Institut d’Economie et de Gestion

(IEG)

EXPOSE DE GESTION APPROFONDIE ET

CONTROLE DU CHANGEMENT
THEME :

Sous la supervision de : Nom et Prénom des étudiants :

Mr AKPA  ACHIE Gilchryst Salomon
 KAMAGATE Isaac Lhones
 NGUESSAN Anoh Auriol
 NGUESSAN N’da Charles
 NGUESSAN Yves Roger
 SOUMAHORO Soualio
 INTRODUCTION
Dans un environnement économique de plus en plus complexe et compétitif, la performance
des entreprises repose en grande partie sur l'efficacité de leurs systèmes de contrôle de gestion.
Ce processus, conçu pour orienter et évaluer les actions des managers, joue un rôle essentiel
dans l'atteinte des objectifs organisationnels. Cependant, l'impact réel du contrôle de gestion
dépend en grande partie de la participation active des managers, qui sont à la fois des utilisateurs
et des contributeurs de ce système.

Malgré son importance, la participation des managers au contrôle de gestion demeure souvent
limitée, notamment en raison de perceptions négatives et d'un manque de communication avec
les contrôleurs de gestion, perçus parfois davantage comme des surveillants que comme des
partenaires. Face à ces défis, une participation active et engagée des managers s'avère nécessaire
pour optimiser la qualité des décisions et améliorer la performance managériale.

Notre travail vise donc à explorer les différents aspects de la participation des managers au
contrôle de gestion, en analysant les déterminants de leur engagement et les recommandations
pour renforcer leur implication. En soulignant l’importance d’une collaboration étroite entre
managers et contrôleurs, nous démontrerons comment cette dynamique peut contribuer à
l’optimisation de la performance organisationnelle dans un contexte de changements constants.

I- OBJECTIFS ET INTERETS DE L’ARTICLE

L'article vise principalement à approfondir le rôle que jouent les managers dans le processus de
contrôle de gestion, en mettant en lumière les facteurs déterminants qui encouragent et
renforcent leur engagement dans ce domaine. La participation active des managers est cruciale
pour assurer l'efficacité et le succès du contrôle de gestion, car elle permet d'enrichir le
processus par des informations stratégiques qu’ils détiennent sur le terrain. En intégrant ces
informations, les managers contribuent non seulement à l’analyse et au suivi des performances,
mais ils s'appuient également sur les résultats obtenus pour orienter leurs décisions de manière
plus éclairée. Leur implication favorise ainsi une meilleure adaptation des stratégies et des
objectifs opérationnels de l’entreprise, renforçant la prise de décisions fondées sur des données
pertinentes et actualisées.
 II- PROBLEMATIQUE

La question centrale est : Comment inciter les managers à participer activement au

processus de contrôle de gestion, et quels sont les déterminants de cette participation ?

III- FONDEMENTS THEORIQUES

Cet article s’articule autour de plusieurs courants théoriques et concepts clés. Ces fondements
offrent une perspective multidimensionnelle pour comprendre les interactions entre la
participation des managers, le contrôle de gestion, et la performance organisationnelle.

1. Courant comportementaliste

Ce courant explore l’impact des comportements et attitudes des managers dans le processus de
contrôle de gestion, en particulier dans le cadre budgétaire. Les recherches sur la participation
des managers au processus budgétaire ont montré des résultats contradictoires, remettant en
question la pertinence de la participation budgétaire comme facteur isolé de performance.
L’attitude favorable des managers vis-à-vis du contrôle de gestion est ici identifiée comme un
élément facilitant une meilleure coopération et une confiance accrue dans le processus.

2. Courant relationnel et théorie de l’échange social

Le courant relationnel met en avant l’importance des échanges d’informations et des

interactions entre managers et contrôleurs de gestion. La théorie de l’échange social, dérivée
de la théorie du don, soutient que ces échanges reposent sur des relations de réciprocité et de
bénéfices mutuels, qui influencent positivement la performance managériale. Une
communication et une collaboration efficaces, basées sur la confiance, contribuent à améliorer
le processus de prise de décision.

3. Management de la connaissance

L’article établit un parallèle entre le contrôle de gestion et le management de la connaissance,

soulignant que la participation des managers est un processus d’échange de connaissances. En
intégrant les concepts de « contribution au savoir » et « d’utilisation des connaissances
partagées », il est suggéré que les managers, en participant activement au contrôle de gestion,
contribuent à la performance organisationnelle en exploitant et diffusant des connaissances
utiles.
 4. Théorie des contingences

La théorie des contingences est mobilisée pour examiner comment différents facteurs
contextuels, comme la structure organisationnelle ou la hiérarchie, influencent l’efficacité du
contrôle de gestion et la participation des managers. Elle propose que le contrôle de gestion soit
plus performant lorsqu’il s’aligne sur les spécificités et les besoins de l’organisation.

5. Rôle du contrôleur de gestion

Le rôle du contrôleur de gestion est analysé sous l’angle de sa perception par les managers, qui
peuvent le voir comme un surveillant ou un conseiller. Une perception positive favorise la
collaboration et un échange d’informations plus fluide, incitant les managers à s’impliquer
davantage dans le contrôle de gestion.

6. Motivation, satisfaction et prise de décision

La motivation et la satisfaction des managers influencent leur participation, notamment

lorsqu’ils adhèrent aux objectifs de l’organisation et se sentent valorisés dans le processus de
contrôle. Par ailleurs, l’implication des managers améliore la qualité des informations pour la
prise de décision, ce qui conduit à des décisions plus éclairées et à une meilleure performance
managériale.

7. Communication et asymétrie de l’information

La transmission d’informations est essentielle dans le contrôle de gestion, bien que les managers
puissent parfois retenir certaines informations (asymétrie de l’information). Les compétences
en communication des contrôleurs de gestion, incluant des techniques de communication orale,
jouent un rôle clé pour encourager la participation et minimiser cette asymétrie, permettant ainsi
de meilleures prises de décision et de meilleures performances organisationnelles.

IV- METHODOLOGIE ET DONNEES

1. Méthodologies Utilisées

Les méthodologies adoptées dans les études se concentrent sur des approches exploratoires et
empiriques, combinant des méthodes qualitatives et quantitatives pour comprendre la
dynamique de la participation des managers au contrôle de gestion.
 1.1.Approche Exploratoire et Qualitative

Certaines études utilisent une approche exploratoire pour obtenir une compréhension profonde
de la perception et de l'implication des managers dans le contrôle de gestion. Cette étape
comprend :

- Entretiens Semi-Directifs : Des entretiens ont été réalisés avec des contrôleurs de gestion
issus d’entreprises variées, permettant d'identifier des situations complexes dans la
communication et d'explorer les perceptions sur le contrôle de gestion.

- Identification des Pratiques de Communication : Ces entretiens ont permis de relever

des pratiques de communication et d'explorer les perceptions des managers, ainsi que les
défis de la communication avec les contrôleurs de gestion.

1.2.Approche Quantitative

Après l’étude qualitative, des questionnaires ont été élaborés pour évaluer la participation des
managers.

- Questionnaire : Construit à partir des résultats qualitatifs et de la littérature, il évalue les

attitudes des managers, leur niveau de participation et les techniques de communication
utilisées.

- Échelles de Mesure : Les managers répondent à des propositions sur une échelle de cinq
points pour évaluer leur accord, validant ainsi la mesure des variables du modèle.
- Enquête Empirique : Dans une des études, une enquête a été menée auprès de 155
managers pour tester l’hypothèse de lien entre la participation des managers au contrôle de
gestion, leur attitude, et leur performance managériale.

1.3.Analyse Théorique et Étude de Cas

La revue de littérature examine les théories comportementalistes et identifie les lacunes, posant
un cadre conceptuel solide. Des études de cas pratiques illustrent les dynamiques théoriques
dans des contextes organisationnels.
 2. Collecte et Analyse des Données

Les données collectées couvrent des variables clés et sont analysées pour confirmer les relations
entre la participation des managers, leur attitude et leur performance.

2.1.Échantillonnage

Les études emploient divers échantillons, de 155 à 157 managers, travaillant dans des
entreprises de taille moyenne ou grande. Les petites entreprises sont exclues pour garantir la
pertinence des résultats.

2.2.Variables Mesurées

- Participation des Managers : Mesurée en fonction de la coopération dans la transmission

des informations et de l’utilisation des informations reçues.
- Attitude des Managers : Évaluée pour comprendre son impact sur leur participation au
contrôle de gestion.
- Performance Managériale : Mesurée en lien avec la participation des managers, bien que
certaines études ne détaillent pas le mode de quantification spécifique.

2.3.Validation et Suivi

Les échelles sont validées, et un suivi est assuré pour garantir l’exactitude des réponses. Les
managers peuvent fournir leurs coordonnées pour vérification.

2.4.Analyse Statistique

Les données sont traitées statistiquement pour établir des relations entre la participation et la
performance, avec des résultats montrant que la participation des managers explique jusqu'à
23,6 % de leur performance.

V- LES RESULTATS PRESENTES DANS L’ARTICLE

1. Impact de la Participation des Managers sur la Performance

- La participation active des managers au contrôle de gestion est identifiée comme un
facteur déterminant de leur performance managériale, expliquant environ 23,6 % de sa
 variance. Ce lien direct souligne que plus les managers sont impliqués, plus leur
efficacité dans la gestion s'améliore.

- L’attitude des managers envers le contrôle de gestion a aussi un impact significatif,

expliquant 16,5 % de la variation de leur niveau d’implication. Une attitude positive
tend à augmenter leur engagement et, par conséquent, leur performance.

2. Dimensions et Nature de la Participation

- Les auteurs distinguent deux dimensions de la participation

- Contribution au processus de contrôle de gestion : L’implication des managers
dans le processus de contrôle les amène à mieux utiliser les informations transmises
par les contrôleurs.
- Utilisation des informations : Les managers qui participent activement exploitent
plus efficacement les données fournies, favorisant une prise de décision plus
éclairée.
- La participation des managers se manifeste principalement dans la transmission des
informations (poids de 0,812), tandis que l’utilisation des informations a un poids
légèrement inférieur (0,644). Les managers sont donc plus enclins à partager les
données qu’à les exploiter directement.

3. Qualité et Pertinence des Informations

Les échanges d'informations entre managers et contrôleurs de gestion sont cruciaux. Une
participation active permet aux managers de fournir des données de meilleure qualité et de
contribuer à des analyses plus fines, ce qui renforce la pertinence des informations dans la prise
de décision.

4. Facteurs Influençant la Participation

- Déterminants liés aux managers : La culture managériale joue un rôle clé. Les
managers ayant une perception favorable du contrôle de gestion sont plus impliqués et
influencent positivement leurs équipes. En revanche, une perception négative limite
l’engagement.
 - Déterminants liés aux contrôleurs de gestion : L'image du contrôleur influence aussi
la participation. Les managers sont plus impliqués s’ils perçoivent le contrôleur
comme un conseiller plutôt qu’un surveillant. Des techniques de communication
ouvertes renforcent cet effet positif.
- Autres déterminants : L’organisation hiérarchique de la fonction de contrôle de
gestion et les technologies de l’information influencent également l’implication des
managers.

5. Pertinence Théorique et Pratiques Managériales

- L’étude valide le modèle théorique selon lequel la participation au contrôle de gestion

est plus pertinente pour la performance que la simple participation budgétaire, souvent
privilégiée. Cette approche ouvre de nouvelles perspectives pour intégrer des
dimensions relationnelles et comportementalistes dans le contrôle de gestion.

- Pour optimiser la performance managériale, il est essentiel de former les contrôleurs de

gestion à des compétences en communication, favorisant ainsi un climat de confiance
et de collaboration.
6. Limites et Perspectives de Recherche

L’étude suggère d'explorer d'autres variables qui pourraient influencer la participation, telles
que la qualité de la communication ou des facteurs contextuels comme la taille de l’entreprise.
Croiser les perceptions des contrôleurs avec celles des managers offrirait une vision plus
complète du processus.

VI- RECCOMANDATIONS

Les recommandations ci-dessous visent à renforcer l'engagement des managers et à optimiser

leur contribution dans le processus de contrôle de gestion, dans un objectif d'amélioration de la
performance globale des organisations.
 1. Amélioration des Compétences en Communication

1.1.Formation des contrôleurs de gestion

Il est essentiel de former les contrôleurs de gestion aux techniques de communication pour
encourager un dialogue ouvert et transparent avec les managers. Une communication claire
réduit l’asymétrie d’information et améliore l’engagement des managers dans le processus.

1.2.Utilisation de techniques de communication ouvertes

Réunions régulières, feedbacks constructifs et échanges ouverts sont des outils essentiels pour
créer une relation de confiance et renforcer la coopération.

2. Gestion de l'Image du Contrôle de Gestion

2.1.Changement de perception

Les organisations doivent améliorer l'image du contrôle de gestion auprès des managers, en les
sensibilisant à son rôle positif comme soutien à la décision plutôt qu'à une fonction de
surveillance. Un contrôleur perçu comme conseiller incitera les managers à collaborer
activement.

2.2.Promotion d’une culture de contrôle de gestion

Développer une culture qui valorise le contrôle de gestion en formant les managers aux
principes et outils de contrôle, et en soulignant son utilité pour la performance managériale.

3. Encouragement à la Participation Active des Managers

3.1.Implication dès les premières étapes

Intégrer les managers dès la phase de planification des budgets et des objectifs pour accroître
leur engagement dans le suivi et l’évaluation.
 3.2.Responsabilisation dans la transmission d’informations

Encourager les managers à partager des données de qualité et à utiliser les informations fournies
par le contrôle de gestion dans leurs décisions opérationnelles et stratégiques.

4. Adaptation des Systèmes de Contrôle aux Besoins des Managers

4.1.Systèmes flexibles et pertinents

Les outils de contrôle doivent être adaptés aux besoins spécifiques des managers, permettant
un accès rapide aux données utiles pour la prise de décision.

4.2.Intégration des nouvelles technologies

Utiliser les technologies de l'information pour rendre les processus de contrôle de gestion plus
accessibles, transparents et adaptés aux réalités du terrain.

5. Renforcement des Relations Entre Managers et Contrôleurs de Gestion

5.1.Relations de travail positives

Développer des relations de confiance et de partenariat entre managers et contrôleurs de gestion,

par exemple en instaurant des mécanismes formels et informels d’échanges réguliers.

5.2.Vision collaborative

Adopter une approche collaborative où la performance est considérée comme un objectif

partagé, renforçant le sentiment de responsabilité mutuelle dans l’amélioration des résultats de
l’organisation.
 CONCLUSION

En conclusion, la participation active des managers au processus de contrôle de gestion apparaît

comme un levier crucial pour améliorer la performance managériale. Les études et recherches
montrent que cette participation va bien au-delà d’une simple obligation ; elle constitue un pilier
essentiel pour garantir l’efficacité et la pertinence des décisions stratégiques. L'engagement des
managers, tant comme utilisateurs que comme contributeurs de l’information, renforce la
qualité des analyses produites et favorise une dynamique collaborative au sein de l'organisation.

Les recommandations tirées de cette analyse soulignent l'importance de développer des

compétences en communication chez les contrôleurs de gestion, d’améliorer l’image de ce
processus pour qu’il soit perçu comme un partenariat stratégique, et de promouvoir une culture
organisationnelle favorable à la collaboration. En agissant sur ces leviers, les entreprises
peuvent encourager une implication accrue des managers, optimiser la qualité des informations
échangées, et, par conséquent, renforcer l'alignement sur les objectifs stratégiques.

Ainsi, une approche collaborative entre managers et contrôleurs de gestion, soutenue par des
stratégies de communication ouvertes et des outils de gestion performants, est essentielle pour
relever les défis de l’environnement économique actuel. En adoptant une telle démarche, les
organisations se donnent les moyens d'atteindre une performance durable et de mieux répondre
aux exigences d’un environnement en constante évolution.