ENSA4/G.

INDUS/2024-2025

Rapport du Projet de Fin d’Année

Présenté par
FILALI Asma
ID SAID Hanane

Spécialité : Génie Industriel

Thème :
Approche d’amélioration de la qualité :

Etude de la ligne E-AXELE

Encadré par : Entreprise : LEONI AGADIR

Mme. TOURABI Amina, Encadrante à l’ENSA
MME WAMRA Hanane, Encadrante à l’Entreprise
Soutenu le : 27 / 05 /2025, devant la commission du jury : Mme. TOURABI Amina
Mr. EL KORCHI Akram
Mme. OUZID Aouatif
 Dédicace

Nous profitons à l’occasion de la rédaction de ce rapport de stage pour dédier notre modeste
travail

A nos familles pour leur affection et leur encouragement. Nous espérons que notre travail
sera

le témoignage de nos sentiments les meilleurs et respectueux pour eux

A tous nos amis et amies qui nous sont chers, à tous ceux que nous aimons et qui nous
aiment

qu’ils trouvent ici l’expression de nos sentiments les plus dévoués et nos vœux les plus

sincères

Que dieu le tout puissant vous préserve tous et vous procure sagesse et bonheur.

-2-
 Remerciements

Tout d'abord, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à toutes les personnes qui nous
ont accompagnés tout au long de ce travail et nous ont apporté leur précieux soutien. Sans leur
aide, il aurait été difficile d’atteindre les résultats obtenus.

Nous remercions tout particulièrement notre encadrante, Mme TOURABI Amina, pour son
soutien constant, son encadrement rigoureux, ainsi que pour ses suggestions et contributions
très utiles au projet. Les échanges que nous avons eus avec elle ont grandement enrichi notre
réflexion et orienté notre travail de manière pertinente.

Nous adressons également nos sincères remerciements à notre tutrice de stage, Mme WAMRA
Hanane, responsable qualité, pour son implication, sa disponibilité et le temps qu’elle nous a
consacré tout au long du stage. Son encadrement attentif jusqu’aux dernières étapes du projet
nous a permis d’acquérir des connaissances précieuses.

Nos remerciements vont aussi à l’ensemble du corps professoral de l’École Nationale des
Sciences Appliquées, en particulier Mme Hafida BOULOIZ, pour leur accompagnement
pédagogique et leur soutien constant.

Nous exprimons aussi notre reconnaissance à toute l’équipe de LEONI AGADIR, et notamment
à Mme AYOUBI Fatiha, responsable qualité, pour leur accueil, leur disponibilité et les moyens
mis à notre disposition pour assurer le bon déroulement de ce stage.

Enfin, nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux membres du jury pour
l’attention portée à notre travail, leurs remarques constructives et le temps qu’ils nous ont
consacré lors de l’évaluation de ce projet.

Nous remercions chaleureusement toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à
la réalisation de ce travail.

-3-
 RESUME

Dans le cadre du progrès continu et en satisfaisant les constructeurs automobile, le service

qualité de LEONI AGADIR s’engage main dans la main pour respecter les normes de qualité
et les exigences client. Pour ce faire, le service qualité travaille en équipe avec tous les
autres services dont on cite le service production et le service logistique. Leur objectif est
d’atteindre une grande cadence en meilleure qualité.

Malgré un suivi constant assuré par le service qualité, des défauts persistent en fin de ligne sur
certains faisceaux. Afin de limiter leur apparition, une analyse AMDEC a été menée dans le but
d’anticiper un maximum de défaillances potentielles. Cette démarche a débuté par
l’identification des défauts de qualité, suivie d’une recherche approfondie des causes racines
des défauts majeurs. Des actions correctives ont ensuite été mises en place pour réduire
significativement leur récurrence.

Mots clés : Qualité, Défaut, Cause racine, Actions préventives.

-4-
 Abstract

As part of its commitment to continuous improvement and customer satisfaction, the Quality
Department of LEONI AGADIR is dedicated to complying with quality standards and meeting
automotive manufacturers' requirements. To achieve this, the Quality Department collaborates
closely with all other departments, including Production and Logistics. Their goal is to maintain
a high production rate while ensuring superior quality.

Despite continuous monitoring by the quality department, defects still occur at the end of the
line on certain wiring harnesses. To limit their occurrence, an FMEA (Failure Modes and
Effects Analysis) was conducted with the aim of anticipating as many potential failures as
possible. This approach began with the identification of quality defects, followed by an in-depth
analysis of the root causes of major issues. Corrective actions were then implemented to
significantly reduce their recurrence.

Keywords: Quality, Defect, Racine Cause, Preventives Actions

-5-
 Tables de matières :
Dédicace ................................................................................................................................................ - 2 -
Remerciements .................................................................................................................................... - 3 -
RESUME ............................................................................................................................................. - 4 -
Abstract ............................................................................................................................................... - 5 -
Liste des tableaux ................................................................................................................................ - 9 -
Liste des figures ................................................................................................................................. - 10 -
INTRODUCTION GENERALE....................................................................................................... - 11 -
Chapitre 1 : ....................................................................................................................................... - 12 -
Présentation de la société d’accueil ................................................................................................. - 12 -
I. Présentation de LEONI : ........................................................................................................... - 13 -
1. Présentation générale :........................................................................................................... - 13 -
2. Organisation du groupe LEONI ............................................................................................ - 13 -
3. LEONI MAROC.................................................................................................................. - 14 -
3.1. Les sites de production de leoni Maroc : ....................................................................... - 14 -
4. LEONI AGADIR .................................................................................................................. - 15 -
4.1. Généralités : ................................................................................................................... - 15 -
4.2. Organigramme de société : ............................................................................................ - 16 -
II. Processus de fabrication ........................................................................................................ - 16 -
Définition du câblage : .................................................................................................................. - 16 -
1. Magasin : ............................................................................................................................... - 17 -
2. COUPE : ................................................................................................................................ - 17 -
3. Préparation : .......................................................................................................................... - 18 -
3.1. Torsadage : .................................................................................................................... - 18 -
3.2. L’épissurage : ................................................................................................................ - 19 -
4. Assemblage : ......................................................................................................................... - 19 -
4.1. Pré bloc : ........................................................................................................................ - 19 -
4.2. Assemblage : ................................................................................................................. - 20 -
4.3. Test Clip : ...................................................................................................................... - 22 -
4.4. Test Electrique (BOL) : ................................................................................................. - 22 -
4.5. Contrôle Final : .............................................................................................................. - 22 -
4.6. Packaging : .................................................................................................................... - 23 -
CONCLUSION ............................................................................................................................. - 23 -
Chapitre 2 ......................................................................................................................................... - 24 -

-6-
Contexte général du projet ............................................................................................................... - 24 -
I. Problématique :.......................................................................................................................... - 25 -
1. CAHIER DES CHARGES : .................................................................................................. - 25 -
2. Les enjeux du projet : ............................................................................................................ - 25 -
1. Etapes du projet : ................................................................................................................... - 26 -
4. La charte du projet :............................................................................................................... - 28 -
5. Diagramme de GANT : ......................................................................................................... - 29 -
II. Démarche de travail : ............................................................................................................ - 30 -
1. Démarche DMAIC : .............................................................................................................. - 30 -
1.1 La phase « Définir » : .................................................................................................... - 31 -
1.2 La phase « Mesurer » : .................................................................................................. - 31 -
1.3 La phase « Analyser » : ................................................................................................. - 32 -
1.4 La phase « Innover» : .................................................................................................... - 32 -
1.5 La phase « contrôler » : ................................................................................................. - 33 -
2. AMDEC « processus » : ........................................................................................................ - 33 -
2.1. AMDEC Machine :........................................................................................................ - 34 -
2.2. AMDEC Produit : .......................................................................................................... - 34 -
2.3. AMDEC Processus ........................................................................................................ - 34 -
CONCLUSION ............................................................................................................................. - 35 -
Chapitre 3 ......................................................................................................................................... - 36 -
Application de la démarche DMAIC................................................................................................ - 36 -
I. Phase définir : ............................................................................................................................ - 36 -
1. QQOQCP : ............................................................................................................................ - 37 -
2. SMART : .............................................................................................................................. - 37 -
3. Planning du projet : ............................................................................................................... - 38 -
4. Liste des composants : ........................................................................................................... - 38 -
5. Volume Annuel : ................................................................................................................... - 40 -
6. Processus de fabrication : ...................................................................................................... - 41 -
Conclusion ......................................................................................................................................... - 42 -
II. Phase mesurer:....................................................................................................................... - 42 -
Introduction ................................................................................................................................... - 42 -
1. Tableaux des Fréquences :..................................................................................................... - 43 -
2. Interprétation : ....................................................................................................................... - 44 -
Conclusion ......................................................................................................................................... - 44 -
III. Analyser : .............................................................................................................................. - 45 -
Introduction ................................................................................................................................... - 45 -

-7-
 1. Tableau AMDEC :................................................................................................................. - 45 -
2. Interprétation : ....................................................................................................................... - 47 -
3. Les 5 M« Ishikawa »: ............................................................................................................ - 48 -
4. Les 5 pourquoi : ..................................................................................................................... - 54 -
Conclusion :................................................................................................................................... - 56 -
IV. Phase innover : ...................................................................................................................... - 57 -
Introduction ................................................................................................................................... - 57 -
1. Solutions par poste : .............................................................................................................. - 57 -
2. Interprétation : ....................................................................................................................... - 58 -
3. Analyse de cout : ................................................................................................................... - 58 -
4. Interprétation : ....................................................................................................................... - 59 -
Conclusion ..................................................................................................................................... - 60 -
V. Phase controler : .................................................................................................................... - 61 -
Introduction ................................................................................................................................... - 61 -
1. Contrôle de l'utilisation des testeurs et du contrôle croisé......................................................... - 61 -
1.1 Méthodes de contrôle : .................................................................................................. - 61 -
Indicateur à suivre : ................................................................................................................ - 62 -
2. Contrôle du marquage visuel et double validation : .............................................................. - 62 -
2.1 Méthodes de contrôle : .................................................................................................. - 62 -
Indicateur à suivre : ................................................................................................................ - 62 -
3. Contrôle de la formation........................................................................................................ - 63 -
3.1 Méthodes de contrôle : .................................................................................................. - 63 -
3.2 Indicateur à suivre : ....................................................................................................... - 63 -
4. Outils de control automatisés : .............................................................................................. - 64 -
4.1 . Petit Tableau de Bord Visuel (Exemple d'affichage d’équipe) : ..................................... - 64 -
4.2 .Enregistrement sur Excel.................................................................................................. - 64 -
Conclusion ..................................................................................................................................... - 66 -
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... - 67 -
Webographie ..................................................................................................................................... - 68 -

-8-
 Liste des tableaux

Tableau 1: les sites LEONI Maroc ................................................................................................................ - 15 -

Tableau 2: profil général de la société ....................................................................................................... - 15 -

-9-
 Liste des figures

Figure 1: organigramme de la sociéte ...........................................................................- 16 -

Figure 2: processus de fabrication ................................................................................- 16 -
Figure 3: warehousse ...................................................................................................- 17 -
Figure 4: epissurage .....................................................................................................- 19 -
Figure 5 : prébloc .........................................................................................................- 19 -
Figure 6: carrosel .........................................................................................................- 20 -
Figure 7: table fixe .......................................................................................................- 20 -
Figure 8: LAD ...............................................................................................................- 21 -
Figure 9: Test Clip ........................................................................................................- 22 -
Figure 10: Test electrique .............................................................................................- 22 -
Figure 11: Control final.................................................................................................- 22 -
Figure 12: packaging ....................................................................................................- 23 -
Figure 13: Diagramme de GANT previsionnel ................................................................- 29 -
Figure 14: Diagramme de GANT Reel ............................................................................- 29 -
Figure 15: Démarche du travail ....................................................................................- 30 -
Figure 16: process en LAD .............................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 17: process en planche fixe .................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 18: ishikawa Pre block .......................................................................................- 49 -
Figure 19: ishikawa Post bouchon ................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 20: ishikawa Assemblage ...................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 21: ishikawa assemblage de l'anniere ................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 22: ishikawa post clip.........................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 23: ishikawa test electrique ...............................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 24: ishikawa packaging .....................................................................................- 53 -
Figure 25: Tableau de Bord Visuel « Affichage d’equipe » .............................................- 64 -
Figure 26: suivi Formation .............................................................Erreur ! Signet non défini.
Figure 27: contrôle Bouchons .......................................................................................- 65 -
Figure 28: Audit Preblock .............................................................................................- 65 -

- 10 -
 INTRODUCTION GENERALE

L’industrie automobile, comme toute autre industrie, connait actuellement

une concurrence acharnée et des exigences clients très variées. Ce climat contraignant
oblige les entreprises à se distinguer des concurrents, améliorer la qualité de leurs
produits et à organiser leur structure. Et ce pour satisfaire et fidéliser leurs clients. C’est
dans cette optique que s’inscrit notre projet de fin d’année, réalisé au sein de l’entreprise LEONI
AGADIR, acteur clé dans la fabrication de faisceaux électriques et de solutions électroniques
pour véhicules.

Ce projet a porté sur l’amélioration de la nouvelle ligne de production E-AXELE, en

adoptant une vision qualité fondée sur l’approche DMAIC, afin d’assurer la fiabilité du
processus et la conformité du produit final. L’objectif principal était de détecter et analyser les
défauts potentiels pouvant impacter cette ligne, puis de proposer des solutions correctives et
préventives pertinentes.

Trois chapitres forment le corps de ce travail. Le premier chapitre est consacré à la

présentation de l’organisme d’accueil, ainsi qu’à la description des différentes étapes de son
processus de fabrication. Le deuxième chapitre expose les objectifs de stage à travers le cahier
des charges du projet, tout en détaillant les outils et la démarche méthodologique adoptée,
notamment l’approche DMAIC. Enfin, le troisième chapitre s’attache à l’identification des
défauts au niveau de certains postes de production, à l’évaluation de leur fréquence, à l’analyse
de leurs causes, et à la mise en place de solutions préventives afin de limiter tout risque de non-
conformité future.

Ce projet s’inscrit pleinement dans une démarche d’amélioration continue, en

alignement avec les exigences de qualité et d’excellence opérationnelle de LEONI AGADIR.

- 11 -
 Chapitre 1 :
Présentation de la société d’accueil

Le premier chapitre présente l’organisme d’accueil en mettant en lumière sa structure, ses

activités principales ainsi que son rôle dans le secteur industriel. Il détaille également les
différentes étapes du processus de fabrication.

- 12 -
I. Présentation de LEONI :
1. Présentation générale :
Le groupe LEONI est classé parmi les 50 plus grandes capitalisations boursières
allemandes, avec un chiffre d'affaires de 5,1 milliards d'euros en 2022. Il emploie
plus de 95 905 personnes dans 32 pays et possède une centaine d'implantations
dans divers domaines d'application, tels que l'industrie automobile, la santé, la
communication et l'infrastructure, l'électroménager et l'énergie. LEONI est le N° 1
en Europe avec 24% des parts de marché (LEONI, APTIV, YAZAKI,
SUMITOMO), et le N° 4 mondialement avec près de 9% des parts de marché.
Ses clients sont surtout des corporations de l’automobile, des fournisseurs
d’appareils électriques comme l’automobile, de bien d’équipement et de
communication ainsi que l’ingénierie médicale. La figure 1.1 présente les
principaux clients du groupe.

2. Organisation du groupe LEONI

Deux divisions regroupent aujourd’hui les activités du groupe Leoni : La division Wire &
Cable Solutions et la division Wiring Systems,

- 13 -
 ✓ Division WIRE & CABLE SOLUTIONS :
La division Wire & Cable Solutions dispose d'un programme de fabrication large qui
offre de nombreuses possibilités. Une attention particulière est donnée à la confection
de câbles prêts à installer et/ou au raccordement des câbles ainsi qu’au développement
et à la fabrication de systèmes complets. En outre, à côté de la fabrication de fils et
tresses ainsi que câbles flexibles, deux types de câbles sont produits : Câbles spéciaux
sur mesure ; Câbles standards conformes aux normes allemandes et internationales (la
VDE, le DIN, HAR, UL, CSA, SEMAILLE entre autres) ainsi qu’aux normes des
fabricants.
✓ Division WIRING SYSTEMS :
La palette d'offres de la division Systèmes couvre non seulement la fabrication de
faisceaux mais aussi le développement de systèmes de réseau de bord complets,
comprenant l'électronique nécessaire. Avec des concepts de câblage innovants et des
réseaux révolutionnaires intégrant de l’électronique, le groupe est une référence dans
l'automobile.

3. LEONI MAROC
Le groupe LEONI est présent au Maroc depuis 1971, le groupe allemand consacre un chiffre
d’affaire annuel de 2.21 milliards de dirhams pour ses activités au royaume et emploi près de
6000 salariés opérants dans plusieurs sites de production répartis entre Casablanca, Bouskoura,
Berrechid , Bouznika et Agadir qui vient d’être inauguré en 2024.

3.1. Les sites de production de leoni Maroc :

Le tableau présente les sites LEONI Maroc :

- 14 -
 Sites Informations Clients
Bouskoura • Crée le 1971 • Citroën
• 4 usines • Peugeot
• 3776 employés • Opel
Ain Sbaa • Crée le 1978 • Dacia
• 2 usines • Renault
• 2680 employés • Volvo
Berrechid • Crée en 2012 • BMW
• 2 usines • Renault
• 4025 omployés • Volvo
Bouznika • Crée le 2017 • Renault
• 1 usine • Nissan
• 3550 employés
Agadir • Crée en 2024 • Volvo
• 1 usine • Man
• JCB

Tableau 1: les sites LEONI Maroc

4. LEONI AGADIR
4.1. Généralités :

Le profil général et l’identification de la société sont présentés dans le tableau 2 :

Raison sociale LEONI WIRING SYSTEMS AGADIR
Nationalité Multinationale Allemande
Forme juridique Société anonyme
Date de création Février 2024
Client Renault-Volvo-Man-JCB
Adresse la Zone d’accélération industrielle d’Agadir
Souss-Massa
Effectif 3.000
Certification IATF 16949/ ISO 14001
Secteur d’activité Industrie Automobile
Activité principale La fabrication des faisceaux électriques
Tableau 2: profil général de la société

- 15 -
 4.2. Organigramme de société :

II. Processus de fabrication

Définition du câblage :
Figure 1: organigramme de la sociéte

Le câblage se compose d’une multitude de fils électriques et terminaux coupés, sertis soudés,
groupés à l’aide de connecteurs et avec des adhésifs (accessoires/matériel de protection).
Le but de diffuser de l'information et de la puissance électrique aux parties fonctionnelles de
l'automobile.

La figure ci-dessous présente les différentes étapes de fabrication d’un faisceau électrique :

WAREHOUSE

COUPE

PREPARATION

ASSEMBLAGE

Figure 2: processus de fabrication

- 16 -
 1. Magasin :
Les matières premières, telles que les câbles électriques, les connecteurs, les cosses, les
boîtiers et les rubans adhésifs, les joints, sont d'abord réceptionnées et soumises à un
contrôle rigoureux afin de garantir leur conformité aux normes de qualité en vigueur.
Chaque fois qu'un nouvel arrivage de matières premières est reçu, l'équipe qualité
fournisseur procède à un contrôle minutieux pour s'assurer que la matière est conforme
aux exigences. Ce contrôle est effectué pour chaque nouveau produit reçu dans la zone
de réception, garantissant ainsi la qualité des composants avant leur intégration dans le
processus de fabrication. Une fois validées, les matières premières sont stockées selon
un système de gestion des stocks qui repose sur les besoins définis par le département
engineering, responsable de la planification de la production. Ce système permet
d’optimiser l’approvisionnement en fonction des exigences de fabrication. Enfin, les
composants nécessaires sont préparés en lots en accord avec les ordres de fabrication,
garantissant ainsi une organisation efficace et un flux de production maîtrisé.

Figure 3: warehousse

2. COUPE :

La coupe constitue la première étape du processus de production, immédiatement après le

stockage de la matière première. Elle consiste à découper les fils électriques (issus de bobines)
conformément à l’ordre de fabrication généré par le système. Cette opération s’accompagne
du dénudage et du sertissage, réalisés selon les spécifications définies dans le repère de coupe.
La zone dédiée à cette étape est équipée de machines spécialisées qui assurent ces différentes
opérations de manière simultanée.

- 17 -
 Figure 4:Machine sertissage et denudage

À l’issue de cette phase, on obtient des groupements de fils qui peuvent être soit finis (avec
deux connexions aux extrémités), soit semi-finis (avec une seule connexion). Ces derniers
nécessitent un passage supplémentaire par la zone de préparation, où des opérations
spécifiques comme l’étamage, l’épissurage ou le surmoulage peuvent être effectuées avant
l’assemblage final.

3. Préparation :
3.1. Torsadage :

L’utilisation de la machine à torsader permet d’assembler deux fils en les torsadant ensemble
de manière régulière et uniforme sur une longueur spécifiée. Cette opération, essentielle dans
la préparation des fils pour le câblage, débute par le positionnement manuel ou automatique des
conducteurs dans la machine. Celle-ci effectue ensuite un enroulement synchronisé des fils
jusqu’à atteindre la longueur programmée. Le résultat attendu est un toron de fils régulier, bien
compact, conforme aux exigences du dossier technique, et prêt à être acheminé vers les étapes
suivantes telles que la mise en gaine, le sertissage ou le raccordement.

Figure 5: Machine torsadage

- 18 -
 3.2. L’épissurage :
Opération qui consiste à relier plusieurs fils électriques en un point de jonction commun, soit à l’aide
d’un collier, soit par soudure. Ce point de jonction, appelé épissure, permet au courant électrique de se
propager efficacement entre les fils connectés.

Figure 6: epissurage

4. Assemblage :
Dans le processus de production des faisceaux électriques, cette étape est cruciale pour
l'assemblage des éléments du câblage tels que les boîtiers, les attaches, les gaines PVC, les
feutrines, les toiles, etc., tout en respectant les spécifications géométriques et de connexion
exigées par le client dans le cahier des charges. Les principales opérations d'assemblage
comprennent l'ajout de boîtiers, l'insertion de repères et l'enrubannage des fils. Il existe plusieurs
moyens d'assemblage, tels que le carrousel, la table fixe et la LAD.

4.1. Pré bloc : Mise en place de postes d'insertion sur la chaîne de montage pour la
construction des sous-ensembles.

Figure 7 : prébloc

- 19 -
 4.2. Assemblage : Une fois les fils sont préparés, les opérateurs procèdent à l’assemblage
des sous-éléments pour constituer des faisceaux électriques complets.

Plusieurs outils et méthodes peuvent être utilisés selon la complexité du faisceau, le

volume de production et le niveau d’automatisation souhaité :

➢ Le carrousel :

Dispositif rotatif permettant aux opérateurs de travailler sur plusieurs faisceaux

simultanément, en faisant tourner la plateforme au fur et à mesure de l’avancement. Il est
particulièrement adapté à la production en série, car il optimise les déplacements et réduit
les temps d’attente.

Figure 8: carrosel

➢ La table fixe :

Utilisée pour l’assemblage de faisceaux de petite ou moyenne taille, cette

table plane permet de disposer les composants selon un plan de câblage (ou
gabarit). L’opérateur y installe les fils et les connecteurs manuellement
selon une séquence précise.

Figure 9: table fixe

- 20 -
 ➢ La LAD (Ligne d’Assemblage en Déplacement) :

C’est un système semi-automatisé ou automatisé dans lequel les faisceaux avancent

progressivement d’un poste à un autre, chaque opérateur réalisant une partie spécifique
de l’assemblage. Ce mode est très efficace pour les grandes séries et garantit une
meilleure traçabilité et qualité du produit fini.

Figure 10: LAD

Les opérations qui se réalisent dans cette zone sont :

- Insertion : consiste à insérer le terminal dans le connecteur
- Enrubannage : consistent à couvrir les faisceaux électriques soit avec des rubans
adhésifs ou avec des tuyaux, afin de les protéger de la haute température, des
éraflures et pour assurer des cotes adéquates aux spécifications client.
- Montage des clips : Le montage des éléments de fixation du faisceau sur la
carrosserie du véhicule.

- 21 -
4.3. Test Clip : Vérification de la présence, la position et l'orientation des clips (si existe)
et du respect des tolérances de longueur.

Figure 11: Test Clip

4.4. Test Electrique (BOL) : Contrôle de la continuité électrique dans les faisceaux, la
présence et l’étanchéité.

Figure 12: Test electrique

4.5. Contrôle Final : Comparaison du faisceau produit avec un faisceau master.

Figure 13: Control final

- 22 -
 4.6. Packaging : Emballage du faisceau fini selon demandes de client.

Figure 14: packaging

CONCLUSION

En conclusion, l’environnement industriel de Leoni, caractérisé par une production à grande

échelle, des exigences de qualité strictes et une orientation vers l’amélioration continue,
constitue un terrain propice pour l’analyse et l’optimisation des processus. L’intégration d’une
nouvelle ligne de production représente un enjeu stratégique pour renforcer la compétitivité de
l’entreprise. Ainsi, l’étude des modes de défaillance dans ce contexte s’inscrit pleinement dans
la démarche qualité de Leoni, en contribuant à la fiabilité des équipements, à la réduction des
arrêts de production et à l’augmentation de la performance globale.

- 23 -
 Chapitre 2
Contexte général du projet

Ce chapitre présente le contexte général du projet à travers plusieurs axes : le cahier des
charges, les enjeux industriels, les étapes clés, ainsi que la charte du projet et le planning
représenté par un diagramme de Gantt. La démarche adoptée repose en grande partie sur
l’utilisation de l’AMDEC Produit, outil central d’analyse des risques, qui sera également
brièvement introduit dans cette première partie

- 24 -
 I. Problématique :
1. CAHIER DES CHARGES :

L'entreprise VOLVO a confié au service engineering de LEONI AGADIR la mission

d'intégrer une nouvelle ligne de production pour la référence 24835677_P01. Dans ce
contexte, Dans ce contexte, le service qualité a proposé de mettre en place un suivi spécifique
de la nouvelle ligne et de réaliser une analyse des modes de défaillance potentiels susceptibles
d’affecter la qualité des faisceaux. Ce travail a été mené en collaboration avec le service
engineering, afin de combiner l’expertise technique et les exigences qualité dès la phase de
lancement du projet..

Le présent projet vise à contribuer à l'implantation de l'AMDEC (Analyse des Modes de

Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) afin d'améliorer la fiabilité et la qualité des
produits.

Ce projet vise à identifier les modes de défaillances potentiels qui peuvent affecter la qualité
des faisceaux, évaluer les effets de ces modes de défaillances sur la qualité des produits et
définir des actions correctives pour réduire la probabilité ou la gravité des modes de
défaillances critiques tout en renforçant la responsabilité et l'esprit d'équipe au sein de
l'équipe de production .

2. Les enjeux du projet :

Les enjeux du projet peuvent se résumer dans les finalités suivantes :

- Diminuer le nombre des défauts.

- Diminuer les coûts des mouda.

- Une amélioration de la satisfaction client.

- Garantir l'implication et la mobilisation du personnel et des collaborateurs, afin de les réunir

autour d'un projet d'entreprise fédérateur.

- 25 -
1. Etapes du projet :
3.1 Etape 1 : Observation et état des lieux

Cette étape consiste à observer les différents étapes de processus de fabrication au sein de
l’usine et le fonctionnement des machines et l’implication des opérateurs pour cerner les
incidents majeurs qui impactent le plus sur la qualité du produit, C’est une étape de collecte
de données.

3.2 Étape 2 : Analyse des données et identification des problèmes

Les données collectées sont analysées afin de mettre en évidence les dysfonctionnements, les
pertes (temps, matière, énergie), ou les écarts par rapport aux standards. Cette étape vise à
identifier les causes racines des problèmes à travers des outils comme Ishikawa, Pareto, ou les
5 Pourquoi.

3.3 Étape 3 : Définition des objectifs du projet

Une fois les problèmes identifiés, on fixe des objectifs clairs, mesurables et atteignables, en
lien avec l’amélioration de la qualité, la productivité, la sécurité ou encore la réduction des
coûts. Ces objectifs doivent répondre aux attentes de l'entreprise et s’inscrire dans une logique
d’amélioration continue.

3.4 Étape 4 : Proposition de solutions ou axes d’amélioration

Cette étape consiste à concevoir des solutions adaptées aux problèmes détectés. Ces solutions
peuvent être techniques, organisationnelles ou humaines. Il peut s’agir par exemple d’un
nouvel aménagement de poste, d’une procédure de contrôle qualité renforcée, ou d’une
formation ciblée des opérateurs.

3.5 Étape 5 : Mise en œuvre pilote (test à petite échelle)

Avant le déploiement global, une phase de test ou de validation est effectuée pour mesurer
l’efficacité des solutions proposées. Cela permet de valider ou d’ajuster les actions correctives
sans impacter toute la production.

3.6 Étape 6 : Évaluation des résultats

Une fois les solutions mises en place, on évalue leur impact réel sur la qualité, la productivité
ou la sécurité, à l’aide d’indicateurs de performance (KPI). Cette évaluation permet de
quantifier les gains obtenus et de justifier l’implémentation définitive.

- 26 -
 3.7 Étape 7 : Généralisation et standardisation

Si les résultats sont concluants, les solutions sont étendues à l’ensemble du processus
concerné. Les nouvelles pratiques sont intégrées dans les procédures standards, et un suivi
régulier est mis en place pour garantir leur pérennité.

3.8 Étape 8 : Rédaction du rapport final

Le projet est formalisé dans un rapport, présentant la démarche suivie, les outils utilisés, les
résultats obtenus, les recommandations, et une analyse critique.

- 27 -
 4. La charte du projet :

Charte du projet

Titre du projet : Amélioration de qualité d’une nouvelle ligne de production E-AXELE

Énoncé du problème : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité P-FMEA, pour le
nouveau projet E-AXELE (Volvo)

Qui ? FILALI Asma, ID SAID Hanane, WARMA Hanane , chef segment, les opérateurs de la nouvelle ligne E-
AXELE.

Quoi ? Etudier le taux de défaut estimer

Où ? Segment du prototypage du nouveau projet E-AXELE (VOLVO), Leoni Agadir
Quand ? 1 Février- 1 mai.
Comment ? Analyse les défaillances qui peuvent affecter la qualité du produit
Pourquoi ? Main d’œuvre non qualifié, non-respect des standards qualité, non-respect des modes opératoires,
défaillances potentielles des machines

Clients identifiés (Clients en aval, Clients finaux)

Clients en avale : Impacts : Retards dans la validation du processus du nouveau

produit
Segment d’assemblage interne.
Augmentation des coûts liés aux retard, aux rebuts et à la gestion
des non-conformités des prototypes.

Client final : VOLVO

Gains et couts mesurables Gains et couts non mesurables

Réduction du taux de défaut et de retouches. Amélioration de l’image de l’entreprise

Diminution des incidents clients. Renforcement des relations avec les clients

Améliorer la satisfaction client. Meilleure collaboration interservices

Investissement dans l'amélioration des machines. Adaptation du personnel aux nouvelles normes

Polyvalences des personnelles (Capacité à travailler sur

n’importe quel référence et produit)

Tableau 3: Charte du Projet

- 28 -
5. Diagramme de GANT :

Figure 15: Diagramme de GANT previsionnel

Figure 16: Diagramme de GANT Reel

- 29 -
II. Démarche de travail :

1. Démarche DMAIC :
La DMAIC est une méthode qui vise à améliorer les processus existants et réduire leur aspect
aléatoire vers un qui est standardisé.

C’est une démarche d’amélioration continue utilisée pour le pilotage des projets d’une manière
structurée en cinq étapes d’où vient son appellation (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control). Elle permet de résoudre des problèmes récurrents ou des problèmes dont les causes
racines sont encore inconnues.

Figure 17: Démarche du travail

La méthode DMAIC repose sur quatre principes de mise en œuvre :

➢ Une méthodologie rigoureuse qui propose une imbrication logique de plusieurs outils
pour résoudre les problèmes.
➢ Une prise de décision portant sur les faits réels et mesurés et non sur les opinions,
feelings ou ressentis.
➢ Une implication d’une équipe dirigée par des experts du domaine.
➢ Centré le processus de résolution de problèmes et la satisfaction client.

Pour mettre en œuvre la méthodologie DMAIC, elle met en disposition un ensemble d’outils
qui permettent de réduire, à fur et à mesure, les causes possibles des problèmes jusqu’à la
l’identification des causes racines et donc la résolution du problème.

- 30 -
Dans ce qui suit, Nous présenterons les différentes étapes de la démarche DMAIC ainsi que
les outils utilisés lors du déroulement de notre projet.

1.1 La phase « Définir » :

Définir est la première étape de la démarche qui consiste à définir le cadre du projet en
explicitant les objectifs fixés pour les atteindre pour garantir la satisfaction des clients et les
limites du problème à résoudre.

Les outils utilisés lors de la phase « Définir » :

1.1.1 QQOQCP :
La méthode QQOQCP est un aide-mémoire qui sert à identifier le problème dans son
ensemble à partir de 6 questions :

Qui : Quels sont les personnes et services concernés par la situation ?

Quoi : Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?

Où : Où se passe la situation ? Dans quel service, à quel poste de travail ?

Quand : Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste…? Depuis quand le problème a-
t-il été découvert ?

Comment : Comment se déroule la situation ?

Pourquoi : Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure

1.1.2 SMART
La définition d’objectif est un outil très populaire dans tout processus visant à un changement
de comportement. Pour que l’objectif du projet soit efficace, il doit être SMART (Spécifique,
Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel (à temps précis)).

1.2 La phase « Mesurer » :

Toujours dans le but de comprendre la performance réelle du processus étudié, cette étape fait
un objet de mise en place d’un plan de collecte des données fiables. Les outils utilisés lors de
cette phrase « Mesurer » :

1.2.1 Feuille de relevé :

C’est un document permettant de recueillir, de manière méthodique, des informations sur une
situation donnée. Parmi ses objectifs :

➢ Collecter les données de manière systématique

- 31 -
 ➢ Aide à la quantification d’une situation
➢ Aide à la prise de décision

1.3 La phase « Analyser » :

La troisième phase de la démarche DMAIC a pour objectif de diriger l’équipe de projet pour
augmenter les connaissances du processus afin de découvrir d’avantage les causes racines et
de la performance insuffisante.

La bonne compréhension des problèmes après cette étape permet de mieux formuler par la
suite des solutions qui répondront aux attentes clients. Les outils utilisés dans cette phase :

1.3.1 5 Pourquoi :
Un outil de résolution de problème qui permet d’identifier les causes profondes d’un
dysfonctionnement au sein d’une entreprise. En se posant successivement cinq questions
commençant par « Pourquoi », le dirigeant est capable d’identifier la cause principale du
problème.

1.3.2 Les 5 M :
La méthode 5M est un cas d’école du diagramme d’Ishikawa, ou diagramme en arêtes de
poisson. La recherche des causes s’articule autour de cinq notions clefs :

La Matière : les produits finis, semi-finis, matières premières, consommables, etc.

Le Matériel : les machines, outils, moyens de manutention, moyens informatiques, moyens

de mesure, etc.

Les Méthodes : les modes opératoires, instructions, manières de travailler, etc.

La Main d’œuvre : la qualification, les fonctions, le savoir-faire, les habilitations, la

responsabilisation des personnes

Le Milieu : l’environnement, le contexte, etc.

1.4 La phase « Innover» :

La phase « Innover » repose sur la mise en œuvre des actions d’amélioration dans le but
d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.

1.4.1 Brainstorming
Le brainstorming est une technique d’étude qualitative et de créativité utilisée pour
générer des idées. Une réunion de brainstorming prend la forme d’une réunion de groupe

- 32 -
 ou chacun est invité à émettre des idées ou suggestions en relation avec le sujet de l’étude.
L’animateur doit s’assurer de l’absence de jugements négatifs portés sur les suggestions
sous peine de nuire à la « productivité » et à la créativité de la séance de brainstorming.

1.4.2 Vote pondéré

La méthode du vote pondéré est un système de décision où chaque votant dispose d'un
poids ou d'un nombre de voix proportionnel à son importance, son rôle ou sa contribution,
et où les décisions sont prises en fonction de la somme des voix pondérées.

1.5 La phase « contrôler » :

A ce stade, nous évaluons les résultats et nous mettons en place un système d’actions
permettant d’assurer la pérennité et la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le
retour à la situation initiale

2. AMDEC « processus » :
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une
méthode d’analyse préventive et systématique qui permet d’identifier les défaillances
potentielles d’un produit, d’un processus ou d’un système, d’en évaluer les conséquences, et
de déterminer leur niveau de risque.
Elle est utilisée principalement pour améliorer la fiabilité, la sécurité et la qualité dès les
phases de conception ou en cours d’exploitation.

L’objectif principal de l’AMDEC est de réduire les risques de défaillances en agissant en amont,
avant qu’un problème ne survienne. Chaque défaillance potentielle est analysée selon trois
critères :

• Gravité(G) : impact de la défaillance sur le client ou sur le système.

• Occurrence(O) : probabilité que la défaillance se produise.

• Détection(D) : capacité du système à détecter la défaillance avant qu’elle ne cause des

dommages.

Ces trois critères permettent de calculer un Indice de Priorité de Risque :

IPR=G×O×D

- 33 -
Plus l’IPR est élevé, plus le risque est prioritaire et nécessite une action corrective ou préventive.

2.1. AMDEC Machine :

L’AMDEC Machine, également appelée AMDEC Moyens de production, est une approche
utilisée pour étudier et anticiper les défaillances pouvant survenir au niveau des équipements
de fabrication. Elle est réalisée avant ou pendant l’installation des machines afin d’assurer la
fiabilité des processus industriels. L’objectif est de réduire les risques d’arrêts de production,
d'améliorer la sécurité des opérateurs, et de garantir une qualité constante du produit fabriqué.
En identifiant les points critiques des équipements, l'AMDEC Machine permet de mettre en
place des plans d'actions pour améliorer la disponibilité des moyens de production et éviter les
coûts liés aux pannes et aux réparations.

2.2. AMDEC Produit :

L’AMDEC Produit est une méthode préventive utilisée dès la phase de conception d’un produit
pour identifier, analyser et hiérarchiser les défaillances potentielles susceptibles d'affecter sa
qualité, sa fiabilité ou sa sécurité. Cette analyse permet de proposer des actions correctives ou
préventives pour améliorer le design avant même le lancement en production. En se concentrant
sur le fonctionnement du produit, l'AMDEC Produit vise à satisfaire les exigences du client tout
en minimisant les risques de défaillance au cours de la vie du produit. Elle contribue ainsi à
optimiser la robustesse, la conformité et la performance du produit final.

2.3. AMDEC Processus

L’AMDEC Processus est une application spécifique de la méthode AMDEC qui s’intéresse à
l’analyse des défaillances potentielles dans un processus de production ou de service. Elle a
pour but d’identifier les failles susceptibles d’altérer la qualité du produit ou l’efficacité du
processus, et de les traiter avant qu’elles n’atteignent le client.

Elle est souvent utilisée dans les démarches d’amélioration continue (qualité, lean, six sigma)
pour :

• Réduire les non-conformités et les rebuts,

• Diminuer les temps d’arrêt ou les retouches,

• Améliorer la satisfaction client.

L’AMDEC Processus se déroule en plusieurs étapes :

- 34 -
 1. Décomposition du processus en opérations ou tâches.

2. Identification des modes de défaillance potentiels à chaque étape.

3. Évaluation des risques (gravité, occurrence, détection).

4. Calcul des IPR pour hiérarchiser les risques.

5. Mise en place d’actions correctives/préventives.

6. Suivi et mise à jour régulière de l’analyse.

Elle est un outil clé pour fiabiliser les processus industriels et garantir une production conforme,
stable et maîtrisée.

CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons présenté l’ensemble de notre projet en détaillant la problématique, les
objectifs poursuivis, ainsi que les outils méthodologiques mobilisés.
Le chapitre suivant sera consacré aux trois premières étapes de la démarche DMAIC : Définir, Mesurer ,
Analyser et Innover . Cette partie nous permettra d’approfondir la compréhension du problème, de
présenter les données collectées, et d’en réaliser une première analyse afin d’orienter les actions
d’amélioration.

- 35 -
 Chapitre 3
Application de la démarche DMAIC

Dans ce chapitre, nous appliquons la démarche DMAIC afin de structurer notre projet d’amélioration.
Nous allons nous concentrer sur les trois premières étapes : Définir, Mesurer et Analyser, dans le but
de mieux comprendre le problème rencontré, de collecter et d’étudier les données nécessaires, et
d’identifier les causes principales des dysfonctionnements. Cette étape est essentielle pour poser les
bases des actions d’amélioration à venir.

I. Phase définir :

- 36 -
 1. QQOQCP :
Pour cadrer précisément la problématique et structurer l’analyse de manière claire, la méthode
QQOQCP a été utilisée. Elle permet de répondre aux questions essentielles liées au défaut
observé, en facilitant la compréhension du contexte et en posant les bases d’une démarche
d’amélioration efficace.

QUI LEONI AGADIR

Département qualité
Responsable de projet qualité
Equipe engineering et méthode
QUOI L’intégration d’une nouvelle ligne de production pour la
référence 677
Améliorer la fiabilité et la qualité des produits.
OU Zone prototypage au sein de l’usine LEONI à AGADIR
QUAND Phase Avant projet
COMMENT En suivant une méthode AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) structurée
pour identifier, évaluer et définir des actions correctives.
POURQOUI la mise en place d’un plan de surveillance pour minimiser le
taux de non-conformité des produits
Pour identifier et corriger les modes de défaillance
potentiels afin de garantir une meilleure qualité des produits
et de renforcer la responsabilisation de l’équipe de
production.
Tableau 4: QQOQCP du projet

2. SMART :
Afin de définir des objectifs clairs et atteignables dans le cadre de ce projet d’amélioration, la
méthode SMART a été utilisée. Elle permet de formuler des objectifs Spécifiques,
Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels, garantissant ainsi une orientation précise et
structurée des actions à entreprendre
Spécifique L’objectif décrit précisément ce qui doit avoir changé chez qui, et
en quoi cela doit avoir changé.
Le fait d’être spécifique nous aide à concentrer nos efforts et
décrire clairement ce que nous allons faire.
Mesurable Il sera possible de juger objectivement l’atteinte de l’objectif. Pour
cela il faut généralement fixer des indicateurs, ici nous avons
indicateur du temps à atteindre Si vous ne pouvez pas le mesurer,
vous ne pouvez pas le gérer. (la 2ème phase de DMAIC)

Atteignable Lorsque vous identifiez les objectifs qui sont les plus importants
pour vous, vous commencez à penser à des façons de les réaliser

- 37 -
 Réaliste Un objectif réaliste peut améliorer les habilités et les connaissances
de ceux avec qui l’on travaille mais cela ne devrait pas les démolir

Temporel Donnez un temps précis pour atteindre vos objectifs

Le temps doit être mesurable, atteignable et réaliste
Tableau 5: SMART

Le projet vise à identifier et évaluer les modes de défaillance potentiels dans la production de
la nouvelle ligne E-AXELE, à analyser leurs effets sur la qualité des produits, et à définir des
actions correctives pour réduire leur criticité. L'objectif est de réduire le pourcentage des modes
de défaillance critiques dans un délai de 5 mois en menant une analyse AMDEC (P-FMEA)
dans les 2 premiers mois, suivie de la mise en place d'un plan de surveillance PDS pendant 3
mois. Ce projet se concentrera sur l'amélioration continue de la qualité des produits tout en
impliquant activement l'équipe de production dans l'identification des défauts et le suivi des
actions correctives. Le suivi mensuel permettra d’évaluer l’efficacité des mesures prises et de
garantir la réussite de l'implémentation de ces actions dans les délais impartis, tout en renforçant
l’esprit d’équipe et la responsabilisation au sein de l’équipe de production.

3. Planning du projet :
Project P4280 E-AXLE
taches informations S 50 S 51 S 52 S 01 S 02 S 03 S 04 S 05 S 06 S 07 S 08 S 09 S 10 S 11 S 12 S 13 S 14 S 15 S 16 S 17 S 18 S 19 S 20
date de commande S198179
design de semaine 50 a semaine05
date de livraison dans la commande semaine 03
production de premier faisceau de semaine 04 a semaine 06
validation de premier faisceau de semaine 04 a semaine 06
ccvvv
validation de test electrique dans la semaine 12
production de 5 unites de semaine 05 a semaine 07 ccvvv
validation des 5 unites de semaine 06 a semaine 10
livrer 1 faisceau de semaine 08 a semaine 10 cc
livraison du rapport dimensionnel de semaine 08 a semaine 10
ccvvv
envoyer les documents PPAP de semaine 08 a semaine 10
reception test moduls de semaine 08 a semaine 10 ccvvv
réception du vérificateur électrique semaine 10
validation test moduls semaine 10
validation test moduls da semaine 11 a 12
livrer tout le PPAP semaine 12
Approbation PPAP attendue semaine 13
composants disponibles Tous les composantes sont disponibles
SOP avec des planches fixes semaine 16
semaine 02 2026 apès avoir obtenu confirmation du lancement de la
commande d'outillage pour le volume en série d'Inka 17 semaines
SOP avec le processus complet avant la date cible du 02/2026

date prévue
fait à temps
en retard

Tableau 6: Planning du projet

4. Liste des composants :

- 38 -
Composants Image Fonction
Bouchon de cavité Obturer les cavités non utilisées
d’un connecteur pour garantir
l’étanchéité et empêcher
l’entrée de poussière, d’eau ou
de contaminants.
Ruban Sert à fixer, protéger, ou
organiser les fils dans un
faisceau. Il peut aussi servir à
l'isolation électrique.
Joint Point de connexion électrique à
l’extrémité d’un fil. Il permet de
connecter ce fil à un autre
composant

Terminal Élément conducteur en métal

inséré dans un connecteur pour
assurer la connexion électrique
entre les fils.
Clip Permet de fixer le faisceau à
une structure (châssis, cloison,
tableau, etc.). Il maintient le
câblage en place pour éviter les
frottements ou les vibrations.
Connecteur Permet de relier ou
déconnecter facilement deux
parties d’un faisceau ou un
faisceau à un équipement
Manchon thermorétractable Gaine qui se rétracte sous l’effet
de la chaleur pour venir isoler et
protéger une connexion (comme
une épissure ou un terminal).
Tube Sert de gaine de protection
autour des fils. Il protège contre
la chaleur, les agressions
mécaniques, ou les fluides.
Fil Élément conducteur principal
du faisceau. Il transporte
l’électricité ou les signaux entre
les différents composants.

- 39 -
 Epissure Jonction entre deux fils. Elle
permet de prolonger un câble ou
de connecter plusieurs fils
ensemble.

Tableau 7: Listes des composants

5. Volume Annuel :

Année 2025 2026 2027 2028 2029

Quantités 52 5400 14313 21143 30800

demandés

Leoni prévoit une augmentation significative des volumes pour la référence 677 au cours des
quatre prochaines années. Cette évolution aura un impact majeur sur plusieurs aspects de
l’organisation industrielle, notamment :

• Capacité de production : Il sera nécessaire d’adapter les lignes de production,

d’investir dans de nouveaux équipements ou d’optimiser les processus existants pour
absorber cette hausse de la demande. Dont Leoni aura besoin d’un investissement de
504029 £ pour changer du travail sur une planche fixe au travail en LAD qui est dédié
à la production en masse. Et voici un exemple du processus en LAD :

• Effectifs et gestion des ressources humaines : Une augmentation des volumes

impliquera probablement le recrutement de nouveaux opérateurs et la formation des
équipes en place pour garantir une montée en compétences. Dont maintenant, ils n’ont
besoin que de 2 opérateurs et 1 formateur. Mais au bout de 4 ans, ils auront besoin de
18 personnes en total.
• Organisation du travail : L’optimisation des horaires, la réorganisation des équipes
et l’ajustement des cadences de production seront essentiels pour maintenir un haut
niveau de performance.

- 40 -
 • Approvisionnement en matières premières : Une coordination renforcée avec les
fournisseurs sera primordiale afin d’éviter les ruptures de stock et d’assurer un flux de
production fluide.
• Logistique et distribution : L’augmentation des volumes nécessitera une gestion
efficace du stockage et des expéditions pour répondre aux exigences des clients.
• Automatisation et amélioration continue : Investir dans des technologies avancées
et optimiser les processus industriels permettront d’accompagner cette croissance tout
en garantissant qualité et compétitivité.

Cette évolution représente à la fois un défi et une opportunité stratégique pour Leoni. Une
planification rigoureuse et des investissements ciblés seront déterminants pour assurer une
transition réussie et durable

6. Processus de fabrication :

Le processus du projet P4280 E-AXLE dans un flux de cartes fixes se déroule en plusieurs
étapes, chacune ayant un rôle précis dans la production et l’assemblage des composants. Voici
une description détaillée des différentes étapes :

6.1 .PB1 (Poste de Base 1)

o Premier point du processus où les composants sont positionnés sur un rack
spécifique.
6.2 .Postes 1 & 2
o Deux postes successifs où les composants sont assemblés progressivement
avant de passer à l’étape suivante.
6.3 .Assemblage du rack des composants
o Un rack est préparé avec les composants nécessaires à la suite du processus.
6.4 .Test clip

- 41 -
 o Vérification de la fixation correcte des clips pour garantir un assemblage
robuste.
6.5 .Test électrique
o Test des connexions électriques pour s’assurer du bon fonctionnement des
circuits.
6.6 .Comparaison
o Vérification des caractéristiques des pièces assemblées pour garantir la
conformité aux exigences.
6.7 .Packaging
o Dernière étape du processus où les produits finis sont emballés et préparés
pour l’expédition.

Ce processus suit une approche standardisée et optimisée pour garantir la qualité et la

traçabilité des composants à chaque étape.

Conclusion
La phase Définir a permis de poser les bases solides du projet d’optimisation de la ligne de
production E-AXELE au sein de LEONI AGADIR. À travers une analyse approfondie du
contexte, la clarification des objectifs et l’identification des parties prenantes, nous avons pu
cadrer efficacement le périmètre de l’étude.

En structurant le projet selon la méthode DMAIC, cette première phase a assuré une
compréhension partagée des enjeux et a favorisé une mobilisation cohérente des équipes
autour d’une vision commune d’amélioration continue.

II. Phase mesurer:

Introduction

Dans le cadre de la méthodologie DMAIC, la phase "Mesurer" consiste à quantifier les

défauts et dysfonctionnements pouvant impacter la performance du processus, en vue de
prioriser les axes d’amélioration.
Étant donné que le projet E-AXELE est actuellement en phase de lancement et que la
production en série n’a pas encore débuté, il n’est pas encore possible de disposer de données
concrètes issues de son exploitation.

- 42 -
Afin d’anticiper les problématiques potentielles, l’analyse s’appuie sur les données qualité
d’un projet antérieur développé pour Volvo, présentant des similitudes en termes de
conception et de processus de fabrication.
Le tableau ci-après présente donc une synthèse des défauts recensés sur le projet de référence,
ventilés par poste de travail, avec leur fréquence annuelle.

1. Tableaux des Fréquences :

Afin de mieux comprendre la répartition des anomalies observées sur la ligne de production
E-AXELE, un recensement des défauts a été réalisé sur une période donnée. Le tableau ci-
dessous présente les différents types de défauts identifiés ainsi que leur fréquence d’apparition
Processus Défaillance Fréquence

Inversion des fils dans le connecteur 190

Fils endommagé 1
Erreur gaf 4
Pré block
Gaf courte 2

Manque bouchon 4
Post bouchon inversion bouchon 2

Fils Endommagé 4
Manque fils 8
Pin inversé (mal positionné) 3
Pin manquant 1
Boitier cassé 2

Carrousel Assemblage incorrect des connecteurs 8

Manque de ruban 1
Mal positionnement du ruban 1
Wrong PN 1
Adaptateur non fermée 1

Adaptateur non fixée avec des attaches 1

séchoir Manchon mal centré/soudé 3

- 43 -
 Gaffe brulé 5
Gaffe chauffé 1
Manque 2
Trop lâches 1
Assemblage de lanière
Témoin exagéré 5
Inversion (noir et gris) 3
Clip défectueux 4
Clip manquant 1
poste test clip Inversion des clips 1
Mal orienté 1
Clip in addition
Connecteur défectueux 2
Test électrique Défaut de continuité électrique 1
Non verrouillé 24
Mauvais numéro de référence dans la
4
palette (erreur contenu contenant)

Packaging Mauvaise quantité dans la palette 2

Sac plastique manquant

4

Tableau 8: Tableau des frequences

2. Interprétation :
Cette démarche préventive permet d’identifier les défauts récurrents observés sur des postes
équivalents, d’en évaluer la fréquence, et de mettre en place des actions de sécurisation
adaptées dès la phase de démarrage du projet E-AXELE.

Conclusion

- 44 -
La phase Mesurer a permis d’établir une base de travail objective, malgré l’absence de données
issues directement de la ligne E-AXELE, actuellement en phase de lancement. En exploitant
les retours d’expérience d’un projet antérieur similaire, nous avons pu identifier les défauts les
plus fréquents par poste de travail, et ainsi anticiper les principaux risques qualité.

Cette démarche préventive a permis de quantifier les types de défaillances récurrentes, de

localiser les zones sensibles du processus et de prioriser les problématiques à traiter. Ces
données constituent une référence essentielle pour orienter les analyses futures, notamment
dans la phase Analyser, où les causes profondes seront étudiées en détail

III. Analyser :

Introduction
Après avoir défini le problème et collecté les données dans les phases précédentes (Définir et
Mesurer), cette phase permet de transformer ces données en informations exploitables.
Dans le cadre de ce projet, l’analyse s’est concentrée sur les anomalies relevées lors du
montage des faisceaux électriques, notamment les erreurs de connexion, l'absence de
marquage ou de bouchons, ainsi que l’utilisation incorrecte des testeurs.
Des outils qualité tels que le diagramme d’Ishikawa, les 5 pourquoi, ou encore les pareto ont
été utilisés pour déterminer les sources principales de dysfonctionnement et ainsi orienter les
actions correctives à fort impact.

1. Tableau AMDEC :

- 45 -
 On va commencer notre analyse par déterminer les défauts majeurs dans chaque post en se
basant sur le produit des trois paramètres : leur détection, leurs gravités (dépendant sur leurs
effets) et leurs occurrences en se basant sur les grilles de cotation .

Processus Défaillance EFFETS Gravite Occurrence Détectabilité Criticité

Inversion des fils Fonctionnement incorrect ou

aléatoire du système. 7 8 8
dans le connecteur 448
Échauffement du fil pouvant aller
Fils endommagé 8 4 4
jusqu’à l’incendie 128
La partie de la production
Erreur gaffe affectée peut avoir été retravaillé 5 5 6
Pré block hors ligne et accepté 150
partie de la production affectée
partie de la production affectée
Gaffe court devra peut-être être révoquée en 3 4 8
station avant d'être traitée

96
Entrée de poussière, d’humidité
Post Manque bouchon ou de corps étrangers dans le 5 5 9
bouchon connecteur 225
inversion bouchon Mal fixation sur le véhicule 6 4 9 216
Connexion incomplète ou absente
Fils Endommagé → signal ou alimentation non 6 5 5
transmis 150
Exposition des composants
Manque fils internes → risques de choc, 6 6 4
d'humidité, de poussière 144
Pin inversé (mal Usure prématurée ou
4 5 7
positionné) endommagement des éléments 35
Câbles non maintenus
correctement → risque
Pin manquant 4 5 7
d’arrachement ou
d’enchevêtrement. 35
Risque d'usure mécanique ou de
Carrousel Boitier cassé 6 4 6
rupture des fils par frottement 144
Assemblage incorrect Risque de non-conformité client.
8 6 2
des connecteurs 96
Perte d'étanchéité et de protection
Manque de ruban 4 5 6
mécanique 120
Mal positionnement Mauvais positionnement pouvant
4 5 6
du ruban causer des tensions sur les câbles 120
Connexion incomplète ou absente
Mauvais numéro de
→ signal ou alimentation non 8 6
référence
transmis 48
Exposition des composants 3
Adaptateur non
internes → risques de choc, 6 4
fermée
d'humidité, de poussière 72

- 46 -
 Adaptateur non fixée Usure prématurée ou 5 3 6
avec des attaches endommagement des éléments 90
Manchon mal Fragilité de la liaison
5 5 6
centré/soudé 150
séchoir Dégradation de l’isolant ou du
Gaffe brulé 6 6 6
conducteur 216
Gaffe chauffé Risque de panne différée 5 5 6 150
Impact sur la qualité perçue ou
Manque 3 4 6
l’homologation. 72
Vibrations, mouvements parasites
Trop lâches → risque de casse ou de 2 5 6
déconnexion 60
Assemblage
Gêne à l’assemblage ou à
de lanière Témoin exagéré 2 6 8
l’utilisation 96
Inversion (noir et Risque de branchement incorrect
gris) (Erreur PN de ou de court-circuit 4 5 6
lanière) 120
Déconnexion possible en cas de
Clip défectueux 5 6 4
vibration ou choc. 120
Pièce non maintenue → risque de
Clip manquant 5 5 4
chute ou de casse 100
post clip Inversion des clips Mal fixation sur véhicule 5 5 4 100
Difficulté d’insertion ou de retrait
Mal orienté 4 5 3
lors du montage/démontage. 60
Clip in addition Risque de blocage ou de bruit 5 4 3 60
Connecteur Nécessite le remplacement
8 4 2
défectueux complet du connecteur 64
Test Défaut de continuité Fonctionnement partiel ou nul de
l’équipement 8 5 2
électrique électrique 80
Risque de déconnexion lors de
Non verrouillé 5 7 2
vibrations ou de manipulation 70
Mauvais numéro de Erreur de livraison au client ou
5 4 4
pièce dans la palette en production 80
Quantité incorrecte Déséquilibre dans la traçabilité ou
Packaging 5 2 2
dans la palette les stocks 20
Absence de sachet Risque de contamination
(poussière, humidité, salissure 5 4 2
plastique 40

Tableau 9 : Tableau AMDEC

2. Interprétation :
On voie bien que dons chaque poste, il y a des défauts ayant une criticité plus élevée que les
autre. C’est celui qui sera le défaut majeur de chaque post et sur lequel on se basera pour
continuer nos analyses ; dont on a trouvé les défauts majeurs suivants :

• Pré block : Inversion des fils dans le connecteur

- 47 -
 • Poste bouchon : Manque bouchon
• Assemblage : Fils Endommagé
• Séchoir : Gaffe brulé
• Assemblage et ânière : Inversion des ânières
• Post clip : Clips défectueux
• TEST électrique : Défaut de continuité
• Packaging : Mauvais numéro de pièce présent dans la palette

3. Les 5 M« Ishikawa »:

Dans le cadre de l’optimisation du processus d’assemblage du faisceau électrique du projet E-

AXELE, une analyse approfondie des causes potentielles des défauts identifiés est essentielle
pour garantir la fiabilité et la conformité du produit dès le démarrage de la production.

L’utilisation de la méthode Ishikawa s’inscrit dans une démarche proactive visant à identifier
de manière structurée l’ensemble des facteurs susceptibles de contribuer à l’apparition de non-
conformités. Cette approche est d’autant plus pertinente que le projet est encore en phase de
lancement, sans historique de production propre. Elle permet ainsi de s’appuyer sur des
données issues de projets similaires tout en adaptant l’analyse au contexte spécifique
d’EAXELE.
Les diagrammes qui suivent présentent donc une analyse causale détaillée pour chaque défaut
prioritaire, en lien avec les différentes étapes du processus d’assemblage :

- 48 -
Figure 18: ishikawa Pre block

- 49 -
Figure 19: ishikawa Post bouchon

Figure 22: ishikawa assemblage

- 50 -
 Figure 25: ishikawa test electrique
Figure 20: ishikawa Séchoir

Figure 24: ishikawa assemblage de l'anniere

- 51 -
 Figure 25: ishikawa post clip

Figure 26: ishikawa test électrique

- 52 -
Figure27: ishikawa packaging

L’objectif est de mettre en évidence les causes racines des défauts critiques afin de mettre en
place des actions correctives et préventives ciblées, en intégrant dès à présent des mesures de
sécurisation au niveau des postes concernés.

- 53 -
 4. Les 5 pourquoi :

Dans le but d’identifier les causes racines des défauts prioritaires, une analyse 5P a été menée.
Cette méthode consiste à poser successivement la question « Pourquoi ? » afin de remonter à
l’origine réelle du problème. Le tableau suivant illustre cette démarche pour les défauts les
plus critiques relevés sur la ligne E-AXELE.
Post Défaut 5P Cause racine
majeur
Pré block Inversion des • La consigne d’insertion n’a pas été respectée. Manque de
fils dans le • L’opérateur de la station de pré blocage a manqué de dispositifs ou
connecteur concentration. d’organisation pour
• L’opérateur était peut-être fatigué ou distrait. éviter la perte de
• Le rythme de production est élevé et il n'y a pas de concentration.
rotation ou pause suffisante.
• L'organisation du travail ne prend pas assez en
compte les limites humaines (pas de standard sur la
fréquence des pauses ni prévention contre la
monotonie)
Poste Manque • Le bouchon n’a pas été inséré dans l’ouverture Absence de check
bouchon bouchon prévue du boîtier. après l’insertion du
• L’opérateur a oublié de poser le bouchon ou a mal bouchon dans la
identifié les emplacements à boucher. cavité.
• L’instruction de travail (WI) est floue, mal illustrée
ou incomplète
• Aucun dispositif de contrôle (visuel, checklist ou
capteur) ne permet de vérifier la présence des
bouchons avant la validation de l’opération.
• Le processus de la station bouchon repose
uniquement sur la vigilance de l’opérateur sans
soutien d’un outil de vérification (poka-yoke,
caméra, gabarit...).
Assemblage Fils • il est pincé ou frotté contre une partie métallique lors Absence de standard
Endommagé de la rotation du carrousel. de poste ou fiche de
• il n’est pas bien positionné ou maintenu pendant contrôle mise à jour
l’assemblage. après changement de
• le support de maintien ou le guide-fil est mal ajusté faisceau / outillage.
ou absent sur certaines stations du carrousel.
• Aucun contrôle standardisé ou fiche de vérification
n’est en place pour valider la présence et le bon
positionnement du guide avant le démarrage.
• le standard de poste n’a pas été mis à jour depuis
l’ajout du nouveau faisceau ou du changement
d’outillage.

- 54 -
 Assemblage • L'opérateur a mal assemblé les connecteurs sur le Manque
incorrect des faisceau. d’instructions de
connecteurs • L’opérateur n’a pas suivi la bonne orientation ou la contrôle sur le poste
bonne procédure d’assemblage. (manque auto-
• Il y avait une confusion entre plusieurs types de contrôle )
connecteurs similaires
• L’atelier ne dispose pas d’un système visuel efficace
(poka-yoke, guide visuel, gabarits) pour différencier
les connecteurs.
• Le processus d’assemblage n’a pas été suffisamment
standardisé ou les instructions de travail ne sont pas
assez claires/mises en évidence.
Séchoir Gaffe brulé • Parce qu’elle a été en contact avec une source chaude l’opérateur n’était pas
• Parce que l’opérateur l’a utilisée à proximité de cette formé sur la bonne
source chaude manière de chauffer
• Parce que l’opérateur ne savait pas que la zone était le monchon (pote très
à risque thermique critique) .
• Parce qu’il n’y avait ni signalisation, ni consigne
claire sur la dangerosité de la zone
• Parce qu’aucune procédure de sécurité spécifique
n’a été mise en place pour les zones chaudes

Assemblage Inversion des • Parce que le technicien les a branchées dans le Absence de standard
et annière annières mauvais ordre. clair concernant
• Parce qu’il n’y avait pas de repérage clair sur les l’identification clair
câbles ou connecteurs. des annières
• Parce que l’étiquetage ou le code couleur n’a pas
été respecté ou était effacé.
• Parce qu’il n’y a pas de procédure de vérification
ou de contrôle qualité sur le câblage.
• Parce que l’entreprise n’a pas mis en place un
protocole de contrôle standardisé pour les
connexions critiques.
Post clip Clips • Parce que le clip ne s’enclenche pas correctement ou Absence de respect
défectueux se casse lors de l’assemblage des procédures
• Parce que le clip est fragile ou présente un défaut d’installation des
(fissure, mauvaise forme, matière cassante) câbles.
• Parce que la qualité des clips n’est pas contrôlée
avant assemblage
• Parce qu’il n’existe pas de procédure de contrôle
qualité à la réception ou au montage
• Parce que le processus d’approvisionnement ou de
validation fournisseur ne prend pas en compte la
variabilité de la qualité des clips

- 55 -
TEST Défaut de • Parce que le courant ne passe plus dans le circuit. Absence de respect
électrique continuité • Parce qu’il y a une rupture ou un faux contact dans des procédures
le câblage. d’installation des
• Parce que le câble est endommagé ou mal fixé. câbles.
• Parce qu’il a été mal posé, trop tendu ou mal
protégé contre l’usure.
• Parce qu’il n’y a pas eu de respect des bonnes
pratiques d’installation ni de contrôle post-
installation.

Packaging Mauvais • une palette a été étiquetée avec le mauvais numéro Erreur humaine dans
numéro de de pièce (PN). l’étiquetage, sans
pièce présent • l’étiquette a été imprimée avec une mauvaise système de
dans la palette sélection dans le système ou récupérée d’un autre vérification ou de
poste. traçabilité
• l’opérateur s’est trompé de référence lors de automatisée.
l’impression ou a réutilisé une ancienne étiquette.
• il n’y a pas de vérification automatique ou de scan
du PN avant collage de l’étiquette sur la palette.
• la procédure actuelle repose uniquement sur la
vigilance humaine, sans contrôle numérique ou
standard clair.
Tableau 10: Les 5 pourquoi

Conclusion :
La phase d’analyse a permis d’identifier les causes racines des dysfonctionnements observés.
Grâce aux outils utilisés, nous avons pu mettre en évidence les facteurs les plus influents sur la
performance du processus, ce qui orientera efficacement les actions d’amélioration à venir.

- 56 -
IV. Phase innover :

Introduction
À la suite de l’analyse des causes principales identifiées lors de la phase précédente, une
réflexion ciblée a été menée afin de proposer des actions correctives concrètes et adaptées à
chaque poste de la ligne de production.
L’objectif de cette étape est de sélectionner des solutions capables de réduire
significativement les défauts critiques tout en étant réalistes à mettre en œuvre et durables
dans le temps.
Chaque solution a été évaluée selon trois critères principaux :
• Impact sur la qualité finale, notamment la réduction des non-conformités critiques
• Facilité de mise en œuvre, incluant le coût, la complexité et la rapidité d’intégration
• Durabilité, c’est-à-dire la capacité de la solution à maintenir son efficacité dans le
temps et à impliquer durablement les opérateurs.
1. Solutions par poste :
Le tableau ci-dessous synthétise les propositions d’amélioration poste par poste, suivies d’une
sélection des solutions prioritaires jugées les plus pertinentes.

Solutions
Poste
proposées
Impact Faisabilité Durabilité
Testeur simple, Élevé (prévient Durable si bien
Preblock Facile
contrôle croisé inversion fils) intégré
Marquage visuel Élevé (prévient
Bouchon + double oubli de Facile Durable
contrôle bouchon)
Élevé (prévient Moyen
Validation coupe
Assemblage erreurs (impliquer plus Durable
fil via OF
critiques) d’étapes)
Signalisation Moyen
Séchoir zones chaudes + (sécurité Facile Durable
outils adaptés opérateur)
Moyen
Repérage
Assemblage (réduction
standardisé des Moyen Durable
Lânières erreurs
fils
visuelles)
Contrôle
Post clip réception + Moyen Moyen Durable
standard de pose
Formation + Moyen
Défaillance rappels visuels +
Très élevé (formation Très durable
électrique vérification
périodique requise)
Scan PN +
double contrôle
Packaging
+ standard
Moyen Facile Durable
d’étiquetage
Tableau 11: Impact, Faisabilite et Durabilité des solutions

- 57 -
 2. Interprétation :

Parmi l’ensemble des propositions étudiées, trois actions se démarquent par leur efficacité
globale et leur pertinence sur le terrain.

• Au poste Preblock : l’utilisation de testeurs simples combinée à un contrôle croisé

entre opérateurs apparaît comme l’une des solutions les plus impactâtes. Elle permet
de détecter immédiatement les inversions de fils, qui représentent une cause majeure
de défauts critiques. Cette méthode, facile à mettre en place et peu coûteuse, s’intègre
aisément dans le flux de production et permet de prévenir les erreurs dès les premières
étapes du processus.
• Concernant le poste Bouchon : le marquage visuel des pièces (à l’aide de peinture,
étiquettes ou tampons) associé à une double validation s’est révélé être une solution
simple, rapide à déployer et très efficace. Elle limite fortement le risque d’oubli ou de
mauvaise pose des bouchons, lesquels peuvent générer des pannes sévères en usage
client (infiltrations, court-circuit). De plus, cette méthode favorise l’autocontrôle et
responsabilise les opérateurs, contribuant ainsi à l’ancrage d’une culture qualité.
• Enfin, pour les défaillances électriques : jugées parmi les plus critiques en termes de
conséquences client, la combinaison d’une formation spécifique, de rappels visuels
standardisés et de vérifications périodiques constitue une réponse robuste et durable.
Cette approche vise non seulement à réduire les erreurs humaines, mais également à
maintenir un niveau de vigilance élevé grâce à un encadrement visuel et technique
renforcé.

Ces trois leviers d’amélioration, identifiés à partir de l’analyse par poste, constituent des axes
d’action prioritaires pour renforcer durablement la qualité du produit fini et limiter les risques
de non-conformité tout au long du processus.

3. Analyse de cout :
À partir des solutions identifiées comme les plus pertinentes dans l’analyse précédente, un plan
d’actions détaillé a été élaboré afin de faciliter leur mise en œuvre opérationnelle. Ce tableau
synthétise les actions prioritaires à engager, en précisant pour chacune d’elles le ou les responsables
potentiels, le coût estimé, les délais de mise en œuvre recommandés, ainsi que des commentaires
pratiques pour assurer une exécution efficace.

Ce travail vise à passer de la phase d’analyse à une phase concrète d’amélioration sur le terrain, tout en
tenant compte des ressources disponibles et des contraintes opérationnelles.

- 58 -
 Délai de
N° Action Responsable Coût estimé ROI estimé mise en Commentaires
œuvre
Installation
de testeurs Matériel facile à
Élevé
simples de Responsable trouver. Formation
Faible (500 – 1000 (réduction
continuité + Qualité + 1 rapide opérateurs.
1 MAD/poste pour immédiate
contrôle Chef de semaine Contrôle visuel
testeurs simples) des non-
croisé au projet possible par gabarit
conformités)
poste transparent.
Preblock
Marquage Très élevé
Très rapide à
visuel pour (prévention
mettre en œuvre.
bouchons + Superviseur Très faible de défauts
Nécessite un
double production + (peinture/étiquettes graves et 2à3
2 ajustement des
validation Animateur : ~500 MAD / traçabilité) jours
standards de poste
(autocontrôle qualité mois)
+ tampon ou
+ contrôle
signature.
croisé)
Formation Élevé
ciblée sur les (réduction Formation en
RH
connexions Moyen (~3000 – durable des sessions courtes.
(formation)
électriques + 5000 MAD pour défauts Affiches QR-code
+ 2
3 affichage kits de formation + électriques à imprimer.
Maintenance semaines
visuel + affiches + temps et retours Vérification outil à
(outils) +
vérification opérateurs) client) planifier
Qualité
périodique mensuellement.
des outils
Tableau 12: analyse des couts et ROI estimée

4. Interprétation :

• Les actions 1 et 2 doivent être mises en œuvre immédiatement et en parallèle.

Leur faible coût (500–1000 MAD pour les testeurs, ~100 MAD/mois pour le
marquage visuel), leur simplicité technique, et leur délai de mise en œuvre très court
(1 semaine et 2–3 jours respectivement) en font des solutions à effet rapide. Elles
permettent de sécuriser des étapes critiques (Preblock et pose de bouchons) avec des
moyens légers mais efficaces.
• L’action 3 nécessite une préparation plus structurée et doit être engagée dans un
second temps. Son coût est plus élevé (3000–5000 MAD), car il inclut des kits de
formation, des affiches visuelles et du temps opérateur. Elle nécessite également la
coordination de plusieurs services (RH, Qualité, Maintenance). Toutefois, elle cible
les défaillances électriques, parmi les plus critiques en service client, et son impact à
long terme justifie pleinement l’investissement.

- 59 -
 Conclusion

À l’issue de cette phase, l’analyse détaillée des causes principales a permis d’aboutir à une
sélection d’actions correctives concrètes, ciblées et réalistes, visant à réduire significativement
les défauts critiques tout en s’adaptant aux contraintes du terrain. Trois solutions prioritaires
ont ainsi été retenues : l’installation de testeurs simples accompagnés d’un contrôle croisé au
poste Preblock, le marquage visuel avec double validation pour la pose des bouchons, et un
programme de formation spécifique complété par des rappels visuels et des vérifications
périodiques sur les connexions électriques. Ces actions ont été évaluées selon leur impact sur
la qualité finale, leur faisabilité opérationnelle et leur durabilité dans le temps. L’analyse des
coûts et des retours sur investissement a mis en évidence l’intérêt de débuter par les deux
premières solutions, faciles à mettre en œuvre et peu coûteuses, permettant un effet immédiat
sur les non-conformités critiques. La troisième action, plus structurante et impliquant plusieurs
fonctions de l’entreprise, devra être déployée dans un second temps, en raison de son impact
durable sur la fiabilité électrique et la satisfaction client. Ce passage de l’analyse à l’action
concrète s’inscrit pleinement dans la logique d’amélioration continue. Il prépare la transition
vers la phase « Contrôler » du cycle DMAIC, qui sera essentielle pour mesurer l’efficacité réelle
des solutions mises en œuvre, suivre les indicateurs qualité par poste, garantir la stabilisation
des gains obtenus et éviter toute dérive. Cette phase permettra également de pérenniser les
bonnes pratiques, en consolidant l’implication des opérateurs et en instaurant des routines de
contrôle et de suivi adaptées à chaque poste.

- 60 -
 V. Phase controler :

Introduction
Après avoir identifié les causes principales des défaillances et mis en œuvre des actions
correctives lors des phases précédentes, il devient essentiel de mettre en place un système de
suivi et de maîtrise permettant de maintenir les performances atteintes sur la nouvelle ligne de
production. Cette phase s'appuie sur des indicateurs de performance, des plans de surveillance
et des standards opérationnels afin d’assurer la stabilité du processus, prévenir les retours aux
anciennes pratiques et favoriser une culture d'amélioration continue au sein de l’entreprise.

1. Contrôle de l'utilisation des testeurs et du contrôle croisé

1.1 Méthodes de contrôle :

• Audit poste quotidien :

o Chaque jour, vérifier visuellement que le testeur est utilisé.
o Vérifier que le gabarit de contrôle est disponible et utilisé par l’opérateur ou par un
second contrôleur.
• Feuille de traçabilité :
o Mettre en place une check-list simple (papier ou tablette) où l’opérateur coche après
test.
o Validation par un superviseur en fin de poste (signature).
• Modèle de Fiche d’Audit Express :

Testeur Gabarit Faisceau Anomalie

Date Poste Opérateur utilisé utilisé validé détectée ? Commentaires
(O/N) (O/N) (O/N) (O/N)

10/04/2025 Poste 1 Ahmed M. Oui Oui Oui Non Rien à signaler

Inversion de fils au
10/04/2025 Poste 2 Salma T. Oui Oui Non Oui niveau du
connecteur A
Testeur non utilisé
11/04/2025 Poste 3 Youssef B. Non Oui Non Oui → erreur non
détecté
Tableau 13: Modèle de Fiche d’Audit Express

Instructions :

• "O" pour Oui / "N" pour Non.

• Si anomalie détectée, noter la nature (exemple : inversion, mauvais positionnement).
• Responsable qualité ou chef d’équipe signe en fin de journée

- 61 -
Indicateur à suivre :

• % de faisceaux testés avant sortie du poste (Objectif = 100%)

• Nombre d'inversions détectées en aval (Objectif = réduction constante).

2. Contrôle du marquage visuel et double validation :

2.1 Méthodes de contrôle :

• Check visuel systématique en fin de ligne :

o Contrôleur final inspecte la présence des marquages de couleur et la pose correcte des
bouchons.
• Audit 5S :
o Intégrer la vérification de la présence des marquages dans les audits de poste type 5S
(ordre, propreté, standardisation).
• Check-list Visuelle – Marquage et Double Validation :

Marquage Bouchons posés Double

Contrôle
Date Poste présent correctement validation Remarques
ur
(O/N) (O/N) faite (O/N)
Conforme – Aucun
15/04/2025 Poste 1 Amine R. Oui Oui Oui
défaut observé
Oubli du marquage +
15/04/2025 Poste 2 Laila M. Non Oui Non absence de double
check
Hicham Bouchon mal enfoncé
16/04/2025 Poste 3 Oui Non Oui
B. sur connecteur B
Conforme – Pièce
16/04/2025 Poste 1 Amine R. Oui Oui Oui
validée
Double validation
17/04/2025 Poste 2 Laila M. Oui Oui Non
oubliée
Tableau 14:Check-list Visuelle – Marquage et Double Validation

Instructions :

• À réaliser sur un échantillon de 10 faisceaux par jour au début.

• Marquer "N" immédiatement si un bouchon manque ou si le marquage est absent.
• Remonter tout écart > 5% au superviseur immédiatement.

Indicateur à suivre :

• Taux d'absence de bouchons détectés au contrôle final (Objectif = 0%)

• % de faisceaux marqués correctement (Objectif > 98%).

- 62 -
 3. Contrôle de la formation
3.1 Méthodes de contrôle :

• Quizz post-formation :
o Après la formation, faire passer un test rapide aux opérateurs (10 questions, 5 minutes
max) pour vérifier qu’ils ont bien retenu les bonnes pratiques.
• Audit flash de poste :
o 1 ou 2 fois par semaine, un superviseur observe un opérateur et note : respect des
gestes, conformité visuelle.
• Plan de maintenance périodique outils :
o Tableau de suivi de calibration ou contrôle mensuel des outils de mesure (ex : testeurs
de continuité, multimètres).
• Suivi de Formation :

Respect des Conformité Bon usage

Date Opérateur Commentaires
gestes (O/N) visuelle (O/N) outil (O/N)

Très bon respect des standards –

18/04/2025 Yassine E. Oui Oui Oui
travail propre
Gestes non conformes (position
18/04/2025 Amina L. Non Oui Non
du torse) – mauvais serrage outil
Défaut d’alignement visuel sur
19/04/2025 Samir N. Oui Non Oui
faisceau secondaire
19/04/2025 Hajar S. Oui Oui Oui poste maîtrisé
Nécessite encadrement –
20/04/2025 Walid B. Non Non Non formation complémentaire
urgente
Tableau 15: Suivi de Formation

Instructions :

• Checker 1 opérateur par jour aléatoirement.

• Si 2 "Non" constatés = Reprendre l’opérateur en coaching immédiat.

3.2 Indicateur à suivre :

• % d'opérateurs formés avec succès (Objectif > 95%)

• Nombre de non-conformités électriques détectées par audit interne (Objectif = baisse
continue)

- 63 -
 4. Outils de control automatisés :
4.1 . Petit Tableau de Bord Visuel (Exemple d'affichage d’équipe) :

• Tendance : flèches montantes 🔺 ou descendantes 🔻 chaque semaine.

Figure28: Tableau de Bord Visuel « Affichage d’equipe »

4.2 .Enregistrement sur Excel

➢ Suivi formation :

➢ Suivi du Contrôle du marquage visuel et double validation

Figure29: suivi Formation

- 64 -
Figure30: contrôle Bouchons

➢ Contrôle de l'utilisation des testeurs et du contrôle croisé :

Figure31: Audit Preblock

- 65 -
 Conclusion
La phase contrôler a permis de définir les indicateurs de performance et les outils nécessaires
pour suivre l’efficacité des actions correctives identifiées. Bien que les solutions n’aient pas
encore été mises en application à ce stade du projet, un système de contrôle a été conçu afin
d’accompagner leur future mise en œuvre.
Des fiches de contrôle, des tableaux de bord hebdomadaires et des supports de suivi de
formation ont été élaborés pour assurer une maîtrise progressive des processus critiques. Ces
outils permettront, dès l’activation des solutions, de détecter rapidement les écarts, de maintenir
les gains attendus et d’assurer un pilotage rigoureux de la performance.
Il est donc essentiel de planifier une phase de suivi post-projet afin de garantir la stabilité des
résultats une fois les améliorations appliquées.

- 66 -
 CONCLUSION GENERALE
En conclusion, ce projet de fin d’année réalisé au sein de LEONI AGADIR a constitué bien
plus qu’un simple exercice académique : il s’est inscrit dans une réelle dynamique
d’amélioration continue, au cœur des enjeux de qualité et de performance industrielle du secteur
automobile. L’étude approfondie de la nouvelle ligne de production dédiée à la référence E-
AXELE pour le client VOLVO nous a permis de nous confronter à des problématiques
concrètes de terrain, notamment celles liées à la maîtrise des risques, à la fiabilité des processus
et à l’optimisation de la production dès les premières phases de mise en service.

L’application de la méthode DMAIC, renforcée par l’outil AMDEC, a permis d’identifier de

manière structurée les points critiques du processus, d’en analyser les causes profondes et de
proposer un plan d’action correctif pertinent, aligné avec les exigences qualité du secteur
automobile. Ces actions, combinées à une forte implication des équipes terrain, ont contribué à
instaurer une culture d’amélioration proactive, essentielle pour garantir la robustesse des
processus à long terme.

Sur le plan personnel et professionnel, ce projet a été extrêmement formateur. Il nous a permis
de développer des compétences clés telles que la gestion de projet industriel, la résolution de
problèmes complexes, l’analyse critique des données de production, ainsi que la
communication transversale avec les différents services (qualité, production, maintenance,
méthodes, etc.). Nous avons également pris conscience de l’importance d’un travail collaboratif
efficace pour atteindre des objectifs communs dans un environnement exigeant.

Enfin, cette expérience vient consolider notre formation d’ingénieur en Génie Industriel, en la
confrontant aux exigences du monde professionnel. Elle constitue un socle solide pour notre
avenir, en nous préparant à relever les défis de l’industrie de demain, où la qualité, la réactivité
et l’innovation sont les leviers majeurs de la compétitivité.

- 67 -
 Webographie

• AFNOR. NF X 50-135 : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)
– Application à la maîtrise de la qualité industrielle. Association Française de Normalisation, 2018.

• Godet, Michel. Méthodes d’anticipation et d’analyse stratégique. Dunod, 2007.

• Juran, Joseph M. Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality. McGraw-Hill Education,
2014.

• LEONI Group. "Wiring Systems – Solutions for Automotive Industry." [Link]

Consulté le 20 mai 2025.

• Benkiran, A., et El Alaoui, A. "La méthode AMDEC dans l'amélioration des processus industriels :
cas de l'industrie automobile." Revue Marocaine de Génie Industriel, vol. 9, no. 1, 2022, pp. 25–34.

- 68 -
• Institut Lean France. Lean Six Sigma : améliorer les processus pour plus de qualité.
[Link] Consulté le 19 mai 2025.

- 69 -