous le soutien scolaire et accès à
toutes ses formes. Internet, la culture, les loisirs, etc.

173

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

 2. Choisissez l’une des deux OSC et effectuez des recherches sur Internet pour la caractériser.

Association Association
100 000 entrepreneurs Les Restos du Cœur
Non lucrative : Non lucrative :
− fournir des services à ses − fournir des services à ses
Finalités adhérents adhérents
− et assurer des missions de service − et assurer des missions de service
public public
Prestataire de services : transmettre
Prestataire de services : aide
la culture et l’envie d’entreprendre
alimentaire, hébergement, emploi,
Nature de l’activité aux jeunes de 13 à 25 ans au
petite enfance, accès aux droits
moyen de témoignages
sociaux, sports etc.
d’entrepreneurs
Association loi 1901 reconnue Association loi 1901 reconnue
Statut juridique
d’utilité publique d’utilité publique
Adhérents, bénévoles, volontaires, Adhérents, 70 000 bénévoles,
Humaines
20 salariés volontaires, 550 salariés
Mécénat d’entreprise, cotisations Dons et legs (125 millions d’euros
des adhérents, subventions en 2021-2022), subventions
Ressources

Financières
publiques, dons, taxes publiques, mécénat d’entreprise,
d’apprentissage ventes de services ou de biens…
Locaux, machines, véhicules,
Locaux, véhicules, informatique,
Matérielles informatique, mobilier, centres
mobilier
d’hébergements, péniche, etc.

Image de marque, savoir-faire, Image de marque, notoriété, savoir-

Immatérielles
compétences… faire, compétences…

Champ d’action
International National
géographique

3. Repérez l’une des actions qui pourrait vous intéresser sur le plan professionnel et
présentez-la de manière structurée à l’oral en argumentant votre choix. Vous pouvez vous
aider de la fiche méthode 2 et de la fiche méthode 3.
Pour présenter de façon structurée son travail de recherche et de réflexion, l’élève pourra utiliser les
outils numériques de son choix :
– un logiciel de présentation (ex. : PowerPoint) ;
– une carte mentale (ex. : MindView) ;
– un mur virtuel (ex. : Padlet) ;
– un site de présentation (ex. : Prezi, Canva).
Il peut également choisir un outil du site [Link] qui offre de multiples possibilités de
présentation : mur virtuel, carte heuristique, slide, etc.

174

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

5. Repérer les choix stratégiques d'une OSC (p. 185)
1. Identifiez l’objet social de Médecins Sans Frontières.
Créée en 1971, Médecins Sans Frontières est une association qui a pour objet social d’apporter une
assistance médicale aux populations dont la vie ou la santé sont menacées, en France ou à l’étranger,
principalement en cas de conflits armés, mais aussi d’épidémies, de pandémies, de catastrophes
naturelles ou encore d’exclusion des soins.
2. Repérez les choix stratégiques de Médecins Sans Frontières.
Les OSC mettent en place une démarche stratégique dans le but de :
– pérenniser leurs ressources financières et humaines ;
– développer leur activité dans un seul domaine ou dans de nouveaux domaines ;
– développer une activité marchande ;
– et/ou nouer un partenariat avec une structure privée ou publique.
MSF est présente dans une seule activité : l’assistance médicale humanitaire internationale. Elle a mis
en place une démarche stratégique afin de pérenniser ses ressources financières à travers :
– un partenariat avec l’entreprise Novépha qui a décidé de reverser une partie des bénéfices de ses
ventes de produits pharmaceutiques à MSF, ce qui sert à financer les actions de l’association ;
– un partenariat avec la fondation Véolia qui apporte un soutien financier et humain au développement
des projets de MSF grâce à ses compétences dans l’assainissement, les déchets, l’énergie et l’eau
potable. Ce partenariat a donné naissance à des innovations cruciales pour les projets de MSF,
notamment le développement de stations de potabilisation de l’eau d’urgence.

Ressources numériques
• Vidéo « Comment créer une association loi 1901 : les étapes à suivre » (50 s) :
[Link]
• Vidéo « Tout savoir sur l'association loi 1901 en 1 minute » (1 min 34 s) :
[Link]
• Vidéo « 15e édition du baromètre de la confiance 2022 » (4 min 52 s) :
[Link]
• Vidéo « Le modèle économique du Don en confiance » (1 min 29 s) : [Link]
• Vidéo « Les missions du contrôleur du Don en confiance » (1 min 15 s) :
[Link]
• Vidéo « La baisse des dons aux associations en 2021 » (1 min 54 s) :
[Link]
baisse-par-rapport-a-2021_5421502.html

175

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

Synthèse du cours
Comme toute organisation, une organisation de la société civile (OSC) est immergée dans un
environnement. Aujourd’hui, le contexte dans lequel les OSC évoluent est plus difficile parce qu’elles
doivent faire face à de multiples défis : la raréfaction des financements, une concurrence de la part
d’un nombre croissant d’associations et l’engagement du public qui évolue. Comme les entreprises, les
OSC doivent mettre en œuvre une démarche stratégique qui a pour but la pérennisation de leurs
ressources humaines et financières, leur développement et la transparence de leurs activités.

1. Repérer la nécessité d’une démarche stratégique

Les OSC regroupent une grande diversité d’organisations, qui ont en commun la poursuite d’un but
non lucratif. Une OSC est une organisation privée qui rend un service non marchand à des adhérents
et/ou à la population (association, syndicat, fondation, ONG).
Cependant, l’environnement dans lequel les OSC agissent aujourd’hui est devenu complexe.
En effet, les OSC doivent faire face à certaines difficultés :
– la raréfaction de leurs ressources ;
– le développement du tissu associatif qui amplifie cette raréfaction ;
– une concurrence accrue de la part des autres acteurs du monde associatif et de la part des entreprises
privées du secteur marchand qui développent des services similaires.
Sur le plan financier, les OSC doivent faire face à une baisse de la générosité des Français et les
financements publics sont à la fois en baisse et plus instables. Sur le plan humain, elles font face à une
mutation des formes d’engagement des bénévoles, qui s’orientent vers des engagements plus
individuels et ponctuels, et à la difficulté de recruter des salariés pour les postes à responsabilité.
Les organisations de la société civile évoluent dans un contexte où les ressources se raréfient et où la
concurrence s’intensifie. Dans cette situation, elles ne peuvent plus faire l’économie d’une démarche
stratégique et doivent réfléchir à des choix stratégiques pour pérenniser leurs ressources humaines,
financières et assurer leur développement.

2. Identifier les objectifs de la stratégie

La réflexion stratégique des OSC est déterminée par ce que l’association veut faire, son identité, ses
valeurs, son objet social. En effet, les choix des OSC sont délimités par son objet social défini dans ses
statuts et par les orientations définies lors des assemblées générales.
L’objet social contraint les OSC à agir dans les limites de cet objet social ; les actes accomplis par
l’association non prévus dans l’objet social seront considérés comme nuls.
Ainsi, la stratégie des OSC, limitée par l’objet social, a essentiellement pour but la pérennisation des
ressources humaines et financières. De là, vont découler pour les OSC des choix de développement, de
sources de financement, de partenariats…

3. Analyser les choix stratégiques

Comme une entreprise, une OSC peut découper ses différentes activités en sous-parties qui regroupent
un ensemble homogène de services répondant à un même besoin.
Une OSC peut agir dans un seul domaine ou être présente dans plusieurs domaines d’activité.
Dans le cadre de son objet social, les choix stratégiques d’une OSC peuvent se diriger vers :
– le développement d’une activité marchande pour bénéficier de nouvelles sources de financement ;
– le maintien dans un seul domaine d’activité pour répondre aux besoins des adhérents ;
– la diversification dans de nouvelles activités pour satisfaire de nouveaux besoins ;
– le partenariat avec des structures privées ou publiques pour bénéficier d’un soutien matériel et
financier.
Aujourd’hui, les stratégies menées par les OSC rendent plus poreuses la frontière entre les secteurs
marchand et non marchand.

176

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 4. Repérer les enjeux de la transparence
Les OSC sont financées essentiellement par des dons, des cotisations et des subventions provenant de
la générosité du public ou des organisations publiques. Cette particularité de financement impose une
exigence de transparence des objectifs des OSC et de l’affectation de leurs moyens.
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes dans le but d'établir une
relation de confiance. Cela permet donc au public de faire des dons en confiance.
Pour faire preuve de transparence, les OSC peuvent :
– publier leurs comptes au Journal Officiel ;
– diffuser leurs comptes auprès du public à l’aide des rapports annuels d’activité ;
– faire contrôler et certifier leurs comptes par des commissaires aux comptes ;
– obtenir le label « Don en confiance ».

177

© Nathan Chapitre 15 – Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

 Entraînez-vous ! Thème 3
C’est qui le patron ?! (p. 187)
À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 3, vous analyserez la situation de management
proposée en répondant aux questions suivantes :
1. Identifiez les finalités de l’organisation « C’est qui le patron ?! ».
La finalité d’une organisation correspond à sa raison d’être définie lors de sa création.
Une entreprise peut chercher à atteindre plusieurs finalités :
– une finalité lucrative, qui consiste à dégager du profit ;
– une finalité non lucrative, qui peut être sociale, sociétale et/ou environnementale.
L’organisation « C’est qui le patron ?! » est une entreprise privée fondée par Nicolas Chabanne en 2016.
Elle a plusieurs finalités :
– une finalité lucrative : c’est une société qui cherche à réaliser des bénéfices afin de pérenniser son
activité (études de marché, cahiers des charges, contrôle qualité, recherche d’agriculteurs et de
partenariats, accompagnement et commercialisation des produits…) ;
– une finalité non lucrative : l’entreprise a également une finalité sociétale (soutient et rémunère des
producteurs, fabricants et éleveurs français qui produisent des aliments équitables, sains, de qualité et
responsables) et environnementale (choisit des produits français).
2. Repérez les enjeux de la transparence pour l’organisation « C’est qui le patron ?! ».
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes, dans le but d'établir une
relation de confiance.
« C’est qui le patron ?! » a été créée en 2016 avec pour objectif de rémunérer de façon équitable les
producteurs mais également d’informer les consommateurs sur le contenu et l’origine des produits qu’ils
consomment. L’entreprise souhaite assurer une transparence et une traçabilité des produits proposés.
Pour cela, elle établit un cahier des charges précis et des contrôles sont effectués par les groupements
de producteurs, des experts indépendants mais aussi les consommateurs pour certifier la qualité et la
tenue du cahier des charges. Chaque année, ils sont des dizaines à se rendre sur les sites de production,
agricoles et industriels pour vérifier les conditions de fabrication, demander à voir des factures…
La rémunération des différents intermédiaires est également transparente : rémunération de
l’agriculteur, de la société « C’est qui le patron ?! », pour la TVA, le distributeur…
L’enjeu est de défendre l’agriculture française mais aussi de garantir une totale transparence aux
consommateurs. En effet, ils sont davantage soucieux de savoir ce qu’ils mangent, d’où provient le
produit, qui le produit et comment. Ce qui explique le rapide développement de la démarche de
l’entreprise « C’est qui le patron ?! ».
3. Repérez les impacts des technologies numériques dans ses choix stratégiques.
Les technologies numériques correspondent aux plateformes et réseaux numériques, les données,
l’intelligence artificielle...
« C’est qui le patron ?! » prend en compte les technologies numériques dans ses choix stratégiques : son
fonctionnement et sa stratégie de différenciation reposent sur une plateforme Internet où chaque
sociétaire peut déterminer le cahier des charges précis des produits à l’aide d’un questionnaire en ligne.
Les sociétaires donnent également leur avis en ligne pour créer des produits éthiques. Chaque décision
est prise en ligne.
Le client est aussi le commercial de cette marque. Grâce à une appli téléchargeable, il peut préciser si
un article est présent dans un magasin et envoyer un mail au directeur des lieux si ce n’est pas le cas.
4. Identifiez la stratégie de domaine de l’organisation « C’est qui le patron ?! ».
La stratégie de domaine d’activité correspond à la stratégie de l’entreprise dans une activité
particulière ou un domaine d’activité stratégique afin de faire face à la concurrence. Une entreprise

179

© Nathan Entraînez-vous ! Thème 3

peut recourir à trois stratégies de domaine : stratégie de domination par les coûts, stratégie de
différenciation et stratégie de concentration.
« C’est qui le patron ?! » a opté pour une stratégie de différenciation par sophistication, en proposant un
produit qui présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients. En effet, chaque
produit de la marque « C’est qui le patron ?! » est sélectionné et voté par une société de consommateurs
(société coopérative d'intérêt collectif) qui contrôle et garantit que les produits sont conformes aux
attentes, c’est-à-dire plus durables, plus équitables, plus responsables.
5. Relevez les modalités de croissance retenues par l’organisation « C’est qui le patron ?! ».
La croissance permet à l’entreprise d’augmenter sa capacité de production à l’aide de quatre modalités
qu’elle va combiner en fonction de son évolution :
– la croissance interne, qui consiste à se développer à l’aide de ses propres moyens ;
– la croissance externe, qui consiste à racheter des entreprises existantes ;
– le partenariat, qui consiste à s’associer avec une autre entreprise ;
– l’internationalisation, qui consiste à s’implanter sur de nouveaux marchés étrangers.
L’entreprise « C’est qui le patron ?! » combine les modalités de croissance suivantes :
– la croissance interne, avec le développement de l’entreprise qui atteint en 2020 un chiffre d’affaires
de 90 millions d’euros, 36 familles de produits équitables et 14,7 millions de clients. L’entreprise a aussi
lancé une application pour smartphone ;
– la croissance externe, avec le rachat d’entreprises ou de parts d’entreprises (par exemple, l’entreprise
est devenue copropriétaire d’un abattoir et d’un laboratoire de découpe) ;
– le partenariat à travers des collaborations avec des supermarchés, des producteurs, etc.

180

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisations © Nathan

 Entraînement à l’examen
Groupe LDLC (p. 189)

Dossier 1 – Le fonctionnement de LDLC

Travail à faire à l’aide des documents 1 à 5 :
1.1 Identifier les finalités du groupe LDLC.
Le groupe LDLC appartient au secteur privé, son activité est marchande, le but est donc lucratif.
Ses finalités sont :
− économiques : faire des profits et être pérenne (684,9 milliards d’euros en 2021-2022) ;
− sociales : s’investir dans le bien-être de ses salariés, favoriser la mobilité interne ;
− sociétales : former de futurs talents du numérique (L’École LDLC), favoriser l’égalité des chances
hommes-femmes.
1.2 Qualifier la décision prise en janvier 2021.
La décision prise en janvier 2021 a été de diminuer le temps de travail des salariés en passant à 32 heures
par semaine (avec le même salaire), soit 4 jours de travail.
C’est une décision stratégique car elle a été prise par le PDG Laurent de la Clergerie, elle impacte
l’entreprise sur le long terme et est difficilement réversible, même si elle n’a engendré aucun coût
supplémentaire pour l’entreprise (au début, le coût de la mesure avait été évaluée à un million d’euros).
1.3 Indiquer les conséquences de cette décision pour l’entreprise et pour ses salariés.
Les conséquences de cette décision pour l’entreprise et pour ses salariés sont nombreuses.
Pour l’entreprise :
− salariés plus motivés, plus énergiques, plus efficaces ;
− gains de productivité ;
− pas de coûts supplémentaires ;
− nouvelle organisation du travail ;
− polyvalence et diversification des tâches ;
− quantité de travail des salariés identique.
Pour les salariés :
− gain de temps pour la vie personnelle, qualité de vie améliorée ;
− plus de motivation ;
− économies (nounou, essence) ;
− bien-être, gage de qualité au travail.
1.4 Étudier une offre d’emploi de LDLC :
− Repérer les qualifications et compétences nécessaires.
Les qualifications (savoirs, savoir-faire) sont centrées sur le poste de travail, se décomposent sous forme
de missions (transmission et résolution des retards et incidents de livraison, suivi des dossiers transport,
gestion des indemnisations, polyvalence, environnement informatique à deux écrans, Windows, Excel)
et de tâches qui correspondent à un diplôme (non précisé dans l’offre d’emploi).
Les compétences permettent de mobiliser et de combiner les savoirs, savoir-faire et savoir-être.
Dans l’offre d’emploi, les compétences requises sont l’enthousiasme, l’efficacité, la rigueur, le
relationnel, le dynamisme et l’écoute.

181

© Nathan Épreuve de management, sciences de gestion et numérique – Groupe LDLC

 − Calculer la rémunération brute annuelle du poste. Le salarié percevra-t-il réellement ce
montant en rémunération de son travail ? Justifiez.
La rémunération brute mensuelle est de 1 940 €, donc la rémunération brute annuelle est de :
1 940 × 12 = 23 280 €.
Le salarié ne percevra pas ce montant. En effet, il va percevoir un montant net, c'est-à-dire sans la part
des cotisations salariales (environ 20 % du salaire brut) et déduction faite du prélèvement à la source
(impôt sur le revenu).
Remarque : il est possible d’ajouter une question pour faire réfléchir au coût total du salarié pour
l’employeur.
1.5 À partir de vos connaissances et en vous inspirant d’exemples d’organisations parmi
lesquelles LDLC, montrer que les salariés de LDLC sont à la fois une charge et une ressource
pour l’entreprise.
Les salariés de LDLC sont une charge pour l’entreprise car celle-ci doit leur verser une rémunération
(salaire brut) et payer des cotisations patronales. Elle assure également le bien-être de ses salariés
(équipements sportifs, séances de massage et de sophrologie, conciergerie, salles de détente et de loisirs,
campus…), ce qui doit représenter un coût non négligeable.
D’autres organisations assurent également le bien-être de leurs salariés. On peut citer, par exemple,
l’entreprise ManoMano qui a pris des mesures pour aider les salariés à concilier vie professionnelle et
vie privée (allongement du congé maternité, aménagement du temps de travail pour s’occuper des
enfants), ou l’entreprise Carrefour qui propose à ses salariés un accès gratuit à 300 activités sportives.
Ces charges sont compensées par le fait que les salariés représentent également une ressource pour
l’entreprise : leurs qualifications et leurs compétences contribuent à atteindre la finalité économique. De
plus, à travers leur bien-être, les salariés sont plus motivés et donc plus productifs, ce qui permet à
l’entreprise de générer des gains de productivité.
Rappel : les salariés participent et contribuent à la plus grosse part de création de valeur.

Dossier 2 – La performance de LDLC

Travail à faire à l’aide des documents 6 à 10 :
2.1 Étudier l’environnement macro-économique de LDLC.
Afin d’analyser l’environnement macro-économique de LDLC, il est possible d’utiliser la méthode
PESTEL.
Opportunités Menaces

Politique − −
− Difficulté d’approvisionnement en cartes
graphiques
− Contexte économique difficile (hausse de
− Crise sanitaire
Économique l'énergie et surenchérissement du dollar)
(développement du télétravail)
− Crise du pouvoir d’achat, sa forte
inflation, ses tensions internationales
− Fin de l’euphorie e-commerce
Évolution des usages vers
Socioculturel −
toujours plus de numérique
Technologique Innovations numériques −

Environnemental − La consommation est plus responsable.

Légal − −
182

Entraînement à l’examen © Nathan

 2.2 Analyser la valeur boursière de LDLC.
La capitalisation boursière correspond à la valeur boursière d’une action × le nombre total d’actions
qui composent le capital de l’entreprise.
Cette capitalisation est à comparer avec la valeur financière de l’entreprise (capitaux propres).
En effet, la valeur du patrimoine net (financière) correspond aux sommes apportées par les associés au
capital à l’origine et aux réserves constituées depuis la création de l’entreprise. Comme l’entreprise a
été financée par plusieurs associés, ils ont chacun droit à une part de cette valeur financière appelée
« action ». Lorsque la valeur du patrimoine net de l’entreprise augmente, la valeur des actions
augmente donc par conséquent.
Ainsi, la valeur actionnariale est directement liée à l’évolution de la valeur financière, c’est-à-dire des
capitaux propres de l’entreprise.
Remarque : le marché financier permet de trouver des actionnaires qui apporteront des ressources
financières à l’entreprise.
La capitalisation boursière de LDLC est de : 6 171 776 actions × 27,95 € = 172 501 139,20 €.
La valeur financière en 2022 est de 124 929 000 € (capitaux propres).
Les investisseurs ont confiance en l’entreprise LDLC puisqu’ils lui attribuent une valeur supplémentaire
à celle issue de la comptabilité de l’entreprise. Mais celle-ci est moindre qu’en 2020 car le cours de
Bourse a bien chuté (50 € en 2020).
2.3 Calculer et commenter les principaux indicateurs financiers de 2020 à 2022.
Indicateurs 2020 2021 2022
Taux de profitabilité 244 000 / 52 213 000 / 38 071 000 /
(Résultat net comptable / 493 396 000 × 100 724 065 000 × 100 684 896 000 × 100
CA × 100) = 0,05 % = 7,21 % = 5,56 %
Taux d’endettement 42 649 000 / 27 883 000 / 27 179 000 /
(Emprunts bancaires / 62 457 000 × 100 100 862 000 × 100 124 929 000 × 100
Capitaux propres × 100) = 68,29 % = 27,64 % = 21,76 %
Taux de rentabilité
244 000 / 52 213 000 / 38 071 000 /
financière 62 457 000 × 100 100 862 000 × 100 = 124 929 000 × 100
(Résultat net comptable / 51,77% = 30,47 %
= 3,91%
Capitaux propres × 100)
Remarque : il aurait été utile ici de calculer le taux d’endettement = Dette financière nette (Dette
financière (court terme et long terme) – Trésorerie) / Capitaux propres.
Cela permet d’obtenir un taux d’endettement plus cohérent. Le choix a été fait ici de suivre la formule
proposée dans le manuel.
La capacité de l’entreprise à générer des profits à partir de son chiffre d’affaires s’est améliorée depuis
2020 : elle est passée de 0,05 % à 5,56 % en 2022. On peut cependant remarquer une baisse du taux de
profitabilité entre 2021 et 2022.
Les bénéfices ont fortement augmenté entre 2020 et 2021 (Covid) mais sont en baisse en 2022, tout en
restant supérieurs à ceux de 2020 (ce qui est positif).
L’entreprise était très endettée car elle avait réalisé de gros investissements pour racheter des magasins
et ouvrir des boutiques physiques. Mais son taux d’endettement est en baisse depuis 2021 et la situation
financière s’améliore, suite à la revente de ses magasins en Espagne (cf. immobilisations corporelles).
Le taux de rentabilité financière (capacité de l’entreprise à rémunérer ses actionnaires au moyen de
dividendes) de l’entreprise est, en conséquence, faible. Celui-ci est à comparer au taux de placement
moyen sur le marché boursier.
2.4 Montrer que l’environnement de LDLC impacte sa performance boursière et financière.
Suite à des difficultés financières en 2019, LDLC a su profiter des opportunités liées à la crise sanitaire,
au confinement, au télétravail et au changement des habitudes de consommation.
Le taux de rentabilité financière est en augmentation (même s’il a subi une baisse entre 2021 et 2022).
Mais cette situation est à relativiser par rapport au fait que le cours de l’action est en baisse (il a diminué
depuis 2020).

183

© Nathan Épreuve de management, sciences de gestion et numérique – Groupe LDLC

La crise lui a permis d’augmenter son chiffre d’affaires et d’améliorer son résultat d’exploitation, ce qui
influe de manière positive sur sa performance financière, jusqu’à un retour « à la normale » suite au
déconfinement.

Dossier 3 : La stratégie de LDLC

Travail à faire à l’aide des documents 11 à 13 :
3.1 Repérer les objectifs stratégiques fixés par Laurent de la Clergerie en 2019 et préciser
s’ils ont été atteints.
Les objectifs stratégiques fixés par Laurent de la Clergerie en 2019 étaient d’atteindre les 600 millions
d’euros de chiffre d’affaires et d’implanter 100 points de vente physiques franchisés.
Pour atteindre ces objectifs, le groupe a racheté des enseignes.
3.2 Indiquer les choix stratégiques opérés au niveau global pour atteindre ces objectifs.
Le choix stratégique au niveau global opéré pour atteindre ces objectifs est la diversification.
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à élargir son périmètre d’activité en
proposant de nouveaux produits et/ou en s’adressant à de nouveaux marchés.
La diversification de LDLC se fait de façon liée (e-commerce) avec de nouvelles marques, de nouvelles
cibles d’acheteurs (clients plus jeunes) et du haut-de-gamme. L’entreprise est présente sur plusieurs
marchés : matériel high-tech, puériculture, e-sport, studios de jeux vidéos.
3.3 Identifier les modalités de développement de LDLC.
Le développement d’une entreprise se mesure généralement par l’accroissement de ses capacités de
production, de la taille de ses locaux ou de ses effectifs.
LDLC a mis en place une stratégie de croissance externe qui consiste à se développer en rachetant une
ou plusieurs entreprises existantes (Maté[Link], Olys, Top Achat et ActiMac).
Ce mode de croissance rapide permet à LDLC de bénéficier du savoir-faire et des capacités de
production des entreprises rachetées, d’accéder à leurs marchés et de développer sa stratégie omnicanale.
L’entreprise peut se heurter à des réticences chez les salariés (licenciements, changement de style de
management…) et à des différences de culture entre les différentes entreprises (difficultés rencontrées
au niveau des synergies d’équipes commerciales lors du rachat de l’entreprise Olys).
3.4 Au terme de cette étude, montrer que les objectifs fixés par LDLC lui permettent
d’atteindre une performance globale.
Une organisation est performante de façon globale lorsqu’elle crée de la valeur pour l’ensemble de ses
parties prenantes (actionnaires, salariés, clients, collectivités).
LDLC atteint peu à peu une performance globale :
− au niveau financier : après des difficultés financières, l’entreprise voit son résultat redevenir positif ;
− au niveau commercial : le chiffre d’affaire a augmenté depuis 2019 (dû en partie à la crise sanitaire) ;
− au niveau social : l’entreprise favorise le bien-être au travail, les formations, la parité, etc. ;
− au niveau environnemental : LDLC a lancé une Fondation destinée à lutter contre le réchauffement
climatique, développe l’économie circulaire, les énergies renouvelables, etc.

184

Entraînement à l’examen © Nathan

 Case study 1
Sainsbury’s (p. 203)
Answer the following questions. You can use the website [Link]
1. Write a short text to introduce the organization.
Sainsbury’s is a private organization created in 1869. Its purpose is to help customers live well for less.
Sainsbury’s is a multi-store and multi-channel company that owns 600 supermarkets and
810 convenience stores. Sainsbury’s also provides financial products and energy deals. The current CEO
is Simon Roberts.
2. Characterize Sainsbury’s.
Company goals Lucrative, make profit
Sector of activity Tertiary
Company size Large company (600 supermarkets)
Commercial production
Type of production/industry
Retailing/selling goods and services
Geographical field National (England)
− Material resources: supermarket
Resources − Immaterial resources: logo
− Human resources: 171,000 employees
3. Outline Sainsbury’s Corporate Social Responsibility process.
At Sainsbury’s we take seriously environmental issues. We want to be environmentally responsible in
the way we run our business to offer our customers great quality food at fair price. As a leading food
retailer, we are committed to being “best for food and heath”.
4. How has Sainsbury’s adapted? What specific decisions did the company take?
Sainsbury’s has adapted by investing in lower prices, helping households cope with the rising
cost of living.
Sainsbury’s has announced :
− a £50million investment in lower prices;
− donates £3 million to fight food poverty;
− launch Nourish the Nation which will fund initiatives designed to address food insecurity.
5. Were these decisions strategical or operational?
These decisions were strategical because they are costly, they have a long-term impact, they are taken
by company leaders and they are irreversible.
6. In your opinion, what is management? Justify using the case of Sainsbury’s.
Management consists in taking decisions like the ones taken by Sainsbury’s during the economic crisis
in England.
There are four management functions:
− Setting goals: Sainsbury’s goal is to make profits
− Organizing
− Mobilizing employees (171,000 employees)
− Controlling results (cf. site de l’entreprise, rubrique « Investors »)
Remarque : de nombreux exemples des actions de Sainsbury’s sont régulièrement mis à jour
sur le site de l’entreprise. Il y a également des données chiffrées.

185

Dossier ETLV © Nathan

 Case study 2
Oxfam (p. 205)
Answer the following questions.
1. Do you know these organizations? Say which type of organizations correspond to the logos.
The logos correspond to non-governmental organizations. These organizations exist in France. They are
not-for-profit and for public interest.
2. Vocabulary: complete the worksheet.
Definition Word
Someone who does not suffer from any illness is… healthy
Something that cannot be damaged or harmed is… safe
Work that is considered as professional or qualified is… skilled
1. Charity organizations try to reduce poverty-related diseases to make sure the population is healthy.
2. Women suffering from domestic violence are placed in safe homes.
3. Being a volunteer implies hiring skilled workers who will be able to assess people’s needs.
Study the Oxfam organization. You can use the website [Link]
3. What are Oxfam’s goals?
Oxfam’s goals are:
– to fight against climate change and inequalities;
– to get equal rights for women and economic justice;
– to save lives, now and in the future;
– to safeguard global food supplies;
– to help refugees and migrants;
– to engage corporate responsibility.
4. What are Oxfam’s values?
Oxfam’s values are : commitment to addressing issues of injustice and poverty, people to be treated
equally.
5. Characterize Oxfam: type of organization, purposes, financial resources, human resources.
– Type: association (1901 law specific to France).
– Purposes: end injustice and poverty.
– Financial resources: donations, 912 million (total funds available in 2020/2021), coming mostly from
institutional fundraising, public fundraising and trading revenue.
– Human resources: ambassadors, thousand of volunteers.

Ressources numériques
• Vidéo : Oxfam Launches Global Strategic Framework 2020-2030 (2 min 13 s) :
[Link]
• Vidéo : Oxfam, what we do (2 min 2 s) : [Link]

186

Dossier ETLV © Nathan

 Case study 3
The construction of a sports complex
in Hadlow (p. 207)
Role play rules:
1. Constitution of 6 groups of 4 students: choose an organization.
Assign each group member a role within your organization (examples: mayor, managing
director, manager, employees...).
Le nombre de groupes peut être adapté en fonction du nombre d’élèves dans la classe. Il est par exemple
possible de faire deux sous-groupes pour la mairie (un groupe pour le projet et un groupe contre, issu
de la liste adverse).
2. Complete the summary sheet.
Accepter toute réponse cohérente.
Les élèves peuvent s’aider :
– des pages 201 et 202 pour les termes de management en anglais ;
– des fiches méthodes 3, 4 et 5 pour la caractérisation.
3. A representative of each group (mayor, managing director, etc.) appointed by his peers
presents the summary sheet to the whole class.
At the end of the presentations, a vote will be taken: "For or against the construction of the
swimming pool?"
The decision shall be adopted by an absolute majority of the votes represented.
Les objectifs de ce jeu de rôle sont :
– de réviser les types d’organisations en management ;
– d’utiliser les termes appropriés en anglais ;
– d’évaluer l’expression orale en anglais.

187

© Nathan Cases study

 Case study 4
Sorry we missed you,
Ken Loach, 2019 (p. 209)
Watch the trailer of the movie and answer the following questions:
1. Vocabulary: complete the worksheet.
a. mortgage → 3. loan for a house
b. ownership → 5. possession
c. contractors → 4. employer
d. NHS carer → 6. someone tending to the elderly
e. working-class people → 2. proletariat
f. unskilled → 1. without qualification
2. Complete the summary of the movie “Sorry we missed you” using the vocabulary in annex 2
column 1.
Dad Ricky (Kris Hitchen) signs up for a franchised courier company, which follows the Uber model of
treating its workers as self-employed contractors rather than employees.
The notion that he’ll somehow be his own man definitely appeals to Ricky, who is desperate to move
his family out of overpriced rental accommodation and put his money towards a mortgage instead. The
fact that he has to provide his own white van, resulting in the sale of the family car that his wife uses for
her job as an NHS carer, is just the first sign that his new corporate masters’ promise of flexible working
comes at a cost, as they shift sundry responsibilities to their delivery team.
The way the pressures of work squeeze a loving family towards disintegration not only provides a telling
emotional undertow but also prompts audiences to ponder what hopes of fulfilment are available to
working-class people. Here we see whole areas of unskilled work subsumed into globalised enterprise,
luring in the unwary and cash-poor with promises of self-improvement. Meanwhile, Ricky and Abby’s
ambitions are shaped by bourgeois paradigms of home ownership that are always just out of reach.
3. Explain why the main character can be considered to be an Uber driver.
The main character can be considered to be an Uber driver because:
– he is an entrepreneur/self-employed person;
– he uses his own van;
– he has responsibilities;
– he has a flexible job and schedule.
The main character can be considered to be an Uber driver because his role is to connect the company
to the customer who is being catered to. Indeed, Uber drivers are connected to the riders through a
platform and in the movie, the company acts as the platform, winning on both counts.
4. Debate, using arguments: “starting a business or being an employee”.
Read the articles to justify your choice, explaining the pros and cons of each situation.
Il est possible de distribuer les articles suivants aux élèves (ou de leur donner les liens) :
[Link]
[Link]
Proposition d’arguments :
Starting a business Being an employee
– Being your own boss – No risk-taking
– Have the opportunity to earn a lot of money – No need for an upfront investment
(if business is good) – Have a regular and fixed salary
– Obtain dividends – Have the right to paid leave
– Being free to set your own schedule

188

Dossier ETLV © Nathan