Revue Cahiers Economiques

P-ISSN: 2170-1040 E-ISSN: 2602-5426

Volume: 12 – N°: 01 (2021), P: 224-238

L’impact du recrutement sur la performance des fonctionnaires

- Etude de cas des fonctionnaires de l’Université de Laghouat -
The impact of recruitment on the performance of officials
- Case study of officials from university of Laghouat -

ABDELALI Bachir1 , TAOUTI Abdelalim2, BOUDJELLAL Ahmed3

1
Université de Laghouat (Algérie), [email protected]
2
Université de Laghouat (Algérie), [email protected]
3
Université de Laghouat (Algérie), [email protected]

Reçu: 25/04/2021 Approuvé: 23/05/2021 Publié: 31/05/2021

Résumé :
Cette étude vise à mesurer l’impact du mode de recrutement sur la performance des
fonctionnaires au niveau de l’université de Laghouat. Pour la partie théorique on a utilisé la
méthode descriptive analytique.
et pour l’étude de cas, on a utilisé la méthode statistique qui nous permettra d’analyser
la relation entre les deux variables objet de notre étude, à savoir, le recrutement et la
performance des fonctionnaires à travers un questionnaire distribué aux différents
responsables administratif et techniques.
Mots clés : Recrutement, fonctionnaire, performance, université.
Jel Classification : M50, H80

Abstract :
This study aims to measure the impact of the recruitment method on the performance of
officials servants at the University of Laghouat. For the theor ectical part we used the
analytical descriptive method.
and for the case study, we used the statistical method which will allow us to analyze the
relationship between the two variables object of our study, namely, recruitment and
performance of officials through a questionnaire distributed to the various administrative
and technical managers.
Keywords: Recruitment, officials servants, performance, university.
Jel Classification : M50, H80

Auteur correspondant
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 ABDELALI Bachir L’impact du recrutement sur la performance des fonctionnaires
TAOUTI Abdelalim
BOUDJELLAL Ahmed -Etude de cas des fonctionnaires de l’Université de Laghouat-

1. Introduction:
Si on part du principe que les ressources humaines constituent un facteur essentiel pour
le développement et l’excellence de l’université et qu’elles sont aussi source de performance,
l’acquisition de ces ressources par le processus de recrutement, représente bien un enjeu fort
pour l’université. C’est pour cela que ce processus doit être bien étudié et analysé dans un
cadre de politique générale de la gestion des ressources humaine de l’université et de sa
tutelle. Et cela exige qu’il ait une cohérence avec la stratégie générale de l’université et la
stratégie ressources humaines en se focalisant sur la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences (GPEC), afin d’assurer une adéquation qualitative et quantitative en matière de
ressources humaines.
Partant de ce qui vient d’être soulevé, autant de questionnements surgissent, Qu’est-ce
qu’on entend dire par recrutement ? Quels sont les différents types de recrutements pratiqués
d’une façon générale et particulièrement au niveau de l’Université ? Quel est l’impact de ce
recrutement sur la performance des fonctionnaires de l’Université de Laghouat ?
Afin de répondre à ces questionnements, ce travail se subdivise en trois parties :
La première consiste en l’illustration de la politique GRH. La deuxième est consacrée au
recrutement toujours dans un contexte de GRH. La troisième à l’impact du recrutement sur la
performance des fonctionnaires à l’Université
2 . La gestion des ressources humaines :
2.1 Définition de la gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines est considérée comme un ensemble d’activités
permettant à l’organisation de disposer en temps opportun des ressources humaines qui
correspondent à ses besoins en quantité et en qualité, en outre, elle est chargée
essentiellement de recruter et de former le personnel afin de faire évoluer sa performance, et
développer sa compétence, et par conséquent, la performance de l’entreprise. [1]
D’autres approches, plus ambitieuses, la définissent par ses missions : « participer aux
objectifs de performance […] des entreprises », «développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise[2] »
Il est bien clair, que la GRH a connu au fil des années de profonds changements d’une
simple gestion administrative au développement des ressources humaines et ce depuis
l’école scientifique fondée par Frederick Taylor dont ses travaux se sont focalisés sur la
productivité, en passant par Elton mayo, Maslow, et Herzbzeg dont leurs travaux se sont
concrétisés par la création de services ressources humaines avec la prise en considération de
l’individu au travail par la satisfaction de ses besoins, l’amélioration des conditions de
travail, la carrière professionnelle, etc…, en arrivant aux écoles modernes qui à la fois
prennent en considération la productivité et la satisfaction des besoins de l’individu.
2-2 Attributions actuelles de la fonction gestion des ressources humaines :
Partant de l’administration du personnel où les principales préoccupations étaient le
traitement des dossiers individuels des fonctionnaires et la gestion de leurs payes,
aujourd’hui la fonction ressources humaine s’est penchée beaucoup plus au développement
de la structure du fonctionnaire en s’appuyant sur trois groupes principaux : [3]

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a. GERER :
La gestion administrative du personnel ;
Le recrutement ;
L’évaluation et l’appréciation ;
La communication ;
L’équité professionnelle ;
La gestion du stress ;
La gestion des conflits et des plans sociaux.
b. ANTICIPER
Le développement des compétences ;
La gestion des connaissances ;
La motivation ;
La formation ;
Les impacts technologiques sur les métiers.
c. ORGANISER
Le dialogue social ;
La rémunération et les éléments accessoires ;
La gestion participative ;
Les conditions de travail ;
La gestion et l’organisation du temps de travail.
D’après ce qui précède, nous constatons que la GRH pour relever les différents défis
confrontés doit jouer un rôle primordial quand à l’amélioration des performances des
individus de l’organisation et la valorisation de leurs compétences.
Il est bien clair que le recrutement est au cœur du groupe de gestion, et c’est grâce à cette
fonction qu’on peut alimenter l’organisation par un personnel qualifié qui peut mener à bien
les missions de cette organisation.
3. Le recrutement :
Pendant longtemps, les méthodes de recrutement sont restées rudimentaires. Dans
l’historique de la fonction du personnel comme appelé auparavant, Jean Fambonne a retracé
l’évolution du recrutement[4] qu’à la fin du XIX e siècle, « les méthode de sélection à
l’embauche étaient rudimentaires. Le contremaître jugeait à l’œil si un candidat manœuvre
était musculairement bâti pour faire face à la tâche. Tel directeur de filature de la région
lyonnaise embauchait la fille si elle avait, comme sa mère, la main sèche et les doigts déliés.
Dans les banques, on sollicitait, avant l’embauche, les opinions de maires et des curés sur les
références morales des candidats ».
L’évolution du contexte a peu à peu conduits les entreprises à élaborer une fonction
recrutement, c'est-à-dire à regrouper sous une même étiquette toutes les tâches relevant de la
sélection et de l’intégration du personnel, cette fonction de recrutement s’est développée
jusqu’à présenter le visage que nous lui connaissons aujourd’hui.
3.1 Définition du recrutement :
Processus par lequel on attire et sélectionne des candidats potentiels à un poste de travail
au sein d´une entreprise ou d'une organisation[5];
Donc, il s’agit d’un ensemble d’actions mises en œuvre pour attirer un certain nombre de
candidats correspondant aux besoins d'une organisation en matière de ressources humaines

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TAOUTI Abdelalim
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pour un poste donné afin de sélectionner parmi ces candidats les meilleurs en matière de
compétence.
La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, la recherche
méthodique des candidatures externe (nouveaux sangs) et la qualité des procédures d’accueil
et d’intégration.
3.2 Les opérations de recrutement peuvent être regroupées en cinq étapes: [6]
a. Stratégie de recrutement : Définir la stratégie de recrutement et développer son
attractivité ;
b. Préparation du recrutement : Expression de la demande, analyse de la demande et
définition du poste de travail ;
c. Recherche des candidatures : Prospection interne, choix de la méthode de recherche et
recherche des candidatures externes ;
d. Sélection des candidats : Premier tri, entretien, et tests éventuels ;
e. Accueil et intégration : La décision, la proposition, l’accueil et l’intégration.
3.3 Les types de recrutement selon l’ordonnance n° 06-03 du 15 juillet 2006 portant
statut général de la fonction publique
L’article 80 stipule que" Le recrutement dans un emploi de la fonction publique
s’effectue par voie de :
a. . Concours sur épreuves ;
b. . Concours sur titres pour certains corps de fonctionnaires ;
c. . Test professionnel ;
d. . Recrutement direct, parmi les candidats ayant subi une formation spécialisée prévue
par les statuts particuliers, auprès d’établissements de formation habilités".
On entend dire par recrutement direct, les produits de formation, à savoir les diplômés de
l’école nationale d’administration (E.N.A), l’école paramédicale, l’école normale supérieure
(E.N.S),…etc, ces candidats font l’objet d’un recrutement direct sans passer par aucun
concours ni test.
3.4 Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit: [7]
a. Identification des besoins ;
b. Participation aux entrevues de sélection ;
c. Décision d’embauche de tel ou tel candidat ;
d. Accueil des nouveaux employés ;
e. Intégration des nouveaux employés.
Par contre, dans les institutions et établissements relevant du secteur de la fonction
publique, objet de notre étude, les cadres et responsables ne peuvent en aucun cas intervenir
quant au recrutement, notamment, quand il s’agit du mode de recrutement d’un concours sur
épreuves, car selon l’article 81 de l’ordonnance n° 06-03 du 15 juillet 2006 portant statut
général de la fonction publique qui stipule que "les candidats aux concours sur épreuves,
concours sur titres ou tests professionnels sont déclarés admis par un jury, qui établit une liste
de classement par ordre de mérite", ce jury dépend toujours de l’établissement organisateur
du concours qui ne doit pas être l’organisation recruteur selon la loi. Ce qui pose un
problème pour l’organisation recruteur quand aux critères de sélection, et par conséquent,
elle se retrouve avec des nouveaux recrutés non qualifiés et non conforme aux critères
désirés.
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Beaucoup de chercheurs cherche à développer un outil/méthode permettant a mener à

bien les épreuves de recrutement et tests sans discrimination, appelé « testing », parmi ces
chercheurs, le Professeur Jean-François Amadieu, Directeur de l’Observatoire des
discriminations à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne, dans le cadre d’un vaste
programme de lutte contre la discrimination appelé « Combatting discrimination in the world
of work ».
Cette méthode permet un recrutement soumis au principe de l’égal accès aux emplois
notamment publics, et assurer une transparence totale quant aux critères de compétence.
3.5 Les différents outils de recrutement :
a. L’entretien[8] : L’entretien individuel en face à face permet un échange approfondi
sur :
Les compétences (tester la véracité, obtenir des précisions sur les faits…) ;
La personnalité (échanger sur les opinions, valeurs, motivation,…) ;
Ce que peut rapporter le candidat à l’entreprise et répondre à ses questions ;
Il est à signaler qu’il n’existe pas à proprement parler de déroulement type d’un entretien de
recrutement, tout dépend des membres de jury et de leur tendance.
b. Les test : Qui peuvent être des test permettant l’appréciation de l’aptitude mentale du
candidat, apprécier les savoir, savoir-faire et savoir-être.
c. Les mises en situation de travail : Ont pour but de placer le candidat dans une
situation la plus proche possible de celle du poste visé. Deux techniques sont
particulièrement répandues :
La « corbeille du courrier » ou « in basket » : le candidat pioche des
courriers/mails à traiter en urgence et propose un degré de priorité/solution
pour les problèmes rencontrés ;
La mise en situation en face à face : le candidat est invité à jouer un « jeu de
rôle » avec un autre participant ou le recruteur.
Par ailleurs, les établissements relevant du secteur de la fonction publique, en pratiquant,
l’entretien, appelé concours sur titre comme cité précédemment, ne reflète en aucun cas ni
l’identification de l’aptitude mentale du candidat, ni les savoir, savoir-faire et savoir-être
pour des raisons diverses.
4. La partie pratique:
Dans cette partie, nous essayons de concrétiser le contexte théorique en dévoilant
l’impact du recrutement sur la performance des fonctionnaires de l’université de Laghouat.
4.1 Méthodologie de recherche:
Nous essayons d'exposer la méthodologie suivie pour réaliser l'étude où nous allons
procéder avec la façon laquelle cette étude a été conçue en mettant en évidence le problème
de l'étude et les hypothèses du modèle proposé. Puis nous définissons la population et
l'échantillon de l'étude et l’outil utilisé pour collecter les données primaires. Plus tard, nous
mettons en évidence les outils de traitement statistique utilisés dans l'analyse des données et
enfin nous testons l'outil d’étude afin de vérifier la fiabilité de cet outil.
4.2 Plan de l’étude:
a- la problématique de l’étude: le problème peut être énoncé comme suit:
Y a-t-il un impact statistiquement significatif de recrutement sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05 ?
b- Modèle de recherche: Nous divisons les variables en deux types comme le montre la
figure (01).

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TAOUTI Abdelalim
BOUDJELLAL Ahmed -Etude de cas des fonctionnaires de l’Université de Laghouat-

Figure N°1. Modèle de recherche

Independent
variables Variables
démographiques
L’acquisition
Variable dependante
La sélection Evaluation des
performances des
La désignation fonctionnaires

Source: Réalisé par les chercheurs à partir des études antérieures

La variable indépendante : Le recrutement (Acquisition, Sélection, Désignation).

La variable dépendante : Evaluation des performances des fonctionnaires.
c- Les hypothèses: Nous pouvons formuler les hypothèses suivantes:
La première hypothèse principale:
H1: Il existe un impact statistiquement significatif de recrutement sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05
A partir de cette hypothèse, en peut déduire trois sous-hypothèses comme suit:
- H1: Il existe un impact statistiquement significatif de l’acquisition sur la performance
des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05
- H1: Il existe un impact statistiquement significatif de la sélection sur la performance
des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05
- H1: Il existe un impact statistiquement significatif de la désignation sur la performance
des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05
La deuxième hypothèse principale:
H1: Il y a une différence significative dans la performance des fonctionnaires de
l’université de laghouat en raison de la variable "Sexe" au niveau de 0,05.
La troisième hypothèse principale:
H1: Il y a une différence significative dans la performance des fonctionnaires de
l’université de laghouat en raison de la variable "Faculté" au niveau de 0,05.
La quatrième hypothèse principale:
H1: Il y a une différence significative dans la performance des fonctionnaires de
l’université de laghouat en raison de la variable "Ancienneté" au niveau de 0,05.
4-3 Limites de l’étude:
Temps: Du 11/12/2020 au 05/01/2021.
Place: Cette étude concerne un échantillon de fonctionnaires de l’université de
Laghouat.
4-4 La conception et l'exécution de l'étude:
a- La population et l’échantillon de l’étude: la population étudiée représente l'ensemble
des fonctionnaires de l’université de Laghouat et nous avons pris comme échantillon
certains fonctionnaires à travers les facultés de l’université de Laghouat choisis au hasard,
elle comprenait 75 personnes.

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b- Méthode de collecte des données: Dans cette étude, nous avons utilisé la méthode
d'enquête par questionnaire lors de la collecte des données primaires. Le questionnaire a
été conçu et divisé en 2 parties:
La première partie: concerne les données personnelles des participants (sexe, âge,
niveau d’instruction, Domaine, Faculté, Ancienneté).
La deuxième partie: Contient les variables indépendantes qui représentent les
Différents éléments de recrutement (Acquisition, Sélection, Désignation). Chaque
dimension comprend 4 éléments. La variable dépendante qui constitue la performance
des fonctionnaires de l’université de Laghouat comprend 4 éléments. Nous avons
également utilisé l’échelle à cinq degrés de Likert pour évaluer les réponses des
participants. Nous avons donc attribué un numéro à chaque degré de l’échelle afin de
faciliter le processus d’analyse statistique. Il se déroule comme suit: Très fort (5), Fort
(4), Moyen (3), Faible (2), Très faible (1).
c- Méthodes d'analyse des données: Nous avons utilisé le programme SPSS V26 dans le
processus d'analyse statistique des données et de test des hypothèses, il comprenait les
méthodes statistiques suivantes:
- Coefficient Alpha de Cronbach afin de tester la fiabilité de l’outil de l’étude.
- Fréquences et pourcentages pour afficher les caractéristiques de l’échantillon.
- Moyenne arithmétique et écart-type pour déterminer les directions des réponses des
participants.
- Le modèle de régressions linéaires multiples pour tester la première hypothèse principale et
ses sous-hypothèses.
- Test t d'échantillons indépendants pour tester les deuxième hypothèse principale.
- ANOVA à un facteur pour tester les troisième et quatrième hypothèses.
4.5 Le test de fiabilité d’outil de l’étude :
Afin de vérifier la fiabilité de notre outil d’étude (le questionnaire), nous calculons la
valeur du coefficient Alpha de Cronbach en utilisant le programme SPSS V26, nous avons
obtenu les résultats suivants:
Table N°1. Alpha de Cronbach
Alpha de Nombre
Cronbach d’éléments
0.918 16
Source : Resultats du SPSS 26
Nous pouvons remarquer dans le tableau ci-dessus que le coefficient Alpha de
Cronbach est égal à ( = 0,918). On peut donc dire que l'outil d'étude (Le questionnaire) est
très fiable ce qui signifie que l'on peut s'appuyer sur ce questionnaire pour mesurer les
variables étudiées. Ainsi, nous pouvons généraliser les résultats du questionnaire à l'ensemble
de la population étudiée.
4.6 Résultats et test d’hypothèses:
a- Caractéristique de l’échantillon:
Table N°2. Caractéristiques de l’échantillon
Variable The variable categories Fréquence Pourcentage
Masculin 48 64,0 %
Sexe

Féminin 27 36,0 %
Total 75 100 %
230
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Moins de 30 ans 5 6,7 %

31 – 40 40 53,3 %

Age
41 – 50 18 24,0 %
Plus de 50 ans 12 16,0 %
Total 75 100 %
Secondaire et moins 10 13,3 %
d’instructi
Niveau

Universitaire 65 86,7 %
on

Total 75 100 %
Sciences administratives 28 37,3 %
Domaine

Economie 12 16,0 %
Technique 14 18,7 %
Autres 21 28,0 %
Total 75 100 %
Technologie 10 13,3 %
Sciences 9 12,0 %
Médecine 4 5,3 %
Génie civil et Architecture 8 10,7 %
Lettres et des Langues 8 10,7 %
S. Humaines 3 4,0 %
Faculté

S. Sociales 7 9,3 %
Droit et S. Politiques 9 12,0 %
Economie 10 13,3 %
Institut de Sport 3 4,0 %
Rectorat 1 1,3 %
Vice Rectorat 3 4,0 %
Total 75 100 %
1-5 8 10,7 %
Nombre d’années Nombre global

d’encienneté

6 - 10 21 28,0 %
d’années

11 - 15 20 26,7 %
16 – 20 15 20,0 %
21 ans et plus 11 14,7 %
Total 75 100 %
1-5 17 22,7 %
d’encienneté dans

6 - 10 20 26,7 %
l’université

11 - 15 15 20,0 %
16 – 20 15 20,0 %
21 ans et plus 8 10,7 %
Total 75 100 %
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

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Afin de déterminer les caractéristiques de l'échantillon de l'étude, nous avons représenté

les données de la première partie liées aux données personnelles qui définissent les
caractéristiques de l'échantillon d'étude à l'aide du programme SPSS V26, comme indiqué
dans le tableau (02):
Sexe: le tableau ci-dessus montre que le nombre d'hommes dans l'échantillon d'étude est de
48 sur 75 ce qui représente 64 %, alors que le nombre de femmes est de 27 sur 75 ce qui
représente 36 %, ce sont quasiment les mêmes pourcentages dans le population de l’étude.
Age: le tableau ci-dessus montre que la majorité des fonctionnaires sont âgés de 31 à 40 ans
soit 40 sur 75 ce qui représente 53,3 %, alors que le nombre le plut petit est 5 qui représente
les fonctionnaires âgés moins de 30 ans.
Niveau d’instruction: le tableau ci-dessus montre que la majorité des fonctionnaires sont
universitaires 65 sur 75 ce qui représente 86,7 %, alors que les fonctionnaires ayant un
niveau secondaire ou moins sont 10 sur 75 qui représente 86,7 %.
Domaine: le tableau ci-dessus montre que le domaine le plus représenté à l’échantillon est le
domaine administratif suivi par les autres.
Faculté: le tableau ci-dessus montre que les facultés de l’université de Laghouat sont
représentées équitablement.
Ancienneté générale: le tableau ci-dessus montre que la majorité des fonctionnaires ont une
expérience générale supérieure à 5 ans (77,3 %).
Ancienneté à l’université: le tableau ci-dessus montre que la majorité des fonctionnaires ont
une expérience à l’université supérieure à 5 ans (89,3 %).
b- Affichage des résultats de l’étude:
Nous affichons les résultats de l'étude à travers les tableaux des directions des items
constituant le questionnaire.

La direction des éléments du premier axe (Acquisition) :

Table N°3. La direction des éléments du premier axe (Acquisition)

Numér Moyenn Ecart
Eléments Direction
o e type
Une coordination est faite avec les
différents services de l'université pour
01 2,21 0,684 Faible
identifier les besoins en ressources
humaines
Les postes vacants sont publiés par de
02 2,83 0,812 Moyen
multiples moyens
L’Université se concentre sur le
03 recrutement interne pour satisfaire ses 2,75 0,718 Moyen
besoins en ressources humaines
L’université se concentre sur le
04 recrutement externe pour satisfaire ses 3,11 0,798 Moyen
besoins en ressources humaines
La moyenne du premier axe 2,72 0,532 Moyen
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

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Le tableau ci-dessus montre qu'il y a une neutralité générale dans les réponses
concernant l'acquisition (2,72) et que la moyenne de réponses la plus faible portait sur l’item
N° 01 (2,21) et la moyenne de réponses la plus forte portait sur l’item N° 04 (3,11).
Nous remarquons aussi que l’item N° 02 est le moins homogène dans leurs réponses
avec un écart type de (0,812), tandis que l'item le plus homogène est l’item N° 01 avec un
écart type de (0,490).
La direction des éléments du deuxième axe (La sélection) :
Table N°4. La direction des éléments du deuxième axe (La sélection)
Numér Moyenn Ecart
Eléments Direction
o e type
Les dossiers sont examinés pour vérifier
05 2,93 0,827 Moyen
leur conformité aux critères requis
Les responsables participent au processus
06 2,24 0,732 Faible
de sélection
Le processus de sélection est soumis à des
07 2,25 0,699 Faible
normes scientifiques bien étudiés
Le processus de sélection est totalement
08 1,95 0,590 Faible
transparent
La moyenne du deuxième axe 2,34 0,508 Faible
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

Le tableau ci-dessus montre qu'il y a une faiblesse générale dans les réponses
concernant la sélection (2,34) et que la moyenne de réponses la plus faible portait sur l’item
N° 08 (1,95) et la moyenne de réponses la plus forte portait sur l’item N° 05 (2,93).
Nous remarquons aussi que l’item N° 05 est le moins homogène dans leurs réponses
avec un écart type de (0,827), tandis que l'item le plus homogène est l’item N° 08 avec un
écart type de (0,590).
La direction des éléments du troisième axe (la désignation) :
Table N°5. La direction des éléments du troisième axe (La désignation)
Numér Moyenn Ecart
Eléments Direction
o e type
Les candidats acceptés sont désignés en
09 3,05 0,715 Moyen
fonction de leurs spécialisations
Les candidats acceptés sont soumis à une
10 3,32 0,808 Moyen
période de stage
Les stagiaires sont suivis par leurs
11 responsables hiérarchiques pendant leurs 2,48 0,742 Faible
périodes de stage
Les candidats acceptés sont confirmés
12 après la période de stage en fonction de 2,41 0,773 Faible
leurs compétences
La moyenne du troisième axe 2,82 0,509 Moyen
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

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Le tableau ci-dessus montre qu'il y a une neutralité générale dans les réponses
concernant la désignation (2,82) et que la moyenne de réponses la plus faible portait sur
l’item N° 12 (2,41) et la moyenne de réponses la plus forte portait sur l’item N° 10 (3,32).
Nous remarquons aussi que l’item N° 10 est le moins homogène dans leurs réponses
avec un écart type de (0,808), tandis que l'item le plus homogène est l’item N° 09 avec un
écart type de (0,715).
La direction des éléments du quatrième axe (Evaluation des performances) :
Table N°6. La direction des éléments du quatrième axe (Evaluation des performances)
Numér Moyenn Ecart
Eléments Direction
o e type
L'université est tenue de suivre un système
13 3,20 0,900 Moyen
spécifique d'évaluation des performances
Le système d'évaluation des performances
14 de l'université est basé sur un critère 2,80 0,615 Moyen
objectif définit par la description de poste
L'université adopte les résultats de
l'évaluation des performances de ses
15 2,59 0,840 Moyen
fonctionnaires pour identifier les faiblesses
et tenter de les éviter à l'avenir
Les systèmes et les instructions relatives à
l'évaluation des performances sont
16 2,79 0,722 Moyen
appliqués à tous les fonctionnaires sans
discrimination
La moyenne du quatrième axe 2,84 0,523 Moyen
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

Le tableau ci-dessus montre qu'il y a une neutralité générale dans les réponses
concernant l’évaluation des performances (2,84) et que la moyenne de réponses la plus faible
portait sur l’item N° 15 (2,59) et la moyenne de réponses la plus forte portait sur l’item N° 13
(3,20).
Nous remarquons aussi que l’item N° 13 est le moins homogène dans leurs réponses
avec un écart type de (0,900), tandis que l'item le plus homogène est l’item N° 14 avec un
écart type de (0,615).
Tester la première hypothèse principale et ses sous-hypothèses divergentes
c- Test des hypothèses de l’étude:
Test de la première hypothèse principale et ses sous-hypothèses:
Nous nous sommes appuyés sur la méthode de la régression linéaire multiple pour tester
l'hypothèse principale et les sous-hypothèses comme le montre les sorties SPSS du tableau
N°09
Puisque le coefficient de détermination est R2 = 0,981, ce qui est proche de 1, nous
pouvons l’expliquer comme suit: 98,1 % de l'évaluation de la performance des fonctionnaires
de l’université de Laghouat est due au changement des trois éléments de recrutement, tandis
que les 1,9 % restants de l'évaluation de la performance sont dus à d'autres variables non
incluses dans ce modèle.

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 ABDELALI Bachir L’impact du recrutement sur la performance des fonctionnaires
TAOUTI Abdelalim
BOUDJELLAL Ahmed -Etude de cas des fonctionnaires de l’Université de Laghouat-

Table N°7. Test de la première hypothèse principale et ses sous-hypothèses

Variables
indépendant Variable dépendantes t Sig R2 Décision
es
Acquisition Evaluation des performances 3,619 0,001 / H1 Acceptée
Selection Evaluation des performances 13,575 0,000 / H1 Acceptée
Designation Evaluation des performances 2,425 0,018 / H1 Acceptée
Evaluation des H1
Recrutement 0,000 0,981
performances Acceptée
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26
Test de la première hypothèse principale:
Nous remarquons que Sig = 0,000 0,05. Donc nous rejetons H0 et nous prenons
l'hypothèse alternative H1.
Donc: il y a un impact statistiquement significatif du recrutement sur la performance
des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de 0,05.
Test de la première sous-hypothèse:
Nous remarquons que le t calculé (3,619) est plus grand que la valeur du t tabulé
(1,993) donc nous rejetons H0 et nous prenons l'hypothèse alternative H1 et cela confirme que
Sig (P-Value) est inférieure ou égale à .
Où, (Sig = 0,001 0,05) donc: il y a un impact statistiquement significatif de
l’acquisition sur la performance des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de
0,05.

Test de la deuxième sous-hypothèse:

Nous remarquons que le t calculé (13,575) est plus grand que la valeur du t tabulé
(1,993) donc nous rejetons H0 et nous prenons l'hypothèse alternative H1 et cela confirme que
Sig (P-Value) est inférieure ou égale à .
Où, (Sig = 0,000 0,05) donc: il y a un impact statistiquement significatif de la
sélection sur la performance des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de
0,05.
Test de la troisième sous-hypothèse:
Nous remarquons que le t calculé (2,425) est plus grand que la valeur du t tabulé
(1,993) donc nous rejetons H0 et nous prenons l'hypothèse alternative H1 et cela confirme que
Sig (P-Value) est inférieure ou égale à .
Où, (Sig = 0,018 0,05) donc: il y a un impact statistiquement significatif de la
désignation sur la performance des fonctionnaires de l’université de Laghouat au niveau de
0,05.
Test de la deuxième hypothèse principale:
Nous nous appuyons sur la méthode du T test pour échantillons indépendants, comme
indiqué dans les résultats du SPSS suivants:
Table N°8. Test de la deuxième hypothèse principale
t DF Sig Décision
0,009 73 0,993 H0 Acceptée
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

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 Revue Cahiers Economiques Volume: 12 – Numéro: 01 (2021) P: 229-238

Nous remarquons que le t calculé (0,993) est plus petit que la valeur du t tabulé (1,993)
donc nous acceptons l'hypothèse nulle H0 et cela confirme que Sig (P-Value) est supérieure à
.
Où, (Sig = 0,993 0,05). Donc:
Donc Il n’y a pas de différences significatives dans la performance des fonctionnaires
de l’université de laghouat en raison de la variable "Sexe" au niveau de 0,05.
Test de la troisième hypothèse principale:
Nous nous appuyons sur la méthode du « One way ANOVA », comme indiqué dans
les résultats du SPSS suivants:
Table N°9. Test de la deuxième hypothèse principale

Somme des DL Carrée

F Sig
carrés moyen
Inter-groupes 4,517 11 0,411 1,647 0,107
Intra-groupes 15,705 63 0,249
Total 20,222 74
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26
Nous remarquons que Sig = 0,107 0,05. Donc nous acceptons l'hypothèse nulle H0 .
Donc Il n’y a pas de différences significatives dans la performance des fonctionnaires
de l’université de laghouat en raison de la variable "Faculté" au niveau de 0,05.
Test de la quatrième hypothèse principale:
Nous nous appuyons sur la méthode du « One way ANOVA », comme indiqué dans
les résultats du SPSS suivants:
Table N°10. Test de la quatrième hypothèse principale
Somme des DL Carrée
F Sig
carrés moyen
Inter-groupes 0,212 4 0,053 0,185 0,945
Intra-groupes 20,010 70 0,286
Total 20,222 74
Source: Réalisé par les chercheurs à partir des résultats du SPSS 26

Nous remarquons que Sig = 0,945 0,05. Donc nous acceptons l'hypothèse nulle H0 .
Donc Il n’y a pas de différences significatives dans la performance des fonctionnaires
de l’université de laghouat en raison de la variable "Ancienneté" au niveau de 0,05.

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TAOUTI Abdelalim
BOUDJELLAL Ahmed -Etude de cas des fonctionnaires de l’Université de Laghouat-

5. Conclusion
Il est bien évident que que les ressources humaines compétentes constituent un facteur
essentiel pour le développement de toute organisation y compris l’université, et qu’elles sont
aussi source de performance et d’excellence. Ces ressources ne peuvent être acquises que par
le biais du recrutement qui doit être fait d’une façon objective et rationnelle qui représente
bien un enjeu fort pour l’université. C’est pour cela que ce processus doit être bien étudié et
analysé dans un cadre de politique générale de la gestion des ressources humaine de
l’université et de sa tutelle. Et cela exige qu’il ait une cohérence avec la stratégie générale de
l’université et la stratégie ressources humaines en se focalisant sur la gestion prévisionnelle
des emplois et compétences (GPEC), afin d’assurer une adéquation qualitative et quantitative
en matière de ressources humaines. Par ailleurs, nous avons aboutit à certains résultats qu
sont comme suit :
Il y a un impact statistiquement significatif du recrutement sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat ;
Il y a un impact statistiquement significatif de l’acquisition sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat ;
Il y a un impact statistiquement significatif de la sélection sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat ;
Il y a un impact statistiquement significatif de la désignation sur la performance des
fonctionnaires de l’université de Laghouat.
6. Recommandations
Afin d’assurer une bonne maîtrise de gestion de ressources humaines en matière de
recrutement au niveau de l’université de Laghouat, on recommande ce qui suit :
a. L’acquisition des candidats doit obéir aux règles définit par l’analyse des postes ;
b. Le recrutement doit être fait d’une façon objective loin de toute considération ;
c. L’application de la GPEC afin d’avoir un personnel qualifié, et par conséquent, bien
exploité ;
d. Le critère de compétence doit être primordial dans le processus de recrutement.
7. Références :
[1]
A. Dietriche et F. Pigeyre, la gestion des ressources humaines, coll. «Repères», la Découverte,
2001, cité par Suzanne Maury, La GRH dans la fonction publique, La documentation française,
2014, p. 7.
[2]
Patrice Roussel, cours de gestion des ressources humaines, Université Toulouse, 2008, cité par
Suzanne Maury, La GRH dans la fonction publique, La documentation française, 2014, p7.
[3]
Khelassi Réda, Management des ressources humaines, Editions Houma, 2010, p. 18.
[4]
J. Besson et J. Digout, e-Recrutement, Vuibert, Paris, France, 2012
[5]
https://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-recrutement-243.html
[6]
Jean-Marie Pretti, Ressources humaines, Edition Vuibert, 14 ème édition, Paris, France, 2013,
p.225
[7]
S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, Relever les défis de la gestion des ressources humaines,
Edition Gaétan Morin, Montréal, 1998, p.44
[8]
Eline Nicolas, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, France, p.172

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 Revue Cahiers Economiques Volume: 12 – Numéro: 01 (2021) P: 229-238

8. bibliographie :
A. Dietriche et F. Pigeyre, la gestion des ressources humaines, coll. «Repères», la Découverte, 2001,
cité par Suzanne Maury, La GRH dans la fonction publique, La documentation française, 2014.
Bernard Matory, Daniel Grozet, Gestion des ressources humaines, Pilotage social et performance, 6me
édition, Dunod , France, 2005.
Dimitri Weiss, Ressources humaines, Edition organisation, Paris, France, 2005.
Eline Nicolas, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, France.
Besson et J. Digout, e-Recrutement, Vuibert, Paris, France, 2012
Jean-Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 1999.
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines et gestion du personnel, 2me édition, Paris, 1998.
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, 5 me édition, Edition vuibert, France, 2000.
Jean-Marie Pretti, Ressources humaines, Edition Vuibert, 14 ème édition, Paris, France, 2013.
Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, Edition vuibert, France, 1998.
Martine Reuzeau, Economie d’entreprises, Edition ESKA, Paris, 1993.Pascal Paillé, La fidélisation
des ressources humaines, Economica, Paris, 2003.
Philipe Eray, Précis de développement des compétences, Edition liaisons, Paris, 1999.
Shimon L.Dolan, Tania Saba, Susan E.Jakson, Randall S.Schuller,, La gestion des ressources
humaines, Edition du renouveau pédagogique, Canada, 3 me édition, 2002.
Sylvie Guerrero, Les outils des ressources humaines, les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod, Paris,
2005.
Khelassi Réda, Management des ressources humaines, Editions Houma, 2010.
Patrice Roussel, cours de gestion des ressources humaines, Université Toulouse, 2008, cité par
Suzanne Maury, La GRH dans la fonction publique, La documentation française, 2014.
S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, Edition
Gaétan Morin, Montréal, 1998.
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