28

Introduction générale
1. Introduction

La vente des produits et services constitue la clé de voûte de l’amélioration du

chiffre d’affaires et partant des performances pour toute entreprise commerciale. Cet
impératif répond aux préoccupations des actionnaires soucieux du développement de leur
business. Loin de demeurer une activité routinière ou fortuite, la vente se transforme à un art
ou une technique qui implique des exigences. La vente contribue tant à la croissance de la
part de marché qu’à la notoriété de la marque sur le marché. Mais l’important n’est pas de
vendre mais de se poser des questions fondamentales qui sont : que vendre ? Comment
vendre ? A qui vendre ? A combien vendre ? Ces questions renvoient naturellement à la
définition du produit, à la stratégie de distribution, à la détermination du prix, au choix de
niche. Pour parler simplement, il s’agit de répondre à ce qu’il convient d’appeler le mix
marketing.

Arriver à présenter un produit attrayant à une bonne niche associant qualité/prix

relève d’une véritable gageure pour toute entreprise soucieuse de sa croissance et de sa
pérennité. Ces différentes préoccupations s’inscrivent dans la stratégie marketing à mettre en
branle avant de se lancer sur le marché.

Loin d’être un acte isolé, la vente fait partie intégrante ainsi de la distribution qui
elle, constitue un processus qui s’insère dans un ensemble cohérent et interdépendant qu’il
convient de désigner par marketing-mix. Ce dernier consiste à définir une stratégie qui se
répercute dans tous les domaines de la commercialisation que Jérôme McCarthy et Philip
Kotler ont regroupée en quatre catégories principales : product (produit), price (prix), place
(distribution) et promotion (communication)1. Le mix marketing rassemble des leviers qu'une
entreprise actionne utilement pour rationnaliser la commercialisation de son produit ou de sa
marque.

La meilleure combinaison de ces variables permet de bénéficier de l’offre la plus

efficace sur le marché. Il importe de noter que l’évolution permanente du marché implique
l’adaptation de son mix en fonction de nouveaux acteurs et de la demande.

1
Kotler Ph., et Dubois P.-L., « Marketing management », 9ème édition, Publi-Union, Paris, 1997, p.97-98.
 28

En effet, ces leviers sont considérés comme des variables qui définissent l’offre de
l’entreprise et de ce qu’elle va mettre en place pour atteindre les objectifs de vente. Il est donc
nécessaire pour chaque entreprise d’avoir une cohérence entre les quatre variables du
marketing-mix.

L’industrie congolaise des télécommunications n’est pas exempte de cette réalité. La

rude compétition que connait le secteur impose aux parties prenantes d’adopter des stratégies
optimales pour mieux écouler leurs produits respectifs. Il appert que les produits vendus sur
le marché sont identiques ainsi que les prix qui sont d’ailleurs imposés par l’autorité de
régulation. L’interférence des pouvoirs publics en cette matière permet ainsi de réduire les
risques de bradage des prix et par ricochet l’effritement de l’assiette fiscale. La différentiation
des entreprises se situe au niveau de la stratégie de distribution et de communication.
L’approche des clients et prospects par les entreprises du secteur détermine le succès dans
l’écoulement de leur produit.

Dans la suite de ce travail, nous nous appesantirons sur le modèle de distribution

adopté par l’entreprise Airtel, notre champ d’application. Toutefois, nous nous étendrons sur
les différents modes de distribution possibles.

2. Etat de la question

Le domaine scientifique, plus précisément celui de la recherche reste un domaine où

complémentarité, reformulation et critique se succèdent ou s’enchevêtrent. Ainsi, il nous
semble judicieux de nous préoccuper sur des travaux antérieurs relatifs au sujet similaire.

Junior Mbumb-a-Kanteng2 s’interroge dans son mémoire sur le rôle de la fonction

distributive et son incidence dans le positionnement d'une entreprise. Cas de la Brasimba. Il
part du questionnement si la fonction distributive impacte le positionnement de l’entreprise
sur le marché. Il aboutit à la conclusion selon laquelle il existe une corrélation positive entre
le modèle de distribution adopté et le positionnement de l’entreprise Brasimba sur le marché
brassicole.

Ilunga Mbikayi3 dans son travail intitulé « Impact de la publicité sur la notoriété du
produit Max », répond à la question de savoir si la publicité du produit Max permet-elle
l’amélioration de la notoriété de ce produit ? Il arrive à l’explication que malgré les
2
Mbumb-a-Kanteng, « Rôle de la fonction distributive et son incidence dans le positionnement d'une entreprise. Cas de la Brasimba ».
Université de Lubumbashi, 2018.
3
Ilunga Mbikayi, « Impact de la publicité sur la notoriété du produit Max ». Mémoire de licence. Université de Lubumbashi, 2018.
 28

différentes formes d’outils de communication mises sur le marché ainsi que la diversification
des dimensions du produit Max afin d’atteindre même les clients d’un niveau faible, le
produit n’accroche pas les consommateurs. L’auteur confirme à travers sa conclusion que le
produit Max a une telle mauvaise notoriété que les actions publicitaires ne peuvent changer.

Zasanua Zuka a traité « l’Identification des stratégies marketing d’une entreprise au

lancement d’un nouveau produit »4. Après analyse, il a trouvé que les stratégies qui entrent en
ligne de compte sont la segmentation, le ciblage et le positionnement. Dans le secteur de
télécommunications, le groupe Millicom via sa filiale Tigo-RDC a opté pour la stratégie de
pénétration rapide pour faire connaître son produit et gagné une part de marché. Son offre
« Allo na Allo » a non seulement soigné son image d’un réseau de masse et hisser sa part de
marché mais aussi rehausser son revenu par abonné.5

Kabwe Dibondo dans « l’étude de la publicité dans la vente d’un produit

brassicole »6. La problématique de ce travail se focalise sur la question de savoir : la publicité
autour de la bière Tembo est-elle efficace pour l’entreprise Brasimba ? Il conclut en disant
que la publicité autour de ce produit n’est pas efficace parce que les ventes de ce produit
étaient décroissantes chaque année. L’auteur affirme qu’il ne suffit pas d’engager d’énormes
dépenses publicitaires ou de motiver le prospect à acheter en lui démontrant que c’est la
solution au problème qu’il rencontre pour espérer accroître ses ventes.

Marcenac estime que la communication sur le point de vente prend une bonne
tournure en informant directement les consommateurs sur ce qu’il désire tout en suscitant une
ambiance propice à la réflexion ou en engageant une impression de choix. Ainsi, le
consommateur est influencé pendant son achat par quelques facteurs de situation qu’il
énumère comme suit : l’environnement physique, l’environnement social, les perceptives
temporelles, l’état du consommateur, le rôle du vendeur ainsi que de la communication sur
les points de vente.7

Semples et Vandercammen expliquent que le développement durable des entreprises

progressera non seulement si les marchés adhèrent plus massivement aux offres durables
4
Zasanua Zuka, « L’Identification des stratégies marketing d’une entreprise au lancement d’un nouveau produit » Institut Supérieur de
Commerce, 2007
5
En télécom, on parle de ARPU : Average Revenue Per User. Ce revenu moyen mensuel de Tigo qui 3$ est passé à 8$ afin de bénéficier
de l’offre.
6
Kabwe Dibondo, « L’étude de la publicité dans la vente d’un produit brassicole : publicité autour de la bière Tembo pour l’entreprise
Brasimba », 2018
7
Marcenac L., Stratégies publicitaires : De l’étude marketing au choix des médias, Bréal, Paris, 2002, 474 pages.
 28

mais aussi si les entreprises s’y engagent plus à fond. Les bénéfices peuvent être immenses
pour tous ainsi que pour les personnes à faible niveau de revenu qui sont souvent mal
comprises et mal servies par des offres commerciales souvent inadaptées.8

3. Problématique de la recherche

Pour Lamoureux9, la construction de la problématique consiste à traduire une idée de

recherche d’abord vague (et abstraite) en une question précise (et concrète) à vérifier dans la
réalité. C’est par un travail de raisonnement logique et rigoureux que le chercheur effectue ce
rétrécissement progressif du champ de sa recherche. On utilise souvent le modèle de
l’entonnoir pour illustrer ce travail. L’entonnoir recueille des éléments du plus large vers le
plus étroit.

Ce travail a pour objectif d’analyser l’impact de la fonction distribution dans les

variables du mix marketing. En même temps, le travail s’interroge sur le rôle de la fonction
dans l’accroissement du chiffre d’affaires de l’entreprise et sa part de marché dans le secteur.
Ainsi, la question fondamentale de ce travail est formulée comme suit : quelle est la stratégie
optimale de distribution capable de soutenir durablement la croissance du chiffre d’affaires
d’Airtel au Katanga ? Subsidiairement, quel modèle de distribution convient-il le mieux pour
maintenir le leadership du marché dans la province ?

4. Hypothèse du travail

Selon Nygaard et Dahtstrom, l’hypothèse est une affirmation ou une proposition non
prouvée à propos d’un facteur ou d’un phénomène qui intéresse le chargé d’étude. Cela peut
être une affirmation provisoire au sujet des relations entre deux variables ou plus.

Albarrelo, pour sa part, pense qu’une hypothèse suggère les techniques de recherche
à mettre en œuvre ultérieurement.

Dans le cadre de cette réflexion, nous partons de l’hypothèse selon laquelle la

stratégie de distribution active déterminerait le succès de la croissance durable du chiffre
d’affaires de l’entreprise et partant du maintien du leadership dans le secteur. Ainsi, le choix
d’une politique de distribution efficace va en adéquation avec les ventes des produits et
services. La distribution active consistant à quadriller le marché, facilite la pénétration des
8
Semples C. et Vandercammen M., Oser le marketing durable : Concilier marketing et développement durable, PEARSON, Paris, 2009,
224 pages.
9
Lamoureux A., Recherche et Méthodologie en science humaine. London : Sage publication 2ème édition, 1995.
 28

produits dans les recoins de la zone et à rapprocher les produits des consommateurs pour
l’usage. La force de vente dédiée amène les produits vers les consommateurs et non l’inverse.

5. Méthodologie de la recherche

D’après Pinto et Grawitz, la méthode est l’ensemble des opérations intellectuelles

par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et
les vérifie. Notre étude se base sur un raisonnement du type inductif. Nous avons opté pour
une approche quantitative et une méthode d’enquête par sondage et nous utiliserons comme
outil de collecte des données le questionnaire d’enquête.10

5.1. Méthodes de recherche

Notre étude se base sur un raisonnement du type inductif. Nous optons pour une
approche quantitative et une méthode d’enquête par sondage. Nous utilisons le questionnaire
d’enquête comme outil de collecte des données auprès des agents déployés sur terrain tant
auprès des clients, principaux utilisateurs des produits et services de l’entreprise.

5.1.1. Méthode d’enquête par sondage

Le sondage permet d’obtenir des informations recueillies auprès d’un échantillon. Il

permet d’effectuer des études du type quantitatif. Celles-ci permettent d’obtenir des
informations d’une recherche donnée. Une enquête doit être faite sur le terrain pour recueillir
des informations par l’interrogation des personnes concernées.

Le questionnaire est un outil méthodologique comportant un ensemble de questions

qui s’enchaînent d’une manière structurée. Il est présenté sous une forme papier ou
électronique. Il peut être administré directement par l’intermédiaire d’un enquêteur (face à
face ou téléphone) ou indirectement (administré).

Giezendanner, définit l’échantillon comme un sous-ensemble de la population de

référence composé en fonction des caractéristiques représentatives de ses éléments, similaires
à ceux de la population tout entière. Son étude doit permettre d’avoir une vision relativement
fidèle de l’ensemble de la population, tout en limitant le coût de la collecte de l’information.

5.1.2. Méthode de questionnaire

10
Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.
 28

Selon Perrier et al., le questionnaire est composé d’un ensemble de questions qui
permettent de mener une étude dans le but d’obtenir l’information correspondant à une
évaluation. Cet outil permet de quantifier et comparer l’information.

Dans le cadre de cette étude, nous appréhendons ce lien entre le modèle de

distribution adopté et la disponibilité des produits dans les points de vente. Cette technique
nous permet de procéder par l’élaboration d’un questionnaire à soumettre aux partenaires de
la chaîne de distribution et ainsi obtenir des informations relatives à notre recherche.

5.2. Techniques de recherche

Par techniques de recherche, il faut entendre les moyens par lesquels le chercheur
passe pour récolter les données indispensables à l'élaboration de son travail scientifique.

5.2.1. Technique de questionnaire

Grawitz définit le questionnaire comme étant « un moyen de communication entre

l'enquêteur et l'enquêté. Il comporte une série de questions concernant les problèmes sur
lesquels on attend une information de l'enquêté »11.

Le questionnaire est adressé à un groupe d’employés tirés au hasard en vue de

recueillir leurs opinions et perceptions sur l’efficacité du modèle de distribution d’Airtel.
Dans le cadre de cette étude, un questionnaire est adressé aux revendeurs dans l'objectif de
recueillir des informations relatives à leur satisfaction des services reçus d’Airtel.

5.2.1. Technique d’interview

La technique d'interview est une technique de recherche qui consiste à faire recours
à des entretiens au cours desquels le chercheur interroge des personnes qui lui fournissent des
informations relatives au sujet de sa recherche. L’entretien, en tant que « procédé
d’investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale, pour recueillir
des informations, en relation avec le but fixé »12. Cette méthode nous sera utile dans la mesure
où, pour cette combinaison, « le choix des enquêtés et surtout l’objectif sont plus précis…Les
personnes que l’on interroge sont celles qui ont été impliquées dans la situation concrète que
l’on veut analyser »13. Elle nous a permis de recueillir des informations, au sens le plus riche,
auprès des revendeurs.
11
Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Paris, Dalloz, 11ème édition, 2001, p.643.
12
Ibidem.
13
Ibid., p.554
 28

5.2.2. Technique documentaire

La technique documentaire renvoie à « toute source de renseignement déjà existante
à laquelle le chercheur peut avoir accès. Ces documents peuvent donc être des sonores
(disques), visuels (dessins), audiovisuels (films), écrits, ou des objets (insignes, vêtements,
monuments) ». La technique documentaire consistera à l’exploitation des ouvrages, articles,
rapports, travaux de recherche relatifs au marketing.

5.2.3. Technique d’observation directe

Selon Quivy, « l'observation directe est celle où le chercheur procède directement

lui-même au recueil des informations sans s'adresser aux sujets concernés. Elle fait
directement appel à son sens de l'observation. Les sujets observés n'interviennent pas dans la
production de l'information recherchée. Celle-ci est manifestée et prélevée directement sur
eux par l’observateur ».

6. Choix, intérêt et objectif du travail

Le choix porté sur ce sujet relève de notre souci d’asseoir les théories apprises sur le
marketing et les appliquer dans l’entreprise. Ceci permet un certain pragmatisme valorisant
les études entreprises dans notre milieu scientifique, vital et professionnel. Ce travail qui
accorde une place privilégiée de la distribution dans le mix marketing revêt un triple intérêt :
scientifique, personnel et social.

Du point de vue scientifique, ce thème remet sur la table une polémique qui alimente
les débats entre les marketers. Il ouvre en même temps des brèches pour des recherches
ultérieures sur les autres entreprises de la même industrie.

Sur le plan personnel, ce travail nous permet d’asseoir les connaissances sur les 4P
du marketing et spécialement sur la fonction distribution dans une entreprise commercialisant
des produits de grande consommation (Fast Moving Consuming Goods).

Sur le plan social ou professionnel, le travail pourra servir aux dirigeants et

exécutants dans leur approche du marché. Ils y puiseront le modèle idéal adaptable aux
réalités de leur marché respectif.

7. Délimitation dans le temps et dans l’espace

 28

Le travail que nous présentons est circonscrit dans les limites de la province du
Katanga et spécialement dans la ville de Lubumbashi. L’ubiquité n’étant pas une vertu
humaine, nous limitons notre travail dans un horizon temporel de cinq ans, de 2016 à 2020.
Ceci pour permettre une consistance et une profondeur dans l’analyse.

8. Structure du travail

Outre l’introduction et la conclusion, le travail comporte trois chapitres. Le premier

chapitre aborde les aspects théoriques issus de la revue de la littérature. Il s’attarde sur la
définition des concepts essentiels à l’appréhension du travail. Il revient ainsi sur des concepts
comme marketing-mix, distribution, variables 4P, prix et coût dont la confusion peut jeter un
flou sémantique à cette réflexion.

Le deuxième chapitre présente notre champ d’investigation, en l’occurrence

l’entreprise Airtel. Il s’agit de discourir sur l’historique de cette organisation à travers ses
différents acquéreurs, ses mutations stratégiques et technologiques ainsi que sa structure
organisationnelle.

Le troisième chapitre s’évertue à élaborer la stratégie de distribution censée

renforcer le leadership de l’entreprise. Cette stratégie s’articule au niveau des partenaires de
la distribution de manière globale avant de se décliner dans les zones commerciales,
territoires et routes de la force de vente.

Chapitre Premier. Approche conceptuelle et théorique du

marketing-mix

Ce chapitre comporte deux principales sections dont le but est de déblayer le terrain
pour la meilleure compréhension du travail. La première section s’attèle à définir des
concepts redondants dont l’ambiguïté tremperait le lecteur dans la confusion. La deuxième
 28

section se propose de situer notre raisonnement par la dialectique des scientifiques et

polémiques doctrinales.

Section première. Approche conceptuelle et définitionnelle des concepts

1.1. Stratégie

D’origine militaire, la stratégie est définie comme l’art de positionner ses troupes
avant la bataille.14 Elle choisit le terrain, le moment, les moyens à engager. Elle consiste à
mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de
forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une
guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.

Pour Claude Demeure15, la stratégie est un ensemble de décisions prises à l’avance

par une entreprise pour une période donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux, dans
un univers concurrentiel, économique, politique et social.

Transposée dans la gestion d’une entreprise, elle désigne un ensemble de décisions

qui orientent à long terme et de manière déterminante les activités et la structure de
l’entreprise. L’objectif est la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une
allocation de ressources qui engagent l’organisation dans le long terme en configurant son
périmètre d’activité. Le but est de créer au moins un avantage concurrentiel durable et
défendable dans chacune des activités de l’entreprise.

Pour Desreumaux16, la stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant

permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la
politique générale de l’entreprise. Elle consiste en deux choses : à préciser les activités
spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés/produits ou les triplés
produits/marchés/technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts.

La stratégie consiste donc à définir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il

convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement, à
préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume,
14
Sun Tzu, L’art de la guerre : Traduit et commenté du chinois par Jean Lévi, Fayard/Pluriel, Paris, 2018, p.49.
15
Demeure C., Aide-mémoire Marketing, 6ème édition Dunod, Paris, 2008, p.102.
16
Desreumaux A., Introduction à la gestion, Armand colin, Paris, 1992, p.186.
 28

l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire

la focalisation sur une activité.17 Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche
de synergies entre les activités de l'entreprise.

Selon Michael Porter18, la stratégie est l’art de construire des avantages

concurrentiels durablement défendables. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage
concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.

Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce
pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents. Il s’agit alors de
répondre à trois questions fondamentales : Quel est mon métier ? Quel est mon avantage
concurrentiel ? Comment se développer ?

Pour Strategor19, « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans
lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y
maintienne et s’y développe. »

Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :

-La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines
d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ;
-La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et
des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de faire face
aux concurrents du secteur.

Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou

désinvestissement qui font la stratégie. La stratégie mise en place par les dirigeants de
l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire
différentiel, source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité
de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de
modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. La croissance d’une entreprise s’effectue à
partir de trois choix stratégiques essentiels.

Fig.1 : Choix stratégique d’entreprise

17
Ansoff I., « Stratégie du développement de l’entreprise », Editions de l’organisation, Paris, 1989, p.98.
18
Porter M. Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris, 1992, p.207.
19
Strategor, Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997, p.116.
 28

Source :

1.2. Marketing

En français, le terme marketing est traduit par deux mots inspirés de « marché » :
mercatique (à partir du mot latin mercatus) et marchéage (à partir du mot français marché).
Ces deux termes sont complémentaires et désignent chacun une partie de la démarche
marketing d’une entreprise.20

Le marketing est, au sein de l’entreprise, la fonction qui consiste à concevoir l’offre

d’un produit ou d’un service en fonction de l’analyse des attentes de consommateurs
précisément identifiés et ciblés, en tenant compte des capacités de l’entreprise, des différents
coûts, ainsi que de toutes les contraintes de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. 21
Bâti à partir du mot anglais market (marché), le terme marketing explicite bien le
concept de base qu’il désigne : consulter le consommateur (et de manière plus générale le
marché) avant de prendre toute décision et d’entreprendre toute action commerciale.
Le marketing peut être défini comme l'analyse des besoins des consommateurs et l'ensemble
des moyens d'action utilisés par les organisations pour influencer leur comportement. C’est la
science qui consiste à concevoir l'offre d'un produit en fonction de l'analyse des attentes des
consommateurs (consumer marketing), et en tenant compte des capacités de l'entreprise ainsi
que de toutes les contraintes de l'environnement (sociodémographique, concurrentiel, légal,
culturel...) dans lequel elle évolue. Il permet de construire des marques fortes et une base de
clientèle fidèle, deux actifs immatériels essentiels pour la valorisation des entreprises. Il
décide quelles caractéristiques adopter pour les produits et services, quels prix fixer, où
vendre, et combien dépenser en publicité, force de vente, communication sur le web et sur les
mobiles.

20
Baux Ph., Mercatique, gestion commerciale, Editions de l’Organisation, Paris, 1979, p.26.
21
JEAN-MARC LEHU, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008 , p.163
 28

Pour Kotler et Keller22, le marketing est le processus sociétal par lequel les individus
et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu’ils désirent ; ce processus consiste à
créer, offrir et échanger avec autrui des produits et des services de valeur.

En ce sens, il ne peut se réduire à la publicité, ni à la promotion et encore moins à la

vente sous pression, comme l’estiment Jean-Jacques Lambin et Chantal de Moerloose 23. Il
cache plutôt un champ plus large qui recouvre trois composantes : une composante action (la
conquête des marchés), une composante analyse (la compréhension des marchés) et une
composante culture (une philosophie de gestion). La tendance la plus fréquemment
rencontrée est de réduire la démarche marketing à la composante action, c’est-à-dire à un
ensemble de méthodes de vente (le marketing opérationnel), de sous-estimer la dimension
analyse (le marketing stratégique) et d’oublier la culture marketing sous-jacente
(l’orientation-marché).

1.3. Marketing-mix
Combinaison et dosage des différentes variables marketing (produit, prix, force de
vente, services, marque, circuit de distribution, communication, lobbying, …) à la disposition
du décideur pour atteindre ses objectifs, en maîtrisant au maximum les contraintes humaines,
techniques, financières, temporelles et géographiques, et en composant au mieux avec
l’environnement socio-démographique, économique, concurrentiel, politique, légal, culturel,
consumériste et écologique.24

On appelle marketing-mix l’ensemble cohérent de décisions relatives aux politiques

de produit, de prix, de distribution et de communication d’un produit ou d’une marque. Le
marketing-mix correspond à l’ensemble des outils à la disposition de l’entreprise pour
atteindre ses objectifs auprès du marché visé. 25 Le marketing-mix est aussi appelé plan de
marchéage, ou plan d’action commerciale (P.A.C.).

Le responsable marketing d’une entreprise dispose d’ingrédients (les variables

marketing ou éléments du mix) qu’il doit réunir et combiner pour proposer le produit ou
service décidé par l’entreprise, permettant d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. Le

22
Kotler, Keller, Manceau, Marketing Management, 15ème édition, Pearson, Paris, 2016, p.82.
23
Lambin J.J. et Moerloose C., Marketing stratégique et opérationnel. Du marketing à l’orientation-marché, 7 ème édition, Dunod, Paris
2008, p.394-395
24
Jean-Marc Lehu, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008 , p.169
25
J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, Mercator, 8ème édition, Dunod, Paris, 2006, p.389.
 28

dosage et le mélange de ces ingrédients vont permettre de positionner le produit sur le marché
par rapport à ses concurrents.

Le marketing-mix est composé de 4 variables, les « 4P » décrits par Mc Carthy.

Vulgarisé par Philip Kotler26, les 4P font le tour des directions marketing. Le principe est
qu’une offre proposée aux consommateurs est une combinaison de plusieurs composants. Ils
sont mélangés (mix) entre eux et non pas juxtaposés côte à côte, de façon à représenter une
offre globale aux consommateurs. Tous les ingrédients sont en synergie et concrétisent le
même positionnement. Ces 4P sont encore très utiles pour définir l’offre d’un produit. Des
apports se basent sur les 4 variables principales sur lesquelles se greffent d’autres qui tiennent
compte de l’évolution technologique ou environnementale. On parle aussi de 5P ou de 10P,
selon les auteurs. Les 4 P sont ci-dessous décrits.
-Product = la politique de produit (composition du produit, brevet, mais aussi politique de
gamme, packaging…)

-Price = la politique de prix (premium ou low cost, politique tarifaire, prix promotionnel…)

-Place = la politique de distribution et d’accès au produit (circuit de distribution, off et on

line, merchandising…)

-Promotion = la politique de communication (publicité, média et hos média, marketing

opérationnel, web, mobile et tablettes, actions de street marketing, sponsoring, webséries,
marketing viral…).

Avec le développement du marketing client, la satisfaction du client devient un

levier de fidélisation et de réputation des marques. La relation client devient une direction à
part entière dans les entreprises et, avec l’essor des services, le 5ème P s’impose : People ou
le Personnel en contact avec les consommateurs. Son rôle est très important.

Dans le même temps, il semble évident que les 4 P sont insuffisants pour définir
l’offre dans une société de service. De nombreux auteurs dont Lovelock 27, en 1996, ont mis
au point le modèle des 7P, qui ajoute aux 4P initiaux, outre le personnel :

26
Kotler P., Dubois B., Marketing Management, 10ème édition, PEARSON, Paris 2001, p.287.

27
Lovelock C. at alii, Marketing des services, 7ème édition, Pearson, Paris, 1996, p.125.
 28

-Process = ce qui caractérise l’interaction avec l’utilisateur du service. Car, à la différence

d’un produit, le service n’est pas stockable, il se consomme en même temps qu’il est produit.
Le terme « Servuction » traduit bien ce phénomène.

-Physical evidence = ce qui caractérise la composante matérielle du service, c’est la

Preuve. Car, à l’inverse d’un produit qui peut être testé (échantillon) ou essayé (vêtement), le
service est intangible. Il est donc important d’apporter des preuves matérielles : contrat,
performance, taux de satisfaction…

L’entreprise fonctionne de plus en plus en réseau, avec des partenariats. Ce 8ème P

illustre la politique de co-développement entre deux entreprises ou deux marques
complémentaires.

Le terme Permission Marketing a été créé par Seth Godin dans son ouvrage éponyme.
Il y promeut un nouveau type de marketing relationnel et de communication directe qui
consiste à demander l’autorisation aux consommateurs. L’objectif du Permission Marketing
est d’inciter le consommateur, ou plutôt l’internaute à entrer en relation avec la marque. Au
premier chef sont concernés les programmes de conquête et de fidélisation.

Il faut bien avoir en tête l’objectif de ce modèle pour bien l’utiliser. On peut
choisir les 5P, les 8P ou les 10P. L’essentiel est que tous ces ingrédients soient en totale
concordance afin d’offrir un produit ou un service global en cohérence avec le
positionnement de la marque. C’est à cette condition que l’offre avec sa communication, ses
lieux d’accès, son prix et tous les autres P se distinguera et trouvera son public.

À chaque variable correspond un plan d’action (ou politique) réunissant de

nombreuses caractéristiques. L’ensemble des quatre plans d’action donne une identité propre
au produit, lui permettant de se singulariser simplement par un dosage différent des
caractéristiques de chaque variable. Dans ce travail, notre intérêt porte spécialement sur la
fonction distribution.

1.4. Besoin, désir et demande

Bien que la distinction entre besoin générique et besoin dérivé soit simple et facile à
comprendre, d’autres termes sont utilisés dans la littérature. Kotler28 établit une distinction
entre besoin, désir et demande. Il définit le besoin comme étant un sentiment de manque

28
Kotler P., Dubois B, Marketing Management, 14ème édition, Pearson, Paris, 2006, p.90.
 28

éprouvé à l’égard d’une satisfaction générale liée à la condition humaine. Cette définition
couvre en fait la notion de besoin générique. Le désir serait alors un moyen privilégié de
rencontrer un besoin.

Autant les besoins génériques sont stables et limités en nombre, autant les désirs sont
multiples, changeants et continuellement influencés par toutes les forces sociales. Il est
évident que le désir est ici simplement une autre manière de désigner le besoin dérivé. Les
désirs se traduisent en demande potentielle de produits spécifiques, lorsqu’ils
s’accompagnent d’un pouvoir et d’un vouloir d’achat. La distinction entre besoin, désir et
demande est intéressante, même si la relation entre besoin et désir reste un sujet controversé.

Selon Kotler, le marketing se contente d’influencer les désirs (ou besoins dérivés) et
la demande, en rendant le produit attrayant, disponible et facilement accessible. Pour l’auteur,
le « marketing, comme bien d’autres forces sociales et culturelles, influence les désirs. Le
marketing, par exemple, suggère aux consommateurs que l’achat d’une Cadillac est un bon
moyen pour rencontrer leur besoin de statut social. Le marketing ne crée pas le besoin de
statut social, mais se limite à suggérer comment un bien ou une marque peut contribuer à la
satisfaction de ce besoin. ».29

1.5. Distribution

Le choix d’une politique de distribution est vital pour une entreprise, car il ne s’agit
pas seulement de présenter un bon produit, mais d’assurer une rationnelle distribution des
produits vers les consommateurs. Une distribution lacunaire ou mal maîtrisée entraine une
pénurie ponctuelle ou permanente sur le marché. Ce qui entraîne le transfert des clients vers
le concurrent et ainsi l’amenuisement de l’image de marque.

Dans ce travail, nous abordons la distribution dans la perspective des enjeux liés à la
distribution des produits de grande consommation du point de vue du producteur ;
l’organisation des circuits de distribution ainsi que le suivi du produit dans le point de vente.
Mais de prime abord, il nous semble opportun de déblayer le terrain pour élaguer les zones
d’ombre qui peuvent jeter un flou sémantique dans la compréhension du travail. Nous
passerons en revue quelques concepts clés.

29
Kotler P., Dubois B., Marketing Management, 6ème édition, Pearson, Paris, 1997, p.424.
 28

Nous définissons ainsi la distribution comme étant un processus qui consiste à

acheminer un produit de son lieu de production vers son lieu de consommation. Cette
définition démontre que la distribution n’est pas un acte isolé mais qui s’insère dans un
ensemble de taches. Elle signifie que les produits à distribuer sont revendus en l’état sans une
quelconque transformation. Elle peut être assurée par l’entreprise elle-même via sa propre
force de vente vers les consommateurs ou les revendeurs. On parle de la distribution directe.
Tout comme, elle peut utiliser des partenaires externes spécialisés. On parle alors de la
distribution indirecte.

Pour Claude Demeure, la distribution peut aussi être définie comme l’ensemble des
opérations qui permettent l’acheminement d’un produit sortant de l’appareil de production au
consommateur final au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante, avec l’assortiment
désiré.30

Son organisation est complexe. Elle englobe tout un ensemble de fonctions,

d’acteurs, de circuits et de canaux que nous allons étudier dans cette partie. C’est un élément
sur lequel les entreprises peuvent se différencier en choisissant une stratégie de distribution
adaptée à leurs produits et à leurs clientèles. Le merchandising constitue son dernier maillon,
plus spécifiquement dans les points de vente en libre-service.

La distribution est généralement employée dans deux sens différents. C’est d’abord
l’organisation des circuits de distribution en fonction des objectifs commerciaux de
l’entreprise et les coûts de fonctionnement du système mis en place. La distribution est donc à
ce niveau l’ensemble des opérations commerciales et physiques qui ont lieu entre
l’acheminement du produit et sa mise à la disposition du consommateur.

La distribution constitue donc un lien entre la production et l’achat. Son importance

provient du fait qu’elle :
- Constitue une étape obligatoire ;
- Conditionne les autres décisions marketing ;
- Que ses coûts sont importants et souvent mal connus.

1.5.2. Objectifs d’une politique de distribution.

30
Demeure C., Aide-mémoire Marketing, 6ème édition Dunod, Paris, 2008, pp 169-170.
 28

Trois grands objectifs qui sont visés simultanément par l’entreprise lors de la mise
en place de sa politique de distribution :
a- Couverture quantitative du marché : c’est mettre en place un système de distribution qui va
permettre la couverture du plus grand nombre possible de clients potentiels.
b- Qualité du système de distribution : c’est l’aptitude à faciliter ou à stimuler l’achat des
produits de l’entreprise par ses clients potentiels. L’aspect qualitatif d’un système de
distribution se mesure par :
- La compatibilité des canaux de distribution avec l’image de marque des produits de
l’entreprise ;
- La compétence et le dynamisme des agents de distribution ;
- La qualité de la présentation des produits de l’entreprise dans les points de vente.
- La qualité des services après-vente offerts au client.
c- La minimisation des coûts : tout système de distribution comporte nécessairement des
coûts de constitution et de gestion, ils doivent être maintenus au niveau minimum compatible
avec les objectifs quantitatifs et qualitatifs.

1.5.3. Stratégies de distribution

Claude Demeure précise qu’une entreprise désirant distribuer ses produits sur un
marché, en utilisant des intermédiaires de la distribution, a le choix entre plusieurs
stratégies.31

a) Distribution intensive

Cette stratégie consiste à distribuer un produit dans le plus grand nombre de points
de vente possible. Elle convient aux produits de grande consommation 32, souvent en parallèle
avec une communication elle aussi intensive. Le principal avantage de cette stratégie est
qu’elle permet de générer un chiffre d’affaires important et de faire connaître le produit assez
rapidement. Par contre, elle entraîne des coûts de distribution également importants, ainsi que
la difficulté de bâtir une image de marque cohérente (puisqu’on peut trouver le produit
partout).

b) Distribution exclusive

31
Demeure C., op.cit., pp 2100-211.
32
Appelée aussi FMCG comme Fast Moving Consuming Goods ou produits de grande consommation
 28

C’est un contrat par lequel le concédant s’engage, sur un territoire donné, à ne

vendre qu’à son concessionnaire qui doit, à titre de réciprocité, respecter certains critères et
s’interdire de commercialiser des produits concurrençant les produits concédés. En octroyant
le privilège de l’exclusivité, le producteur espère susciter un effort de vente plus vigoureux,
conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et conférer à son produit une meilleure
image de marque.

c)Distribution sélective

Entre la distribution intensive et la distribution exclusive, il existe une série de

formules intermédiaires que l’on regroupe sous le nom de distribution sélective. Ce mode de
distribution est utilisé aussi bien par des entreprises déjà implantées que par de nouvelles
firmes cherchant à attirer des intermédiaires. En opérant une certaine sélectivité dans sa
distribution, le fabricant évite de disperser son effort entre de nombreux points de vente, dont
certains seraient marginaux. Il peut établir de bonnes relations de travail avec ses
intermédiaires et attendre d’eux un effort de vente supérieur à la moyenne. En général, une
distribution sélective permet à un fabricant d’obtenir une couverture satisfaisante du marché
et un bon contrôle de son réseau à un coût inférieur à celui d’une distribution intensive.

d) Franchise

La franchise est un contrat du droit commercial par lequel un commerçant concède

à un autre le droit d'utiliser tout ou partie des droits incorporels lui appartenant (nom
commercial, marques, licences), généralement contre le versement d'un pourcentage sur son
chiffre d'affaires ou d'un pourcentage calculé sur ses bénéfices. L’avantage de la franchise
pour un producteur est de pouvoir, en quelques années seulement, contrôler un réseau de
distribution important pour un investissement assez réduit (les franchisés étant propriétaires
de leur fonds de commerce).

1.6. Canal de distribution

On appelle canal de distribution l’ensemble des organisations interdépendantes qui

interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à disposition des
 28

consommateurs et des utilisateurs.33 Un canal de distribution est un mode d’organisation

visant à amener les produits adéquats au bon endroit, au bon moment et en quantité adaptée.
Ses activités gravitent autour de neuf fonctions ci-dessous. C’est aussi une structure formée
par les partenaires intervenant dans le processus de l’échange concurrentiel en vue de mettre
les biens et services à la disposition des consommateurs ou utilisateurs industriels.34
Tableau n°1 : Fonctions de la distribution
Les fonctions de la distribution
Le recueil d'information sur les clients
actuels et potentiels, mais également Le financement, en particulier
des stocks nécessaires à chaque
sur les concurrents et les autres acteurs
niveau du circuit.
de l'environnement marketing.

La communication, c'est-à-dire
La prise de risque, liée aux
l'élaboration et la diffusion
différentes opérations de
d'informations à destination des clients
distribution.
afin de stimuler l'achat.

La négociation, c'est-à-dire la
recherche d'un accord sur les termes La distribution physique :
transport, stockage, manutention.
d'échange.

La facturation et la gestion des

La prise de commande, transmise au encaissements.
fabricant à partir des prévisions de
volumes de vente. Le transfert de propriété du
vendeur vers l'acheteur.

Source :

Le choix d’un canal de distribution constitue une décision essentielle, et ce pour

plusieurs raisons. D’abord, la nature des canaux choisis a une incidence sur toutes les autres
variables du marketing-mix. Une entreprise ne saurait fixer ses prix avant de savoir si elle
distribuera par l’intermédiaire de revendeurs exclusifs ou de la grande distribution. Elle doit
intégrer à sa politique publicitaire et promotionnelle la collaboration éventuelle des
distributeurs. Elle organise différemment sa force de vente selon qu’elle vend directement
aux détaillants ou passe par l’intermédiaire de grossistes. Bien sûr, les choix opérés en
matière de distribution se déterminent par la stratégie marketing définie en amont, en
particulier la cible et le positionnement choisis.35

33
Kotler, Keller, Manceau, Marketing Management, Pearson, Paris 2016, p.552
34
Lambin J.J, Moerloose C., op.cit., p.441
35
Ibidem, pp. 552-553.
 28

Une entreprise doit décider quel rôle elle accorde à sa distribution pour attirer les
clients, en comparaison des outils de communication directe aux consommateurs. Cette
distinction correspond à l’arbitrage entre une stratégie push et une stratégie pull.

1.6.1. Stratégie push.

Elle consiste à utiliser la force de vente et les distributeurs pour promouvoir le

produit auprès du consommateur final. Cette approche est fondée sur la mise en avant des
produits dans les points de vente au moyen de têtes de gondole, d’animations en magasin, de
conseil des vendeurs, de publicité sur le lieu de vente et d’opérations promotionnelles. On
l’adopte généralement pour les catégories de produits pour lesquelles les clients changent
souvent de marque, font leur choix en magasin, comprennent mal les attributs du produit
et/ou procèdent par achat impulsif.

1.6.2. Stratégie pull.

Elle repose sur la communication, et en particulier la publicité, pour développer chez

le consommateur une préférence pour la marque. La communication provoque un achat
planifié. L’objectif est atteint si le consommateur exige le produit indépendamment de la
manière dont celui-ci est disposé, ou même de sa présence dans le point de vente. Cette
approche paraît pertinente pour les catégories de produits qui suscitent une forte implication
et une forte fidélité, lorsque les consommateurs perçoivent de grandes différences entre
marques et lorsque le choix de la marque précède celui du point de vente.

Les entreprises diffèrent parfois quant à leur préférence à l’égard de telle ou telle
stratégie. Lorsqu’elles disposent de budgets marketing importants, elles combinent souvent
les deux approches. Un programme marketing fondé sur le push et destiné aux canaux de
distribution est plus efficace si la demande finale a été stimulée en parallèle par une stratégie
pull, et réciproquement.

Les entreprises doivent traiter les intermédiaires comme des clients, en analysant
leurs besoins et en construisant à leur intention une politique génératrice de valeur pour les
deux parties. Le fabricant ne doit pas se contenter de vendre par les intermédiaires, mais aux
intermédiaires.

a) Les leviers de pouvoir sur les distributeurs

 28

On observe une grande diversité de situations concernant la capacité des fabricants à

piloter leurs distributeurs. Cinq types de leviers permettent de stimuler leur coopération :
1-le pouvoir de coercition (menacer de récupérer une ressource, de réduire les marges, de
ralentir les livraisons, d’interrompre la relation commerciale), ce qui peut se révéler dissuasif,
mais détériore la qualité de la relation sur le long terme et peut inciter les distributeurs à
s’organiser en contre-pouvoir ;
2-le pouvoir de récompense (offrir des remises particulières, proposer des campagnes de
communication conjointe ou rémunérer certaines prestations précédemment incluses, au
risque de les voir par la suite « tenues pour acquises ») ;
3-le pouvoir légal (fondé sur des accords contractuels) ;
4-le pouvoir d’expertise (fondé sur les compétences spécifiques du fabricant, valorisées par
les intermédiaires) ;
5-le pouvoir de référence (le fabricant est tellement respecté que les intermédiaires sont fiers
d’afficher leur collaboration avec lui).

Les pouvoirs de coercition, de récompense et légal sont observables objectivement ;

les autres sont plus subjectifs et dépendent de la capacité et de la volonté de chacun à les
reconnaître.

b) Le partenariat entre fabricants et distributeurs

Pour construire une relation de qualité sur le long terme, le fabricant peut essayer
d’aller au-delà de ces leviers de pouvoir et chercher à mieux comprendre les attentes et les
contraintes de ses distributeurs. Fabricant et distributeur essaient alors de préciser ce qu’ils
attendent l’un de l’autre et élaborent leurs accords en conséquence. Ils arrivent aisément à
s’entendre si les objectifs convergent, notamment autour d’un développement des ventes. Ces
pratiques sont plutôt à l’initiative des fabricants et, malgré de nombreuses déclarations
d’intention et quelques cas emblématiques, on reste encore souvent au stade de la
coordination plutôt que de la véritable collaboration.

c) Le trade marketing

Le trade marketing est le marketing réalisé à l’intention du distributeur en le

considérant comme un client et en lui appliquant l’ensemble de la démarche marketing.
 28

L’objectif consiste à repérer les attentes de chaque enseigne pour développer avec elle des
relations personnalisées à long terme.

1.7. Force de vente

La force de vente est chargée par le fournisseur d’assurer la diffusion de ses produits
ou services auprès de clients, industriels ou distributeurs le plus souvent. Son rôle est aussi
d’assurer la prospection de clients potentiels. La prise de conscience de l’importance du
caractère relationnel de l’action marketing, notamment dans le cas de produits complexes
exigeant une intégration étroite du client à la conception de l’offre du fournisseur, a renforcé
l’importance de la force de vente.
Pour l’entreprise, la force de vente représente une équipe d’hommes et de femmes
dont le rôle est de vendre des produits aux clients potentiels. 36 Elle constitue le dernier
maillon, indispensable pour permettre à l’entreprise de gagner de l’argent. Ce dernier maillon
est aussi le premier et le seul en contact direct avec le marché, d’où son importance en termes
de remontées d’informations au service marketing de l’entreprise 37. La notion de force de
vente regroupe l’ensemble des personnes qui sont chargées de rencontrer prospects ou clients
dans le but (direct ou indirect) de leur vendre des produits ou services.
Sa gestion pose des problèmes spécifiques de management :
-définir les modalités de rattachement de la force de vente à l’entreprise, allant de
l’intégration (force de vente salariée exclusive) à des contrats d’agence (VRP) ;
-choisir le mode de rémunération des vendeurs et l’articulation entre rémunération fixe et part
proportionnelle à l’activité ;
-définir les modalités d’évaluation de la performance de la force de vente, notamment de
toutes les activités qui ne sont pas directement productrices de chiffre d’affaires.
Une force de vente peut être interne ou externe à une entreprise :
-Force de vente interne à l’entreprise, c’est-à-dire composée de commerciaux salariés de
l’entreprise productrice. C’est le cas le plus fréquent.
-Force de vente externe à l’entreprise, c’est-à-dire composée de commerciaux salariés d’une
entreprise.

1.8. Vente

36
Aguilar M., Vendeur d’élite, Dunod, Paris, 1995, p.188.
37
Demeure C., op.cit., p.246.
 28

Le droit définit la vente comme une convention par laquelle une personne dite "le
vendeur" cède, à une autre personne dite "l'acheteur", ses droits de propriété sur une chose ou
une valeur lui appartenant moyennant une contrepartie, généralement pécuniaire. Cette
dernière représente par ailleurs la valeur estimée du bien vendu, appelée prix de vente.

Contrairement à la distribution, la vente est un acte ponctuel et isolé. Mais

lorsqu'elle est importante, la vente est accompagnée d'un contrat qui spécifie la description du
bien ou du service vendu et les conditions de la vente (prix, délais de livraison, modalités de
paiement, etc.).

Avec l'essor du marketing, la vente est désormais associée à un ensemble de

techniques de vente, censées garantir la réalisation d'une vente lorsqu'elles sont parfaitement
maîtrisées par le vendeur.

1.8.1. Méthodes de vente

C’est l’ensemble des techniques utilisées pour vendre un produit. La méthode de

vente est fonction du lieu de la vente (magasin, domicile, rue...), du type de magasin, du
produit. On distingue différentes méthodes de vente, que l’on peut regrouper au sein de trois
grandes parties.38

a. Méthodes de vente en magasin

-Vente traditionnelle

C’est la vente qui repose sur le contact humain direct entre le vendeur et l’acheteur.
Elle est pratiquée dans les petits commerces mais aussi dans les « boutiques » à l’intérieur des
grands magasins.

-Vente en libre-choix

Elle permet au consommateur de choisir librement ses produits, de demander

éventuellement conseil à un vendeur et d’aller payer à la caisse du rayon correspondant. Elle
est encore utilisée dans les magasins populaires.

-Vente en libre-service

38
N. Caron, F. Vendeuvre, Le grand livre de la vente. Techniques et pratiques des professionnels de la vente, Dunod, Paris, 2008, p.22.
 28

Le consommateur se sert seul, dispose ses achats dans un chariot ou un panier, et

paye l’ensemble de ses achats à une des caisses situées à la sortie du magasin. Le produit doit
se vendre seul, sans l’intervention d’un vendeur. Les techniques du merchandising permettent
de mettre en valeur le produit dans les linéaires. Cette méthode de vente est utilisée dans les
grandes et moyennes surfaces à dominante alimentaire.

-Vente assistée
C’est une forme de vente en libre-service donnant la possibilité au consommateur de
s’informer auprès de conseillers. Elle est utilisée dans les grandes surfaces spécialisées.

b. Méthodes de vente directe

Caractérisée par la présence du vendeur au domicile de l’acheteur, la vente directe
(ou vente à domicile). Elle regroupe deux méthodes de vente.

-Vente individuelle

Le vendeur (le plus souvent exclusif et à temps complet) se rend en prospection au

domicile du consommateur pour lui présenter et lui vendre ses produits.

-Vente par réunion

La vendeuse est reçue au domicile d’une personne (l’hôtesse) qui a invité un groupe
d’amies intéressées par la présentation des produits. L’hôtesse reçoit un cadeau en
contrepartie de l’organisation de la petite réunion et de la distribution des commandes (livrées
chez elle).

c. Méthodes de vente à distance (VAD)

La vente à distance se caractérise par l’absence de contact direct entre acheteur et

vendeur. Elle est utilisée en B to B comme en B to C.

-Vente à distance B to C (business to consumer, d’entreprise à particulier)

Elle regroupe différentes méthodes de vente.

– La Vente par correspondance (VPC) traditionnelle, qui consiste à choisir chez soi, à partir
d’un catalogue, un ou plusieurs produits et à passer commande par courrier ou par téléphone.
Les produits sont alors envoyés directement au domicile de l’acheteur ou bien dans des
points-relais. L’informatique tient une grande place dans la gestion d’une société de VPC
 28

(fichiers clients, mailings personnalisés, gestion des commandes, facturation, gestion des
stocks, logistique...).
– Le Supermarché à domicile, qui peut être assimilé à une forme de VPC assurée par des
entreprises de grande distribution pour leurs produits (alimentaires ou non) : les clients
peuvent commander les produits de leur choix par courrier ou par téléphone parmi un
assortiment assez important. Les prix correspondent à ceux d’un supermarché.
– Le Télé-achat, qui permet à des téléspectateurs de commander les produits vus au cours
d’une émission télévisée en utilisant le téléphone ou Internet.

-Vente à distance B to B (business to business, d’entreprise à entreprise)

En B to B, les modes de commande les plus utilisés sont le téléphone, le courrier et

internet. Les produits les plus vendus en VAD B to B sont les équipements industriels, les
consommables de bureau, suivis des équipements de bureau et des produits informatiques.

-Vente par tournées

Elle est assurée le plus souvent par des commerçants possédant une camionnette
aménagée réalisant des tournées (à la campagne, ou parfois en périphérie des villes).

-Vente par distributeur automatique

L’offre du produit et l’acte de vente sont automatisés, soit au moyen d’un

distributeur automatique traditionnel, soit dans le cadre d’un magasin automatisé : mini-
supérette automatisée qui distribue automatiquement 200 références sans aucune intervention
humaine. Dans les deux cas, le consommateur dispose du produit (ou service) immédiatement
en contrepartie du paiement (liquide ou carte bancaire).

1.8.2. Promotion des ventes

La promotion des ventes regroupe l’ensemble des techniques mises en œuvre par un
producteur ou un détaillant pour faire acheter un produit ou service pendant une période
délimitée. Elle se différencie donc de la communication publicitaire qui peut poursuivre
d’autres objectifs que l’accroissement des ventes à court terme.39
La promotion des ventes a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force de vente
et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations,

39
MARC FILSER, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008 , p.279
 28

limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la
valeur globale de l’offre en apportant un avantage substantiel.40

La promotion des ventes correspond à une stratégie « push » qui permet de pousser
le produit vers le consommateur. Les actions promotionnelles sont toujours limitées dans le
temps, au contraire des actions publicitaires qui sont parfois continues.

On peut diviser la promotion en trois grandes parties, en fonction des cibles visées :
-La promotion destinée à la force de vente, qui correspond aux techniques de stimulation
utilisées auprès des vendeurs (voir chapitre « La gestion de la force de vente »).
-La promotion distributeurs, qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers un
produit pour les inciter à acheter le produit (parfois même à le stocker) et à le vendre.
-La promotion consommateurs, qui permet de pousser un produit vers les consommateurs ou
de le leur faire acheter.
1.9. Merchandising

Le merchandising est un ensemble d’études et de techniques d’application, mises en

œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs ou les producteurs, en vue
d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation
permanente de l’assortiment aux besoins du marché, et par la présentation appropriée des
marchandises.

Le merchandising est souvent défini par la règle des 4 R : the Right product, at the
Right time, at the Right place, and at the Right price (placer le bon produit, au bon moment,
au bon endroit en rayon, et au bon prix).
On regroupe sous ce terme l’ensemble des actions mises en œuvre par les détaillants
pour organiser la présentation des produits dans les commerces de détail. Le merchandising
concerne trois catégories d’activités :
-la conception intérieure du point de vente : elle prend une importance croissante
dans la mesure où le magasin est en lui-même une source de gratifications pour le client,
indépendamment des produits qu’il propose à la vente. Le terme de retailtainment,
contraction de retailing et entertainment, est parfois utilisé pour désigner des magasins qui

40
Caron N., Vendeuvre F., Le grand livre de la vente. Techniques et pratiques des professionnels de la vente, Dunod, Paris, 2008, pp.311
 28

accordent une grande importance à l’atmosphère et à la mise en scène des produits présentés ;
-la répartition de la surface de vente entre les différentes catégories de produits ;
-la répartition de l’espace en rayon (le linéaire) entre les marques et les références. Ces
décisions résultent souvent d’une âpre négociation entre les fournisseurs et les détaillants. 41

1.9.1. Acteurs du merchandising et leurs objectifs respectifs

Les acteurs sont : le consommateur, le producteur et le distributeur. Chacun ayant

des objectifs très précis et très souvent contradictoires. Un bon merchandising est la
résultante des intérêts de ces trois parties.
Tableau n°2 : Acteurs du merchandising
– Pouvoir se situer dans une surface de vente, et
trouver aisément les produits qu’il désire,

– Pouvoir choisir un produit parmi un assortiment,

Consommateur
– Disposer de suffisamment d’informations sur les
produits,

– Acheter le bon produit au meilleur prix.

Producteur – Disposer ses produits en rayon au meilleur endroit,
en quantité suffisante, pour qu’ils soient vus et
facilement accessibles au consommateur
– Augmenter la rotation de ses produits sur le point
de vente.
– Attirer le consommateur par un assortiment de
produits correspondant à ses attentes et le fidéliser,
Distributeurs
– Augmenter la valeur du panier moyen du
consommateur,
– Optimiser la gestion des produits pour rentabiliser
au mieux sa surface de vente.
Source :

a) Le merchandising du producteur

Le merchandising est, pour le producteur, l’application du marketing-mix d’un

produit sur le point de vente. Les principaux buts du merchandising pour le producteur sont
les suivants :
41
MARC FILSER, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008 , p.281
 28

– implanter différentes références de produits tout en respectant les objectifs de la surface de

vente,
– assurer un linéaire suffisant à chaque référence,
– assurer l’optimisation du linéaire et du rayon,
– assurer un bon écoulement des produits.

b) L’assortiment
L’assortiment se caractérise par trois dimensions :
– la largeur, qui représente le nombre de types différents de produits,
– la profondeur, qui correspond au nombre de variétés dans chaque type de produits,
– la hauteur, qui correspond à la différence entre le prix le plus haut et le prix le plus bas de
l’assortiment.
 28

Section deuxième : Approche théorique

Cette section nous introduit dans un débat entre écoles de pensée autour de la
stratégie marketing. Elle nous plonge dans des polémiques doctrinales.42

2.1. Approche de l’adaptation stratégique

C’est l’école classique qui renvoie à une période durant laquelle la stratégie est
associée à des principes d’adaptation et de position. Il s’agit du déterminisme stratégique où
la stratégie est considérée comme une variable contingente à l’environnement. En effet, cette
approche considère que la stratégie suppose une adaptation permanente à l’environnement
pour acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre. Ainsi, la stratégie ne peut
qu’être imposée par l’environnement de l’entreprise. Elle débute avec le modèle « SWOT »,
qui constitue la base sur laquelle toutes les autres théories se développent. Ce modèle
considère que la stratégie doit constituer une adéquation entre les opportunités et menaces de
l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise. Elle se prolonge par une réflexion
sur l’avantage concurrentiel et s’achève avec Michael Porter, dont les travaux représentent la
référence dans le domaine des stratégies de positionnement. En effet, la stratégie devrait
permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel durable permettant d’améliorer
le positionnement de l’entreprise dans son secteur d’activité. Ainsi, la stratégie est considérée
comme un moyen permettant à l’entreprise d’atteindre la position idéale (de ses DAS) par
rapport à ses concurrents dans l’industrie. Il s’agit d’une position unique et créatrice de
valeur.

2.2. Approche de l’intention stratégique

Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt sur
l’intention et le mouvement. Il s’agit plutôt d’une vision volontariste où l’entreprise, avec ses
spécificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son environnement. La
stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel et des capacités
de l’entreprise. Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les
spécificités de l’entreprise et non sur le secteur d’activité dans lequel elle se trouve. Elle
considère, d’une part, que l’entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples et
non durables. D’autre part, l’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux conditions

42
Cette section est largement inspirée de l’ouvrage d’ALBERT DAVID, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles,
Paris, 2008, pp.389-414
 28

de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement. Cette approche débute par
le courant de l’intension stratégique (l’école basée sur les ressources) qui propose une
conception radicalement opposée à l’adaptation stratégique : A partir de ses propres
ressources et compétences centrales, une entreprise peut transformer les conditions de
l’environnement en identifiant les ressources et compétences clés, les évaluer dans le
contexte environnemental de l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre
d’un apprentissage individuel et collectif.

Le courant de l’intention stratégique s’est développé récemment pour intégrer le

concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le problème central devient le
renouvellement constant des conditions de la concurrence. En effet, les nouvelles conditions
de la concurrence (on parle de l’hyper-concurrence) explique cette évolution et rend la
transformation permanente nécessaire.

2.3. Ecoles stratégiques selon H. Mintzberg

Mintzberg a classifié les approches de gestion stratégique en dix écoles dont quatre
nous intéresse par rapport à ce travail.

2.3.1. Ecole de la conception (la créativité ou école du projet)

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle
se base sur la rationalité du dirigeant. Cette école fonde l’élaboration de la stratégie sur la
notion du diagnostic stratégique. Ainsi, l’élaboration d'une stratégie consiste à trouver la
meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et
opportunités externes (concept bien connu d'analyse SWOT). Les dirigeants formulent des
stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse
formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en œuvre par tous. Il
s’agit d’établir un ajustement qui tendra vers l'harmonie. Cette approche convient aux
environnements relativement stables, idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.

2.3.2. Ecole de la planification

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle
reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance :
le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes
distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets,
programmes et plans opérationnels). L'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait,
 28

les dirigeants qui n’a plus qu’une intervention marginale. Ici la stratégie est considérée
comme un processus objectif, organisé et planifié dans ses moindres détails. Les analystes
peuvent pré-visualiser les faits et juger les stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle ex-
post de la réalisation sur base de ce qui avait été planifié.

2.3.3. Ecole du positionnement

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par
l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un
positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le
positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés. C'est Michael
Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur
le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du
conseil (notamment par le Boston Consulting Group). Pour cette école, la stratégie se réduit à
un certain nombre de positions génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des
situations. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions, englobant les groupes
stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec
une tendance analytique. Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde
comment l'entreprise peut améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.

2.3.4. L’école entrepreneuriale

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de
l'entreprise, et insiste sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux :
l’intuition, le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision
stratégique. Les stratégies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis,
mais des visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au
travers de métaphores. Elle se base sur la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie
qui se créé dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie.
Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très difficiles pour l'organisation parce
que dans ces circonstances, le leadership est fondamental pour que tout le monde rame dans
la bonne et même direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple et réactif
dans la mise en œuvre.
 28

Chapitre Deuxième. Présentation d’Airtel

Ce chapitre présente le champ empirique de notre étude. Il comprend deux volets. Le

premier fait une brève présentation de l’industrie des télécoms. Le second fait la présentation
détaillée de l’entreprise Airtel, son aperçu historique, son cadre géographique, son statut
juridique, son objet social et ses activités, son organisation interne et son fonctionnement.

1. Brève présentation de l’industrie des télécoms de la RDC

Airtel Congo, Vodacom RDC, Orange RDC et Africell RDC, ces quatre opérateurs
mobiles ont réalisé un chiffre d’affaires de 344,75 millions de dollars américains au second
trimestre de l’année 2019. C’est ce que rapporte l’Autorité de régulation de la poste et
de télécommunications du Congo (ARPTC) dans son rapport trimestriel.

Source : ARPTC, déclaration des opérateurs

1.1. Vodacom

La société VODACOM Congo, créée en octobre 2001 sous la forme d’une société
privée à responsabilité limitée, est le fruit d’un accord de partenariat conclu entre Vodacom
international Ltd et Congolaise Wireless Network (CWN) SPRL, œuvre de monsieur A.
CONTEH, chairman de la société.

En janvier 2005, le réseau couvre 115 villes, cités, localités et agglomérations du

pays. Le 1e août 2002, Vodacom lance une révolution des tarifs de communication sous la
compagne « Très très fort » grâce à laquelle le coût de la minute de communication est passé
de 1$ à 0,50$ pour les appels internationaux et de 0,50$ à 0,24$ pour les appels locaux en
interconnexion.
 28

Forte de ses 13 millions d’abonnés, la société étend sa couverture dans toutes les
grandes villes du pays.

1.2. Orange

Orange RDC, filiale congolaise de France Telecom s’installe en RDC après le rachat
de Congo Chine Telecom (en octobre 2011) et Supercell, une filiale de MTN Rwanda ainsi
que de Tigo, du groupe Millicom International. La société compte près de 9.5 millions
d’abonnés qui constituent son parc d’abonnés.

1.3. Africell

Africell RDC est une filiale du groupe libanais Lintel Holding qui a démarré ses
activités le 12 juillet 2012. Africell a obtenu sa licence en 2004 mais a dû attendre avril 2010
pour obtenir une fréquence. Elle a lancé ses opérations en juin 2012 pour un démarrage
effectif. Elle est présente dans les provinces de l'Equateur, du Bas-Congo, de Kinshasa et du
Katanga. Elle compte 2.5 millions d’abonnés.

1.4. Airtel

Jadis Celtel puis achetée par le groupe koweïtien MTC opérant sous la marque Zain
pour devenir aujourd’hui Airtel, cette entreprise a subi beaucoup des mutations à la suite de
l’achat et du rachat par d’autres groupes.

Bharti Airtel, opérateur de télécommunications est présent dans 19 pays en Asie et

sur le continent africain. Le lancement de la marque Airtel en République Démocratique du
Congo consacre ainsi la connexion du pays aux 18 autres opérations en Afrique, qui ont déjà
adopté la nouvelle marque. Avec cette acquisition, Airtel devient la référence continentale
avec 19 filiales du groupe en Asie et en Afrique, couvrant plus de 200 millions de clients.

En effet, le 28 Décembre 1999, Celtel Congo reçoit sous licence

n°002/1DRT/013/9/99 l’autorisation de déployer ses services en RD Congo. Celtel Congo se
constitue donc en société de droit congolais sous forme de société privée à responsabilité
limitée.
 28

Fig.3 : Nombre d’abonnés télécoms en RDC

Source : ARPTC

Taux de pénétration étant de moins de 30% tenant compte des abonnés multisims au regard
du nombre de la population congolaise qui s’élève à 90 millions.

Tableau n° 3 : Tableau synoptique des forces et faiblesses des opérateurs

Opérateurs Forces Faiblesses
Large couverture
Meilleure communication des offres
Vodacom Flexibilité des offres et Rapide adaptation
Offres attrayantes pour les entreprises Coûteux
Internet rapide Absence des agents sur terrain
Leadership dans certains marchés Premium
Offres adaptées à tous les segments
Airtel Services non communiqués
Importante force de vente sur terrain Faible communication ATL
Internet relativement rapide Mauvaise tarification Internet
Meilleur VAS adaptés au revenu des clients
Importante force de vente sur terrain
Orange
Accès aux zones reculées avec des antennes
low cost Orienté sur le marché de masse
Faible prix des offres Faible couverture
Africell
Stabilité de la disponibilité du réseau Pas de service de monnaie mobile
Source : construit par nous sur base de l’enquête sur la perception des abonnés sur le réseau

2. Présentation de l’entreprise Airtel

 28

Celtel Congo (RDC) S.A.R.L est une filiale de Celtel International, ex MSI (Mobile
System International). Celtel International est un groupe Anglo-hollandais. Le groupe Celtel
International, MSI (Mobile System International), plus connu à partir de la marque Celtel
fonctionnait déjà en Ouganda depuis 1996.

Celtel appartient au groupe MSI cellular investissements qui a obtenu sa licence de

la part de quinze gouvernements d’Afrique. La société MSI Cellular Investissements dont le
Docteur Mohamed Ibrahim est le fondateur, est rapidement devenue un acteur clé de ce
secteur en Afrique.

Né au Soudan en 1946, le Docteur Mo Ibrahim a vécu en Egypte où il a entamé des

études d’ingénieur qu’il poursuit en Angleterre et se spécialise en téléphonie mobile. En
1989, il fonde sa propre société de conseil Mobile Système International (MSI) et élabore un
logiciel qui permet de maximiser, d’optimiser la conception du réseau de téléphonie mobile.

Arrivé au top niveau de la technologie, MSI va conseiller des clients en Europe, en

Asie et en Amérique. L’Afrique n’est pas oubliée pour autant. En 1988, Mo Ibrahim va créer
à Amsterdam et à Londres une filiale, MSI Cellular Investissement qui se consacre au
développement du réseau GSM sur le continent et avec compétences essentiellement
africaines. Le premier pays d’implantation est l’Ouganda. Actuellement MSI-CI est
maintenant présent dans quinze pays d’Afrique, notamment l’Ouganda, l’Egypte, le Soudan,
le Kenya, le Nigéria, la Zambie, la Tanzanie, le Tchad, le Burkina Faso, le Niger, le Gabon,
la République Démocratique du Congo, le Congo-B, le Madagascar, le Sénégal. La stratégie
de Mo Ibrahim s’est révélée fructueuse de croissance supérieure à 40% par an et est
solidement soutenue par un panel d’investissements.

3. Aperçu historique

La société Celtel Congo (RDC) S.A.R.L. est créée en date du 12 août 1999 sous la
forme d’une société privée à responsabilité limitée actuellement société par action à
responsabilité limitée dénommée Celtel System International Cellular Investissements BV.
Dès le premier mois du lancement commercial avec la vente de ses principaux produits et
services (cartes SIM, cartes prépayées, des téléphones), le nombre d'abonnés est passé à dix
milles nouveaux abonnés seulement pour la ville de Kinshasa. Le secret de ce succès est dans
la qualité de services offerts et sa nouvelle technologie numérique GSM (Global System For
Mobile Communication). Son slogan commercial est « Celtel, à vous la parole ».
 28

Un travail systématique d’éducation et de communication s’impose pour mieux

comprendre la nouvelle technologie. Ainsi de grands investissements sont nécessaires en
marketing et en techniques pour la couverture totale de ce pays aux dimensions continentales.
Ainsi en janvier 2004, le nom de la compagnie est changé en "Celtel International" et s’en est
suivi le slogan commercial qui devient « Celtel, la vie en mieux ».

Le groupe étend sa couverture sur toutes les grandes villes et cités du pays pour
bénéficier à tous les congolais de ses services. Le 29 septembre 2005, la société Koweitienne
mobile télécommunication MTC (dirigée par le Docteur SAADI, ingénieur aux USA de
nationalité Koweitienne) rachète toutes les opérations africaines du groupe Celtel
International à l’exception du Soudan et de l’Egypte. Ainsi grâce à cette acquisition, le
Koweitien gère désormais dans son portefeuille cinq pays du Moyen-Orient et treize pays
d’Afrique subsaharienne.

Ainsi, en date du 01 août 2008, l’entreprise opère sous la marque ZAIN (emprunté
de l’arabe et qui veut dire beau, bon et merveilleux). En septembre 2006, Zain lance en
Afrique le "One Network" ou "Roaming ", le premier réseau sans frontières au monde. Ceci
est rendu possible grâce à l’acquisition de la licence de passerelle des données que Kenya
Data Network vient d’acquérir. One Network est un réseau mobile, sans frontières, à travers
tous les pays utilisant le même réseau pour permettre aux clients de se déplacer librement
dans les pays dans lequel le réseau opère, et être traité comme clients “virtuels” locaux en
termes de coûts tout en gardant les fonctionnalités du service du pays de provenance.

En d’autres termes, One Network permet aux clients de voyager dans les pays ayant
le même réseau tout en bénéficiant des appels entrants et sortants, les SMS au même coût que
les clients locaux. Ils peuvent aussi recharger avec du crédit local (cartes prépayées ou top
up) tout en utilisant le même numéro et la même carte SIM. En juin 2007, One Network est
étendu jusqu’au Gabon, en République Démocratique du Congo, et au Congo Brazzaville,
Malawi, Soudan et la Zambie. Il faut attendre le mois d’avril 2010 pour que le groupe indien
Bharti rachète les filiales africaines du koweitien Zain avec l’acquisition des treize filiales en
Afrique pour environ 10,7 milliards de dollars. L’entreprise opère désormais sous la marque
AIRTEL.

Cette acquisition africaine hisse le groupe Bharti au cinquième rang de l’échiquier

mondial dans l’industrie de la télécommunication avec un portefeuille de 300 millions
d’abonnés. Sunil Mittal Bharti, le patron du groupe, reste convaincu du potentiel de
 28

développement rapide du marché africain. C’est ainsi qu’Airtel va étendre sa présence en

Sierra Leone, au Malawi, au Rwanda, aux Seychelles et au Ghana. Notons par ailleurs que
Bharti a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement des services
de téléphonie mobile à New Delhi (Inde) en 1995.

4. Licence de concession des services publics des télécommunications

Il faudra noter qu’en droit Congolais, la société commerciale est avant tout un
contrat entre deux ou plusieurs personnes. C’est pourquoi une seule personne ne peut pas
constituer une société commerciale au Congo. Ce qui explique pourquoi MSI est tenu
d’associer Monsieur Emmanuel Kolade pour la création de la société Celtel S.P.R.L
actuellement S.A.R.L. A sa constitution, le capital social de Celtel S.P.R.L. est fixé à 500.000
FC (cinq cent mille francs Congolais) comprenant cinq cents parts sociales d’une valeur
nominale de 1.000 FC chacune et reparti comme suit :

-MSI : 499 parts sociales, soit 99%

-Emmanuel Kolade : une part sociale, soit 1%.

En date du 5 mai 2000, une assemblée générale extraordinaire des associés

modifiant la raison sociale (dénomination sociale de Celtel S.P.R.L) en Celtel Congo (RDC)
S.P.R.L. dans le but de la conformer aux documents de la société qui l’identifie déjà ainsi.
Par ailleurs, cette assemblée générale extraordinaire autorise l’admission d’un nouvel associé
à qui MSI cède une part sociale. Il s’agit de Monsieur Eric Gilson qui du reste est désigné
gérant de la société devant porter les statuts coordonnés de Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. qui
ont corrigé les insuffisances de forme constatées dans la rédaction des statuts du 11 août
1999.

L’Assemblée Générale extraordinaire du 26 octobre 2000 a pris acte de la démission

de monsieur Eric Gilson et son remplacement par Monsieur John Donald en qualité de gérant
depuis le 26 septembre 2004. Une particularité à relever est que tous les directeurs généraux
qui se sont succédé à la gestion de la société avaient la qualité d’associé dans la société. En
date du 28 décembre 1999, Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. a obtenu une licence de concession
des services publics des télécommunications auprès du ministère des PTT sous le numéro
002/1/DRT/013/GSM 9/99. L’octroi de cette licence fut subordonné au paiement au trésor
public Congolais par Celtel Congo (RDC) S.P.R.L. d’un montant de 15.000.000$ non
remboursables.
 28

5. Cadre géographique

Le siège social est établi à Kinshasa, immeuble Immo-Invest, n°1, sise au coin des
avenues EX Baron Jacques, du Bas-Congo et Tchad, commune de la Gombe, NRC 47889,
Nat. N°Imp TMT KOZA 0071R B.P 1201 Kinshasa 1, République Démocratique du Congo.
Airtel (RDC) S.A.R.L est également présente dans les provinces du pays avec la vocation de
couvrir toute l’étendue de la république. Les cinq sièges du pays :

1. La région Kinshasa qui comprend tous les districts de la capitale et la ville de Tshikapa et
le Bandundu

2. Le grand Kasaï qui comprend les provinces du Kasaï oriental dont son siège se trouve à
Mbuji-Mayi ;

3. Le Katanga dont le siège est à Lubumbashi, située sur la chaussée Laurent-Désiré Kabila,
n°2426 ;

4. Le grand Kivu englobe les provinces du Nord-Kivu, Sud-Kivu, Maniema et Le Kongo

Central dont le siège est Matadi.

5. La région Equatoriale regroupe l’ex-Province Orientale et l’Equateur, siège à Kisangani.

6. Le Kongo-central comprend la province du Kongo Central.

6. Produits de consommation de masse d’Airtel

Airtel dispose d’un large éventail de produits et d’un portefeuille assez diversifié de
services disponibles pour ses clients. Nous présentons brièvement dans les lignes qui suivent
les produits phares et liés intimement à notre recherche.

6.1. Sim ordinaire

Une sim, acronyme de Subscriber Identity Module est une carte s’insérant dans un
équipement mobile et qui contient toutes les informations d’abonnement.

6.2. Sim blanche

 28

La sim blanche est une sim sans numéro spécifique, capable de porter n’importe quel
numéro après reconfiguration. Elle porte toutes les propriétés du numéro pour lequel elle est
reconfigurée, excepté le répertoire.

6.3. Sim virtuelle ou numéro passe-partout

La solution “numéro passe-partout” permet à l’abonné d’accéder au réseau Airtel et

à ses services (appels sortants, appels reçus, appels manqués, recharge, et SMS) à partir de la
carte SIM virtuelle où il est connecté et fonctionne sur tous les téléphones.

6.4. Sim cabine (sim Mobile Voucher)

C’est une Sim commerciale qui regorge plusieurs fonctionnalités en vue de

permettre aux détenteurs de cabines d’effectuer des transactions y relatives. La Sim donne
accès à l’activation de nouvelles sims ordinaires (profil GKYC), la recharge électronique (top
up), les sims blanches ou Sim swap (profil 6464), Airtel Money (profil CICO).

6.5. Modem

Le mot modem vient de la concaténation de deux mots Modulateur et Démodulateur,

est un périphérique servant à communiquer avec des utilisateurs distants par l'intermédiaire
d'un réseau analogique. Il permet par exemple de se connecter à Internet. Techniquement,
l’appareil sert à convertir les données numériques de l’ordinateur en signal modulé, dit «
analogique », transmissible par un réseau analogique et réciproquement.

6.6. Routeur

Un routeur est un équipement d'interconnexion de réseaux informatiques permettant

d'assurer le routage des paquets entre deux réseaux ou plus afin de déterminer le chemin
qu'un paquet de données va emprunter. Son rôle est de faire transiter des paquets d'une
interface réseau vers une autre, au mieux, selon un ensemble de règles.

Le principe d'un routeur sans fil est le même que celui d'un routeur classique, si ce
n'est qu'il permet à des dispositifs sans-fil (stations WiFi par exemple) de se connecter aux
réseaux auxquels le routeur est connecté par des liaisons filaires (généralement Ethernet). Le
routeur peut connecter jusqu’à huit ordinateurs à Internet.

6.7. Top up
 28

Ce sont les unités ou crédit de communication électronique. Elles ont l’avantage

d’être sécurisé par une clé, de se recharger à distance et pour toutes les dénominations
exigées par les consommateurs.

6.8. Cartes prépayées (scratch card)

Ce sont les cartes de recharge pour les appels vocaux, sms et aussi pour les datas.
Elles sont imprimées en plusieurs dénominations. Elles nécessitent de gratter la partie zébrée
de la carte pour introduire le code qui recharge la valeur nominale de la carte. Elle peut être
rechargée par un abonné en roaming.

6.9. Airtel Money

Airtel Money est un service qui permet d’effectuer des transactions monétaires à
l’aide d’un téléphone mobile. Il permet également d’utiliser le téléphone pour : -Payer des
biens et services, -Recevoir et envoyer de l’argent à ses proches, -Faire des dépôts de cash, -
Retirer de l’argent, -Acheter le temps de communication pour soi-même ou pour quelqu’un
d’autre, -Gérer son compte bancaire quand celui-ci est lié à son compte Airtel Money. Le
service est accessible de trois manières : par ussd (short code 501), par menu STK, par sms
(syntaxes cryptées).

L’avantage concurrentiel est le service de crédit « Libiki ». Ce service permet aux

abonnés de contracter et de se familiariser au micro-crédit. Il s’agit aux abonnés Airtel money
de solliciter un micro-crédit pour des situations d’urgence. Hormis cette innovation, Airtel
étend ce service de monnaie mobile au-delà des frontières nationales pour traverser jusqu’au
36 Rwanda, en Zambie et au Congo-Brazzaville. Ce partenariat avec les pays limitrophes fait
d’Airtel money un service transfrontalier qui pourrait s’élargir sur tous les pays du réseau
One Network.

7. Organisation structurelle et fonctionnelle

La société Airtel est avant tout une société organisée avec un système de
fonctionnement assez flexible. Elle fait un tout cohérent par l’existence de ses fonctions qui
se coordonnent les uns des autres et forment la structure de cette entreprise.
Administrativement, la société Airtel (RDC) est composée de sept directions suivantes :

-Direction des ressources humaines et juridique ;

-Direction technique et informatique ;

 28

-Direction des opérations ;

-Direction des finances ;

-Direction de marketing ;

-Direction de la clientèle ;

-Direction Airtel money ;

-Direction Vente & Distribution ;

-Direction Airtel Business ;

-Le cora

7.1. Direction des ressources humaines et juridiques

Elle est une direction par excellence par le simple fait qu’elle est la porte d’entrée et
de sortie de la société Airtel/Katanga. Elle assure l’encadrement et la bonne formation des
agents pendant l’action de leur fonction. Il sied de signaler que cette direction assure la
communication interne. Cette direction s’occupe de la coordination juridique des activités de
l’entreprise Airtel au niveau de Kinshasa et aussi dans tous les sièges de l’entreprise Airtel en
RDC.

7.2. Direction technique

Elle s’occupe des activités techniques qui se rapportent à l’accomplissement de

production notamment le contrôle de la qualité et la maintenance des équipements
informatiques.

7.3. Direction des opérations

Elle coordonne les activités techniques relatives à l’exécution de nouveaux travaux,

de la planification des entretiens, automatisation et pièces de rechange.

7.4. Direction des finances

Elle gère le patrimoine de la société à l’aide de l’outil comptable.

7.5. Direction de marketing

 28

Elle est la seule direction qui s’occupe des activités marketing de l’entreprise Airtel,
c’est-à-dire, de promotion et services pour assurer la bonne marche des produits. Notons que
l’aspect des services marketing repose sur le fait que l’entreprise Airtel par sa vocation
commerciale est censée persuader les consommateurs finals pour leur assurer de la pertinence
de son produit (consonance cognitive) par une politique de marketing assez avancée.

7.6. Le cora

Que signifie « Corporate Affair» ? Il a comme objectif dans cette entreprise,

d’améliorer l’image globale de l’entreprise Airtel à travers ces actions efficaces de la
communication externe, interne et de responsabilité sociale d’entreprise par rapport à son
environnement concurrentiel.

7.7. Différents départements organisationnels

Finances

a) La comptabilité Elle approuve les factures et les comptabilisent. Elle dépend de Kinshasa
et fonctionne par un schéma explicite ci-dessous : Réquisition-approbation-bon de
commande-livraison de réception

b) La trésorerie Elle dépend directement de Kinshasa où elle a sa direction. Elle est chargée
de la récolte des fonds. C’est à partir d’un partenaire qui est l’agence de transfert de fonds.
Cette dernière récolte les fonds par le canal des partenaires de distribution (Distributeurs
Agréés). Il y a deux systèmes utilisés en trésorerie :

-Les systèmes IPOS : c’est le système qui gère les dépenses ;

-Les systèmes NORAH : qui gère les décaissements (paiement des fournisseurs).

c) La logistique

De même que la trésorerie, la logistique dépend également du siège de Kinshasa,

elle est un département de la direction du supply chain management, qui se trouve au centre
de toute activité de la société. Le supply chain management comprend les services ci-après :

-Le département facilities : building (acquisition, ce département est l’entretien des bâtiments
appartenant à Airtel) ; qui gère le logement du personnel de direction et des expatriés de
l’entreprise Airtel et protocole qui gère les mouvements, de voyage des agents et visiteurs.

-Le store : gestion des produits commerçables de l’entreprise ;

 28

-Le transit : qui gère les dédouanements en import comme en export de tous les biens de
l’entreprise que ce soit matériel ;

-Le département procurement : ce département gère tous les achats de la société, il est
composé de :

-Achats commerciaux ;

-Achat technique et IT ;

-Achat d’administration (fournitures de bureau, boissons et consommation de bureau) vers la

région (dans la région du Haut-Katanga/Kasaï).

Service commercial

a) Customer care ou service client

Le département de service client de l’entreprise Airtel/haut-Katanga a son siège dans

la direction provinciale et ce dernier est situé sur la chaussée Laurent-Désiré Kabila.

2.3.6. La cora

Que signifie « Corporate Affair » ? Il a comme objectif dans cette entreprise,

d’améliorer l’image globale de l’entreprise Airtel à travers ces actions efficaces de la
communication externe, interne et de responsabilité sociale d’entreprise par rapport à son
environnement concurrentiel.
 28

7.8. Organigramme
ROD
Katanga

Personnal
HR Manager
Assistante

Supply Chain
Finance Mgr PMO/Business Analyst Marketing Mgr CSD Mgr Technical Mgr Enterprise Mgr Head of
Mgr Sales & Distribution
Katanga Trade Marketing &
Chanel Coordinator

Sales Regional Sales Automation Marcom Coordinator

Team
Enterprise Radio Corporate Manager
ZBM
Support Accountant Relationship & B2B Frequence Katanga
Mokambo
CRE Engineer

i
Regional Stock Controller Coord Acquisition Coordinator Credit & Satcom SME Manager Ktg ZBM
Treasury Lubumbashi Collection Engineer Lubumbashi 1

i
Stock Controller Airtel Money Coordinator Regional Recharge Business Support Technical Support ZBM
Kolwezi Voucher Engineer Lubumbashi 2

Stock Controller HVC Acquisition Partner ZBM

Likasi Coordinatoor Management Likasi
Coordinator

ZBM
Kolwezi
Source : service Ressources Humaines Airtel/Katanga

Operations
Regional
Manager Towerco

Supervisor
Fuel & Management
Opex

Cluster
Kolwezi
 74

8. Services d’Airtel

De manière générale, les services d’Airtel se regroupent en trois : la voix, le texte et

les datas. A cela, il faut ajouter les services de monnaie mobile ainsi que les supports des
shops. C’est ce qu’étale le tableau ci-dessous.

Tableau n° 4 : Services d’Airtel

Appel : Forfait appels (voix) c) Airtel money
Appel en attente Achat unités
Boite vocale Envoi argent local
Réseau unique Envoi argent international
a) Roaming Paiements
One Airtel Retrait d’argent
Airtel World Banque
Forfait Internet Roaming Mon compte
b) Extras Mon secret
Allo music Libiki
Voice SMS Cpour toi
SMS pro d) Showroom
STK Distributeurs
Alerte Foot e) Support et sécurité
Airtel bienvenue Numéro utiles
Appel en conférence f) Autres
Identification d’appels Payphone
Internet MAMO
FAQ Menu 425
Appels à l’international
Lexique des SMS
Envoyer des SMS
Tarif des SMS
SMS info
Source : Service clientèle Airtel
 74

Chapitre Troisième. Enquêtes managériales

Dans cette partie de notre travail, il est question de passer au crible l’analyse
descriptive des données recueillies sur terrain ainsi que la présentation des résultats de nos
enquêtes appuyées des suggestions adressées aux acteurs concernés.

Dans ce chapitre, nous présentons des résultats de nos enquêtes suivies de l’analyse
descriptive des résultats de l’enquête pour chuter à la proposition des solutions.

1. Définition de l’enquête

L'enquête est une méthode de recueil de données primaires à partir d'un

questionnaire administré à un échantillon issu d'une population cible. Notre enquête a porté
sur des commerçants indépendants qui assurent la vente du crédit, des sims ainsi que des
transactions de la monnaie électronique.

2. But

L'objectif visé par cette enquête est d’appréhender les besoins, les usages ou
l'opinion d'un groupe restreint de personnes. L’enquête tente de comprendre des mécanismes
de fonctionnement, les difficultés rencontrées ainsi que les limites techniques et pratiques du
service de monnaie mobile.

3. Détermination de l’échantillonnage

Soumise à des contraintes financières et temporelles, nous nous sommes limité

aléatoirement à un échantillon de 286 enquêtés répartis dans plusieurs quartiers de la ville de
Lubumbashi. Notre échantillonnage est principalement constitué des commerçants qui font le
business d’Airtel money.

4. Administration du questionnaire

Pour mieux mener notre enquête nous avons utilisé la procédure suivante :
-En premier lieu, nous avons administré un questionnaire d’enquête adressé au service Airtel
money afin d’avoir les statistiques sur le nombre des partenaires dans la chaîne de
distribution Airtel et consommateurs du produit Airtel money à Lubumbashi. Cette étape
nous a pratiquement pris deux semaines.
 74

-En deuxième lieu, nous nous sommes attelée à interroger les tenanciers des points de vente
Airtel pour apprécier leur implication dans le service Airtel money et les utilisateurs du
service mobile.

Cet entretien nous a pris une période de trois mois, de mars à juin 2020. Nous avons
eu à administrer 200 questionnaires dont 194 nous ont été rendus favorablement.

Pour garantir l’impartialité de la démarche, nous avons désigné par territoire indiqué
une personne qui n’a jamais travaillé dans les télécoms. De cette manière, ils ne sont pas
connus des revendeurs et se présentent comme étudiants. Nous avons ensuite contacté les
personnes enquêtées pour confirmer le passage.

5. Analyse statistique du contenu

Nous avons administré 200 questionnaires dont 194 retenus ont été retournés qui
constituent notre échantillon réel, soit un taux de réponse de 95%. Les données récoltées sont
représentées selon chaque point de vue spécifique (sur les points de vente) qui effectuent le

5.1. Territoires d’enquête

L’échantillon des points de vente prélevés est tiré de 11 quartiers de la ville de

Lubumbashi. Il nous semble judicieux de nous étendre sur tous les coins de la ville en vue de
recueillir les avis qui soient unanimes. La différence du nombre des points questionnés se
justifie par le nombre des revendeurs de chaque coin de la ville. Le centre-ville de
Lubumbashi regorge un très grand nombre des points par rapport au quartier Golf,
essentiellement résidentiel. Les habitants passent leur temps au centre d’affaires où se
retrouvent les activités économiques. Ils retournent à leur résidence en fin de journée pour se
reposer. Les revendeurs de ce quartier se contentent de capturer des revenus résiduels pour
des urgences car les principales dépenses s’effectuent dans les lieux où on passe une grande
partie du temps. Ainsi, le centre-ville et la commune de la Kenya où on trouve des centres de
négoce regorgent un large éventail des points de vente. Il y a lieu aussi de relever des
territoires populaires comme Katuba et Bel air sont aussi pourvus de beaucoup de points de
vente. Il en est de même pour l’Université où on trouve des jeunes, friands des réseaux
sociaux, et utilisateurs efficaces de la téléphonie cellulaire quand bien même ils ne génèrent
pas des revenus conséquents.
 74

Tableau n° 5 : Territoires d’enquête

N° Territoires Points de vente Pourcentage

1 Bel air 22 11,34%

2 Centre-ville 30 15,46%

3 Golf 16 8,25%

4 Kalubwe 11 5,67%
Kenya-
5 24 12,37%
Kamalondo
6 Katuba 23 11,86%

7 Université 20 10,31%

8 Tabacongo 14 7,22%

9 Kisanga 13 6,70%

10 Industriel 11 5,67%

11 Texaco 10 5,15%

Total 194 100,00%

Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête

Le tableau ci-haut renseigne les différents quartiers de la ville de Lubumbashi où

nous avons recueilli les données relatives à notre travail. Le poids de chaque quartier en
points de vente constitue l’élément différentiel de l’échantillon tiré. Telle est l’image que
nous donne la figure ci-dessous.

Fig.5 : Territoires de collecte des données

Source : Construit sur base des données du tableau n°5

 74

La figure 5 traduit de manière visible la représentation des quartiers dans lesquels

nous avons puisé les informations pour ce travail. Ce graphique révèle une autre réalité. Il
donne une cartographie des points de vente des produits télécoms dans la ville de
Lubumbashi. Le plus grand nombre se retrouve au centre-ville suivi de la Kenya, de Katuba,
Bel air et Université.

5.2. Produits phares de vente

Les points de vente des produits télécoms sont représentés par des cabines publiques
associés généralement à l’opération de change de monnaie. L’infrastructure est simplement
bâtie d’un parasol associé à une table avec inscription des noms des opérateurs télécoms. Les
produits vendus sont résumés dans le tableau n°6.

Tableau n°6 : Produits vendus dans les points de vente

Produits Monnaie
Sim Crédit
Réseaux électronique
Africell 36 104 0

Airtel 99 194 56

Orange 48 186 19

Vodacom 77 194 61
Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête

Le tableau n°6 donne un aperçu des produits généralement vendus dans les cabines
publiques. Ce sont les sims et crédit de communication des opérateurs ainsi que la monnaie
électronique de ces derniers. A quelques exceptions près, les cabines publiques revendent
aussi des routeurs pour la connexion Internet. Mais pour le présent travail, nous nous limitons
aux trois premiers produits pour leur popularité.

En ce qui concerne la vente des sims, il convient de relever que comparativement au

crédit de communication, les sims ne se vendent pas tous les jours. En sus, cette vente est
soumise à certaines conditions accordées aux points de vente ciblés. Les sims détenues par
les cabines ne sont pas utilisables avant d’être identifiées et activées. Le profil
d’identification et d’activation sont octroyées aux cabines sélectionnées par l’agent dédié ou
sur demande expresse du revendeur auprès de l’opérateur. Bien que le paiement des
commissions soit intéressant, suivant trois mois de consommation de la sim vendue, peu de
 74

cabines sont intéressées par la vente de ce produit. Elles estiment que les sims immobilisent
le capital.

Pour ce qui est de la monnaie électronique, les cabines sont désignées par rapport à
leur positionnement, leur capacité financière et disponibilité ou flexibilité. Contrairement à la
vente du crédit, un contrat en bonne et due forme est signé entre le détenteur de la cabine et
l’opérateur pour prévenir le blanchiment d’argent. Pour faciliter la reconnaissance, certaines
cabines bénéficient des kiosques avec le branding de la marque ou les affiches permettant
une facilité pour les requérants.

Fig. 6 : Produits commercialisés par les points de vente

Source : Construit sur base des données du tableau n°6

La figure 6 ci-haut donne un aperçu sur les produits vendus dans les cabines
publiques. Sur un total de 194 cabines publiques recensées, toutes vendent du crédit d’Airtel
et de Vodacom, les deux opérateurs qui détiennent le leadership du marché de Lubumbashi.
Alors qu’Orange se fraie un chemin pour affirmer son positionnement avec 95% de
pénétration (soit 186 sur 194), Africell a du mal à percer avec 54% de pénétration (soit 104
sur 194).

Pour ce qui est des sims, 18.5% des cabines vendent des sims Africell contre 24.7%
pour Orange, 39.7% pour Vodacom et 51% pour Airtel. Le nombre élevé des vendeurs des
sims Airtel s’explique par le modèle de distribution adopté. Placer une importante quantité
des produits dans les points de vente, que le produit soit présenté de manière visible car les
clients achètent ce qu’ils voient. La ville est divisée en 26 territoires conduites par de TCD
 74

qui chacun répond à un objectif de création des cabines vendeuses des sims ou SSO (Sim
Selling Outlet). La proximité des agents avec les cabines facilite l’adhésion de ces dernières à
la vente des sims. Au-delà de cet aspect, il faut présenter un autre aspect de couverture. On
part de la population couverte de chaque territoire et on détermine le nombre des points à
couvrir pour la vente des sims. Cette logique arithmétique permet de maintenir le leadership
sur le marché en capturant le plus grand parc d’abonnés sur chaque territoire couvert par le
réseau cellulaire.

La monnaie électronique connait relativement une bonne pénétration pour le produit

Vodacom M-Pesa avec 31.4% contre Airtel money 29% et Orange money 10%. Précisons
qu’Africell n’offre pas ce service de monnaie électronique. Il est toutefois curieux de relever
un faible taux des abonnés à la monnaie mobile. Car l’écart est trop grand entre le nombre
d’abonnés et les utilisateurs de la monnaie mobile. Ce qui peut traduit l’extrême pauvreté
dans laquelle vit la population congolaise.

5.3. Niveau de disponibilité

Le succès de la stratégie commerciale réside entre autres dans l’accessibilité et la
disponibilité permanente des produits. L’accessibilité renvoie au prix des produits qui doit
répondre à la bourse des clients cibles. La disponibilité fait allusion à la quantité des produits
dans les différents points de vente. Il ne suffit pas seulement de détenir les produits mais
surtout de garantir une meilleure présentation de manière visible par les clients potentiels. La
disponibilité fait aussi référence à la variété des produits, aux différentes dénominations ou de
toute la gamme d’un produit. C’est ce qui renseigne le tableau n°7 ci-dessous.

Tableau n°7 : Disponibilité des produits

Produits Volume de monnaie

Sim Volume de crédit (en $)
Réseaux électronique (en $)

Africell 612 3.880 0

Airtel 2.178 13.580 16.000

Orange 912 9.300 2.850

Vodacom 1.782 11.640 18.300

Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête
 74

Le tableau n°7 ci-haut représente la quantité des produits trouvés dans les cabines
relevant de notre échantillon. Les données présentées constituent une sommation des
quantités des produits pour chaque marque, mieux chaque opérateur.

Au regard de notre échantillon, Africell dispose de 36 cabines qui vendent des sims
avec un total de 612 sims disponibles sur marché. Ce qui représente 11.16% du total des
produits sur le marché. Orange par contre détient un total de 912 sims sur le marché pour 48
cabines qui vendent les sims, ce qui représente 16.63% du marché. Vodacom a déversé 1782
sims dans 77 cabines qui représentent 32.49% du marché. Airtel 2178 sims pour 99 cabines
qui représente 39.72%. Ainsi la moyenne des sims Airtel par point de vente revient à 22 qui
permettent de couvrir une semaine si on vend 3 sims par jour.

Quant à la disponibilité du crédit de communication, le tableau renseigne qu’Africell

arrose le marché avec 3.880$, soit 10,10% du marché alors qu’Orange détient 9.300$ qui
représentent 24,22% du marché. Vodacom met sur le marché 11.640$, soit 30,31% du
marché pendant qu’Airtel place sur le marché 13.580$ qui représentent 35,36%.

Pour la monnaie électronique, relevons de prime saut le fait qu’Africell n’offre pas
le service. Orange disponibilise sur le marché un volume de 2.850$ (soit 7,67% du total du
marché), Vodacom met sur le marché 18.300$ de son produit M-Pesa (soit 49,26% du total
du marché), Airtel dispose de 16.000$ du produit Airtel money (soit 43,07% du total du
marché). La figure ci-dessous présente de manière plus visible les réalités décrites.

Fig.7 : Disponibilité des produits dans des points de vente

Source : Construit sur base des données du tableau n°7

 74

La figure 7 présente le volume de trois principaux produits télécoms commercialisés

dans les points de vente. Il s’agit des sims, crédit et monnaie électronique. Il revient de
constater que hormis la monnaie électronique non commercialisée par Africell, les autres
produits sont en quantité relativement raisonnable dans les points de vente. Du point de vue
de volume, Airtel vient en première position pour tous les produits à l’exception de la
monnaie électronique étalonnée par Vodacom.

5.4. Canal de distribution

Le canal de distribution, avons-dit, est un mode d’organisation visant à amener les

produits adéquats au bon endroit, au bon moment et en quantité adaptée. Il revient au
producteur d’opter pour la solution la plus efficace et efficiente pour amener ses produits vers
les lieux de consommation. Il s’agit de faciliter les revendeurs à accéder aux produits. Pour ce
qui nous concerne, l’enquête révèle que les cabines disposent de deux sources
d’approvisionnement : des agents dédiés qui viennent vers eux et les grossistes ou dealers qui
reçoivent les revendeurs dans leur shop de la ville. Pour la première, les revendeurs
n’attendent pas l’épuisement de leur stock pour s’approvisionner. Un agent dédié se charge
de connaitre son stock et d’anticiper l’approvisionnement avec possibilité d’influencer des
achats supplémentaires en prévision d’une probable absence. C’est à cette stratégie que
s’accrochent Airtel et Orange pour aborder le marché. Le modèle de distribution Airtel se
présente ainsi que la montre la figure ci-dessous décrite. Pour la seconde source, les
grossistes attendent les revendeurs dans leur shop à l’instar d’un magasin dans l’impossibilité
d’influencer les achats. Cette source a l’avantage de minimiser les coûts de distribution.
Vodacom et Africell sont champions de ce deuxième modèle.

Fig.8 : Modèle de distribution Airtel

DSR

Airtel Distributeurs Détaillants Consommateur final

Grossistes

Airtel ne vend jamais directement ses produits aux consommateurs finals. Le circuit
de produits passe par les distributeurs agréés qui utilisent deux canaux pour atteindre les
détaillants. Le premier canal est constitué des grossistes qui reçoivent les produits par des
delivery boys. Ils bénéficient des remises directes pour leur volume d’achat. Le deuxième
 74

canal est piloté par des DSR (Distributor Sales Representative). Chaque DSR vend dans une
route lui attribuée par le responsable commercial du territoire. Une route représente 50
cabines sous la gestion du DSR. C’est à lui qui est responsable de la disponibilité de tous les
produits et de la bonne présentation de la maque dans le point de vente de sa route. Le
nombre des DSR employés par chaque distributeur est tributaire de l’immensité du territoire
et de son potentiel financier. Le tableau ci-dessous donne la liste des distributeurs agréés de la
ville de Lubumbashi avec les territoires leur confiés.

Tableau n°8 : Liste des territoires du Katanga

N° TERRITOIRES ZONES N° TERRITOIRES ZONES
1 GOLF 20 BUKAMA
2 GOLF 2 21 KAMINA
HAUTLOMAMI
3 KASENGA 22 MALEMBANKULU
LUBUMBASHI1
4 KILWA 23 MANONO
5 LUBUMBASHI CENTRE 24 KASUMBALESA
6 PWETO 25 MOKAMBO KASUMBALESA
7 HEWA BORA-LUANO 26 SAKANIA
8 KALUBWE 27 DILOLO
LUBUMBASHI2
9 TEXACO 28 KASAJI
10 UNIVERSITE 29 KOLWEZI EST
KOLWEZI
11 BEL AIR-KILOBELOBE 30 KOLWEZI OUEST
12 KONGO-BEL AIR 31 LUALABA
LUBUMBASHI3
13 RWASHI 32 MUTSHATSHA
14 TABACONGO 33 FUNGURUME
15 GECAMINES 34 LIKASI EST
LIKASI
16 KATUBA 2 35 LIKASI OUEST
17 KATUBA LUBUMBASHI4 36 LUBUDI
18 KENYA
19 KIPUSHI
Source : Service Commercial Airtel/Katanga

Le tableau ci-dessus donne une vue globale de la segmentation territoriale opérée

dans la province du grand Katanga pour une meilleure prise en charge des clients et une
distribution de proximité. La province est divisée en 36 territoires répartis en sept zones
commerciales pilotées par des Zonal Business Managers. Cette répartition permet un suivi
permanent de la disponibilité des produits sur le marché. Dans le but de permettre une gestion
saine, le plan de commande des produits est discuté concomitamment entre le ZBM, le TMD
et le distributeur. Le suivi de ce plan est suivi minutieusement pour éviter des agitations en
fin de mois et permettre au distributeur d’atteindre sans encombre ses objectifs et partant de
gagner son bonus. Le tableau n°9 ci-dessous correspondant à un mois atteste que tous les
distributeurs atteignent les objectifs leur assignés grâce un suivi méticuleux. Précisons que les
 74

commerciaux de l’entreprise sont aussi évalués par rapport à l’atteinte des objectifs. Il est de
leur devoir de maintenir ainsi la tendance positive de leur performance pour la stabilité de
leur fonction au sein de l’entreprise.

Tableau n°9 : Distributeurs agréés de Lubumbashi

Chiffre d'affaires
N° Nom Distributeurs Lubumbashi Objectifs Réalisation en %
(en $)

1
DL - AMB ETS K.L MULTI - SERVICE 181,676.03 172,000.00 105.6%
2
DL - AMB ETS KAKA SYLVA 51,330.50 80,000.00 64.2%
3
DL - AMB ETS MAISON LUMBU 269,578.78 268,547.00 100.4%
4
DL - AN GROUP 88,082.49 75,000.00 117.4%
5
DL - ETS AKILIMALI 330,127.94 308,130.00 107.1%
6
DL - ETS JUNIOR 384,210.85 373,000.00 103.0%
7
DL - Ets MAGE 306,605.44 277,382.00 110.5%
8
DL - ETS RADIOCOM 531,318.80 531,028.00 100.1%
9
DL - ETS SINAÏ 1,760,351.87 1,755,000.00 100.3%
10
DL - FAST TRANS SARL (2) 443,767.06 400,000.00 110.9%
11
DL - SINAI BEL AIR 802,977.09 730,000.00 110.0%
Source : Département SnD Airtel

Le tableau n°9 dresse la liste des distributeurs agréés d’Airtel pour la ville de
Lubumbashi. La lecture du tableau laisse entrevoir que pour une distribution efficace, la ville
est découpée en 19 territoires répartis entre onze distributeurs. La politique de rémunération
desdits distributeurs est fonction du chiffre d’affaires réalisés par rapport aux objectifs leurs
assignés. Les distributeurs achètent directement chez Airtel avec une remise de 3% qui
constituent en fait leur commission mensuelle. Pour jouer ainsi sur le volume, certains
distributeurs cèdent 1% auprès des grossistes et espérer sur les 2% restants. Ce qui amène
tout naturellement au bradage et guerre des prix sur le marché entre distributeurs. Cette
situation perturbe fortement la politique de distribution d’Airtel car beaucoup de revendeurs
veulent acheter au mieux offrant. L’entreprise Airtel a tenté à maintes reprises d’assurer
l’arbitrage ou la discipline dans cette affaire mais ses tentatives se sont montrées inefficaces
au vu du poids des protagonistes. Les plus forts financièrement résistent et empêchent les
nouveaux intervenants sur ce business qui devient du coup leur chasse gardée. Il faut compter
spécialement Sinaï et Radiocom qui dictent la loi.
 74

Pour ce qui est de la rémunération de DSR ou Delivery boys, elle est assurée par les
distributeurs selon la convention avec chacune de sa force de vente. La commission varie
entre 0.5 et 1% des ventes réalisées par chacun. A cela, il faut ajouter une partie qu’Airtel
apporte pour la construction de l’infrastructure de distribution. Ceux qui s’affairent à placer
des sims dans les points de vente. Ici, la norme est 30 points de vente par DSR. Vingt de
ceux-ci doivent activer et vendre des sims. Le paiement s’opère ainsi par rapport à la
consommation des sims vendues, mieux le revenu généré par les nouveaux abonnés.

Toutefois dans la gestion des distributeurs, la norme recommandée consiste à veiller

à ce que ces derniers constituent trois jours de stock pour prévenir les éventuelles ruptures de
stock et de probables retards d’acquisition ou d’expédition des produits.

Tableau n°10 : Canal de distribution

Lieu d'approvisionnement
Réseaux Total %
Shop en Ville Agent dédié

Africell 96 8 104 7,69%

Airtel 12 182 194 93,81%

Orange 62 124 186 66,67%

Vodacom 138 56 194 28,87%

Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête

Le tableau n°10 que voici montre les sources d’approvisionnement. Notons qu’Airtel
couvre son réseau de distribution à 93,81% avec des agents dédiés sur terrain contre 66.67%
pour Orange et 28,87% pour Vodacom et 7,69% pour Africell. Précisons que certains
distributeurs utilisent des agents dédiés sur terrain qui vendent les produits de tous les
opérateurs.
 74

Fig. 9 : Canal de distribution

Source : Construit sur base des données du tableau n°8

La figure 9 donne une vue du modèle de distribution pratiqué par les opérateurs du
réseau cellulaire sur le marché. Elle présente de manière claire les deux canaux par lesquels
les cabines accèdent aux produits.

5.5. Connaissance du point focal

Le point focal est la personne contact qui représente valablement l’entreprise devant
un partenaire externe. Il s’agit, le cas échéant, d’un délégué commercial qui gère un territoire
ou une zone commerciale bien déterminée. La connaissance de cette personne revêt une
importance capitale pour bâtir la confiance. Il faut rappeler que les contacts physiques
renforcent et transforment les relations commerciales en relations privilégiées avec une
influence sur les achats. La résolution des plaintes est dès lors facilitée. Un tel client converti
devient naturellement un invétéré prescripteur des produits de la marque adoptée. Cette
connaissance suppose une certaine familiarité tissée avec le représentant commercial jusqu’à
retenir facilement le nom. Il ne s’agit pas d’un passage éclair mais une visite de vente qui
répond à certaines exigences. Une visite de vente se planifie et comporte sept étapes.
1. La Préparation focalisée sur des objectifs smart car échouer la préparation équivaut à la
planification de l’échec. La veille de la visite, il faudra préparer les fondamentaux afin
d’éviter de mauvaises surprises.

2. Approche :

Les Observations faites à l’Extérieur de la cabine : suscite un certain nombre de questions :

quelle information sera utile pour adapter la visite à la satisfaction des besoins du détaillant ?
 74

Les activités des concurrents sont-elles perceptibles ? Quelles sont les opportunités de
communication qu’offre le POS ?

Les Observations faites à l’Intérieur de la cabine concernent la visibilité des produits/Marque,

les prix pratiqués, les possibilités internes de marketing

3. La vérification du stock physique et non déclaré ou supposé afin de se rassurer de la

disponibilité des produits. L’idéal est pour la cabine de détenir un stock de deux jours pour
prévenir une éventuelle rupture de stock. Cet exercice importe pour évaluer la pénétration de
son produit par rapport aux compétiteurs et ainsi de se positionner. Il aide aussi à garantir la
qualité des produits et à leur meilleure exposition.

4. La présentation prend en compte les motifs de la visite ainsi que les motivations d’achat.

5. La conclusion insiste sur les avantages de détenir un stock important ou de commercialiser

un nouveau produit avec des profits substantiels.

6. L’exposition des produits/Matériels de communication : l’étalage des produits, la gestion

de l’espace, la promotion sur la cabine

Présenter les produits de manière à persuader la population à s’en procurer. Pour ce faire, le
matériel de communication doit répondre à la norme VISA (Visible, Impact, Stable et
Attrayant)

7. Contact avec le consommateur : suscite l’attention des consommateurs, s’entretenir avec

les consommateurs, recueillir des informations auprès des consommateurs, offrir un
échantillon aux consommateurs.

Le tableau ci-dessous présente le niveau de connaissance du point focal des

opérateurs par les points de vente.

Tableau n°11 : Connaissance du représentant commercial

Opérateurs Connaissance du Connaissance
cellulaires point focal du point focal
Africell 6 3,09%

Airtel 189 97,42%

Orange 104 53,61%

Vodacom 31 15,98%
Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête
 74

Le tableau n°11 présente le niveau relationnel du représentant commercial de chaque

opérateur sur le marché. Nous remarquons que les agents commerciaux d’Airtel sont bien
connus dans les points de vente avec une côte de 97.42% contre 55.91% pour Orange. Ceci
relève de la distribution active adoptée par ces sociétés respectives. On constate que ce
modèle de distribution facilite la pénétration de la marque en augmentation la part de marché.
Le graphique ci-dessous démontre visiblement les parts occupées par Airtel et Orange.

Fig.10 : Connaissance du point focal de la société

Source : Construit sur base des données du tableau n°9

La figure 11 montre le rapport des relations des tenanciers de cabines publiques vis-
à-vis de leurs partenaires représentant les sociétés de télécommunication. L’enquête démontre
que les agents commerciaux d’Airtel sont connus par 189 sur 194 points de vente. Ce qui
représente 97.42% contre 53.61% pour Orange. Vodacom et Africell tirent la queue de la liste
avec une connaissance vague par 31 et 6 tenanciers qui représentent respectivement 16% et
3%. Ce qui dénote une négligence dans le renforcement des relations clients qui pourraient
donner un coup de pouce pour booster les ventes de leur réseau. Particulièrement Africell
devrait saisir cette aubaine pour percer dans un marché verrouillé par les traditionnelles
sociétés de télécommunication.
 74

5.6. Vitesse de rotation des produits

La vitesse de rotation est l’aptitude pour un produit de se vendre et permettre un

approvisionnement. Dans le commerce des produits de masse, cette vitesse de rotation est
souhaitée étant donné que les produits vendus ne génèrent pas des marges consistantes. Il faut
compter sur le volume des ventes pour espérer rentabiliser le business. On peut mesurer cette
vitesse par le nombre d’approvisionnement hebdomadaire. Nous avons interrogé les
revendeurs sur les produits qui se vendent beaucoup et qui leur permet de réaliser de grandes
marges. Le tableau ci-dessous présente les réponses reçues des points de vente.

Tableau n°12 : Vitesse de rotation des produits

Vitesse de Vitesse de
Opérateurs cellulaires
rotation rotation (en %)
Africell 1 0,52%

Airtel 98 50,52%

Orange 23 11,86%

Vodacom 72 37,11%

Total 194 100,00%

Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête

Le tableau ci-dessus présente les produits ou mieux les marques qui se vendent
beaucoup dans les circonscriptions respectives des cabines. L’enquête révèle que 98 cabines
estiment qu’Airtel se vend plus que les autres, suivi de Vodacom avec 72, Orange 23 et
Africell 1 point de vente.

Fig. 11 : Vitesse de rotation des produits sur le marché

 74

Source : Construit sur base des données du tableau n°10

La figure 8 traduit la vitesse de rotation des produits sur le marché des télécoms dans
la ville de Lubumbashi. Le graphique montre que 51,85% des points de vente estiment que
les produits Airtel se comportent mieux suivis des produits Vodacom avec 41,80%, Orange
5,29% et 1,06% pour Africell. L’intérêt de la question réside dans le fait que la vitesse de
rotation détermine la place qu’occupe le produit pour réaliser les marges substantielles par
rapport au reste des produits.

5.7. Facteurs influent au choix d’un réseau cellulaire

L’étude des facteurs qui influencent le choix des abonnés sont regroupés en cinq
catégories qui méritent quelques explications. L’acquisition d’une sim nécessite au préalable
de savoir qui devrait-on appeler. La tarification en interconnexion étant plus chère, il
convient pour les nouveaux abonnés de situer son choix par rapport au réseau de ses
correspondants. Le deuxième facteur consiste aux avantages offerts par le réseau. Ces
avantages peuvent être le coût des appels et sms, le forfait (bundle ou activation) des appels
ou sms. Ce facteur est influencé par ses proches, par la publicité ou le revendeur. Le
troisième facteur est l’influence du revendeur qui joue sa carte devant un client indécis pour
vendre le réseau qu’il affectionne partant des privilèges dont il bénéficie. Le quatrième
facteur est la proximité des cabines pour la recharge. Le cinquième facteur est l’influence des
publicités dans les médias.

Nous avons, pour ce faire, interrogé 202 nouveaux abonnés rencontrés dans les
cabines à la quête d’une sim. Nous les avons interrogés comme contact consommateurs dans
 74

les cabines lors de nos échanges de routine avec les tenanciers. A la question pourquoi
souhaitez-vous avoir tel réseau, les réponses sont regroupées dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°13 : Facteurs d’adhésion à un réseau cellulaire

N° Facteurs d'achat Consommateurs Pondération

1 Base des correspondants 47 23,27%

Avantages offerts aux

2 63 31,19%
consommateurs
3 Influence du revendeur 41 20,30%

4 Facilité de recharge 29 14,36%

Influence publicitaire dans les
5 22 10,89%
médias
Total 202 100,00%
Source : Construit par nous sur base des données de l’enquête

Le tableau que voici donne une idée sur les facteurs qui influencent le choix des
abonnés pour un réseau cellulaire. La lecture du tableau montre que six principaux facteurs
déterminent le choix des prospects pour un réseau. Ces facteurs au regard de leur fréquence
se positionnent comme suit : les avantages offerts aux consommateurs (26,92%), la base des
correspondants (23,27%), l’influence des revendeurs (2,3%), la facilité de recharge (14,36%)
et l’influence publicitaire sur les médias 10,8%). C’est ce que présente clairement la figure ci-
dessous.
Fig. 12 : Facteurs d’adhésion à un réseau cellulaire

Source : Construit sur base des données du tableau n°11

La figure 12 présente les facteurs d’achat ou mieux les facteurs qui influencent le
choix d’un réseau cellulaire. Les nouveaux abonnés sont confrontés à cinq facteurs qui
 74

influencent leur choix. Encore une fois, nous revenons sur l’influence des revendeurs. Il est
un avantage pour les commerciaux de bâtir des relations privilégiées avec les tenanciers des
cabines publiques pour la raison sus-évoquée. Cela va à la conquête des abonnés indécis qui
se laissent influencer par le vendeur. De nouveaux abonnés acquis accroissent le parc et
génèrent des revenus dans le réseau par l’usage des services proposés par le marketing.
L’accroissement de la base d’abonnés demeure la clé du succès. Il est important pour les
commerciaux d’user de toutes les stratégies pour augmenter le nombre. Le secteur étant
soumis à des impondérables : les abonnés meurent, d’autres voyagent, d’autres encore
quittent le réseau pour quelles que raisons que ce soient. Il y a aussi de nouveaux utilisateurs
jeunes qu’il faut gagner. Le tableau suivant indique l’évolution des paramètres de
performance d’Airtel Katanga.

Tableau n°14 : Evolution des paramètres de performance d’Airtel Katanga

Paramètres 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Nombre d'abonnés
1 689 752 1 976 123 2 009 652 2 193 426 2 352 432 2 676 283
(Vente des sims)

Souscripteurs
358 386 399 138 442 386 486 987 528 196 560 574
Airtel money

Airtime (Vente du
crédit de $10 839 000 $11 276 000 $12 642 000 $13 468 000 $13 879 000 $14 387 000
communication)
Source : Construit par nous sur base des données obtenues au service marketing d’Airtel

Le tableau n°14 donne l’évolution des indicateurs de performance d’Airtel au

Katanga. A la lumière de l’analyse précédente, il nous semble indispensable de clôturer notre
travail par la lecture des performances que nous présentons sous trois indicateurs : nombre
d’abonnés, nombre d’utilisateurs Airtel money et les ventes du crédit de communication.
C’est d’ailleurs sur ces indicateurs que sont évalués les commerciaux car leur efficacité sur
terrain peut changer la tendance des chiffres.

Le nombre d’abonnés connait sans cesse une évolution croissante entre 2015 et
2020. Les abonnés dans le réseau connaissent une croissance de 17% entre 2015 et 2016 et de
17% entre 2019 et 2020. Il convient de signaler toutefois que les données de 2020 relèvent
d’une projection au regard des performances réalisées jusqu’en juillet. Entre 2016 et 2019, la
 74

croissance est de moins de 10%. Mais un fait important est que globalement, dans la période
les abonnés ont connu une croissance exponentielle de l’ordre de 58% entre 2015 et 2020.

Quant à Airtel money, bien que les souscriptions connaissent une croissance
positive, il y a lieu de s’inquiéter de la lenteur que connait ce service. Après huit ans de son
lancement, le taux d’utilisation se chiffre à 20% des abonnés GSM.

Pour ce qui est de l’utilisation du crédit de communication (Airtel), il y a lieu

d’apprécier la constante évolution. Une extrapolation arithmétique donne une proportion
moyenne de 5.37$/abonné. Ce qui est appréciable car elle est supérieure à la moyenne
nationale est de 2.6$/abonné.

Fig. 13 : Evolution des performances d’Airtel Katanga

Source : Construit sur base des données du tableau n°12

La figure 13 ci-dessus présente l’évolution des indicateurs de performance d’Airtel

dans la province du grand Katanga entre 2015 et 2020. Un accent particulier est mis sur la
vente des sims car c’est à travers ce canal que les abonnés accèdent au réseau pour générer
des revenus. Plus le nombre d’abonnés est croissant, plus est forte la propension à générer des
revenus par l’utilisation de différents services. Malgré la crise qu’a amenée la pandémie de la
 74

covid-19, la consommation du crédit connait une croissance grâce au revenu généré par
l’utilisation d’Internet 4G. Particulièrement ce trimestre, Airtel a connu une croissance de
près de 200% par rapport aux années antérieures et aux autres opérateurs. La vente des
modems a aussi connu un bond spectaculaire. Ce qui a propulsé la vente du crédit pour le
renouvellement du forfait Internet.
 74

Conclusion générale

Nous voici au terme de ce travail qui a porté sur la fonction distributive du mix
marketing dans une société de télécommunication, en l’occurrence Airtel Katanga. De quatre
composantes du marketing mix, le produit et le prix constituent des constantes car la fixation
des prix est réglementée par l’organisme public de régulation. La marge d’action laissée aux
opérateurs réside au niveau de la communication et de la distribution pour créer leur
différentiation. La distribution est comprise comme l’ensemble des opérations qui permettent
l’acheminement d’un produit sortant de l’appareil de production au consommateur final au
bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante, avec l’assortiment désiré.

L’objectif poursuivi est d’évaluer l’efficacité d’adoption d’une politique de

distribution optimale qui permette l’accroissement de la part de marché et partant le
renforcement du leadership de la marque. Ce travail accorde une place privilégiée à la
distribution dans le mix marketing. Il nous permet en même temps d’asseoir les
connaissances sur les 4P du marketing et spécialement sur la fonction distribution dans une
entreprise commercialisant des produits de grande consommation.

Pour ce faire, nous sommes parti de la question suivante qui pose les jalons à notre
dissertation. Quelle est la stratégie optimale de distribution capable de soutenir durablement
la croissance du chiffre d’affaires d’Airtel au Katanga ? Subsidiairement, quel modèle de
distribution convient-il le mieux pour maintenir le leadership du marché dans la province ?
Nous admettons l’hypothèse selon laquelle la stratégie de distribution active déterminerait le
succès de la croissance durable du chiffre d’affaires de l’entreprise et partant du maintien du
leadership dans l’industrie.

Afin de mieux arguer notre réflexion, nous avons opté pour les méthodes
documentaire et de sondage. La première permet d’obtenir des informations recueillies auprès
d’un échantillon constitué des revendeurs ainsi que des contacts avec des consommateurs
rencontrés sur terrain. La seconde méthode nous permet de parcourir une abondante
littérature sur le sujet. Quant aux techniques, nous avons utilisé des interviews et la technique
d’observation directe.
 74

Ainsi, le travail est organisé en trois chapitres dont le premier aborde les aspects
théoriques issus de la revue de la littérature. Il s’attarde sur la définition des concepts
essentiels à l’appréhension du travail dont la confusion pourrait jeter un flou sémantique à
cette réflexion. Le deuxième chapitre présente le champ d’investigation, en l’occurrence
l’entreprise Airtel. Il s’agit de discourir sur l’historique de cette organisation à travers ses
différents acquéreurs, ses mutations stratégiques et technologiques ainsi que sa structure
organisationnelle. Le troisième chapitre s’évertue à élaborer la stratégie de distribution censée
renforcer le leadership de l’entreprise. Cette stratégie s’articule au niveau des partenaires de
la distribution de manière globale avant de se décliner dans les zones commerciales,
territoires et routes empruntées par la force de vente. Une enquête réalisée dans 194 points de
vente au détail disséminés dans la ville de Lubumbashi nous a permis d’accéder aux arcanes
de ce marché de grande consommation.

A la lumière de ce qui précède, il ressort de notre analyse que la distribution active

adoptée par l’entreprise Airtel contribue valablement à son leadership dans le secteur et dans
la ville. Les points de vente rencontrés sont en permanence fournis en produits par des agents
dédiés en prévision des éventuelles ruptures de stock. La proximité et les relations
privilégiées de la force de vente avec les tenanciers des cabines influencent les achats
substantiels et un meilleur positionnement des produits Airtel dans leurs cabines. Les
tenanciers recommandent les produits Airtel aux consommateurs indécis. La flexibilité de ce
modèle de distribution veut que la force de vente connaisse l’ensemble des cabines du
territoire grâce aux visites régulières. Lesquelles visites permettent de résoudre les plaintes,
corriger ou renouveler les affiches de communication, de faire la veille concurrentielle, de
s’assurer de la disponibilité des produits et de se positionner par rapport aux compétiteurs, de
recueillir et remonter les plaintes des consommateurs et ainsi d’adapter ainsi les offres
marketing aux réalités du marché. C’est ce qui rend efficace la démarche marketing et accroit
les ventes de cette entreprise sous étude.

C’est ainsi que nous admettons avec véhémence que la distribution assure un rôle
essentiel, tant pour Airtel que pour les consommateurs à travers les différentes fonctions
qu’elle accomplisse. Pour que ce rôle soit le mieux adapté aux objectifs d’Airtel, elle doit
effectuer le bon choix en termes d’intermédiaires, et veiller à ne pas perdre le contrôle de ses
produits auprès de ceux-ci ; cela par le biais d’une gestion efficace de ses relations avec eux.
 74

Mais le lecteur curieux se demande sans doute pourquoi le travail n’aborde pas les
questions relatives à la communication. Qui pis est, il ne fait aucunement allusion aux aspects
de la communication médiatique (ATL) ou sur terrain (BTL) qui font corps avec la
distribution. Le travail n’a pas non pas plus abordé le problème de disparité de prix appliqué
par différents maillons de la chaîne de distribution qui crée un déséquilibre sur le marché.

Voilà autant des questions que notre étude laisse en suspens et ouvre en même temps
une brèche pour des recherches ultérieures. Sans prétention de couvrir les méandres de ce
vaste champ d’investigation, le devoir d’humilité nous appelle à admettre les limites de notre
travail. C’est pourquoi nous reconnaissons que ce travail est perfectible par d’autres
chercheurs.
 74

Bibliographie sélective

A. Ouvrages

1. Aguilar M., Vendeur d’élite, Dunod, Paris, 1995

2. Ansoff I., Stratégie du développement de l’entreprise, Editions de l’organisation, Paris,
1989.
3. Baux Ph., Mercatique, gestion commerciale, Editions de l’Organisation, Paris, 1979.
4. Caron N., Vendeuvre F., Le grand livre de la vente. Techniques et pratiques des
professionnels de la vente, Dunod, Paris, 2008.
5. Demeure C., Aide-mémoire Marketing, 6ème édition Dunod, Paris, 2008.
6. Desreumaux A., Introduction à la gestion, Armand colin, Paris, 1992.
7. Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Paris, Dalloz, 11ème édition, 2001.
8. Kotler, Keller, Manceau, Marketing Management, Pearson, Paris 2016.
9. Kotler P., Dubois B., Marketing Management, 6ème édition, Pearson, Paris, 1997.
10. Kotler P., et Dubois P.-L., « Marketing management », 9ème édition, Publi-Union,
Paris, 1997.
11. Kotler P., Dubois B., Marketing Management, 10ème édition, Pearson, Paris 2001.
12. Kotler P., Dubois B., Marketing Management, 14ème édition, Pearson, Paris, 2006.
13. Lambin J.J. et Moerloose C., Marketing stratégique et opérationnel. Du marketing à
l’orientation-marché, 7ème édition, Dunod, Paris 2008.
14. Lamoureux A., Recherche et Méthodologie en science humaine. London : Sage
publication 2ème édition, 1995.
15. Lendrevie J., Lévy J., Lindon D., Mercator, 8ème édition, Dunod, Paris, 2006.
16. Lovelock C. at alii, Marketing des services, 7ème édition, Pearson, Paris, 1996.
17. Marcenac L., Stratégies publicitaires : De l’étude marketing au choix des médias, Bréal,
Paris, 2002.
18. Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.
19. Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris, 1992.
20. Strategor, Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997.
21. Semples C. et Vandercammen M., Oser le marketing durable : Concilier marketing et
développement durable, Pearson, Paris, 2009.
22. Sun Tzu, L’art de la guerre : traduit et commenté du chinois par Jean Lévi,
Fayard/Pluriel, Paris, 2018.
 74

B. Mémoires

1. Ilunga Mbikayi, « Impact de la publicité sur la notoriété du produit Max ». Mémoire de

licence. Université de Lubumbashi, 2018.

2. Kabwe Dibondo, « L’étude de la publicité dans la vente d’un produit brassicole : publicité
autour de la bière Tembo pour l’entreprise Brasimba », 2018

3. Mbumb-a-Kanteng, « Rôle de la fonction distributive et son incidence dans le

positionnement d'une entreprise. Cas de la Brasimba ». Université de Lubumbashi, 2018.

4. Zasanua Zuka, « L’Identification des stratégies marketing d’une entreprise au lancement

d’un nouveau produit » Institut Supérieur de Commerce, 2007
 74

Annexe
Questionnaire d’enquête
Bonjour Monsieur,
Nous avons l’honneur de vous soumettre un questionnaire relatif à un travail scientifique que
nous réalisons. Nous vous remercions d’avance pour l’objectivité et le sérieux que vous
mettrez à ce travail. Nous vous garantissons de la confidentialité de vos réponses qui ne
serviront d’ailleurs qu’à notre travail.
Très cordialement.

1. Que vendez-vous parmi les produits suivants ?

o Sim
o Crédit
o Monnaie électronique

2. Quelle quantité disposez-vous de ces produits ?

3. Où approvisionnez-vous en produits ?
o Sur place par un agent dédié
o Dans un shop de la ville
4. Connaissez-vous le nom du représentant des réseaux ?
o Africell Oui Non
o Airtel Oui Non
o Orange Oui Non
o Vodacom Oui Non
5. Quel est le réseau qui se vend beaucoup dans votre cabine/shop ?
o Africell
o Airtel
o Orange
o Vodacom
6. Pourquoi les gens achètent-ils plus un réseau déterminé ?
7. Quels sont les facteurs de motivation d'achat d’une sim ?
 74

8. Quelles sont les forces et faiblesses relevez-vous des sociétés de télécommunication ?

Table des matières

Epigraphe ………………………………………………………………………………………………………………………………………. I

Dédicace ……………………………….………………………………………………………………………………………………………… II

Avant-Propos ……………………………………………………………………………………………………………….………………… III

Liste des tableaux et figures ……………………………………………………………………………………………………………

IV

Introduction générale......................................................................................................................1

1. Introduction..................................................................................................................................1

2. Etat de la question......................................................................................................................2

3. Problématique de la recherche.................................................................................................4

4. Hypothèse du travail..................................................................................................................4

5. Méthodologie de la recherche..................................................................................................5

5.1. Méthodes de recherche...................................................................................................5

5.2. Techniques de recherche................................................................................................6

6. Choix, intérêt et objectif du travail............................................................................................7

7. Délimitation dans le temps et dans l’espace...........................................................................8

8. Structure du travail.....................................................................................................................8

Chapitre Premier. Approche conceptuelle et théorique du marketing-mix........................9

Section première. Approche conceptuelle et définitionnelle des concepts.............................9

1.1. Stratégie..........................................................................................................................9

1.2. Marketing..........................................................................................................................11

1.3. Marketing mix...................................................................................................................12

1.4. Besoin, désir et demande.............................................................................................15

1.5. Distribution.......................................................................................................................15

1.5.1. Définition de la distribution.......................................................................................16

1.5.2. Objectifs d’une politique de distribution...............................................................17

1.5.3. Stratégies de distribution..........................................................................................17

1.6. Canal de distribution......................................................................................................19

1.7. Force de vente.................................................................................................................22

 74

1.8. Vente..................................................................................................................................23

1.9. Merchandising.................................................................................................................26

Section deuxième : Approche théorique....................................................................................29

2.1. Approche de l’adaptation stratégique........................................................................29

2.2. Approche de l’intention stratégique...........................................................................29

2.3. Ecoles stratégiques selon H. Mintzberg....................................................................30

Chapitre Deuxième. Présentation d’Airtel................................................................................32

1. Brève présentation de l’industrie des télécoms de la RDC......................................32

1.1. Vodacom...........................................................................................................................32

1.2. Orange...............................................................................................................................33

1.3. Africell................................................................................................................................33

1.4. Airtel...................................................................................................................................33

2. Présentation de l’entreprise Airtel.................................................................................35

3. Aperçu historique...............................................................................................................35

4. Licence de concession des services publics des télécommunications...............37

5. Cadre géographique..........................................................................................................38

6. Produits de consommation de masse d’Airtel............................................................38

7. Organisation structurelle et fonctionnelle...................................................................40

7.1. Direction des ressources humaines et juridiques..................................................41

7.2. Direction technique........................................................................................................41

7.3. Direction des opérations...............................................................................................41

7.4. Direction des finances...................................................................................................41

7.5. Direction de marketing..................................................................................................42

7.6. Le cora...............................................................................................................................42

7.7. Différents départements organisationnels...............................................................42

7.8. Organigramme.................................................................................................................44

8. Services d’Airtel..................................................................................................................45

Chapitre Troisième. Enquêtes managériales...........................................................................46

1. Définition de l’enquête.............................................................................................................46

2. But..............................................................................................................................................46

3. Détermination de l’échantillonnage........................................................................................46
 74

4. Administration du questionnaire.............................................................................................46

5. Analyse statistique du contenu...............................................................................................47

5.1. Territoires d’enquête.............................................................................................................47

5.2. Produits phares de vente.....................................................................................................49

5.3. Niveau de disponibilité..........................................................................................................51

5.4. Canal de distribution.............................................................................................................53

5.5. Connaissance du point focal................................................................................................57

5.6. Vitesse de rotation des produits..........................................................................................60

5.7. Facteurs influent au choix d’un réseau cellulaire..............................................................61

Conclusion générale......................................................................................................................66

Bibliographie sélective..................................................................................................................69

A. Ouvrages...................................................................................................................................69

B. Mémoires...................................................................................................................................70

Annexe..............................................................................................................................................71

Table des matières.........................................................................................................................72