Plusieurs années d’expérience dans l’enseignement

supérieur, le développement personnel et

professionnel, le coaching, les Ressources
humaines, le business development et international
business.
Birahim SOW
consultant • Master, Management des RH et strategies
d’entreprises, IAE Tours, France

• MBA, Kent Business school, UK

• [email protected]
• +221 777 777 90 94
LEADERSHIP ET MANAGEMENT
 OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
- Définir et expliquer le leadership et le management

- Montrer les relations entre leadership et management, leur complémentarité.

- Quelles sont leurs similitudes, voire leurs différences ?

- Présenter les outils de base qui permettent de faciliter l’acquisition d’aptitudes

d’un leadership et d’un management efficaces des organisations

- Montrer comment un leadership et un management efficaces impactent sur

l’efficacité des hommes et la performance de l’organisation

- Passer en revue les théories du leadership et les principes du management, en

insistant sur les situations concrètes de prise de décisions dans l’entreprise ou
l’organisation.

- Apprécier les approches situationnelles et transformationnelles du leadership

CAPACITÉS ET COMPÉTENCES VISÉES
- Avoir des acquis solides connaissances en leadership et en management

- Avoir les aptitudes d’un leader et d’un manager

- Apprécier les approches situationnelles et transformationnelles du leader

- Développer les capacités de leadership et de management efficaces

- Maitriser le processus de mise en œuvre de ces principes et outils dans

l’entreprise/l’organisation

- Être capable d’analyser un cas d’entreprise ayant trait au leadership et

management efficaces de l’entreprise/l’organisation, et de faire des
recommandations appropriées

- Adapter le leadership et le management aux spécificités de l’entreprise Africaine

 EVALUATION

Etudes de cas et/ou exposé ➔ 40%

Travail de groupe – Du temps sera accordé pour la préparation.

examen final ➔ 60%

Auto-réflexion sur le leadership. Dossier à rendre.
 Déroulé du cours

1. Définition du Leadership et du Management.

2. Leader versus Manager. – Leadership et soft skills

3. Les Fondamentaux et outils du leadership et du Management efficace

4. Travail de groupe – Etude de cas

5. Le développement d’un leadership et d’un management efficace

 Déroulé du cours

1. Les approches situationnelles et transformationnelles du leadership :

2. La finalité d’un leadership et d’un management efficace : la performance individuelle

et collective

3. Exemple d’un outil de synthèse de la performance

4. Restitution des travaux

N’y aurait-il pas en réalité autant de manières de concevoir le leadership qu’il y
a de leaders, que ce soit dans l’entreprise (mais aussi en politique, dans la
société civile ou dans les armées) ?
Quels sont donc les éléments indispensables au leadership et au leader ?
Pourquoi l’entreprise a-t-elle tant besoin de leaders ?

Mouslime Kabbaj
Leadership et Management
Définitions
 MANAGEMENT - DEFINITION

Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.

Définition du Larousse, 2020

« Les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de
l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités »

Henry Mintzberg, 1989

« Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche,
son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun,
de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points
faibles n'aient
: pas d'importance »
Peter Drucker, 1989
 MANAGEMENT - DEFINITION

Concrètement cela consiste à :

Planifier
Fixer les objectifs et les actions
à mener pour les atteindre

Contrôler
Surveiller la réalisation du travail et
Organiser
Définir les tâches et identifier
apporter des mesures correctrices
les ressources nécessaires
si nécessaires

Diriger
Être le chef d’orchestre dans le
travail qui est mené
 MANAGEMENT - DEFINITION

Le management est donc indispensable car il permet aux membres d'une équipe d'être
correctement guidés et de ne pas avancer dans l'inconnu. Le manager est un socle
important pour la bonne exécution d'un projet.

Cela permet à l’entreprise de:

•Faire des choix.
•Assurer la pérennité de l'organisation.
•Contribuer au bon fonctionnement de l'organisation.
•Contribuer au développement de l'organisation.
•Assurer la cohérence entre les différentes fonctions de l'organisation

… et d’être en recherche perpétuelle d’efficacité, d’efficience voire d’excellence

 MANAGEMENT
EFFICACITE MANAGERIALE

Afin d’atteindre l’excellence le manager à un rôle clé…

 MANAGEMENT

En résumé:
Le management grâce à ses « techniques de direction », permet « d’organiser, »
et de guider et de « diriger l’entreprise dans ses activités.» Il permet d’obtenir « des
résultats communs », d’être « efficace (voir efficient/excellent) » et de d’atténuer
les « points faibles » des travailleurs.

Avec un bon management on « Assure la pérennité de l'organisation, son « bon

fonctionnement » et son « développement »

Considérant les éléments vu précédemment, on peut estimer qu’un bon système

de management et de bons managers peuvent permettre à l’entreprise d’atteindre
l’excellence. *

* Bien entendu, ce postulat ne prends pas en compte tout les autres éléments qui permettent à une entreprise d’être
excellente sur son marché, nous parlons ici, uniquement de l’intérêt du management…
 Pourquoi parle-t-on de
leadership alors ???

:
 LEADERSHIP

Pensez à une personne que vous voyez comme

un leader et dites moi pourquoi?

:
Pourquoi ces hommes sont considérés comme des leaders?
 LEADERSHIP

Qu’est ce que toutes ces personnes ont en commun?

Ont-elles des traits de caractères en commun?

Qu’est ce qui fonde leur « pouvoir »?

Sont-ils tous leaders et/ou manager?

Quels types de leaders sont-ils?

Quelles sont leurs qualités?

Psychologues, visionnaires, leaders?

Auraient-ils eu le même impact dans un contexte/culture différent?

:
 LEADERSHIP - DEFINITION
C’est quoi un leader ?

Personne qui, à l'intérieur d'un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les
autres membres du groupe, détient le commandement.
Larousse, 2020

On peut considérer le leader comme celui qui mobilise un ensemble de personnes,

et qui, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif commun, permet la
créativité, l’initiative, la remise en cause… Le leader crée du sens, mobilise des
énergies, entraîne l’adhésion.
Kabbaj, 2003

Celui qui est capable de déceler le cap dans un ciel sans visibilité et de
communiquer sa confiance à tout son équipage, capable d'en obtenir
l'adhésion active et intelligente, capable de faire comprendre à tous combien il
est dorénavant nécessaire de relever le défi de l'excellence et de réagir vite,
:
capable d'établir des solidarités actives avec les autres de l'escadrille pour
réussir à faire plus à plusieurs… »
Archier et Serieyx , 1986.
 LEADERSHIP - DEFINITION
C’est quoi un leader ?

Personne qui, à l'intérieur d'un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les
autres membres du groupe, détient le commandement.
Larousse, 2020

On peut considérer le leader comme celui qui mobilise un ensemble de

personnes, et qui, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif
commun, permet la créativité, l’initiative, la remise en cause… Le leader crée du
sens, mobilise des énergies, entraîne l’adhésion.

Kabbaj, 2003

Celui qui est capable de déceler le cap dans un ciel sans visibilité et de
communiquer sa confiance à tout son équipage, capable d'en obtenir l'adhésion
active et intelligente, capable de faire comprendre à tous combien il est dorénavant
nécessaire de relever le défi de l'excellence et de réagir vite, capable d'établir des
:
solidarités actives avec les autres de l'escadrille pour réussir à faire plus à
plusieurs… »
Archier et Serieyx , 1986.
LEADERSHIP – DEFINITION ET IMPLICATIONS

Par conséquent…
Quand on parle de leadership on parle de:

- Groupe (avec une « distinction » leader-suiveur

- Vision / ambition commune
- Capacité fédérer
- D’intelligence (quelle intelligence? Comment la mesurer? )

On ne parle pas (ou pas encore) de :

- d’autorité et de hiérarchie formelle,

- De temporalité / durée
- pas de traits physiques ni de caractéristiques personnelles immuables

:
Leader vs Manager
 LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Leader vs Manager

Le leader d’entreprise a des points Un manager recherche

communs avec les artistes, les instinctivement l’ordre et le contrôle,
chercheurs et autres esprits créatifs, tend à se débarrasser du problème
qu’avec des managers. Il considère que avant d’en comprendre les enjeux…
le leader tolère le chaos et le manque de Zalesnik (1992)
structure… Zalesnik (1992)
 LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Leader vs Manager

Le manager gère la complexité. Le leader gère le changement.

Kotter, 1999
Le leader gère le changement.
 LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Leader vs Manager
Manager Leader
Ordre et cohérence Changement et mouvement
Planification et budgétisation Établir la direction
- Établissement des ordres du jour - Créer une vision
- Définition des emplois du temps - Clarifier la vue d'ensemble
- Allocation des ressources - Définir des stratégies
Organisation et dotation Rassemble les gens
- Fournis une structure - Communique des objectifs
- Reparti les taches - Recherche l'engagement
- Établir des règles et procédures - Créer des équipes et des coalitions
Contrôle et résolution de problèmes Motivant et inspirant
- Met en place une politique - Inspire et dynamise
d’encouragements - « empower » les subordonnés
- Génères des solutions créatives - Satisfaire les demandes/besoins
- Prends des mesures correctives
 LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Leader et/ou Manager
Des logiques d’action différentes mais toutes deux nécessaires pour un fonctionnement
optimal de l’entreprise.

- Le manager fait ce qu’il doit faire, le leader fait ce qu’il faut faire. (Bennis 1984)

- Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers sont intéressés
par les procédures, les règles et les réglementations

- Les leaders regardent vers l’avenir, alors que les managers sont focalisés sur le
présent

- Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler

- Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers cherchent le

comment.

En observant l’évolution des entreprises, il s’avère que certaines personnes ont la capacité de
devenir d’excellents managers mais ne seront jamais de grands leaders. D’autres sont des «
leaders nés » ou peuvent se développer en tant que tel, mais ont toutes les peines du monde à
faire de bons managers. (Kabbaj, 2003)
Leader et Soft skills
 SOFT SKILLS - DEFINITION
Soft: Doux Skills : Compétences

Compétences

La compétence est une qualification professionnelle.

Elle se décline en:

- savoirs (connaissances),
- savoir-faire (pratiques)
- savoir-être (comportements relationnels)
- savoir faire faire (capacité à gérer le travail des autres)

Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui
sont attendues.

A différencier du « potentiel » qui est une « compétence en devenir ».

 SOFT SKILLS - DEFINITION
Soft skills (compétences douces) par opposition aux hard skills (compétences
dures)

Hard skills: compétences technique

Soft skills : Centré sur le savoir être dites compétences transversales ou

comportementales ou humaines… elles sont… utile et utilisable en tout contexte.

Les hard skills s’acquièrent en classe ou durant des formations à durée variable.
Par opposition, les soft skills s’assimilent tout au long de la vie dans un processus
lent, cela est assimilable à un entraînement sportif.
 SOFT SKILLS - DEFINITION
Les soft skills ont des utilités diverses et sont de plus en plus incontournable en
entreprise.

62 % des dirigeants et cadres ayant des responsabilités managériales sont

aujourd'hui prêts à recruter principalement sur les soft skills des candidats.
Source: Cadremploi/Michael Page, Etude Soft skills

Dans un contexte d’incertitudes et d’évolution accélérée des compétences

techniques, 52 % des DRH accordent autant d’importance, voire davantage, aux soft
skills qu’aux hard skill
Source: Enquête réalisée pour Robert Half (2016) auprès de 200 DRH en France.

Dans les grandes entreprises, les budgets formation sont de plus en plus dédiés pour
le développement de soft skills.
Source: apec.fr
SOFT SKILLS - DEFINITION
Les 10 soft skills les plus recherchés

Source: Les 10 soft skills les plus recherchés, Cadremploi basé sur les
WEF – Future of Work-
 SOFT SKILLS - DEFINITION
Les 15 soft skills les plus recherchés

1.La résolution de problèmes

2. La confiance
3. L’intelligence émotionnelle
4. L’empathie
5. La communication
6. La gestion du temps
7. La gestion du stress
8. La créativité
9. L’esprit d’entreprendre
10. L’audace
11. La motivation
12. Vision, visualisation
13. La présence
14. Le sens du collectif
15. La curiosité
Source: forbes.fr
 VIDÉOS

Simon Sinek - Comment pensent les leaders -

7 min - introduction à la vision partagée
 Le vrai rôle d’un leader…

“… Ce n’est pas d’être la personne la plus

intéressante dans la pièce… c’est d’aider les
personnes les plus intelligentes à avoir le
plus d’impact possible. ”
Fondamentaux et outils
 Sources de pouvoir et responsabilités

Nécessité d’avoir des suiveurs afin que le leadership puisse s’exercer.

La seule relation d’influence est basée sur « l’autorité » du leader d’une part et
« l’obéissance » des suiveurs d’autre part.

Cette autorité peut découler de plusieurs types de pouvoir:

- Pouvoir de légitimité
Types de pouvoir dits de
- Pouvoir de coercition « commandes et de contrôles »

- Pouvoir de récompenses

- Pouvoir d’expert
Types de pouvoir axés sur des
- Pouvoir
:
d’information « valeurs plus personnelles »

- Pouvoir de référence
Sources de pouvoir et responsabilités
Pouvoir de légitimité: vient avec la position hiérarchique dans la structure
managériale et est donné par une autorité supérieure, généralement
accompagné par les conditions et les attributs d’autorité

Pouvoir de coercition; qui est la capacité de punir les autres quand ils ne
s’engagent pas dans les comportements souhaités, tel la critique, la
suspension, la lettre d’avertissement, la mauvaise notation, la pression
psychologique (harcèlement professionnel et familial), le congédiement

Pouvoir de récompenses : qui constitue la capacité de contrôler et de

procurer des récompenses valorisantes aux yeux des autres, matérielles ou
pas, tel une promotion, une augmentation, un bonus, un projet intéressant,
une recommandation, un meilleur bureau, un véhicule ou un logement de
fonction, des missions à l’étranger ou un programme de formation, des
félicitations, des congés ;
:
Sources de pouvoir et responsabilités
Pouvoir d’expert : basé sur le fait de posséder une expertise qui est
valorisée par les autres, que ce soit un savoir-faire technique, des
connaissances ou une expérience

Pouvoir d’information : qui provient de l’accès à des informations

importantes pour l’organisation et son avenir, et le contrôle sur sa
dissémination ou pas

Pouvoir de référence: vient du fait d’être apprécié personnellement, d’avoir

un esprit d’équipe, de créer une bonne atmosphère, et qui pousse les gens
à vouloir suivre votre direction et à vous être loyal.

:
 Le leader et le groupe…

- Sans groupe/suiveur, il n’y a pas de leader…

- Le groupe ne suit que s’il est motivé et/ou contraint à le faire

- Si contraint, dés que la cause de la coercition levée, le leadership disparait

- Il est préférable d’avoir un groupe motivé que contraint

- A la charge du leader de créer la l’adhésion et la motivation du groupe

- Le leader a la responsabilité de comprendre les sources de motivation de son

groupe

- La motivation et l’inspiration font appel à des valeurs, à des aspirations et à

des émotions humaines
 Types de leader

1. Le leader autocratique (parfois paternaliste) : les décisions sont unilatérales

et les méthodes de travail sont dictées, en décomposant les tâches, cloisonnant les
missions et limitant ce que doivent savoir les employés sur les objectifs de
l’entreprise. Les feedbacks sont alors quasi-exclusivement d’ordre coercitif.

2. Le leader démocratique : les employés sont impliqués dans la décision, plus

encore c’est le groupe qui décide des méthodes de travail en connaissant les
objectifs. Le leader utilise le feedback comme une opportunité pour coacher ses
équipes

3. Le leader avec un style laissez-faire : il donne au groupe une liberté complète

tout en fournissant les ressources nécessaires, il participe uniquement en
répondant aux questions et évite de donner un feedback.

Discussions: Quel est le meilleur style parmi ces trois?

 Être, avoir, savoir, agir

« Le leader doit … faire résonner les cordes en fonction des personnes ou

des groupes pour inspirer les suiveurs.»
Kabbaj, 2003

Cela passe par la capacité :

- d’être (d’exister et de faire exister),

- d’avoir (d’accompagner les gens dans leurs besoins quotidiens)

- de savoir (grandir et faire grandir)

- D’agir (mettre en œuvre des actions concrètes).

Être, avoir, savoir, agir

La dimension « être » est considérée comme la plus importante de toutes.

Quand on parle d’ « être » on fait référence d’une part au caractère du leader

et d’autre part à sa capacité à faire exister le groupe.

Snook (2003) : « … la dimension de l’« être », et donc de caractère, est la plus

importante et la moins périssable, et qu’elle conditionne les deux autres
aspects, savoir et agir,… La dimension « être » est clairement la plus difficile à
développer… elle est fonction de l’interaction complexe entre l’expérience
d’une part, et d’autre part, la prédisposition personnelle et la capacité à donner
du sens aux évènements… »
 Etre, avoir, savoir, agir
Exemple de théorie de la motivation
Relations humaines – Maslow

Lié à de l’émotionnel
- c’est l’être
(du point de vue du groupe)

Lié à des éléments

basique - c’est l’avoir

Pyramide des besoins de Maslow

 Aperçu des théories de leadership
Théories de Définitions Théories liées
leadership
Approche physique et Se base sur des caractéristiques et des - Approche par les
caractérielle compétences personnelles compétences
Approche processus Se base sur l’interaction entre leaders Approche par les styles
(comportementale) et suiveurs Théories d’échange entre leader
et membres
Approche situationnelle Le style de leadership depend du Théories de la contingence
contexte dans lequel il s’exerce

Path-goal theory/ La théorie Relie le style de leadership avec les Théories de la motivation
du “Chemin-objectif” caractéristiques des subordonnés et le
travail à faire

Le leadership Le leadership à pour mission de Leadership Transactionnel

transformationnel changer et de transformer les hommes Leadership charismatique
et les organisations
Le leadership authentique Le Leadership est authenthique et réél Perspective Intrapersonelle
Perspective Interpersonnelle
Perspective de développement

Source: Northouse (2013)

 Approche physique et caractèrielle

Leadership: Inné ou Acquis?

Innés Acquis
•Leadership est un droit de naissance • Le Leadership est un choix
• Les leaders sont naturelllement • Les Leaders ont une vision
charismatique et imposants •Le Leadership est fonction de la situation
• Ils avancent naturellement vers le (contexte)
leadership et les autres suivent tout •Le statut se gagne
naturellement. •Il se construit sur la confiance et la crédibilité
•Les compétences de leadership s’apprennent et
se développent
 Approche physique et caractèrielle

➢ Les leaders ont des caractéristiques et

des compétences innées
Leader

➢ Ces traits de caractères différencient les

leaders et les non-leaders
Taille
Poids
➢ Le leadership est propre à certaines
personnes Leadership Intelligence
Personnalité
Principales critiques: Façon de parler
Autres caractéristiques

• Les traits de caractères ne sont pas

définis (et/ou exclusifs)
Suiveurs
• Cela ne prend pas en compte
l’importance de la situation/contexte
 Approche processus (comportementale)

➢ Le leadership est un phénomène qui réside dans

les interactions entre les dirigeants et les
Leader
adeptes

➢ Le leadership est accessible à tous Leadership

➢ Le leadership peut être observé dans les
comportements des dirigeants et peut être
appris
(interaction)
➢ L'approche comportementale met l'accent sur
ce que les leaders font et comment ils agissent

Principales critiques:

• Difficile de lier les styles des leaders aux

résultats de performance

• Difficile d'identifier les comportements Suiveurs

universels associés à un leadership efficace
 Théorie du Path-Goal leadership (chemin-objectif)
➢ Le leader doit définir des objectifs clairs et exigeants

➢ Il a pour rôle de réduire les blocages sur le chemin pour atteindre un objectif

➢ Le leader doit par la suite montré le chemin aux équipes afin qu’elles puissent
avancés.

➢ Il doit distribuer des récompenses tout au long du parcours

➢ Axé sur la motivation des salarié

Principales critiques

➢ Suppose que le subordonné est complètement rationnel,

➢ Théorie très complexe

➢ Explication pas très nette sur la relation adéquate entre le comportement du

leader et la motivation des subordonnés

➢ Suppose qu'il y a une bonne façon d'atteindre un but et que seul le leader
peut voir.
Etude de cas
Contrôle continu
 ETUDE DE CAS

Cas 1: Définir une direction : Lou Gerstner chez American

Express

Cas 2: Aligner le personnel : Chuck Trowbridge et Bob

Crandall chez Eastman Kodak

Cas 3: Motiver les gens : Richard Nicolosi chez Procter &

Gamble
 Contrôle continu
Amiral William H. McRaven - « Si tu veux changer le monde, commence par
faire ton lit »
« Comment vivre avant de mourir » - steeve jobs discours à Stanford

Le Leadership de Tous les Jours - Conférence TED de Drew Dudley

Questions

- Quel résumé faites vous de ce discours?

- Pensez-vous que le discours que vous avez choisi invite à une position de
leadership?
- Qu’en avez-vous retenu?
- Quel lien pouvez vous faire avec les éléments du cours?

A l’aide d’un power point ou d’un fichier word, en groupe, répondez à ces
questions et développez.
Le développement d’un
leadership efficace
Le développement d’un leadership efficace

Cela peut être vu sous 2 angles:

- Développement d’un leadership efficace dans le cadre de l’entreprise

- Développement d’un leadership efficace pour moi en tant qu’individu

Plus l’entreprise est marquée par le besoin de changement et
d’innovation, plus le leader doit mobiliser l’intelligence
collective et motiver ses collègues à exercer eux-mêmes un
leadership.
Kabbaj, 2003
Créer une culture de leadership

Culture de leadership: elle émerge dans une organisation lorsque différentes personnes
prennent, à certains moments, l’initiative ou la maîtrise de la mise en œuvre de projets.

Il faut pour que cela marche:

- une certaine ouverture et une maturité organisationnelle de l’entreprise

- veiller à ce que ces initiatives soient en lien avec la vision et les orientations
stratégiques de l’entreprise.

De façon générale, ils s’agit de permettre et favoriser l’initiative dans un cadre assez clair
et défini
Créer une culture de leadership
Créer une culture de leadership

Définir le leadership: comportements désirés, les défis à relever, le genre d’initiatives

souhaitées et le style de leadership recherché dans l’organisation, etc.

Identifier les porteurs de ce chantier. Ils sont impliqués tout au long de la démarche de
réflexion, personnes-ressources, doivent être visibles dans le déploiement des activités.

Identification des activités à structurer et les participants visés. À ce stade, il faut

s’assurer que les activités proposées collent à la réalité organisationnelle et ciblent les
bonnes personnes.

Évaluation des retombées des activités réalisées. Il est essentiel de pouvoir établir un
lien entre la démarche entreprise et la mobilisation des employés envers la réussite des
activités.
Créer des leaders modèles et des modèles de
leader

Yates (2003) exprime cette idée à trois niveaux d’interprétation :

- Les leaders sont interdépendants avec les suiveurs et ils ont des droits et des
devoirs les uns envers les autres ;

- le système de valeurs du leader doit être congruent avec celui des suiveurs;

- les leaders transforment les données en connaissance dans l’entreprise.

Avoir des personnes inspirantes, en relation/faisant partie du groupe, et

avec une réelle valeur ajoutée dans l’entreprise. Il est important de
valoriser certaines initiatives et certains traits de caractères.
Créer des leaders modèles et des modèles de
leader

Jack Welch (General Electric) a identifié 22 « valeurs » essentielles au leadership

1; Intégrité: honnêteté, pas de mensonge, pas de double standard

2- Donner le ton: servir de modèle, le degré d’enthousiasme des managers

déterminent celui de l’organisation

3- Placer en premier les ressources humaines : il est plus important d’avoir la bonne
personne à la bonne place que de développer une bonne stratégie

4- La bureaucratie tue l’organisation, chaque personne compte dans l’organisation

5- Confiance en soi : conduire les gens vers plus de confiance en eux-mêmes et à se sentir
bien dans leurs chaussures, à accepter le changement et les nouvelles idées

6- La passion vient de l’intérieur

7- Se challenger soi-même.
Créer des leaders modèles et des modèles de
leader
Valoriser 6 compétences clefs dans le développement du leadership (Centre for
Creative Leadership - Caroline du Nord ) :

- Prêter attention : utiliser les multiples modes de perception pour comprendre les situations
complexes

- Personnaliser : puiser dans votre expérience et vos passions et celles des autres pour tirer
des leçons et créer de l’énergie pour faire face aux challenges des groupes

- Imager : donner du sens à des informations complexes, construire des idées et communiquer
efficacement par image, par des anecdotes ou des métaphores

- Jouer sérieusement : générer de la connaissance à travers la pratique libre, l’improvisation,

l’expérimentation et le jeu

- La prospection basée sur l’échange : dialogues intra-communauté et inter-communautés,

les aspects de langue, de culture, de fonction et de professions

- Façonner : synthétiser les questions, les objets, les évènements et les actions en des totalités
intégrées et qui ont du sens
 Compétence – authenticité (confiance)

Kets de Vries (2001) considère:

« … le style de leadership que l’individu choisit en pratique de jouer,

consciemment ou inconsciemment, est la synthèse de différents rôles ; c’est
le résultat complexe de l’interaction entre son univers intérieur et les
compétences qu’il développe tout au long de sa vie…. »
 Compétence – authenticité (confiance)

Elevé

Non conformiste LEADER EFFICACE

Authenticité

Maladroit et Faux /simulation

inconscient

Faible Elevé
Compétences
D’un point de vue plus personnel…:

- suis-je prêt à être un leader ?

- Ma connaissance de moi ?
- Ma relation avec le groupe ?
- Ma connaissance des autres (de mon
groupe) ?
 Evalues ton potential leadership

“All the world is a stage” (Shakespeare)

Nous jouons tous un rôle: Parents, Enfants, Epoux(se), Patron, Ami,

frères/soeurs, clients, vendeur, voisin…

Lequel des rôles que vous jouez vous ressemble le plus?

Que veux dire “authenticité” pour vous?

Et si on faisait tomber les masques…

C’est l’heure de laisser partir celui que vous pensiez devoir être et devenir afin de
devenir qui vous êtes.
Evalues ton potential leadership

• Etes-vous satisfait de votre situation actuelle?

• Vos choix vous ont amené à ce niveau de

carrière (positif ou négatif).

• En regardant en arrière, quels éléments

positif souhaitez vous retenir à ce jour ?

• Qui est le vrai toi? Avec ou sans le masque?

• As-tu la possibilité de faire ce que tu fais le

:

mieux tout les jours?

 Evalues ton potential leadership
réflexion sur soi

Accountability loop

- Quelle solution puis-je apporter apprentissage

- Qu’ai je fais pour en arriver à cette situation
- Comment puis-je améliorer les choses
- Je dois faire les choses différemment
- Comment être part de la solution…
- Je ne peux pas changer les autres, je ne peux que Action Reconnaissance
changer (moi même)

Choix

Cache (aveuglement)
Victim loop

- Il fallait que ça arrive

- La vie est injuste Resistance
- Quelqu’un d’autre est responsable
- Je ne peux pas prendre le risqué Refus
- Ce n’est pas de ma faute
- Si seulement…
- Je ne peux pas changer
- TU dois changer

The Power of Personal Accountability: Achieve what Matters to You

by Mark Samuel and Sophie Chiche
 Evalues ton potential leadership

Réflexion basée sur les Réflexion basée sur les

“forces”:
“faiblesses”:

• Pensez à un aspect de de • Pensez à un aspect de de

votre travail sur lequel votre travail que vous
vous avez des difficultés. aimez vraiment et dans
lequel vous êtes bon.

• Rédigez un plan sur 12 • Rédigez un plan sur 12

mois pour amenez vos mois afin de developer
performances à un niveau encore plus cette
raisonnable. compétence.
:
Evalues ton potential leadership

Connaitre et comprendre mes « dérailleurs » …

Ce qui bloque ma progression et comment compenser

cela?
L’intelligence Emotionnelle

L'intelligence émotionnelle (IE) est la capacité de reconnaître nos propres

sentiments et ceux des autres, de nous motiver, de bien gérer les
émotions en nous-mêmes et dans nos relations.

C’est LA qualité essentielle du leader. Et elle peut être décomposer en 4

dimensions:

- la conscience de soi
- la gestion de soi
- la conscience des autres
- la gestion des relations avec autrui.

:
Daniel Goleman (1995)
 L’intelligence Emotionnelle

Daniel Goleman (1995)

Pour Goleman, la qualité essentielle du leader est l’empathie ; c’est à dire la
capacité
: à identifier et comprendre la situation, les sentiments et les motivations
des autres.
L’intelligence Emotionnelle

Kets de Vries (2001), économiste et psychanalyste, identifie des

caractéristiques, dites secondaires, de l’intelligence émotionnelle, pareillement
indispensables chez les leaders :

- ils établissent des relations solides avec les autres,

- ls savent mieux que les autres se motiver et motiver les autres,
- ils possèdent une grande réactivité et des talents en innovation et créativité,
- ils font preuve d’une grande efficacité,
- ils fonctionnent mieux sous pression,
- ils gèrent plus facilement le changement,
- ils
:
sont en paix avec eux-mêmes.
 Connais-tu les autres?

Leadership is all about understanding people

:
 Origine de la personalité?

• Innées vs Acquise

OU

• Génétique vs Apprentissage social

 Origine de la personalité
Plusieurs réflections scientifiques (psychologiques,
philosophique) ont été menées:

• Théorie psychodynamique
• Approche humaniste
• Comportementaliste
• Psychologie cognitive
• Psychologie de la forme…
 Réflexion…

• Comment les différentes de personnalités peuvent impactés

sur les résultats dans le cadre du travail?

• En tant que leader, que pouvez vous faire en sachant cela?

IL ne peut y avoir de paix tant qu’il ne
renoncerons pas à leur lapin et
accepteront notre canard .
 Comprendre la dynamique des équipes
Une équipe est un groupe d’individus qui dépendent l’un de
l’autre pour la réalisation d’un objectif commun.

- Répond à la question: « Pourquoi Forming

certaines équipes réussissent mieux que
d'autres ?»
Storming
- Fait la différence entre un équipe et un
groupe
Norming
- Identifie 9 rôles clés nécessaire dans
chaque équipe pour qu’elle soit efficace
Performing
Belbin
Si nul n'est parfait, une équipe peut l'être Modèle de Tuckman (1965)

Qu’en est –il des équipes virtuelles?

 Equipes virtuelles

Équipe virtuelle: également connue sous le nom d'équipe

géographiquement dispersée - est un groupe de personnes qui
travaillent de manière interdépendante et avec un objectif partagé à
travers la distance, les fuseaux horaires et les limites de
l'organisation, en utilisant la technologie pour communiquer et
collaborer.
(Lipnack & Stamps, 1997)
 Equipes virtuelles

Bénéfices potentiels

➢ Permet d’intégrer diverses connaissances, compétences et cultures pour

stimuler l'innovation, traiter des tâches complexes plus efficacement et prendre de
meilleures décisions.

➢Réduction des coûts grâce à l'élimination des fonctions qui se chevauchent et au

partage des meilleures pratiques.

➢Partager les connaissances sur différents produits et marchés.

➢Productivité 24h / 24 et 7j / 7 par des équipes travaillant sur différents fuseaux

horaires.
 Equipes virtuelles

Difficultés potentielles

➢ Difficultés à communiquer et à se comprendre, ce qui entraîne un manque de

terrain d'entente, de confiance et de responsabilité partagée.

➢ Incapacité à développer des processus liés aux tâches tels que la définition
d'objectifs et de normes clairs.

➢ Incapacité à collaborer d'une manière qui tire parti de différentes

perspectives, connaissances, talents et expertise.

➢ Un manque d'engagement total et d'engagement de tous les membres de

l'équipe pour offrir leurs meilleures performances lors de l'exécution des
tâches et de la progression vers les objectifs de l'équipe
 Equipes virtuelles

6 stratégies de leadership pour la haute performance d'une équipe

virtuelle

➢ Gardez tous les membres de l'équipe en communication étroite.

➢ Créez un état d'esprit collaboratif.

➢ Clarifiez le but et les objectifs de l'équipe.

➢ Établir des normes de performance claires.

➢ Adapter les stratégies de coaching pour la gestion à distance.

➢ Célébrez les jalons et les succès.

8 clefs pour le développement d’un leader

I. Avoir une vision et la formuler

II. Avoir une conscience forte de soi

III. Savoir se gérer soi-même

IV. Avoir une éthique et des valeurs claires

V. Travailler sa communication

VI. Savoir lire (scanner) son environnement

VII. Avoir de l’empathie et une intelligence sociale

VIII.Apprécier la créativité et débattre d’idées nouvelles

Approches situationnelles
et transformationnelles du
leadership
 « Tout le monde est un génie. Mais si on
juge un poisson sur sa capacité à grimper
à un arbre, il passera sa vie à croire
qu'il est stupide. »

Albert Einstein
 Le leadership situationnel

➢ Le leadership est fonction du contexte

➢ Le bon leader adapte son style en fonction de ce qui est necessaire à chaque
situation

➢ Le leadership est composé de dimensions directive et de soutien

Principales critiques:

• Difficile de faire un lien entre le style de leadership et les résultats de l’équipe

• Difficile d’identifier le style « universel » qui est associé a l’efficacité du

leadership
 Le leadership situationnel

Plus
Comportement encourageant

moins Comportement directif

Plus
 Le leadership situationnel

Les leaders doivent moduler leur style en fonction de la disponibilité et de la possibilité du

groupe à suivre la direction montrée par le leader.

• 1. Dire unilatéralement que faire et quoi faire : à utiliser dans les situations où, soit les
capacités des suiveurs sont faibles, soit ils ne veulent pas prendre des responsabilités
(« Je » décide)

• 2. Convaincre et soutenir : dans le cas où la capacité des suiveurs à prendre des

responsabilités serait modérée mais où ils auraient la volonté de le faire (« Je » décide en
expliquant mes choix)

• 3. Faire participer : capacité relativement grande des suiveurs à prendre des

responsabilités, mais ne se sentent pas assez en sécurité pour le faire (« Nous » décidons
ensemble)

• 4. Déléguer : capacité des suiveurs à prendre avec assurance des responsabilités. Ils
n’ont besoin que de peu de soutien. (« Vous » décidez)
 Le leadership situationnel

➔ S1 : Directif — « Je » décide
➔ S2 : Persuasif — « Je » décide en expliquant mes choix
➔ S3 : Participatif — « Nous » décidons ensemble
➔ S4 : Délégatoire — « Vous » décidez

•M1 :Le Débutant enthousiaste: une compétence faible et un engagement élevé

•M2 : L’éléve désillusionné: une compétence faible à moyenne et un engagement

faible

•M3 : le collaborateur capable mais prudent: une compétence moyenne à élevée et

un engagement variable

•M4 : l’expert autonome: une compétence élevé et un engagement élevé ….

 Leadership Transformationnel

Leader transformationnel
Le leader crée l'engagement par l'inspiration. Il inspire constamment à son équipe
une vision partagée de l'avenir.

Les leaders dits transformationnels motivent de telle manière que les individus
donnent plus que ce qui est attendu ; les suiveurs, transcendent alors leur propre
intérêt et font des choses qu’ils ne feraient pas en temps normal.
Il permet au suiveur de se dépasser.

Ces leaders ont eu une capacité à communiquer efficacement de l’enthousiasme, de

la passion, de garder les yeux sur l’essentiel, d’inspirer de la foi et de la fierté dans
le travail de leur entreprise.
 Leadership Transactionnel

• Leadership Transactionnel

A la différence, le leader transactionnel accompagne le suiveur afin que celui-ci

atteigne le niveau de travail requis

Sur la base de la réciprocité - les membres de l'équipe acceptent d'obéir à leur

chef lorsqu'ils prennent un emploi.

L'organisation paie les membres de l'équipe en échange de leurs efforts et de

leur conformité.

La responsabilité du leader est de clarifier les buts et objectifs; maintenir la

hiérarchie et le contrôle

Les leaders dits transactionnels (Hater et Bass, 1988) motivent suffisamment

leurs collègues pour qu’ils travaillent aux niveaux attendus ; ils se rapprochent en
cela des managers
Le “servant leadership”
En 600 av.J.-C., le sage chinois Lao Tzu écrivit The Tao Te Ching, un traité
stratégique sur le leadership des serviteurs:

- Les bons leaders soutiennent les excellents travailleurs.

- Les grands leaders soutiennent les 10%les plus bas.

- Les très grands leaders savent que le diamant se trouve toujours «brut».

- Le plus grands leaders s'oublient et veillent au développement des autres.

Le Leadership au service des autres afin de favoriser la performance individuelle

et collective.
Le “servant leadership”

6. Maintenir des performances de pointe

5. Protéger l’équipe

4. Optimiser le travail

3. Développer des relations de travail productive

2. Construire une identité et un but

1. Évaluez votre préparation au leadership

Le leader est à la base du travail pour que l’organisation
atteigne ses performances.
Finalité d’un leadership et
d’un management
efficaces : la performance
individuelle et collective
Peformance
Encore faut-il savoir ce qu’est la performance?
Comment la définit-on?
Comment l’évalue –t-on?
 Performance
La performance est fonction de la motivation et la capacité, modérée par « les facteurs
situationnels » tels que l’opportunité.

Motivation, facteurs situationnels et capacité ont tous été évoqué quand on parle de leadership

Facteurs
situationnels

Capacité

Performance
de l’employé

Motivation
Performance
Théories de la Motivation
2 types de théories

Les théories du contenu

Elles identifient les facteurs internes de la motivation
- La pyramide des de Maslow
- Théorie X et Y
- L’approche bifactorielle de Herzberg

Les théories du processus

Elles identifient le processus par lequel les facteurs interne influencent la
motivation
- Théorie de l’équité d’Adams
- Théorie des attentes de VROOM
Performance
Théories de la Motivation
théories du contenu

Pyramide des besoins de Maslow

Performance
Théories de la Motivation
théories du contenu
Performance
Théories de la Motivation
théories du contenu

Théorie X et Y de Mc Gregor
Performance
Théories de la Motivation
théories du processus
Théorie de l’équité d’Adams

1. Les employées comparent leur «contribution» et leur «rétribution»

2. Les employés comparent leurs propres ratios a ceux de leurs collègues

- les ratios sont identiques = état d’équité

- Les rations sont inégaux = sentiment d’inéquité qui résulte à une situation de tension et
motive les employés à agir. L’inéquité motive les employés changer le ratio (en le diminuant
ou en l’augmentant)

Que font les salariés pour réduire l’inéquité?

Performance
Théories de la Motivation
théories du processus

Que font les salariés pour réduire l’inéquité?

- Changent la contribution
- Changent la rétribution (par ex. demande une augmentation de salaire)
- Demandent a changer le ratio de comparaison (par ex. demander à ce que le collègue
travaille plus)
- Changent de point de comparaison ( se compare à d’autres collègues)
- Change la perception du ratio (trouve des justifications au ratio)
- Démissionnent
- Etc…
Performance
Théories de la Motivation
théories du processus
Théorie des attentes de VROOM

Motivation = Expectation x Instrumentalité x Valence

La motivation de l’individu est basée sur trois composantes essentielles : la confiance en soi, le
but de l’entreprise et la valeur accordée par l’individu à ce but. Ainsi, le processus motivationnel
de Vroom repose sur :
• l’expectation qui est ce que chacun se sent capable de réaliser dans son travail,
• l’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir comme gratification de ses
performances,
• la valence qui est la valeur que l’individu accorde aux gratifications qui lui sont proposées

Selon cette théorie, plus la valeur de la valence est élevée, plus la motivation au travail de
l’individu est importante.
 Performance
Théories de la Motivation
théories du processus

Théorie des attentes de VROOM

Motivation = Expectation x Instrumentalité x Valence

• Cette théorie des attentes prédits que la motivation au travail sera faible quand l’employé…

− a le sentiment qu’il ne pourra pas atteindre les objectifs (expectation)

−n’est pas sure qu’une haute performance résultera sur un bonus élevé (instrumentalité)
−juge le bonus trop peu élevé (valence)
Performance
Théories de la Motivation
théories du processus

Théorie des attentes de VROOM – Implications managériales

Expectation Instrumentalité Valence

Faire en sorte que les employés Assurer le lien entre Proposer des récompenses qui
soient en mesure d’atteindre les performance et intéressent
objectifs rémunération/récompense

Sélectionner des salariés Clarifier les Identifier les besoins des

compétents, les former, les récompenses/rémunérations employés et proposer des
soutenir et établir des objectifs liées a la performance rémunérations en adéquation
claires
Performance
Théories de la Motivation
théories du processus

Plusieurs autres théories de la motivation existent:

- Lockes’ goals setting
- Tournament theory
- Psychological contract theory
- Organisational Justice theory
- Efficiency wage…
 Performance
Résumé

• La motivation est toujours en mouvement

• La motivation ne peut pas être évaluée directement: les changements dans la motivation
sont induits par les changements de comportement, d'apprentissage ou de performance
de la tâche / du travail

• La motivation n'est pas uniquement déterminée par un attribut personnel ou une

caractéristique de l'environnement.

• Les théories de la motivation sur le contenu sont simples et populaires, mais leur utilité
pour la gestion de la relation récompenses / performances est limitée

• Les théories de processus de la motivation sont plus utiles dans la pratique des
récompenses / performances
Performance

Définir les
objectifs de
performance

Etudier/évaluer Effectuer le
les travail
performances nécessaire
réalisées
Surveiller les
performances
tout au long de
l'année
Performance

La gestion de la performance est une question de «quoi» et de «comment»?

• Quoi: Quels sont les objectifs?

Objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Accessible, Réalistes, Temporel)
Quels sont les objectifs du rôle?

• Comment: comment allez-vous les atteindre? Compétences utilisées?

Définition de la compétence et exemples…
Quels sont les compétences / comportements nécessaires ?
Performance
Le management de la performance devrait être… : (Shields et al., 2015):

1. Relatif aux objectifs stratégiques

2. Avec des indicateurs précis par rapport aux normes / critères de performance fixés

3. Axé sur des résultats mesurables pouvant être clairement définis

4. Fournir une base pour les feedback et le développement de la performance

5. Appliquer de manière cohérente et consistante

6. Compris et accepté par les employés

Performance
Management de la performance et rémunération

• Résultat de l'évaluation de la performance n’est pas toujours

nécessairement lié à la rémunération

• Cependant, dans de nombreux cas, les bonnes performances seront

récompensées par des augmentations salariale

• Alternativement ou en complément, les hauts niveaux de performance

peuvent être récompensés par des récompenses variables telles que des
bonus.
 Performance
Qui évalue ?
Superviseur

Pairs (collègues) Auto - évaluation Clients

Subordonnées
Performance
Superviseurs
• Plus de 80% des évaluations de performance proviennent des superviseurs
• Les mieux informés sur les éléments du travail à évaluer
• Selon l'opinion dominante, les superviseurs ont tendance à fournir des plus fiables et
plus précises
• Cependant, plus enclins aux erreurs « clémence »

Collègues
• Travailler en étroite collaboration avec la personne évaluée
• Peut avoir peu ou pas d'expérience en matière d'évaluation
• Les évaluations par les collègues peuvent créer des tensions ou des évaluations très
indulgentes.
• Inadapté dans des environnements très concurrentiels

Client
• Par exemple client mystère, questionnaire de satisfaction client
• Le client à une connaissance limitée des comportements et résultats attendus
• Plus souvent utilisé dans le secteur des services
 Performance
Sélection des évaluateurs

Auto évaluation
• Généralement plus indulgent et peu fiable que les autres sources
• Faible corrélation avec les évaluations des superviseurs et des collègues
• Souvent utilisé uniquement pour le développement ou comme première étape du processus
d'évaluation

Subordonné comme évaluateur

• Historiquement considéré comme contre-culturel, mais de plus en plus répandu

• Peut être utile pour obtenir des retours sur le leadership
• Difficile d'obtenir des évaluations franches
• Doivent rester anonymes et sous forme de rotations impliquant une sélection aléatoire des
évaluateurs (possible uniquement avec un grand nombre de subordonnés)
 Performance

Sélection des évaluateurs – Le 360°

• Fait référence aux évaluations par le superviseur, les pairs, les subordonnés et les clients.
• L'implication de nombreux évaluateurs diminue l'impact d'un évaluateur unique
• Les employés ont généralement une attitude positive envers la rétroaction à 360 degrés
• Le 360 peut améliorer la compréhension et la conscience de soi des employés, favoriser la
communication entre les superviseurs et le personnel et avoir un impact positif sur les
performances.
• Cependant, l’utilisation est souvent limitée à l’évaluation du personnel de niveau supérieur
et au développement des employés plutôt qu’à une évaluation formelle et à une
rémunération.
• Processus long et coûteux
Exemple d’un outil de
management de la
performance
Outils de mesure de la performance

«Ce qui peut être mesuré peut être amélioré. » (Drucker)

KPI : Key Performance Indicators (Indicateurs clés de performance)

- Permet d'orienter les actions dans le sens de l'accomplissement de la stratégie.

- outils de gestion largement utilisés par les entreprises du monde entier pour mesurer et
évaluer les performances de leurs processus

- peuvent être quantitatifs ou qualitatifs

- vecteurs de communication dans l’entreprise

- choix des indicateurs et le moment de leur utilisation se font donc en fonction des
besoins et de la planification de l’activité
Outils de mesure de la performance

Principaux types d’indicateurs

Indicateurs de performance de productivité: met en relation l’utilisation

des ressources de l’entreprise et le nombre de livraisons effectuées au
cours d’une période donnée.
Indicateurs de performance de qualité. Utilisés pour détecter si les
produits ou services livrés ne correspondant pas au standard de qualité

Indicateurs de performance de capacité. Permet de mesurer si les

capacités de l’entreprise au maximum ou s’il y a des possibilité de
progression.

Indicateurs de performance stratégiques. Ils montrent la vision de

l’entreprise sur son activité dans le futur et sont ainsi liés à des facteurs
clés de succés.
Outils de mesure de la performance

Au préalable

ETAPE 1 : Identifiez le besoin auxquels ils répondent

Exemple : J’ai besoin d’analyser mes ventes sur toute l’année.

Mes ventes ont-elles augmenté à période donnée ?
Est-ce que je veux comparer cette performance aux ventes de l’année dernière sur la même période ?
Est-ce que je veux voir le détail de mes ventes produit par produit ou est-ce que je préfère voir la
performance de mes vendeurs au cas par cas ?

ETAPE 2 : Les indicateurs doivent être alignés avec la stratégie de l’entreprise et ses objectifs

Exemple : Si vous voulez augmenter vos ventes de 15% au prochain trimestre, les indicateurs choisis
doivent vous aider à identifier les facteurs de succès de votre stratégie.
Outils de mesure de la performance

Au préalable

ETAPE 3 : Les indicateurs doivent vous fournir des plans d’action.

Un indicateur qui n’est pas actionnable se révèlera inutile.

Exemple : Les indicateurs choisis vous permettront d’identifier immédiatement

quelle action prendre. Vos ventes ont augmenté de 20%. Vos données vous

permettront de savoir pourquoi : les indicateurs choisis révèleront des actions à

continuer (ou à arrêter) pour accentuer la hausse des ventes

Exemple de Balanced scorecard
Quelques extras !!!
Communication non verbale

IMPACT 55 %

38%

Non verbal

7%
Ton de la Voix

Mots
faible
moyenne

Maîtrise
grande

Selon le chercheur américain Mehrabian

ESC- LSS Communication orale- page 127

Dimensions Culturelle de Hofstede

Comparaison culture pays - outils de Hofstede

Titre du document - page 128
Comprendre le leadership en 5 min – Simon Sinek

Simon Sinek - Do you love your wife? - leadership

The only way to do great work is to love what you do.

Steve Jobs
 Note d’examen
En vous référent aux modèles et théories couverts dans ce module, veuillez discuter
de la façon dont vous appliquerez les concepts discutés et intégrez vos idées dans
votre pratique de leadership.

a) Un bref résumé de votre contexte organisationnel actuel (ou prévu)

b) Un aperçu des défis stratégiques auxquels votre organisation est confrontée

c) Prise en compte de votre personnalité, l’évaluation de vos forces, de vos

dérailleurs et de la façon dont cela vous aidera dans votre parcours de
leadership

d) Une exploration de la façon dont vous utiliserez vos idées personnelles et vos
réflexions sur les personnes que vous dirigez, pour créer une culture de haute
performance

e) Une conclusion rassemblant les éléments ci-dessus.

.