Travail Pratique : Gestion Stratégique

des Ressources Humaines

1. Conception d'un Système de GRH : Philosophie,

Politiques et Pratiques

Un système de Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une architecture intégrée
qui aligne les pratiques RH avec la stratégie globale de l'entreprise. Son but est de
s'assurer que le capital humain contribue de manière optimale à l'atteinte des
objectifs organisationnels.

Philosophie de GRH

Notre philosophie repose sur le principe que nos collaborateurs sont notre principal
levier de performance et d'innovation. Nous nous engageons à créer un
environnement de travail fondé sur le développement, l'équité, la transparence et le
bien-être. Nous croyons qu'en investissant dans nos talents, nous assurons la
croissance durable de l'entreprise. Cette philosophie se traduit par un engagement
fort envers la mobilité interne et la formation continue.

Stratégies RH

Pour concrétiser cette philosophie, nous adoptons les stratégies suivantes :

Stratégie d'Attraction et de Rétention des Talents : Développer une marque

employeur forte et offrir des parcours de carrière clairs pour attirer et fidéliser les
meilleurs profils.

Stratégie de Développement des Compétences : Anticiper les besoins futurs de

l'entreprise en cartographiant les compétences actuelles et en mettant en place
des plans de formation ciblés.
 Stratégie de Gestion de la Performance : Mettre en œuvre un système
d'évaluation juste et continu qui reconnaît la contribution individuelle et
collective, et qui est directement lié aux opportunités de développement et de
promotion.

Politiques de GRH (Exemples : Recrutement et Promotion)

Politique de Recrutement :

Priorité à la mobilité interne : Tout poste vacant est d'abord publié en interne
pour une durée de deux semaines avant toute diffusion externe. Cela motive et
fidélise les employés en leur offrant des perspectives d'évolution.

Recrutement externe ciblé : Lorsque les compétences ne sont pas disponibles

en interne, le recrutement externe vise à apporter des expertises nouvelles et à
renforcer notre compétitivité.

Égalité des chances : Tous les candidats, internes comme externes, sont évalués
sur la base de critères objectifs et de compétences définies dans le cahier des
charges, afin d'éviter tout biais.

Politique de Promotion de Grade :

Transparence des critères : Les critères pour une promotion (performance,

ancienneté, acquisition de nouvelles compétences, leadership) sont clairement
définis et communiqués à tous les collaborateurs.

Processus d'évaluation : La promotion est décidée sur la base des évaluations

de performance annuelles, des entretiens de développement de carrière et de la
validation par un comité de carrière composé de managers et de membres de la
direction RH.

Accompagnement : Tout collaborateur promu bénéficie d'un plan d'intégration

et de formation pour assurer sa réussite dans ses nouvelles fonctions.

Processus et Pratiques

Processus de recrutement :

Voir la réponse détaillée à la question 3.

Pratique de promotion :

1. Identification : Un manager identifie un besoin de promotion pour un

collaborateur ou le collaborateur exprime son souhait d'évoluer lors de son
entretien annuel.

2. Dossier de candidature : Le manager prépare un dossier argumenté (résultats,

compétences, potentiel).

3. Évaluation : Le dossier est étudié par le comité de carrière.

4. Décision et communication : La décision est communiquée au collaborateur et

un plan de transition est mis en place.

2. Préparation de Deux Cahiers de Charge

Le cahier des charges (ou description de poste) est un document fondamental qui
formalise les missions, responsabilités et compétences requises pour un poste.

Cahier des Charges 1 : Chargé(e) de Recrutement

Intitulé du poste : Chargé(e) de Recrutement

Département : Ressources Humaines

Supérieur hiérarchique : Responsable du Développement RH

Mission principale : Gérer l'intégralité du processus de recrutement, de

l'identification du besoin à l'intégration du nouveau collaborateur, afin d'attirer
les talents nécessaires à la croissance de l'entreprise.

Responsabilités et Tâches :

Rédiger et diffuser les offres d'emploi sur les plateformes internes et externes.

Gérer le sourcing des candidats (job boards, réseaux sociaux, cooptation).

Effectuer la présélection des CV et les entretiens téléphoniques.

Organiser et mener les entretiens physiques ou virtuels avec les managers.

Administrer les tests de compétences et de personnalité.

Effectuer les contrôles de références.

 Assurer une communication transparente et régulière avec les candidats
(expérience candidat).

Participer à l'intégration (onboarding) des nouvelles recrues.

Compétences requises :

Savoir-faire : Maîtrise des techniques de sourcing et d'entretien, connaissance

du droit du travail, aisance avec les outils SIRH.

Savoir-être : Excellente communication, sens de l'organisation, esprit d'analyse,

empathie, proactivité.

Indicateurs de performance :

Délai moyen de recrutement.

Qualité des recrutements (performance des nouvelles recrues après 6 mois).

Taux de satisfaction des candidats et des managers.

Cahier des Charges 2 : Gestionnaire de Paie et Administration du

Personnel

Intitulé du poste : Gestionnaire de Paie et Administration du Personnel

Département : Ressources Humaines

Supérieur hiérarchique : Directeur des Ressources Humaines (DRH)

Mission principale : Assurer la fiabilité et la ponctualité du traitement de la paie

et garantir la gestion administrative des dossiers du personnel, de l'entrée à la
sortie du collaborateur.

Responsabilités et Tâches :

Collecter, saisir et contrôler les éléments variables de paie (absences, primes,

heures supplémentaires).

Établir les bulletins de salaire et assurer leur distribution.

Gérer les déclarations sociales et fiscales (cotisations sociales, etc.).

Rédiger les contrats de travail et les avenants.

 Gérer les formalités liées à l'embauche (DPAE) et au départ des salariés (solde de
tout compte).

Assurer le suivi des dossiers maladie, maternité et prévoyance.

Répondre aux questions des salariés concernant leur paie et leur situation
administrative.

Compétences requises :

Savoir-faire : Expertise en législation sociale et paie, maîtrise d'un ou plusieurs

logiciels de paie, rigueur comptable.

Savoir-être : Rigueur, discrétion et confidentialité absolues, organisation, bon

relationnel.

Indicateurs de performance :

Taux d'erreur sur les bulletins de paie.

Respect des délais légaux pour les déclarations.

Délai de traitement des demandes des salariés.

3. Les Étapes du Processus de Recrutement

Un processus de recrutement structuré est essentiel pour attirer, évaluer et

sélectionner les meilleurs candidats de manière efficace et équitable. Il se décompose
généralement en plusieurs étapes clés.

Les Étapes du Processus

1. Définition du besoin : Analyse du poste à pourvoir et rédaction du cahier des

charges en collaboration avec le manager.

2. Sourcing : Recherche active de candidats via la publication d'annonces,

l'approche directe, la cooptation, et l'examen du vivier de talents interne.

3. Présélection des candidatures : Tri des CV et lettres de motivation en fonction

des critères essentiels du poste.
 4. Entretien de préqualification : Souvent téléphonique ou en visio, pour valider
la motivation, les attentes salariales et les compétences clés du candidat.

5. Entretiens d'évaluation : Un ou plusieurs entretiens avec le manager et l'équipe

RH pour évaluer en profondeur les compétences techniques (hard skills) et
comportementales (soft skills).

6. Tests et mises en situation : Évaluation pratique des compétences par des tests
techniques, des études de cas ou des mises en situation professionnelle.

7. Contrôle des références : Vérification du parcours et des compétences du

candidat auprès de ses anciens employeurs (avec son accord).

8. Décision finale et offre d'emploi : Sélection du candidat final et formulation

d'une proposition d'embauche.

9. Intégration (Onboarding) : Préparation de l'arrivée du nouveau collaborateur

pour faciliter sa prise de poste et son intégration dans la culture de l'entreprise.

Les 3 Étapes les Plus Importantes (à mon avis)

1. La Définition du Besoin (Étape 1) : C'est le fondement de tout le processus. Une

définition de besoin imprécise ou erronée conduit inévitablement à un mauvais
recrutement. Cette étape permet d'aligner parfaitement les attentes du manager
avec la stratégie de recherche du recruteur. Mal la réaliser, c'est comme
construire une maison sans plan : le résultat sera instable et non conforme aux
attentes.

2. Les Entretiens d'Évaluation (Étape 5) : C'est le cœur de l'évaluation humaine.

Au-delà des compétences techniques listées sur un CV, c'est ici que l'on évalue
l'adéquation du candidat avec la culture de l'entreprise, son potentiel
d'évolution et sa capacité à s'intégrer dans l'équipe. Un entretien bien mené
permet de déceler les soft skills (esprit critique, collaboration, intelligence
émotionnelle) qui sont souvent déterminantes pour la réussite à long terme.

3. L'Intégration (Étape 9) : Le recrutement ne s'arrête pas à la signature du contrat.

Une intégration réussie est cruciale pour fidéliser le talent fraîchement recruté et
assurer sa productivité rapide. Une mauvaise intégration peut annuler tous les
efforts précédents et entraîner un départ prématuré, coûteux pour l'entreprise.
C'est le moment de transformer une embauche prometteuse en un succès
durable.
4. Partie du Cours la Plus Intéressante : La GRH comme
Fonction Stratégique

La partie du cours qui m'a le plus intéressé est la transition de la GRH d'une fonction
purement administrative à un partenaire stratégique de la direction générale.

Résumé :

Historiquement, les ressources humaines étaient perçues comme un centre de coût,

cantonné à des tâches administratives comme la paie, la gestion des contrats et le
respect des obligations légales. Le cours a mis en lumière une évolution fondamentale
: la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH).

La GSRH postule que la gestion des hommes et des compétences n'est pas une simple
fonction support, mais un levier essentiel de l'avantage concurrentiel. L'idée
centrale est "l'alignement stratégique" : les politiques et pratiques RH (recrutement,
formation, rémunération, évaluation) ne doivent pas être génériques, mais conçues
sur mesure pour soutenir la stratégie globale de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise qui base sa stratégie sur l'innovation technologique doit
avoir une politique RH qui favorise la créativité, la prise de risque et le développement
continu des compétences. Une entreprise axée sur l'excellence opérationnelle et la
réduction des coûts adoptera des pratiques RH orientées vers l'efficacité, la
standardisation et le contrôle.

Ce qui est fascinant, c'est de comprendre que chaque décision RH — du choix d'un
candidat à la mise en place d'un système de primes — peut et doit être une décision
stratégique qui contribue directement à la performance et à la pérennité de
l'organisation. La fonction RH devient ainsi proactive, anticipant les besoins futurs en
capital humain au lieu de simplement réagir aux demandes.

5. Prise de Fonction en tant que DRH : Par où

Commencer ?

Si je prenais la responsabilité de Directeur des Ressources Humaines (DRH), ma

priorité serait de construire une stratégie RH légitime, crédible et alignée sur les
objectifs de l'entreprise. Mon plan d'action pour les 100 premiers jours s'articulerait en
trois phases :

Phase 1 : Écouter et Diagnostiquer (Jours 1-30)

Immersion et Compréhension : La première étape n'est pas d'agir, mais

d'écouter. Je rencontrerais la direction générale pour comprendre en profondeur
la stratégie, les défis et les objectifs de l'entreprise.

Audit de l'Existant : Je réaliserais un audit complet de la fonction RH : analyse

des processus actuels (recrutement, paie, formation), des outils (SIRH), des
indicateurs de performance (turnover, absentéisme) et de la perception de la
fonction RH par les salariés et les managers.

Rencontres Terrain : Je passerais du temps avec les managers opérationnels et

les collaborateurs de tous les départements pour comprendre leurs réalités, leurs
frustrations et leurs attentes vis-à-vis des RH.

Phase 2 : Analyser et Stratégiser (Jours 31-60)

Analyse des Données : Je synthétiserais les informations collectées pour

identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (analyse
SWOT) de notre gestion du capital humain.

Définition des Priorités Stratégiques : Sur la base de ce diagnostic, je définirais

3 à 4 axes stratégiques prioritaires pour la fonction RH. Par exemple : "Améliorer
l'expérience collaborateur pour réduire le turnover", "Digitaliser les processus RH
pour gagner en efficacité", ou "Développer un programme de leadership pour
préparer les managers de demain". Ces priorités doivent être directement liées
aux enjeux business.

Élaboration d'une Feuille de Route : Je traduirais ces axes stratégiques en un

plan d'action concret, avec des objectifs mesurables, des échéances et des
responsables pour chaque initiative.

Phase 3 : Agir et Communiquer (Jours 61-100)

Lancement des "Quick Wins" : Je commencerais par mettre en œuvre une ou

deux actions à fort impact et rapidement visibles pour démontrer la valeur
ajoutée de la nouvelle direction RH et créer une dynamique positive.
 Communication de la Vision : Je présenterais la nouvelle stratégie RH et la
feuille de route à la direction, aux managers et à l'ensemble des collaborateurs
pour assurer l'adhésion et la transparence.

Mise en Place des Fondations : Je lancerais les chantiers de fond (ex: choix d'un
nouveau SIRH, refonte du processus d'évaluation) qui structureront la fonction
RH pour les années à venir.

En résumé, je commencerais par une phase d'écoute et d'analyse approfondie avant

de définir une stratégie claire et de la déployer de manière progressive et concertée.

Document réalisé dans le cadre du cours de Gestion Stratégique des Ressources

Humaines