Université des Sciences Sociales et de Gestion

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)

Introduction
Analyse Prospective

Dr Ousmane DOUCOURE
Année 2023-2024
 Objectifs pédagogiques

Ce cours est centré sur les pratiques de la prospective. Il vise à:

- s’approprier des concepts et les différents approches de la prospective à
partir d’exposés théoriques et de présentation de cas concrets ;
- S’avoir lancer une démarche de prospective en étant capable d’en formuler
le sujet , de définir les principales étapes de la démarches, d’en concevoir le
dispositif , d’identifier les méthodes et les techniques les plus adaptées.
 Bibliographie

- Michel GODET(2007).Manuel de prospective stratégique. Tome 1. Une

discipline intellectuelle. Troisième édition. Dunod.
- Michel GODET(2007). Manuel de prospective stratégique. Tome 2. L’Art de
la méthode. Troisième édition. Dunod.
- Etude Nationale prospective Mali 2025.
- Synthèse de l’Etude Nationale prospective Mali 2025.
 Plan du cours

Module 1: Introduction
Module 2: Démarche prospective
Module 3: Analyse structurelle
Module 4: Analyse des stratégie d’Acteurs
Module 5: Méthode des scénarios
Module6:Balayer le champ des possibles: l’analyse
morphologique
 Module1: Introduction
1. Définition et traits distinctifs
2. Genèse et diffusion de la prospective
3. Attitude de l’homme face à l’avenir
4. Le principe de la prospective
5. Les objectifs de la prospective
6. Les éléments de la prospective
 Module1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (1/9)

• La prospective est une démarche de réflexion sur l’avenir et
d’exploration des futurs possibles (les « futuribles »), qui vise
à éclairer les décisions et les actions collectives en intégrant
les enjeux du temps long.
• Par extension, la prospective qualifie les pratiques
professionnelles qui se sont développées autour de ces
démarches (méthodes, outils, acteurs…).
 Module1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (2/9)

• Historiquement, l’adjectif « prospectif/ve » qualifie ce qui est
tourné vers l’avenir : on parle ainsi de regard prospectif, d’un
état d’esprit prospectif (Gaston Berger), d’une approche
prospective des enjeux. La prospective était déjà connue à la
Renaissance, au sens de « faculté de prévoir ».
• La naissance et le développement de la prospective comme
discipline sont liés à un besoin d’anticipation de la part de
décideurs, dès lors qu’il est apparu nécessaire à certains acteurs
d’appuyer des décisions qui engageaient durablement le futur
sur des anticipations solides.
 Module1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (3/9)

• " Ni prophétie ni prévision, la prospective n’a pas pour objet
de prédire l’avenir, de nous le dévoiler comme s’il s’agissait
d’une chose déjà faite mais de nous aider à le construire."
• Elle nous invite à le considérer comme à faire, à bâtir, plutôt
que comme quelque chose qui serait déjà décidé et dont il
conviendrait seulement de percer le mystère. Hugues de
Jouvenel, Invitation à la prospective, 2004.
 Module1:Introduction

1. Définition et traits distinctifs (4/9)

•L’analyse prospective est une démarche qui explore le futur.
•Elle consiste à identifier différents scénarios des avenirs
possibles pour améliorer la visibilité du futur et apporter une
aide à la décision.
•Pour y parvenir, l’analyse prospective cherche à mettre en
évidence une très large gamme d’avenirs possibles.
 Module1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (5/9)

• La prospective diffère de la prévision qui cherche à dégager
différents scénarios (tendanciels ou non) à partir des
comportements passés des variables et des acteurs.
• La prévision se trouve contrainte par l’information
dominante ou l’information moyenne contenue dans la
chronologie des évolutions plus ou moins récentes des
phénomènes étudiés.
 Module 1 :Introduction

1. Définition et traits distinctifs (6/9)

• La prospective diffère de la planification qui se fixe d’emblée
un objectif à partir de l’évaluation de la situation présente.
• La planification écarte un ensemble de scénarios plausibles et
s’efforce à trouver les moyens de réaliser celui qui a été choisi
comme cible.
 Module 1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (7/9)

• La prospective produit une vision plus large que celle de la
prévision et de la planification.
• Elle explore aussi un ensemble de situations qui ne sont pas a
priori jugées souhaitables ( la planification) ou qui ne sont
pas fortement probables ( la prévision).

-
 Module1: Introduction

1. 1. Définition et traits distinctifs (8/9)

• La prospective permet d’imaginer des situations nouvelles plus
diversifiées et plus contrastées que ce que laissent dégager les
techniques de prévision.
• Elle permet d’avoir une vision des situations qui pourraient être
plus intéressantes que des objectifs planifiés à priori et aussi de
mettre en évidence des situations indésirables qui méritent d’être
dévoilées suffisamment à l’avance.
 Module 1: Introduction

1. Définition et traits distinctifs (9/9)

• La prospective est le produit d’une analyse pluridisciplinaire.
Les domaines d’application de l’analyse prospective mettent en jeu
plusieurs phénomènes qui relèvent de différentes disciplines.
• C’est un véritable dialogue entre disciplines qui s’instaure à chaque
étude prospective. Il est de plus en plus question aujourd'hui de
procéder à une intégration des différentes disciplines pour pouvoir
avoir une vue d'ensemble des phénomènes étudiés.
 Module 1: Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective (1/10)

La prospective, s’est développée depuis la Seconde guerre
mondiale, à partir de deux sources :
- La source américaine ( Etats-Unis )
- La source Française.
 Module 1:Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective (2/10)

La source américaine (Etats-Unis )
•Durant l’entre-deux-guerres, William Ogburn (1933) fit
œuvre pionnière avec sa « Commission présidentielle de
recherche sur les tendances sociales » puis son rapport sur «
les tendances technologiques et la politique gouvernementale
».
•Le véritable décollage de la prospective « moderne »
intervient au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, sous
l’influence de l’armée de l’air américaine.
 Module1 : Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective (3/10)

La source américaine (Etats-Unis )
•L’armé de l’air américaine demande à Theodore von Karman
(1947) une étude sur les progrès techniques qui pourraient avoir un
intérêt militaire (« Towards New Horizons ».
• Quelques années plus tard, on confie à Douglas Aicraft la
responsabilité d’un projet de recherche-développement (Projet
Rand) sur les aspects non terrestres des conflits internationaux.
 Module 1: Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective ( 5/10)

La source américaine (Etats-Unis )
•À partir de là est née la Rand Corporation (1948).
•Sous l’impulsion d’Olaf Helmer, Theodore J. Gordon et
Herman Kahn, seront développées des méthodes « formalisées
» de prospective, notamment la méthode Delphi et surtout la
méthode des scénarios .
 Module1: Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective (6/10)

La source américaine (Etats-Unis )
•C’est aussi l’époque où émergent les premières préoccupations
relatives à l’approvisionnement en ressources de la planète
(création de la fondation Resources for the Future, puis après le
premier satellite soviétique Spoutnik I, à la conquête spatiale ).
•Par l’essor des sciences et des techniques, le Congrès se
mobilise et la « Commission on the Year 2000 » est créée. Au
même moment voit le jour la World Future Society (1966) .
 Module1: Introduction
[Link]èse et diffusion de la prospective ( 7/10)
La source française
•Dès la fin de 1950, Gaston Berger réinvente le terme dans son
article paru dans la Revue des Deux Mondes (n°3, 1957).
•Bertrand de Jouvenel forge le concept de « futuribles » pour
désigner le groupe qu’il crée en 1960.
•Ils vont rapidement essaimer en France, sous l’impulsion du
Groupe d’études prospectives, puis du Comité international
Futuribles.
 Module1: Introduction

[Link]èse et diffusion de la prospective (8/10)

La source française
Figure parmi ces pionniers français :
•Jean Fourastié, Pierre Massé ( Commissaire au Plan en 1959 ).
•Pierre Piganiol à Saint-Gobain puis à la tête de la Délégation
générale à la recherche scientifique et technique (DGRST).
•André Frédéric Cournand ( 1956), prix Nobel de médecine .
•Dans d’autres pays européens : Ossip K. Flechtheim (1972),
Robert Jungk (1981), Johan Galtung ( 1979).
 Module1: Introduction
[Link]èse et diffusion de la prospective ( 9/10)
La source française
•Selon Edward Cornish, le mouvement se crée en France en réaction à la
défaite de 1940, dans le prolongement du courant de l’« existentialisme » et
en lien avec l’effort de reconstruction d’après-guerre, sous l’influence du
Commissariat général du Plan .
•Les thèmes prioritaires d’études ont évolué, les méthodes également ainsi que
les principaux protagonistes y compris sous l’effet des circonstances et du
renouvellement des générations.
•Le corpus philosophico-politique et les pratiques se sont simultanément
renforcés et, sous l’effet d’une heureuse diffusion, parfois un peu dilués.
 Module1: Introduction

3. Attitudes de l’homme face à l’avenir

On peut classer les attitudes de l'Homme face à l'avenir en
quatre catégories :
-Attitude passive
-Attitude réactive
-Attitude préactive
-Attitude proactive
 Module 1: Introduction

3. Attitudes de l’homme face à l’avenir

L'attitude passive
• L'Homme va alors subir le changement.
•Il est entraîné par les changements et ne fait que comptabiliser
les effets de l'évolution de la situation présente vers une
nouvelle situation.
 Module1: Introduction
3. Attitudes de l’homme face à l’avenir
L'attitude réactive
•Il y a une réaction mais du coup sur coup.
•C’est une réaction d'adaptation au changement avec les moyens
disponibles sans préparation préalable.
•C’est une attitude défensive qui sera forcément limitée par les
contraintes de la situation présente.
 Module1: Introduction

3. Attitudes de l’homme face à l’avenir

L'attitude préactive
•La réaction est préparée à l'avance mais seulement pour les
événements prévisibles.
•Or, ceux-ci sont soient déjà très proches et donc il y a peu de
temps pour se créer de nouveaux moyens de réaction soit
dotée d'une forte probabilité.
• Cette attitude relève donc de la précaution et de la prudence.
 Module 1: Introduction

3. Attitudes de l’homme face à l’avenir

L'attitude préactive (suite )
•Elle permet d'éviter les problèmes les plus évidents ou de
préserver le positionnement acquis dans la situation présente. Il
y a peu de nouveaux avantages que l'on peut tirer du futur qui
aurait été mal prévu et moins attendu.
•On se trouve quelque fois démunis par rapport aux
changements d'importance. Les moyens disponibles ou
mobilisables rapidement sont en fait déterminés par les données
du présent. Ils seront de peu d'utilité pour des situations
différentes.
 Module1: Introduction

3. Les attitudes de l’homme face à l’avenir

L'attitude proactive ( le conspirateur ).
•Elle traduit un volontarisme qui consiste à provoquer les
changements qui permettent de faire évoluer le présent vers un futur
souhaitable ou de bloquer l'avènement de situations indésirables.
•Le proactif est un acteur qui façonne sciemment l'avenir. Il se
trouve alors non seulement préparé pour cet avenir mais il aura
contribué à le préparer dans le sens désiré.
 Module1: Introduction

3. Les attitudes de l’homme face à l’avenir

 Module 1: Introduction

4. Les principes de la prospective

La prospective repose sur trois principes (Bertrand de Jouvenel,
1964):
-L’avenir est un domaine de liberté
-L’avenir est un domaine de pouvoir
-L’avenir est un domaine de volonté
 Module 1: Introduction
4. Les principes de la prospective
•L’avenir est un domaine de liberté
Le future n’est pas prédéterminé́, il n’est pas déjà fait. Il est au
contraire largement indéterminé́ et ouvert à plusieurs futurs
possibles.
 Module1: Introduction

4. Les principes de la prospective

•L’avenir est un domaine de pouvoir
On peut agir sur l’avenir, soit en se préparant à un changement
anticipé (préactivité) plutôt que d’attendre le changement pour
réagir, soit en agissant pour provoquer un changement
souhaitable (proactivité).
 Module1: Introduction

4. Les principes de la prospective

•L’avenir est un domaine de volonté
C’est le lieu de concrétisation des projets, il est avant tout «
une chose à faire », à réaliser en fonction de l’avenir que nous
désirons.
 Module 1: Introduction

5. Les objectifs de la prospective

Parmi les objectifs auxquels contribuent la prospective:
-Les objectifs stratégiques
-Les objectifs tactiques
 Module 1: Introduction

5. Les objectifs de la prospective

Les objectifs stratégiques
•Orienter l’action présente à la lumière des futures possibles et
désirés, en cherchant le maximum de souplesse face à
l’incertitude.
• Baliser les futures possibles de repères qui aident à distinguer des
faits du présent les faits porteurs d’avenir, c'est à dire les « faits
infimes par les dimensions présentes mais immenses par leur
conséquences virtuelles ».
• Mobiliser l’intelligence des hommes; c’est l’appropriation du
changement par l’anticipation partagée.
 Module 1: Introduction
5. Les objectifs de la prospective
Les objectifs tactiques
•Faire jouer l’effet d’annonce ( dissuasif ou incitatif ) pour essayer
d'empêcher qu’un évènement ne se produise ou pour tenter de favoriser
son apparition (taux d’inflation, taux de croissance, etc . ) .
•Tester une hypothèse ou une idée, par exemple pour justifier une décision
et parer les critiques éventuelles.
•Se donner une image entreprenante et dynamique ( effet de mode ).
•Développer la communication interne à l’organisation et son ouverture
sur l'extérieur.
•Mettre en cause les idées reçues et les comportements néfastes
(scepticismes, croyance aveugle , vision à court terme ).
 Module 1: Introduction
6. Les éléments de la prospective
Triangle grec

Anticipation Action
Réflexion Volonté
prospective stratégique

Appropriation
Motivation et
mobilisation
collective
 Module 1: Introduction
6. Les éléments de la prospective
La Prospective, c'est l'anticipation au service de l'action. C'est la
réflexion sur les futurs possible par et pour les acteurs en vue de
prendre des décisions éclairées.
•L'anticipation renvoie au domaine de la réflexion. Logos ( la
pensée, la rationalité́, le discours ) .
•L'appropriation répond à un impératif de mobilisation des acteurs
dans la poursuite d'un objectif commun. Epithumia (le désir dans
tous les aspects nobles et moins nobles) .
•L'action renvoie à la réalisation, à la volonté stratégique. Erga (les
actions, les réalisations) . Il n'y pas de de prospective sans intention
stratégique.
 Module 2: Démarche prospective

1. Définition du problème et le choix de l’horizon.

2. Construction du système .
3. Collecte de données et l’élaboration des hypothèses
d’évolution.
4. Construction des futurs possibles( scenarios).
5. Choix stratégiques.
 Module 2 : La démarche prospective

1. Définition du problème et le choix de l’horizon.

•Définition du problème: Clarté. Délimitation du champs.
•Choix de l’horizon: Le choix de l’horizon est surtout guidé par le
bon sens et le pragmatisme; dans la pratique on s’appuie
généralement sur trois critères:
- L’inertie du système: effets de périodes, générateurs de
turbulences, etc.;
- Les décisions à prendre (échéancier, pouvoir de décision,
moyen d’action);
- Le degré de motivation des acteurs.
 Module 2 : La démarche prospective

2. Construction du système
Deux sous étapes:
•L’identification des variables
•L’analyse des relations entre les variables
Deux objectifs:
•Uniformiser la compréhension du problème par tous;
•Tirer de chaque variable deux types d’informations: un indice
d’influence et
un indice de dépendance.
 Module 2 : La démarche prospective
3. Collecte de données et élaboration des hypothèses d’évolution
C’est l’étape la plus lourde car pour chaque variable, il faut
déterminer:
-l’évolution passée,
-l’évolution tendancielle (extrapolation raisonnée) et
- les ruptures (changements éventuels de l’évolution
tendancielle).
Pour cela il faut passer par:
1/ L’identification des indicateurs pertinents
2/ La définition des données quantitatives et qualitatives
3/ La détermination des séries temporelles à retenir
4/ La détermination des causes des effets observés
5/ Le contrôle des opinions
 Module 2 : La démarche prospective
4. Construction des futurs possibles (scenarios)
- Il s’agit d’explorer les combinaisons possibles entre les
hypothèses construites à l’étape précédente.
- On appelle scénario l’ ensemble formé par la description d’une
situation future et du cheminement des événements qui permettent
de passer de la situation origine à la situation future (Godet, 2004).
Trois éléments composent un scénario:
-La base: représentation de la réalité actuelle;
-Les cheminements: construits en faisant glisser le système sur
l’échelle du temps;
-Les images finales: sont obtenues à différentes périodes.
 Module 2 : La démarche prospective
4. Construction des futurs possibles (scenarios)
 Module 2 : La démarche prospective

4. Construction des futurs possibles (scenarios)

 Module 2 : La démarche prospective

5. Les choix stratégiques

•La prospective n’est pas faite pour dicter au décideur les options,
mais simplement l’éclairer sur les tendances lourdes, les
incertitudes majeures, les risques principaux, les défis futurs, les
stratégies avec leurs avantages et inconvénients respectifs.
•Au décideur d’opter, parfois en secret, parfois après un débat
public.
 Module 2 : La démarche prospective

6. Synthèse de la démarche prospective

 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

Le problème posé et le système étudié sont identifiés grâce aux

ateliers. Le diagnostic du système face à son environnement étant
achevé, il s’agit, de construire la base analytique et historique en
considérant le système constitué et son environnement dans sa
globalité.
La structure du système (le tissu relationnel ) entre ces éléments,
est importante pour comprendre son évolution puisqu’elle conserve
une certaine permanence.
Analyse structurelle poursuit deux objectifs :
•Se doter d’une représentation exhaustive du système étudié,
• Réduire la complexité du système aux variables essentielles.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

[Link] des variables

[Link]érages des relations dans la matrice d’analyse structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac.
[Link]é et limite de l’analyse structurelle
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

1. Recensement des variables

•La première étape consiste à recenser l'ensemble des variables
caractérisant le système étudié et son environnement (variables
internes autant qu'externes).
•Etre le plus exhaustif possible, n'exclure, a priori, aucune voie de
recherche.
•Nourrir la collecte des variables par des entretiens non directifs
auprès de représentants d'acteurs du système étudié.
•Cette liste de variables n’excède généralement pas 70 à 80
variables.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

1. Recensement des variables

•Donner une explicitation détaillée des variables qui facilite la
suite de l'analyse et le repérage des relations entre ces variables.
•Etablir une définition précise pour chacune des variables, de
retracer ses évolutions passées, identifier les variables qui ont été
à l'origine de ces évolutions, de caractériser sa situation actuelle
et de repérer les tendances ou ruptures futures.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

2. Repérage des relations dans la matrice d’A.S

•Dans une vision systémique, une variable n'existe que par les
relations qu'elle entretient avec les autres variables.
•L’analyse structurelle consiste à mettre en relation les variables
dans un tableau à double entrée (matrice d’analyse structurelle).
•Il impose de distinguer les variables que l’on cherche à expliquer
( variables internes) et celles qui constituent l’environnement
explicatif ( variables externes).
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

2. Repérage des relations dans la matrice d’A.S:

•Le remplissage est qualitatif.
•Pour chaque couple de variables, on se pose les questions
suivantes : existe-t-il une relation d'influence directe entre la
variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas
contraire, on se demande si cette relation d'influence directe,
est faible (1), moyenne (2) ou forte (3) ou potentielle (4)?
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

[Link]érage des relations dans la matrice d’A.S:

Le remplissage de la matrice peut se faire de deux manières:
•soit en lignes, en notant l’influence de chaque variable sur
toutes les autres ;
•soit en colonnes, en notant par quelles variables chaque variable
est influencée.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link]érage des relations dans la matrice d’A.S:
•L’expérience montre qu’un bon taux de remplissage de la
matrice doit se situer entre 15 % et 25 % suivant la dimension
de la matrice.
•Des taux supérieurs (30 % à 35 %) sont révélateurs d’un
remplissage excessif: des relations induites ayant été́, à tort,
considérées comme directes.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

2. Repérage des relations dans la matrice d’A.S:

Matrice des impacts croisés
…….
Nom des V1 V2 Vn Total des
variables influences
V1 0 Σ de la ligne

V2 0 Σ de la ligne

Vn 0 Σ de la ligne

….. 0 Σ de la ligne

Total des Σ de la Σ de la Σ de la Σ de la
dépendances colonne colonne colonne colonne
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Mimac

•Un simple examen de la matrice permet de voir quelles sont les
variables qui ont la plus grande action directe mais ne suffit pas à
déceler les variables « cachées » qui ont parfois une grande
influence sur le problème étudié.
•Il existe aussi des relations indirectes entre variables par des
chaînes d’influence et des boucles de rétroaction. Une matrice
courante comportant plusieurs dizaines de variables peut renfermer
plusieurs millions d’interactions sous forme de chaînes et de
boucles. Il est impossible à l’esprit humain de se représenter et
d’interpréter un tel réseau de relations.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

[Link] des variables clés par la méthode Micmac

•La méthode Micmac, un programme de multiplication matricielle
appliqué à la matrice structurelle, permet d’étudier la diffusion des
impacts par les chemins et les boucles de rétroaction, et de
hiérarchiser les variables :
•par ordre d’influence, en tenant compte du nombre de chemins et des
boucles de longueur 1, 2,..., n, issus de chaque variable ;
•par ordre de dépendance, en tenant compte des chemins et des
boucles de longueur 1, 2,..., n arrivant sur chaque variable.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
•Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
Le principe de Micmac s’appuyant sur les propriétés classiques des
matrices booléennes.
•Si la variable i influence directement la variable k et si k influence
directement la variable j, on a le schéma suivant : Dans ce cas, tout
changement affectant la variable i peut se répercuter sur la variable
j. Il y a une relation indirecte entre i et j.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
•Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la
matrice
Il existe dans la matrice d’analyse structurelle de nombreuses
relations indirectes du type i → j que le classement direct ne
permet pas de prendre en considération. L’élévation au carré
de la matrice met en évidence les relations d’ordre 2 entre i et
j.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
•Le principe de Micmac: élévation en puissance de la matrice
En calculant A3, A4,..., An, on obtient de la même façon le
nombre de chemins d’influence (ou de boucles de rétroaction)
d’ordre 3, 4,..., n, reliant les variables entre elles.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Le principe de Micmac: élévation en puissance de la matrice
On en déduit, à chaque itération, une nouvelle hiérarchie des
variables, classées cette fois en fonction du nombre des actions
indirectes (des influences) qu’elles exercent sur les autres variables.
On constate qu’à partir d’une certaine puissance (en général, la
puissance 4 ou 5), la hiérarchie reste stable. C’est cette hiérarchie qui
constitue le classement Micmac.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
Considérons un système qui serait décrit par trois variables : A, B, C, qui
agiraient les unes sur les autres selon le graphe suivant :
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
La matrice d’AS s’écrit :
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Le principe de Micmac: l’élévation en puissance de la matrice
•Les classements en ligne et en colonne deviennent stables dès l’ordre
4.
•On obtient la même stabilité́, au bout de quelques itérations, avec une
matrice de départ remplie avec des 1, 2, 3, en fonction de d’intensité
des relations. Cette prise en compte immédiate des intensités se
comprend dans la mesure où l’on peut considérer une relation
d’intensité « 2 » entre deux variables comme l’équivalent de deux
pseudo-relations directes d’intensité « 1 » entre ces variables.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

[Link] des variables clés par la méthode Micmac

Les trois classements: direct, indirect et potentiel
Il s’agit de mettre en évidence les variables les plus influentes et les
plus dépendantes. Etant entendu que les variables influentes sont
celles dont l’évolution conditionne le plus le système alors que les
variables dépendantes sont les plus sensibles à l’évolution de ce
système.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Les trois classements: direct, indirect et potentiel
Suivant la nature des relations prises en compte, On distingue:
- classement direct
- classement indirect
- classement potentiel .
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
[Link] des variables clés par la méthode Micmac
Les trois classements: direct, indirect et potentiel
•le classement direct est celui qui résulte du jeu à court et moyen
terme des relations ; son horizon correspond souvent à moins d’une
décennie ;
•le classement indirect intègre des effets en chaîne qui prennent du
temps et renvoie à un horizon plus éloigné de moyen et long terme
(dix-quinze ans) ;
•le classement potentiel intègre des relations qui ne verront
éventuellement le jour que plus tard et ne se répercuteront sur le
système que dans le très long terme.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Les trois classements: direct, indirect et potentiel
La comparaison des classements direct, indirect et potentiel est
d’autant plus intéressante que l’on peut, dans certains cas
favorables, associer approximativement un horizon temporel à ces
différents classements :
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

[Link] des variables clés par la méthode Micmac

Le plan influence-dépendance et son interprétation
À chaque variable est associé un indicateur d’influence et un
indicateur de dépendance sur tout le système. L’ensemble des
variables peut donc être positionné dans un plan influence-
dépendance (direct, indirect ou potentiel).
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Le plan influence-dépendance et son interprétation
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac
Plan influence dépendance et son interprétation
Ce plan influence-dépendance peut être divisé en 5 secteurs :
Secteur 1: variables très influentes et peu dépendantes. Ce sont les
variables explicatives qui conditionnent le reste du système.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac
Plan influence dépendance et son interprétation
 Secteur 2: variables à la fois très influentes et très dépendantes. Ce
sont des variables relais par nature instables. En effet, toute action
sur ces variables aura des répercussions sur les autres et un effet
retour sur elles-mêmes qui viendra amplifier ou désamorcer
l’impulsion initiale. On trouve généralement dans ce secteur les
enjeux du système.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Plan influence dépendance et son interprétation
Ce plan influence-dépendance peut être divisé en cinq secteurs :
Secteur 3: variables peu influentes et très dépendantes. Ce sont des variables
résultats dont l’évolution s’explique par les variables des secteurs 1 et 2.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Plan influence dépendance et son interprétation
•Secteur 4: variables peu influentes et peu dépendantes (proches de
l’origine). Ces variables constituent des tendances lourdes ou des
facteurs relativement déconnectés du système avec lequel elles n’ont
que peu de liaisons, en raison de leur développement relativement
autonome ; elles ne constituent pas des déterminants de l’avenir.
Aussi, on pourra sans trop de scrupules les exclure de l’analyse ;
 Chapitre II. Analyse structurelle

3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac

Plan influence dépendance et son interprétation
• Secteur5: variables moyennement influentes et/ou dépendantes.
De ces variables du « peloton » on ne peut rien dire à priori.
Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac
Analyser du plan influence-dépendance en terme de stabilité
On peut aussi analyser le plan influence-dépendance en terme de
stabilité́:
• Un faible nombre de variables relais confère au système une relative
stabilité́ en terme de dynamique.
• Dans un système instable (nuage de points autour de la diagonale
principale), chaque variable est influente et dépendante, toute action
sur l’une d’entre elles se répercute sur l’ensemble des autres et en
retour sur elle-même.
• L’avantage d’un système stable est d’introduire une dichotomie entre
des variables influentes, sur lesquelles on peut agir ou non, et des
variables résultats dépendant des précédentes.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle
3. Recherche des variables clés par la méthode Micmac
Analyser du plan influence-dépendance en terme de stabilité
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Utilité et limites de l’analyse structurelle

•La première provient du caractère subjectif de la liste de
variables.
•La seconde limite est liée au caractère subjectif du
remplissage de la matrice (notation des relations).
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Utilité et limites de l’analyse structurelle

 Caractère subjectif de la liste de variables
•Les précautions prises sont une garantie, mais pour des raisons
pratiques, le nombre de variables ne peut excéder quelques
dizaines.
•Cela conduit à regrouper plus ou moins arbitrairement des sous
variables ayant trait à une même dimension du problème. C’est à
la fois un inconvénient et un avantage, dans la mesure où l’on
refuse toute modélisation privilégiant arbitrairement le quantitatif
au détriment du qualitatif.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Utilité et limites de l’analyse structurelle

 Caractère subjectif du remplissage de la matrice
•Une matrice n’est jamais la réalité, mais un moyen de la
regarder, une photographie.
•Comme toute photographie, l’analyse structurelle montre des
choses traduisant une partie de la réalité, mais révèle aussi le
talent du photographe et la qualité de son équipement.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Utilité et limites de l’analyse structurelle

Utilité
•La méthode est un outil de structuration des idées et de
réflexion systématique sur un problème.
•L’obligation de se poser plusieurs milliers de questions amène
certaines interrogations et conduit à découvrir des variables qui
n’auraient jamais été prises en compte.
•La matrice AS joue le rôle d’une matrice de découverte et
permet de créer un langage commun au sein d’un groupe de
réflexion prospective.
 Module 3. Identification des variables clés: analyse
structurelle

3. Utilité et limites de l’analyse structurelle

 utilité
•En second lieu, la prise en compte du nombre d’effets de feed-
back dans lesquels chaque variable est impliquée conduit à établir
une hiérarchie des variables en fonction de leur influence et de
leur dépendance.
•Mise en évidence des déterminants principaux du phénomène
étudié. Les variables de commande et les variables résultats ainsi
dégagées aident à mieux comprendre l’organisation et la
structuration du système étudié.
 Module 4: Méthode des scénarios

1.Définition et objectifs
[Link] concepts utiles
[Link] des scénarios
[Link] de la méthode des scénarios
 Module 4:Méthode des scénarios

1.Définition et objectifs
Definition
-Un scénario est un « ensemble formé par la description d’une situation
future et du cheminement des événements qui permettent de passer de
la situation origine à la situation future » ( J.C. Bluet et J. Zémor,
1970). Cet ensemble d’événements doit présenter une certaine
cohérence.
-Un scénario est un moyen de se représenter la réalité́ future en vue
d’éclairer l’action présente, à la lumière des futurs possibles et
souhaitables ; c’est un jeu cohérent d’hypothèses conduisant d’une
situation d’origine à une situation future (Michel Godet ).
 Module 4: Méthode des scénarios

1.Définition et objectifs
Objectifs
La méthode des scénarios peut être considérée comme une sorte de
"fil directeur" permettant de guider, étape par étape, une réflexion
prospective.
Cette démarche est une sorte de "check-list" aidant à ne rien omettre
d'important lors de l’élaboration de scénarios.
Autour de cette ossature beaucoup d'autres instruments utilisées dans
la prospective trouvent leur place et leur rôle.
 Module 4: Méthode des scénarios

1.Définition et objectifs
Objectifs
Il convient de décrire plusieurs images différentes du futur pour
parvenir à un degré de probabilité́ et/ou de pertinence enlevé dans la
description de l'avenir possible du système.
Tout le problème consiste à choisir, parmi l’infinité des combinaisons
d'hypothèses envisageables, un petit nombre de scénarios, présentant le
plus fort degré possible de cohérence, de vraisemblance, et surtout
d'intérêt pour éclairer les décisions à prendre. C'est l'objectif de la
méthode des scénarios.
 Module 4: Méthode des scénarios

2. Definition de quelques concepts

Invariant: Phénomène supposé permanent jusqu’à l’horizon étudié.
Exemple : caractéristiques climatiques.
Tendance lourde: Mouvement affectant un phénomène sur longue
période.
Exemples: urbanisation, démographie.
Germes: Facteurs de changements, à peine perceptibles aujourd’hui
mais qui constitueront les tendances lourdes de demain. Une variable
en germe est un « fait porteur d’avenir: le signe infime par ses
dimensions présentes, mais immense par ses conséquences virtuelles »
 Module 4: Méthode des scénarios

2. Definition de quelques concepts

Acteurs: Sont ceux qui jouent un rôle important dans le système
par l’intermédiaire des variables qui caractérisent leurs projets et
qu’ils contrôlent plus ou moins. Exemple: les pays consommateurs,
les pays producteurs, les compagnies multinationales, etc., sont des
acteurs du jeu de l’énergie.
 Module 4: Méthode des scénarios

2. Definition de quelques concepts

Événement: La notion d’événement est définie par E. Borel de la
manière suivante: « un événement est un être abstrait dont la seule
caractéristique est de se produire ou de ne pas se produire.
On peut considérer un événement comme une variable ne pouvant
prendre que deux valeurs, en général « 1 » si l’événement se produit,
« 0 » si l’événement ne se produit pas. Un tel événement sera appelé
un événement isolé. » (J. Ville, 1937).
 Module 4: Méthode des scénarios

3. Typologie des scénarios

Le scénario de référence
Un scénario dit de référence tient une place privilégiée. Il est en
général construit autour des hypothèses les plus probables et/ou les
plus conservatrices: poursuite des tendances économiques et des
politiques passées, absence de bouleversement institutionnel majeur,
pas de surprise technique, sociale ou environnementale.
Les autres scénarios sont ensuite élaborés en variante de celui-ci,
c'est-à-dire en modifiant une seule de ses hypothèses.
 Module 4: Méthode des scénarios

3. Typologie des scénarios

Le scénario tendanciel
Le scénario tendanciel est celui qui correspond au cheminement le
plus probable, à tous les instants où le choix s'impose, compte tenu
des tendances inscrites dans une situation origine.
Le scénario tendanciel procédait d'une simple prolongation des
tendances, et l'on en a souvent déduit qu'il correspondait au futurible
le plus probable. A l'évidence, il faut se méfier d'une telle
assimilation.
 Module 4: Méthode des scénarios

3. Typologie des scénarios

 Le scénario contrasté
 Initialement le scénario contrasté consistait à décrire l'image d'un
futur possible (souhaitable), radicalement différent de l’image
tendancielle et à revenir vers le présent pour définir les mesures
nécessaires à sa réalisation.
 Dans la pratique, les scénarios contrastés encadrent l'espace des
futurs possibles (scénarios d'encadrement), tels qu'ils peuvent être
tirés du présent.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

La méthode des scénarios comprend deux grandes phases :
La construction de la base
L’élaboration des scénarios proprement dits.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.1. Construction de la base
On définira la "base" comme l'image de l'état actuel du système,
aussi complète, globale et explicative que possible, à partir de
laquelle l'étude prospective proprement dite (c'est-à-dire la
construction des scénarios) pourra être mise en oeuvre.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.1. Construction de la base
La construction de cette "base" comprend trois étapes :
La définition du système (analyse structurelle )
L’analyse du système (analyse structurelle )
L'identification des dimensions d'incertitude (analyse
rétrospective, analyse de la situation actuelle( germe de
changement et faits porteurs d’avenir ), et analyse du jeu des
acteurs ).
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Première condition :
Il faut que la phase de "construction de la base", outre une bonne
compréhension du fonctionnement du système, ait débouché sur
l’élaboration des dimensions d’incertitudes pertinentes.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Première condition :
Les "dimensions d'incertitude" ne doivent être ni trop nombreuses
(la combinatoire conduit rapidement à un nombre très élevé́,
inutilisable de scénarios possibles),
Ni en trop faible nombre (la représentation des avenirs possibles
devient trop pauvre).
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Première condition :
L’expérience suggère un nombre de dimensions d'incertitude
compris entre 4 et 6, selon les ambitions et les moyens de l’équipe de
prospective.
Il faut ensuite, pour chaque dimension d'incertitude retenue,
envisager différentes hypothèses possibles ou "évènements".On
définira un "évènement" comme "une certaine forme de réalisation
possible d'une dimension d'incertitude donnée".
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Seconde condition :
Elle consiste à fixer comme critère de l'utilité d'un travail prospectif sa
capacité à éclairer et à orienter les décisions. Il ne suffit pas, de décrire, à
l'aide des scénarios, les incertitudes les plus évidentes.
Il faut donner aux scénarios présentés un contenu suffisamment
démonstratif pour qu'ils soient en mesure d'orienter significativement la
représentation de l'avenir qu'aura le lecteur de ces travaux.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Elaboration des scénarios :
Les scénarios proprement dits sont construits en combinant entre elles
les différentes dimensions d'incertitude. Plus précisément, on définira la
"matrice" d'un scénario comme la combinaison de plusieurs "événements"
dont chacun correspond à l'une des dimensions d'incertitude retenues.
Par exemple, dans le cas de l'étude Interfuturs, 4 dimensions
d'incertitude furent retenues. Chaque scénario devait donc être défini au
départ par une "matrice" composée de quatre événements, choisi chacun
dans une ligne différente du tableau 4.

 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Elaboration des scénarios :
La difficulté́, à cette étape, tient à la diversité des combinaisons
envisageables.
Dans le cas du tableau 4, par exemple, 2 x 3 x 2 x 3 = 36 scénarios
pouvaient être envisagés.
Le choix définitif des scénarios peut alors se faire, soit par une méthode
"intuitive" (en fait la plus utilisée), soit par une méthode plus formalisée de
génération automatique de scénarios.

Module 4: La méthode des scénarios
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
La méthode "intuitive"
On construit "à la main" une batterie de scénarios en utilisant la "palette"
des évènements élémentaires pris en compte.
Tout l'art consiste alors à bâtir à l'aide de ces scénarios une vision de
l'avenir qui soit à la fois "objective" (qu'aucune incertitude essentielle n'est
oubliée) et "démonstrative" (qu'elle insiste particulièrement sur certains
risques ou certaines alternatives stratégiques que le prospectiviste souhaite
mettre en évidence).

 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
La génération automatique de scénarios (méthode SMIC)
Elle suppose que l'on présente chacune des dimensions d'incertitude sous
forme d" évènements élémentaires" (c’est-a-dire qui peuvent ou non se
réaliser).
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
La génération automatique de scénarios (méthode SMIC)
Si l'on dispose de N dimensions d'incertitude et deux hypothèses, le
nombre de scénarios envisageables est alors de 2n. On peut alors évaluer la
probabilité de réalisation de chacun des scénarios possibles à condition de
disposer des probabilités simples des différents événements envisagés ainsi
que de leurs probabilités conditionnelles les uns par rapport aux autres.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Ecriture des scenarios
La phase précédente ayant permis de dégager la "matrice" (la structure
générale) d'un certain nombre de scenarios, il faut décrire de manière
détaillée leur déroulement, c'est-a-dire les cheminements qui conduisent de
la situation présente à l'état final (ou "image finale") du système.
On insistera à ce stade sur quelques points importants : enrichissement
de l’approche initiale et utilisation des outils de projection.
 Module 4: La méthode des scénarios

4. Etapes de la méthode des scénarios

4.2. Construction des scénarios proprement dits
Conclusion
La méthode des scénarios est au cœur de la démarche prospective, car
elle répond techniquement à la question centrale de cette discipline :
dresser un panorama cohérent des futurs possibles.
Autour de cette méthode s'organisent les autres outils de la prospective :
analyse structurelle, SMIC, Delphi, analyse systémique, prévision
quantitative par modèles, etc. Mais, dans la réalité́, toute cette panoplie
n'est pas forcement utilisée, tout dépendant du temps et des moyens
disponibles.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
 Objectifs
- Analyser le jeu des acteurs,
- Confronter leurs projets,
- Examiner leurs rapports de force (contraintes et moyens
d'action) - Mettre en évidence l’ évolution des enjeux
stratégiques
- Poser les questions clés pour l'avenir (issues et conséquences
des conflits prévisibles).

Le but est de fournir à un acteur une aide à la décision pour la mise

en place de sa politique d’alliances et de conflits.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
Les étapes :
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force ( matrice MIDI )
3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (matrice MAO)
4. Repérer les convergences/divergences (positions simples)
5. Formuler les recommandations stratégiques cohérentes et poser
les questions clés pour l’avenir .
Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode Mactor
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1.Définir les acteurs et comprendre leur stratégie : les fiches
acteurs et le tableau stratégies des acteurs
 Définition d’un acteur
 Les acteurs d’un système sont des groupes homogènes qui
jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des
variables qui caractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus
ou moins.
Une personne, un groupe ou un organisme, visant certains
objectifs et confronté à certaines contraintes, et qui peut, par ses
stratégies et ses moyens d’action, influer sur le devenir du
système étudié » (Fabrice Hatem) .
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1.Définir les acteurs et comprendre leur stratégie :les fiches
acteurs et le tableau stratégies des acteurs

 Définition d’un acteur

« Un acteur est un groupe homogène ayant des objectifs et des
moyens d’action communs et mettant en œuvre une même
stratégie et affichant un rapport de force face aux autres acteurs
» (Michel Godet).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie :les fiches
acteurs et le tableau stratégies des acteurs

 Définition d’un acteur

« Nous appelons acteur, voulant dire acteur pertinent, toute
personne, ou groupe de personnes ou entreprise (ou autre
organisation), dont les décisions et les actions sont susceptibles
d'avoir, dans le futur, une influence (positive ou négative ) sur le
devenir d’une organisation. Cette influence peut être directe ou
indirecte. Elle peut se manifester au travers d'un événement
engendré par l'acteur en question. » (Publications guides :
veille).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie : les
fiches acteurs et le tableau stratégies des acteurs

 Comprendre la stratégie des acteurs

- On s’interesse aux acteurs qui commandent les variables clés.
- On construit ensuite un tableau de « stratégie des acteurs »,
ou développer un peu plus pour construire une base
prospective plus consistante, sous la forme de « fiches
acteurs ».
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie: les fiches
acteurs et le tableau stratégies des acteurs
 Comprendre la stratégie des acteurs
Le tableau de stratégie des acteurs se présente sous la forme d’un
tableau carré acteurs/acteurs tel que :
- chaque case de la diagonale contient la finalité et les objectifs de
l'acteur concerné tels qu'ils peuvent être perçus ;
- les autres cases contiennent les moyens d'action dont dispose chaque
acteur sur chacun des autres pour faire aboutir son projet.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie
- En général, les cases de la diagonale principale sont les plus
remplies, car il s'agit de mettre noir sur blanc une véritable carte
d’identité de chaque acteur.
-En revanche, certaines des autres cases (action d'un acteur sur un
autre) sont vides ou presque.
-Constituer la base de connaissances sous la forme de « fiches
acteurs » (on définit l’acteur, ses buts, les objectifs qu’il poursuit,
ses forces, ses faiblesses et ses moyens.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie:
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie :
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
1. Définir les acteurs et comprendre leur stratégie
Tableau stratégie des acteurs
Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode Mactor
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force : la matrice MID et MIDI
Il ne suffit pas d'être en conflit avec un acteur pour s'opposer à lui,
encore faut-il avoir les moyens d'action directs ou indirects de le
faire.
Le choix tactique des alliances et des conflits est nécessairement
conditionné par ces moyens.
Quelquefois, c'est l'existence d'un rapport de force favorable qui
incite à déclencher le conflit.
Il est donc utile de guider le choix tactique par l'analyse des
rapports de force au travers de deux matrices : la matrice des
influences directes (MID) et la matrice des influences directes et
indirectes (MIDI).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports
de force : la matrice MID et MIDI
La matrice MID correspond à une valorisation du tableau des
stratégies des acteurs où l'influence potentielle d'un acteur sur un
autre est notée sur une échelle allant de 0 à 4 :
4 : l'acteur i peut remettre en cause l’existence de l'acteur j,
3 : l'acteur i peut remettre en cause l’accomplissement des missions
de l’acteur j
2 : l'acteur i peut remettre en cause la réussite des projets de
l’acteur j,
1 : l'acteur i peut remettre en cause de façon limitée dans le temps
et l’espace les processus opératoires de gestion de l'acteur j,
0 : l'acteur i a peu d'influence sur l'acteur j.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force :la matrice MID et MIDI
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports
de force : la matrice MID et MIDI
Ce premier tableau est déjà̀ révélateur des rapports de force : le
simple relevé des sommes d'influences en ligne et en colonne
montre que l’Etat constitue, de loin, l'acteur le plus influent du
jeu tout en étant l'un des plus soumis à l'influence des autres.
Les compagnies charters sont les moins bien armées pour
parvenir à leurs objectifs et aussi les plus soumises aux pressions
des autres acteurs.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports
de force : la matrice MID et MIDI
Les rapports de force ne se limitent pas à la simple appréciation
des moyens d'actions directs : un acteur peut agir sur un autre par
l’intermédiaire d'un troisième.
Il convient d'examiner la matrice MIDI des influences directes
et indirectes (d'ordre 2) pour tenir compte de ce type de relations.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
À partir de la matrice MID = (aij), la procédure de calcul des
influences directes et indirectes est :
(MIDI)ij = MIDij + ΣkMin (MIDik, MIDkj)
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports
de force: la matrice MID et MIDI
Ii est utilisé pour évaluer l'influence totale directe et indirecte
qu'un acteur Ai exerce sur tous les autres acteurs sans intégrer la
rétroaction de cet acteur sur lui-même (élément MIDIii de diagonale
de la matrice MIDI).
Di est utilisé pour évaluer l'influence totale directe et indirecte
qu'un acteur Ai reçoit des autres acteurs, c’est-à-dire sa dépendance.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
À partir de la matrice MIDI = (aij), on a donc :
Ii = Σk MIDIik – MIDIii
Di = Σk MIDIki – MIDIii
MIDIii représente la rétroaction de l'acteur sur lui-même et ne peut pas
être intégrée pour le calcul de l'influence que cet acteur exerce sur les
autres (Mi) ou qu'il reçoit des autres (Di).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
- La structure des influences directes et indirectes telles qu'elles
ressortent dans la matrice MIDI peut être résumée à l'aide d'un plan
influence-dépendance comme cela se fait pour les variables dans
l'analyse structurelle.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
Plan influence-dépendance direct et indirect
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de force:
la matrice MID et MIDI
Plan influence-dépendance direct et indirect
Les associations de riverains sont dans un meilleur rapport de force qu'on
ne pouvait le penser a priori (2eme rang dans les influences directes et
indirectes). Ceci est dû à leur influence directe sur l'État, l'acteur le plus
puissant du jeu.
Le rapport de force des compagnies charter paraît encore plus défavorable
que précédemment (très faible influence et forte sensibilité́ aux pressions de
l'État).
Les compagnies régulières, elles se situent dans un rapport de force moyen
par rapport à l'ensemble du système. Leurs capacités d'action directes et
indirectes sont sensiblement équivalentes aux pressions qu'elles subissent.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode Mactor
2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de
force: la matrice MID et MIDI
-Balance nettes des influences directes et indirectes
D’autres indicateurs de rapports de force pourraient aussi être testés. A
partir de la matrice MIDI on peut calculer la matrice des balances nettes
(BN) des rapports de force entre acteurs. BNij = MIDIij – MIDIji).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports

de force: la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
Comment définir un indicateur de rapport de force, nommé ri ? La
première idée qui s’impose est de considérer les influences directes
et indirectes Mi diminuées des boucles de rétroaction calculées
dans la matrice MIDI. La mesure de la marge de manœuvre directe
et indirecte relative (Ii - MIDIii)/ΣΙi donne en effet un bon
indicateur de la puissance d’un acteur sur les autres.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de

force: la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
Cependant, à marge de manœuvre relative identique, un acteur sera
dans un meilleur rapport de force, si sa dépendance globale est
moindre. Il convient donc de pondérer le coefficient précédent (Ii -
MIDIii)/ΣIi par une fonction inverse de la dépendance Ii/(Ii + Di).
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports

de force: la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
- Si la dépendance Di est nulle, ri = (Ii - MIDIii)/ΣIi ;
- si la dépendance Di est forte par rapport à l'influence, alors, le
rapport de force ri sera beau- coup plus faible que le simple
rapport (Ii - MIDIii)/ΣIi.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports

de force: la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
Par ailleurs, pour faciliter la compréhension et les calculs, nous
suggérons de normer ces ri par leur moyenne :
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de

force: la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
Ces calculs sont automatiquement effectués par le logiciel Mactor.
Partant du vecteur des rapports de force de notre exemple, on obtient le
coefficient de rapport de force de chaque acteur :
r1* = 1,26 ; r2* = 0,93 ; r3* = 0,45 ; r4* = 1,38 ; r5* = 0,85 ; r6* = 1,13.
La somme de ces coefficients est égale à 6. Si tous les acteurs avaient le
même rapport, tous les ri* seraient égaux à 1. Un acteur qui a un rapport
de force supérieur à 1 est globalement plus fort que les autres, et quand
son rapport de force est inférieur à 1, il est globalement moins fort.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de

force: la matrice MID et MIDI
Les rapports de force des acteurs
-Trois acteurs (constructeurs, État, et riverains) sont globalement dans un
rapport de force très favorable vis-à-vis de l’ensemble.
- Aéroports de Paris et les compagnies régulières étant neutralisés.
-Les compagnies charters sont complètement dominées, c’est-à-dire dans
un rapport de force défavorable vis-à-vis de tous les acteurs.
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Mactor

2. Analyser les influences entre acteurs et évaluer les rapports de force:

la matrice MID et MIDI
-Les rapports de force des acteurs
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice
MAO)
-Une lecture des fiches acteur ou du tableau des stratégies des
acteurs met en évidence les enjeux stratégiques (les champs de
bataille ) sur lesquels les acteurs vont s'affronter.
-On retiendra ici cinq enjeux stratégiques sur lesquels les six
acteurs ont des objectifs convergents ou divergents (alliances ou
conflits). Chacun de ces enjeux peut être décliné́ sous la forme d'un
ou plusieurs objectifs précis sur lesquels les acteurs sont alliés, en
conflit ou neutres.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
Les cinq enjeux repérés concernent :
E1 - la définition des avions :
E2 - le marché des avions :
E3 - le partage des droits de trafic :
E4 - le marché des vols « organisés » :
E5 - les bruits et les nuisances autour des aéroports :
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice
MAO)
E1 - la définition des avions : les constructeurs veulent imposer
leur conception de nouveaux avions sans tenir compte des
préoccupations des compagnies et d'Aéroports de Paris.
Par exemple, les Boeing 747 ont été développés alors que les
pistes d'atterrissage existantes à l’époque étaient trop courtes pour
eux.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
E2 - le marché des avions : les constructeurs nationaux s'appuyaient,
à cette époque, sur l'État pour développer leur part de marché
national et international. Les autres acteurs considérés ici ne sont pas
concernés par cet objectif.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés
et positionner chaque acteur sur chaque objectif (la
matrice MAO)
E3 - le partage des droits de trafic : sur cet objectif les
compagnies régulières s'appuient sur l’État pour freiner les
ambitions des compagnies charters, indépendantes en 1978 et
favorables à la déréglementation. De son côté́, Aéroports de
Paris est pour l'ouverture de nouvelles lignes qui permettrait
d'accroître le nombre de vols sur Paris.
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Mactor
3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice
MAO)
E4 - le marché des vols « organisés » : les compagnies charters
ont sur le marché des vols organisés des intérêts opposés à ceux
des compagnies régulières; Aéroports de Paris est, quant à lui,
d'abord soucieux d’éviter les détournements de trafic, et de ce
point de vue, constitue un allié objectif des compagnies charters ;
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
E5 - les bruits et les nuisances autour des aéroports : cet enjeu est
au carrefour du jeu des acteurs puisqu'il les implique tous. Les
riverains réclament des avions moins bruyants, s'opposent à
l'autorisation des vols de nuits et trouvent un écho naturel auprès de
l'État (les riverains sont aussi électeurs). Les constructeurs
représentent un allié objectif des riverains dans la mesure où des
normes plus restrictives sur le bruit peuvent conduire à déclasser les
avions anciens au profit d'avions neufs moins bruyants. Les
compagnies, régulières ou non, et Aéroports de Paris sont
naturellement opposés à tout ce qui pourrait contraindre le trafic.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice
MAO)
- Pour un acteur donné, la question se pose donc d'identifier et
d'évaluer les options stratégiques possibles et les choix cohérents
d'objectifs, d'alliances et de conflits.
- La comparaison visuelle des graphes de convergences et de
divergences n'est guère aisée, une représentation matricielle (MAO,
Matrice Acteurs × Objectifs) permet de résumer en un seul tableau
l'ensemble de ces graphes.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice
MAO)
La matrice des positions simples 1MAO (Acteurs x Objectifs) est
remplie en respectant les conventions suivantes :
– (+1) Acteur i en faveur de l'objectif j ;
– (-1) Acteur i opposé à l'objectif j ;
– (0) Acteur i neutre vis-à-vis de l'objectif j.
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
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3. Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés et
positionner chaque acteur sur chaque objectif (la matrice MAO)
L’examen des sommes des positionnements des acteurs (en ligne) et des
sommes positives et négatives des colonnes est riche d'enseignements.
-Les associations des riverains (A6) ne sont concernées que par un seul
objectif (le bruit, O5) alors que tous les autres acteurs sont positionnés sur
au moins trois champs de bataille.
-L'objectif (O5) « bruit et nuisances autour des aéroports » est celui qui
divise le plus les acteurs : trois acteurs lui sont favorables et trois lui sont
opposés.
-La « définition des caractéristiques des avions » (O1), le « partage des
droits de trafic » (O3) et, dans une moindre mesure le « développement du
marché des vols organisés » (O4) sont aussi des objectifs conflictuels.
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
- Pour chaque couple d'acteurs, il est intéressant de préciser le nombre
de convergences et de divergences sur l'ensemble des objectifs. Ce
nombre est presque visible à l'œil nu dans la matrice Acteurs x
Objectifs.
- Mais pour des tableaux plus importants comprenant une dizaine
d'acteurs et une vingtaine d'objectifs, il est intéressant d'utiliser une
propriété́ classique du calcul matriciel : en multipliant une matrice par
sa transposée, on obtient le nombre d'éléments en commun entre chaque
couple de lignes de la matrice de départ.
- La transposée de 1MAO (Acteurs × Objectifs) s'appelle 1MOA
(Objectifs × Acteurs).
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
- Pour apparaître les alliances et les conflits entre deux acteurs, on
sépare les scalaires positifs et négatifs obtenus en effectuant le
calcul matriciel 1MAO × 1MOA.
- Le produit des matrices 1MAO et 1MOA respectivement de
format (6,5) et (5,6) donne deux matrices Acteurs x Acteurs de
format (6,6).
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
- Pour cela, on retient les conventions suivantes :
-1CAA est obtenu par le produit matriciel qui ne retient que les
produits scalaires positifs. C'est aussi le nombre d'objectifs pour
lesquels les acteurs i et j ont une position commune, favorable ou,
défavorable (nombre de convergences) ;
-1DAA est obtenu par le produit matriciel qui ne retient que les
produits scalaires négatifs. C'est aussi le nombre d'objectifs pour
lesquels les acteurs i et j ont une position divergente.
-La matrice 1CAA indique donc pour chaque couple d'acteurs le
nombre d'objectifs sur lesquels ils sont convergents, et la matrice
1DAA le nombre d'objectifs sur lesquels ils sont divergents.
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Les convergences et divergences d'objectifs
- La transcription des deux matrices 1CAA et 1DAA permet d'obtenir
les deux premiers graphes complets d'alliances et de conflits.
- Ces graphes figurent ci-après avec une épaisseur de trait
proportionnelle au nombre d'objectifs concernés.
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de convergences
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de convergence
-La présence d’un trait entre deux acteurs signifie qu’ils sont en
convergence sur des objectifs;
-L’absence de trait indique qu’ils n’ont pas de convergences, c’est-à-
dire qu’ils n’ont pas de positions communes.
-L’épaisseur du trait indique l’importance de la convergence: s’il est
épais, les acteurs ont souvent la même position. Ils sont en forte
convergence.
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de convergence
-Le plus frappant est la forte convergence d'intérêt entre Aéroports de
Paris et les compagnies charters et, dans une moindre mesure, les
compagnies régulières.
-On relève l'absence d'objectifs communs entre Aéroports de Paris
(A5) et sa tutelle (A4) (du moins pour les objectifs considérés).
-Les constructeurs, l'État et les associations de riverains constituent
un autre axe d'alliés potentiels sur plusieurs objectifs.
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de divergence
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Mactor
4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de divergences
-La présence d’un trait entre deux acteurs signifie qu’ils sont en
divergences sur des objectifs; à l’inverse, l’absence de trait indique
qu’ils n’ont que peu de divergences, c’est-à-dire qu’ils ont peu de
positions opposées.
-L’épaisseur du trait indique l’importance de la divergence: s’il est
épais, les acteurs ont souvent des positions opposées. Ils sont en forte
divergence.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
Premier graphe complet de divergences
Certains acteurs sont en conflit potentiel avec presque tous les autres
sur deux objectifs. Tel est le cas d'Aéroports de Paris (A5), des
compagnies régulières (A2), les compagnies charters (A3) (l'acteur le
plus menacé ?), des constructeurs (A1) et de l'État (A4).
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4. Repérer les convergences et les divergences entre acteurs
La position des acteurs sur les objectifs (positions évaluées)

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 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
5. Formuler les recommandations stratégiques cohérentes et
poser les questions clés de l’avenir.
- Il convient d'identifier les principales questions clés pour
l'avenir. L'évolution des alliances et conflits entre acteurs peut
ainsi se formuler sous forme d'hypothèses réalisées ou non à
l'horizon étudié́. Ces questions concernent aussi bien des
tendances, que des évènements incertains, ou des ruptures.
- La suite de la méthode des scénarios consiste à réduire, grâce à
des méthodes d'experts, l'incertitude qui pèse sur les questions clés
du futur.
 Module 5: Analyse des stratégies d’acteurs: méthode
Mactor
5. Formuler les recommandations stratégiques cohérentes et
poser les questions clés de l’avenir.
- Les principales limites de la méthode résident dans son caractère
statique et son utilisation à court terme. Si des simulations
permettent d'envisager l’évolution du comportement stratégique
des acteurs l'absence d'informations sur leurs comportements
futurs à moyen et long terme peut constituer un maillon faible
dans une utilisation prospective de cette méthode.
Module 6: Balayer le champ des possibles: l’analyse
morphologique
Module 6: Réduire l’incertitude: les méthodes d’experts et
de quantification
V.
V.