CHAPITRE 4 : ÉVALUATION DES RISQUES OPÉRATIONNELS À LA BICEC ET
CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE
Dans un contexte bancaire marqué par une exposition croissante aux risques opérationnels, la
maîtrise de ces derniers constitue un enjeu stratégique pour garantir la stabilité financière et la
conformité réglementaire des établissements. À la BICEC, les activités bancaires génèrent des
risques multiples qui, s’ils ne sont pas efficacement identifiés, évalués et contrôlés, peuvent
compromettre les performances de la banque ainsi que sa réputation.
Ce chapitre vise à évaluer les principaux risques opérationnels observés au sein de la BICEC à
travers les enseignements tirés de notre mission de stage. Il met en lumière les défaillances
identifiées dans le dispositif de contrôle interne, tout en analysant le rôle que joue l’audit
interne dans la maîtrise de ces risques. Une attention particulière est portée aux causes
profondes des incidents opérationnels récurrents, aux limites du contrôle permanent, ainsi
qu’aux actions menées par la direction de l’audit interne.
L’objectif est de proposer, à partir des constats réalisés, des recommandations concrètes et
adaptées pour renforcer la résilience du dispositif de gestion des risques opérationnels. Cette
analyse permettra de mieux comprendre l’apport de l’audit interne comme levier
d’amélioration continue, mais aussi comme acteur stratégique dans la gouvernance des
risques.
4.1. Présentation des principaux risques opérationnels identifiés
Durant notre période de stage à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Épargne et le
Crédit (BICEC), du 10 février au 09 mai, nous avons été activement impliqués dans les
travaux de cartographie des risques opérationnels. Cette mission nous a permis de constater
plusieurs risques critiques récurrents sur les cinq dernières années (2019–2024), qui ont eu
des impacts significatifs sur la rentabilité et la solidité financière de l’établissement.
Les principaux risques recensés sont les suivants :
Risque de fraude : caractérisé par des cas de détournement et de vols internes. Ces
incidents ont représenté en moyenne une perte équivalente à 6 % du résultat net
annuel, impactant directement la performance financière de la banque.
Erreurs de tarification des produits et services bancaires : les défauts de
paramétrage ont conduit à des pertes de revenus estimées à 8 % du résultat net annuel,
en plus d’un volume important de réclamations clients.
Pénalités et astreintes réglementaires : des amendes imposées par la BEAC (non-
conformité à la réglementation de change), des sanctions fiscales et douanières ont été
enregistrées. Leur coût cumulé représente environ 10 % des capitaux propres de la
banque.
Ces constats révèlent des failles significatives dans les processus internes et démontrent la
persistance de risques opérationnels à fort impact.
4.2. Diagnostic du dispositif actuel de contrôle interne
Face à ces risques, la BICEC a mis en place un dispositif de contrôle structuré selon le modèle
des « trois lignes de défense » :
1ère ligne : le contrôle opérationnel effectué par les services métiers ;
2ème ligne : les fonctions de conformité et de contrôle permanent ;
3ème ligne : le contrôle périodique assuré par la Direction de l’Audit Interne.
Cependant, notre analyse met en évidence plusieurs défaillances dans l’efficacité du
dispositif, notamment :
Une insuffisance du contrôle permanent à détecter et corriger de manière proactive les
anomalies de gestion (ex. : erreurs de paramétrage non remontées à temps) ;
Une mauvaise coordination entre les services métiers et les fonctions de contrôle ;
Des retards dans la mise en œuvre des recommandations issues des audits antérieurs.
Ces faiblesses renforcent la nécessité d’un audit interne plus proactif et orienté vers l’analyse
des causes racines des incidents.
4.3. Apport de l’audit interne dans la maîtrise des risques
L’audit interne, en tant que troisième ligne de défense, joue un rôle crucial dans l’évaluation,
la sécurisation et l’amélioration continue du système de contrôle interne. À la BICEC, cette
fonction intervient à travers :
Des missions d’audit thématiques et transversales portant sur des zones à risques
identifiées (gestion du cash, cycle crédit, conformité réglementaire) ;
Des recommandations ciblées basées sur les causes profondes des incidents (ex. :
insuffisance de formation, manque d'automatisation des contrôles) ;
Un suivi de la mise en œuvre des plans d’actions, en lien avec les départements
concernés et les comités de contrôle interne.
Toutefois, pour que l’impact de l’audit interne soit pleinement atteint, il est indispensable de
renforcer sa collaboration avec les autres lignes de défense et de mettre en place un système
de suivi plus rigoureux des recommandations émises.
4.4. Recommandations pour améliorer la maîtrise des risques
Sur la base de nos observations et des entretiens menés avec les auditeurs internes, les
gestionnaires de risques et les opérationnels, nous formulons les recommandations suivantes :
Risque Cause principale Recommandations proposées
identifié
Fraudes internes Failles dans les contrôles Renforcer les contrôles d’accès, automatiser
de supervision, manque de les alertes de mouvement inhabituels,
séparation des tâches réviser la matrice des responsabilités
Erreurs de Paramétrage défaillant, Mettre en place une procédure de double
tarification absence de validation validation des tarifs et un outil de contrôle
multi-niveaux automatisé
Sanctions Non-conformité, défaut de Organiser des sessions de formation
réglementaires formation sur les textes périodique et intégrer un référentiel
BEAC/COBAC réglementaire dans les outils métier
Recommandatio Manque de culture de Instaurer un tableau de bord de suivi des
ns non suivies contrôle, absence de recommandations avec reporting mensuel
mécanisme de relance au Comité de direction
Ce chapitre a permis de démontrer que les risques opérationnels à la BICEC, bien que connus,
restent insuffisamment maîtrisés en raison de limites structurelles et fonctionnelles dans le
dispositif de contrôle. L’audit interne y joue un rôle déterminant, mais son efficacité dépend
de la réactivité de l’organisation à appliquer ses recommandations. Une synergie renforcée
entre toutes les lignes de défense et une culture du contrôle plus ancrée dans les pratiques
quotidiennes sont indispensables pour garantir la robustesse du dispositif de gestion des
risques.
