🔹 LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

🔹 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

🔹 RÉSUMÉ

🔹 ABSTRACT

🔹 SOMMAIRE

SUJET : L’impact des audits internes sur l’amélioration de la qualité

🔷 INTRODUCTION GÉNÉRALE

🎯 Problématique générale :

Dans quelle mesure l’audit interne constitue-t-il un levier efficace pour l’amélioration de
la qualité dans les organisations ?

🟨 PARTIE 1 – CADRES THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE

🔹 Chapitre 1 : Cadre théorique

• Section 1 : Contexte et problématique

La montée en puissance des exigences qualité.

Le rôle transformateur de l’audit interne

Les limites constatées dans la mise en œuvre

Problématique centrale et sous-questions

• Section 2 : Objectifs de recherche

Objectif général

Objectifs spécifiques

• Section 3 : Revue de la littérature

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Définition de la qualité

Définition de l’audit interne

Normes encadrant l’audit (ISO 9001, ISO 19011)

Recherches antérieures sur l’impact de l’audit

🔹 Chapitre 2 : Cadre méthodologique et d’étude

• Section 1 : Cadre de l’étude

Justification du terrain

Contexte sénégalais / secteur QHSE

Section 2 : Cadre méthodologique

Méthodologie qualitative et quantitative

Techniques de collecte (questionnaires, entretiens)

Échantillonnage et traitement

🟦 PARTIE 2 – CADRE ANALYTIQUE

🔹 Chapitre 1 : Présentation et analyse des résultats

🔹 Chapitre 2 : Interprétation et recommandation

🟦 INTRODUCTION GÉNÉRALE

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Dans un contexte économique mondial de plus en plus exigeant, la notion de performance ne
se limite plus aux seuls résultats financiers ou à la rentabilité immédiate des entreprises. Elle
s’étend désormais à des considérations plus larges, incluant la qualité des produits et services,
la satisfaction durable des clients, la conformité réglementaire, la maîtrise des risques, la
responsabilité sociétale, la sécurité des travailleurs, et la protection de l’environnement. Cette
évolution s’inscrit dans une transformation profonde des attentes des parties prenantes –
clients, consommateurs, collaborateurs, autorités publiques, partenaires techniques ou
financiers – et impose aux organisations une remise en question permanente de leurs
pratiques.

Dans ce nouvel environnement, la simple conformité aux exigences n’est plus suffisante. Les
entreprises sont appelées à intégrer des démarches proactives, structurées et rigoureuses, leur
permettant de démontrer leur capacité à produire de manière fiable, responsable et durable.
Ainsi, les systèmes de management fondés sur les normes ISO sont devenus des outils
incontournables pour piloter la qualité, l’hygiène, la sécurité et l’environnement. L’adoption
de référentiels tels que l’ISO 9001 (Qualité), l’ISO 14001 (Environnement), et l’ISO 45001
(Sécurité) traduit cette volonté des entreprises d’ancrer leur fonctionnement dans une logique
d’amélioration continue, de transparence et de rigueur organisationnelle.

Ces normes ne sont pas seulement des cadres techniques. Elles reflètent une philosophie de
gestion orientée vers l’efficacité, la prévention, l’anticipation des risques, et la
responsabilisation collective. À l’intérieur de ces systèmes, certains outils jouent un rôle
central dans l’animation, le contrôle et l’ajustement des processus. Parmi eux, l’audit interne
occupe une place privilégiée. Il constitue une fonction stratégique de veille, d’évaluation,
d’alerte et d’orientation. Loin d’être une activité isolée, l’audit interne est une composante
vivante du système de management. Il permet de confronter la réalité aux engagements pris,
d’identifier les dérives, de comprendre les dysfonctionnements et d’impulser des corrections
durables.

L’audit interne se définit comme une activité indépendante et objective qui donne à
l’organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, en lui apportant des
conseils pour les améliorer. Il repose sur une méthodologie structurée, des principes éthiques
(intégrité, confidentialité, impartialité, compétence), et une posture d’écoute active et

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constructive. Conduit selon les lignes directrices de la norme ISO 19011, il vise à vérifier la
conformité des pratiques aux exigences internes et externes, à détecter les écarts, à évaluer les
risques, à analyser les causes racines, et à recommander des actions d’amélioration.

Mais au-delà de cette fonction de contrôle, l’audit interne est aussi un outil de pilotage
stratégique, dans la mesure où il éclaire la prise de décision, alimente les tableaux de bord,
soutient la culture de la preuve, et favorise l’appropriation collective des enjeux de qualité. Il
devient un moment privilégié de dialogue professionnel, de capitalisation des savoirs, et de
construction du changement. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, l’audit ne se contente
pas de cocher des cases. Il alimente un cercle vertueux dans lequel la réalité est observée,
analysée, discutée, corrigée et améliorée.

Cette vision exigeante de l’audit repose néanmoins sur un certain nombre de conditions de
réussite : la compétence des auditeurs, leur légitimité auprès des équipes, la disponibilité des
ressources, la qualité de la préparation, la clarté des objectifs, le climat de confiance instauré,
et surtout, l’engagement réel de la direction. Car l’audit n’a de sens que s’il débouche sur des
décisions concrètes, des plans d’action pertinents, un suivi rigoureux et des résultats
mesurables. Sans cela, il risque de basculer dans le formalisme, la routine, ou pire encore, la
défiance.

Dans les pays en développement, et notamment au Sénégal, cette tension entre l’idéal de
l’audit et sa mise en œuvre concrète est particulièrement observable. Les entreprises
s’engagent progressivement dans des démarches QHSE, souvent portées par des besoins de
compétitivité, des appels d’offres internationaux, ou des exigences de conformité imposées
par les donneurs d’ordre. Mais ces démarches, bien qu’affichées dans les politiques qualité,
peinent parfois à se traduire en pratiques réelles, faute de moyens, de sensibilisation, de
formation ou de soutien managérial. L’audit interne y est souvent réduit à une formalité
administrative ou à une réponse aux exigences de certification, sans véritable appropriation ni
valorisation.

Dans ce contexte, l’entreprise Kirène constitue un exemple intéressant à étudier. Acteur

majeur de l’industrie agroalimentaire sénégalaise, Kirène a fait de la qualité un axe fort de son
positionnement stratégique. Engagée dans une démarche certifiée ISO 9001, l’entreprise
dispose d’un service qualité structuré, d’une politique QHSE cohérente, et d’un dispositif

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d’audit interne formalisé. Elle représente un terrain de recherche particulièrement pertinent
pour analyser les conditions de mise en œuvre de l’audit interne dans un environnement
africain, les leviers de son efficacité, mais aussi les freins qui peuvent limiter son impact.

Ce mémoire s’inscrit ainsi dans une démarche d’analyse approfondie des mécanismes qui
permettent à l’audit interne de jouer pleinement son rôle dans l’amélioration de la qualité. Il
s’appuie sur une revue de littérature rigoureuse, sur une observation de terrain contextualisée,
et sur des outils méthodologiques adaptés pour comprendre comment, dans une entreprise
sénégalaise moderne, l’audit peut devenir un véritable levier de transformation
organisationnelle, et non un simple exercice de conformité documentaire.

En articulant les dimensions conceptuelles, méthodologiques et pratiques, cette étude vise à

produire une réflexion utile, à la fois pour les chercheurs et pour les professionnels, soucieux
d’optimiser l’utilisation des audits internes dans les démarches QHSE. Elle ambitionne de
mettre en lumière les conditions dans lesquelles l’audit peut passer d’un outil de constatation
à un véritable instrument de progrès, au service d’une culture de la qualité partagée, incarnée
et durable.

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🟨 PARTIE 1 – CADRE THÉORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Chapitre 1 – CADRE THÉORIQUE

SECTION 1 : CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE

1_1 CONTEXTE

L’évolution des exigences économiques, sociales et environnementales a transformé en

profondeur la manière dont les organisations abordent la notion de performance. Dans un
monde interdépendant, où les marchés s’élargissent, où les chaînes d’approvisionnement se
complexifient, et où les consommateurs deviennent plus informés et plus exigeants, les
entreprises ne peuvent plus fonctionner sur des logiques fragmentées. Il ne s’agit plus
seulement de produire en quantité, mais de produire avec qualité, sécurité, transparence, et
durabilité. Cette exigence globale s’impose à toutes les catégories d’organisations, quelle que
soit leur taille ou leur secteur d’activité.

Dans cette dynamique, de nombreuses entreprises ont fait évoluer leurs systèmes internes
pour y intégrer des référentiels de management internationalement reconnus. Ces normes, à
l’image de l’ISO 9001 pour la qualité, l’ISO 14001 pour l’environnement, et l’ISO 45001
pour la santé et sécurité au travail, constituent aujourd’hui de véritables cadres de
gouvernance, de pilotage et d’amélioration continue. Elles définissent des exigences claires en
matière de planification, de gestion des ressources, de suivi des performances, d’audits
internes et de revue de direction. Le déploiement de ces normes s’accompagne de plus en plus
souvent d’une intégration des démarches dans un seul et même système, désigné sous
l’appellation QHSE (Qualité – Hygiène – Sécurité – Environnement).

Le système QHSE constitue une approche globale et cohérente, qui vise à aligner l’ensemble
des activités de l’entreprise sur des principes de rigueur, de prévention, de responsabilisation
et de performance durable. Il repose sur la transversalité des fonctions, la mobilisation de
toutes les parties prenantes et l’implication des collaborateurs à tous les niveaux
hiérarchiques. Sa réussite dépend d’un ensemble de mécanismes interconnectés, parmi
lesquels l’audit interne joue un rôle fondamental.

Dans un système de management, l’audit interne n’est pas un outil accessoire. Il constitue
un instrument d’évaluation structuré, destiné à vérifier la conformité des pratiques aux

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exigences normatives, aux politiques internes et aux objectifs de performance définis par
l’organisation. Loin d’être un simple « contrôle », l’audit est une fonction d’amélioration et
de régulation. Il permet d’identifier les écarts, d’en comprendre les causes, de mesurer les
risques, et de proposer des pistes d’optimisation réalistes. Il offre ainsi une vision factuelle et
critique de la réalité, permettant de prendre des décisions éclairées et de renforcer la maîtrise
globale du système.

Toutefois, l’efficacité de l’audit interne ne repose pas uniquement sur sa définition théorique.
Elle dépend de la culture organisationnelle, de l’engagement des acteurs, de la maturité
du système de management, et de la qualité des interactions humaines au sein de
l’entreprise. Lorsque l’audit est mené dans un climat de confiance, avec des objectifs clairs,
une méthodologie rigoureuse, et un suivi réel des recommandations, il devient un outil de
transformation collective. Mais lorsqu’il est réduit à une formalité documentaire, il perd sa
capacité à créer de la valeur.

Cette problématique se pose avec une acuité particulière dans les pays en développement, et
notamment en Afrique subsaharienne. Si les démarches QHSE y gagnent du terrain, souvent
en réponse aux pressions des marchés internationaux ou à l’évolution des exigences
réglementaires, leur mise en œuvre reste parfois incomplète, inégale ou peu intégrée. Au
Sénégal, les grandes entreprises, les industries agroalimentaires, les compagnies d’énergie, les
hôpitaux ou encore les sociétés de travaux publics se tournent progressivement vers la
certification ISO. Toutefois, entre l’affichage des engagements et leur application réelle, un
écart persiste encore trop souvent, dû à un manque de ressources, de formation, de suivi, ou
à une faible culture de l’évaluation.

Dans ce paysage, l’entreprise Kirène se distingue comme un exemple emblématique

d’organisation ayant intégré la qualité au cœur de sa stratégie. Fondée en 2001, Kirène s’est
imposée comme un leader de l’industrie agroalimentaire au Sénégal, à travers une
politique fondée sur la qualité, la sécurité des produits, l’innovation, et la satisfaction client.
L’entreprise est certifiée ISO 9001 et applique des référentiels stricts dans le traitement de
l’eau, la fabrication des boissons et la gestion des infrastructures. Elle dispose d’un service
QHSE structuré, d’un programme d’audits internes régulier, d’indicateurs de performance
clairs, et d’un engagement réel de la direction en faveur de l’amélioration continue.

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Kirène constitue ainsi un terrain d’étude pertinent et riche, permettant d’observer dans
quelles conditions l’audit interne est conçu, appliqué, perçu et exploité. L’entreprise offre la
possibilité d’interroger les pratiques réelles de terrain : la fréquence des audits, la rigueur des
constats, la formation des auditeurs, l’implication des audités, la traçabilité des plans d’action,
et l’impact concret sur les résultats qualité. Elle permet aussi de mieux comprendre les leviers
de réussite – culture interne, leadership managérial, structure documentaire – mais aussi les
freins : surcharge de travail, résistance au changement, manque de moyens techniques, etc.

L’intérêt d’un tel cas ne se limite pas à une étude isolée. Il ouvre des perspectives sur la
réalité du management de la qualité dans les entreprises sénégalaises modernes. Il permet
de documenter un processus souvent évoqué dans les discours mais rarement analysé dans sa
profondeur : celui de la mise en œuvre effective des audits internes, dans un contexte où les
contraintes économiques, les contraintes humaines et les réalités du terrain rendent parfois
difficile l’application fidèle des référentiels.

Enfin, ce contexte appelle une réflexion plus large sur le rôle de l’audit comme outil
d’intelligence organisationnelle dans des environnements en transformation. Dans des
économies où les systèmes sont encore en structuration, où les rapports au pouvoir et au
contrôle sont complexes, où la confiance n’est pas toujours formalisée, l’audit peut être perçu
à tort comme un outil de surveillance ou de sanction. Il devient alors crucial de repenser la
pédagogie de l’audit, de renforcer la formation des auditeurs, d’accompagner les managers,
de favoriser le dialogue entre les services et de bâtir une culture de l’évaluation constructive.

Le contexte global, régional et organisationnel dans lequel s’inscrit ce mémoire montre à quel
point l’audit interne, lorsqu’il est bien compris, bien préparé et bien suivi, peut devenir un
vecteur de changement et de progrès. Mais il rappelle également que pour cela, il doit être
intégré dans une vision stratégique, portée par la direction, animée par des professionnels
compétents, et soutenue par des processus clairs, simples, et transparents.

1_2 PROBLEMATIQUE

La gestion de la qualité est aujourd’hui au cœur des préoccupations des organisations qui
cherchent à garantir la satisfaction de leurs clients, à respecter les normes en vigueur et à
améliorer continuellement leurs performances. Dans ce cadre, l’audit interne s’impose comme
un mécanisme clé, permettant d’évaluer la conformité des processus, d’identifier les non-

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conformités, d’anticiper les risques et de proposer des axes d’amélioration. Toutefois, entre
les principes théoriques de l’audit et sa mise en œuvre concrète sur le terrain, des écarts
importants sont souvent observés. Certaines organisations peinent à transformer les constats
d’audit en actions concrètes, d’autres réduisent cette pratique à une exigence formelle, sans
véritable ancrage dans une logique d’amélioration continue. C’est dans ce contexte que se
pose la problématique centrale de ce mémoire, formulée comme suit : Dans quelle mesure
l’audit interne constitue-t-il un levier efficace pour l’amélioration de la qualité dans les
organisations ?

Cette question globale appelle une analyse approfondie et soulève plusieurs interrogations
complémentaires. Il convient de comprendre quels sont les facteurs organisationnels,
techniques et humains qui influencent l’efficacité d’un audit interne dans une démarche
QHSE. Il est également nécessaire d’examiner comment les résultats et recommandations
issus des audits internes sont perçus, interprétés et intégrés par les différents acteurs de
l’entreprise. Il importe aussi d’analyser dans quelle mesure ces audits ont un effet réel sur les
performances qualité, notamment en termes de réduction des non-conformités, d’optimisation
des processus, de responsabilisation du personnel et de satisfaction client. Enfin, il est
essentiel de s’interroger sur les principaux obstacles à la mise en œuvre efficace de l’audit
interne, qu’il s’agisse de résistances culturelles, de contraintes structurelles ou de défauts de
suivi, tout en identifiant les conditions favorables à son appropriation comme outil de progrès
collectif.

À travers l’étude de l’entreprise Kirène, reconnue pour son engagement dans une démarche
qualité certifiée et la mise en place d’un système de management structuré, ce mémoire
s’efforcera de répondre à ces différentes interrogations. Il vise ainsi à explorer le potentiel de
l’audit interne comme levier stratégique au service de l’amélioration continue et de la
performance globale dans les organisations sénégalaises modernes.

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🔹 SECTION 2 : OBJECTIFS DE RECHERCHE

L’élaboration d’un travail scientifique rigoureux suppose une clarification préalable des
objectifs de la recherche. Cette étape ne se limite pas à un simple formalisme méthodologique
: elle constitue le cœur stratégique du dispositif de réflexion, en ce qu’elle permet de baliser
les contours de l’étude, d’orienter les investigations, de guider le choix des outils
méthodologiques, et surtout, de garantir une cohérence entre la problématique posée et les
résultats attendus. Les objectifs servent ainsi de fil conducteur à toute la démarche du
chercheur ; ils traduisent l’ambition intellectuelle du travail, tout en la rendant opérationnelle
et mesurable. Dans le cadre du présent mémoire consacré à l’impact des audits internes sur
l’amélioration de la qualité, les objectifs de recherche sont indissociablement liés aux enjeux
concrets rencontrés par les entreprises sénégalaises en matière de management de la qualité, et
notamment par l’entreprise Kirène, qui constitue notre terrain d’étude.

Dans un contexte où la qualité est devenue un critère déterminant de compétitivité et de

durabilité, les entreprises sont appelées à repenser leurs processus, à se doter d’outils de
contrôle interne performants, et à instaurer une culture organisationnelle tournée vers
l’excellence opérationnelle. L’audit interne, en tant qu’instrument privilégié de régulation, de
prévention et d’amélioration continue, s’inscrit pleinement dans cette logique. Toutefois, son
efficacité réelle est loin d’être acquise : elle dépend de multiples variables, parmi lesquelles la
qualité de sa mise en œuvre, la compétence des acteurs, le niveau d’appropriation par les
collaborateurs, et surtout, l’existence d’un climat organisationnel propice à l’apprentissage
collectif.

Dès lors, les objectifs de ce travail ne peuvent être appréhendés de manière univoque ou
superficielle. Ils doivent être construits comme une réponse nuancée, structurée et
contextualisée à la problématique posée, en prenant en compte à la fois les dimensions
techniques, humaines, culturelles et institutionnelles qui influencent la performance des audits

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internes. Il s’agit moins de démontrer que l’audit est utile – postulat désormais largement
admis – que de comprendre comment, à quelles conditions, et avec quels effets réels il peut
contribuer à l’amélioration durable de la qualité au sein des organisations, notamment dans les
réalités complexes des entreprises africaines.

2.1. Objectif général

L’objectif général de cette recherche est de questionner, dans une perspective critique et
appliquée, la portée réelle de l’audit interne en tant qu’outil de transformation
organisationnelle orienté vers l’amélioration de la qualité. Plus spécifiquement, il s’agira
d’analyser de manière approfondie comment les audits internes sont conçus, réalisés, perçus,
exploités et valorisés au sein d’une entreprise sénégalaise engagée dans une démarche qualité
structurée – en l’occurrence, l’entreprise Kirène.

L’étude vise donc à comprendre dans quelle mesure les audits internes, au-delà de leur rôle de
contrôle et de conformité, peuvent être mobilisés comme leviers d’apprentissage collectif,
d’alignement stratégique et de mobilisation des équipes autour des enjeux de qualité. Elle
cherche également à évaluer si ces audits produisent des effets tangibles sur les performances
qualité (réduction des non-conformités, amélioration des processus, responsabilisation des
agents, etc.), ou s’ils restent cantonnés à des rôles formels sans réel impact opérationnel.

Autrement dit, ce travail entend dépasser l’approche normative et prescriptive de l’audit

interne (trop souvent centrée sur les standards ISO ou les procédures de certification) pour
interroger les pratiques réelles, les perceptions des acteurs, les facteurs de succès, les limites
rencontrées, et les transformations induites dans les logiques organisationnelles.

2.2. Objectifs spécifiques

Pour atteindre l’objectif général défini ci-dessus, il est nécessaire de décliner l’analyse en
plusieurs axes complémentaires et articulés. Ces objectifs spécifiques traduisent les différents
angles d’attaque du sujet, en lien avec la problématique générale et les sous-questions de
recherche. Ils permettront également d’organiser les différentes phases de l’enquête empirique
et d’enrichir la réflexion théorique.

🔸 1. Identifier les facteurs organisationnels, techniques et humains qui influencent

l’efficacité des audits internes en matière de qualité.

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Ce premier objectif vise à dresser un état des lieux des conditions nécessaires à la réussite
d’un audit interne. Il s’agit d’analyser les éléments qui favorisent ou freinent la qualité du
processus d’audit : engagement du top management, qualité des outils méthodologiques,
fréquence des audits, niveau de compétence et de formation des auditeurs, structuration des
plans d’action, maturité du système qualité, existence ou non d’indicateurs de suivi, etc. Cette
approche permettra de mettre en lumière les prérequis structurels à l’efficacité de l’audit.

🔸 2. Analyser la perception, la compréhension et l’appropriation des audits internes par

les différents acteurs de l’organisation.

Un audit, quel qu’il soit, ne produit d’effets que s’il est compris, accepté et intégré par les
parties prenantes concernées. Ce deuxième objectif vise donc à explorer les représentations
sociales et professionnelles des audits internes au sein de l’entreprise : sont-ils perçus comme
des outils d’amélioration ou comme des mécanismes de sanction ? Comme des opportunités
ou des contraintes ? Quelle est la posture des audités face aux recommandations émises ?
Cette analyse des attitudes et des réactions permettra de mieux comprendre les dynamiques
d’adhésion ou de résistance autour de la pratique d’audit.

🔸 3. Évaluer l’impact des audits internes sur les performances qualité de l’entreprise.

Ce troisième objectif est centré sur l’analyse des effets concrets des audits. Il s’agira de
mesurer, à partir d’indicateurs observables et de données disponibles, si les audits réalisés ont
permis une réduction effective des non-conformités, une amélioration de la traçabilité, une
responsabilisation accrue des équipes, ou encore une optimisation des processus
opérationnels. L’objectif est ici de passer d’une logique de moyens (l’audit comme outil) à
une logique de résultats (l’audit comme levier de transformation).

🔸 4. Recenser et analyser les bonnes pratiques en matière de conduite, de suivi et de

valorisation des audits internes.

En croisant les résultats de la revue de la littérature avec ceux de l’analyse de terrain, ce

quatrième objectif vise à dégager les pratiques les plus efficaces observées dans l’entreprise :
modalités de préparation des audits, implication des parties prenantes, clarté des rapports,
méthodes de suivi des recommandations, outils de pilotage de la qualité, etc. Ces bonnes

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pratiques seront considérées comme des leviers potentiels de renforcement de l’efficacité des
audits.

🔸 5. Proposer des recommandations concrètes, réalistes et adaptées au contexte

sénégalais, en vue d’optimiser l’usage des audits internes comme outils de gouvernance
de la qualité.

Enfin, ce dernier objectif vise à formuler des pistes d’action à destination des décideurs, des
responsables qualité, des auditeurs internes et, plus largement, de toute organisation désireuse
de renforcer sa maturité qualité. Ces recommandations tiendront compte des réalités
culturelles, économiques, managériales et sociales propres au tissu entrepreneurial sénégalais,
afin de garantir leur applicabilité et leur pertinence.

🔹 SECTION 3 : REVUE DE LA LITTÉRATURE

Dans toute démarche scientifique rigoureuse, la revue de la littérature vise à situer le sujet
dans son environnement théorique et empirique, à en clarifier les concepts clés, et à cerner les
avancées de la recherche sur la problématique posée. Le présent mémoire, consacré à
l’analyse de l’impact des audits internes sur l’amélioration de la qualité, exige une
compréhension approfondie de quatre axes majeurs : la notion de qualité, le concept d’audit
interne, les normes de référence encadrant ces pratiques (ISO 9001 et ISO 19011), et les
principales recherches académiques qui ont traité ce lien d’interdépendance.

3.1. La notion de qualité : de la conformité à l’amélioration continue

La qualité constitue aujourd’hui un enjeu stratégique au cœur de la performance

organisationnelle. Selon la norme ISO 9000:2015, la qualité est définie comme « le degré
auquel un ensemble de caractéristiques inhérentes satisfait aux exigences » (ISO, 2015). Cette
définition met l’accent sur la conformité aux attentes explicites (spécifications contractuelles,
normes réglementaires) et implicites (perception du client, image de marque).

Historiquement, plusieurs auteurs ont contribué à enrichir la compréhension de ce concept.

Joseph Juran évoque la qualité comme fitness for use, c’est-à-dire l’aptitude du produit ou du
service à répondre à l’usage attendu. Philip Crosby, quant à lui, la définit comme

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conformance to requirements, soulignant la nécessité de respecter les standards prédéfinis.
Enfin, W. Edwards Deming propose une vision systémique, intégrant la réduction des
variations, l’amélioration continue et l’implication collective via le cycle PDCA (Plan-Do-
Check-Act) (Deming, 1986).

La qualité ne se limite donc pas à un contrôle a posteriori, mais relève d’une démarche
globale, intégrée, et évolutive. Dans le contexte africain, notamment sénégalais, cette
dynamique prend une importance particulière, car elle permet aux entreprises d’améliorer leur
compétitivité, de répondre aux exigences des marchés internationaux et d’instaurer une
culture organisationnelle fondée sur la maîtrise des processus.

3.2. L’audit interne : une fonction d’assurance et de conseil

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui fournit à l’organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, des conseils pour les améliorer, et
contribue ainsi à la création de valeur (IIA, 2015). Contrairement à l’audit externe, limité à
des contrôles ponctuels menés par des entités tierces, l’audit interne est intégré à
l’organisation, mais reste indépendant des services audités. Il repose sur une approche
systématique, fondée sur l’analyse des risques, des écarts et des opportunités d’amélioration.

Dans le domaine de la qualité, l’audit interne joue un rôle pivot : il permet non seulement de
vérifier la conformité des processus aux exigences du système de management de la qualité
(SMQ), mais aussi d’identifier les dysfonctionnements, d’évaluer l’efficacité des mesures
correctives et de proposer des pistes concrètes d’optimisation. Il agit comme levier de
régulation, d’apprentissage collectif, et de diffusion de la culture qualité.

Selon (2015), l’audit interne constitue « un instrument fondamental pour évaluer l’efficacité
du SMQ et engager un processus d’amélioration continue ». Ce rôle est d’autant plus
important dans les entreprises évoluant dans des contextes complexes, où les exigences
réglementaires, la pression des parties prenantes et les objectifs de performance
s’entrecroisent.

3.3. Les normes ISO encadrant l’audit interne

3.3.1. ISO 9001:2015

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La norme ISO 9001 est le référentiel international le plus utilisé pour la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité. Dans sa version 2015, elle accorde une place centrale à
l’audit interne (article 9.2). L’organisation est tenue de planifier et de conduire régulièrement
des audits internes afin de s’assurer que le SMQ :

 est conforme aux exigences de la norme et aux exigences internes définies par
l’organisation elle-même ;

 est efficacement mis en œuvre et entretenu.

La norme précise également que les audits doivent être indépendants, objectifs, documentés,
et permettre une analyse critique de l’efficacité des processus. En ce sens, l’audit devient un
outil de pilotage stratégique, aligné sur les objectifs de performance et les besoins des parties
prenantes.

3.3.2. ISO 19011:2018

La norme ISO 19011 fournit des lignes directrices pour l’audit des systèmes de management.
Elle fixe les principes fondamentaux de l’audit : intégrité, présentation fidèle, diligence
professionnelle, confidentialité, indépendance, et approche fondée sur des preuves. Elle
propose une démarche structurée en cinq étapes : planification, réalisation, rapport, suivi des
actions, amélioration.

Particulièrement pertinente pour l’audit interne, cette norme insiste sur la compétence des
auditeurs, leur capacité à poser un regard critique mais constructif, et leur rôle dans
l’accompagnement du changement. Elle souligne également l’importance de l’approche par
les risques, c’est-à-dire l’orientation des audits vers les zones les plus sensibles, les processus
critiques, et les points névralgiques du système qualité.

3.4. Recherches antérieures sur l’impact de l’audit interne sur la qualité

L’étude de l’impact réel des audits internes sur la qualité a fait l’objet de plusieurs travaux
académiques, dont les conclusions convergent vers une reconnaissance de leur efficacité, sous
certaines conditions.

L’étude d’AJSP (2020), réalisée sur un échantillon d’entreprises africaines certifiées ISO, met
en évidence que la fréquence, la qualité d’exécution et le suivi rigoureux des

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recommandations issues des audits internes sont fortement corrélés à l’amélioration des
indicateurs de performance qualité : réduction des non-conformités, amélioration des délais de
traitement, renforcement de la satisfaction client.

D’autres chercheurs, comme Yeboah (2020), insistent sur le fait que l’impact des audits
internes dépend de plusieurs facteurs : l’engagement de la direction générale, l’indépendance
réelle des auditeurs, la qualité des plans d’action, et surtout la capacité de l’organisation à
intégrer les recommandations dans une démarche d’amélioration continue.

En revanche, certaines études soulignent les limites rencontrées : dans de nombreuses

entreprises, les audits sont perçus comme de simples obligations formelles ou des instruments
de contrôle hiérarchique, générant résistance, défiance ou démotivation. Ces effets pervers
peuvent neutraliser l’effet positif attendu, voire produire une détérioration du climat
organisationnel.

Enfin, la recherche de Dmytrenko (2015), fondée sur l’application des audits dans le cadre de
l’ISO 9001, montre que l’efficacité de l’audit repose sur une combinaison de rigueur
méthodologique, de compétence humaine et d’alignement stratégique. Il s’agit donc d’un
processus vivant, évolutif, et fortement dépendant du contexte culturel et managérial.

3.5. Sources et documents pour approfondir

Pour enrichir davantage cette revue, plusieurs sources académiques et professionnelles sont à
consulter :

 Juran, J. M. (1995). A History of Managing for Quality. ASQC Quality Press.

 Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

 Holmes, K. (1992). Total Quality Management. Pira International.

 IIA (2015). Internal Audit Quality Assurance and Improvement Program (QAIP).

 AJSP (2020). The Impact of Internal Audit on Quality Management Systems.

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Adama Diop _ Licence_QHSE_2024_2025

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