d e s l i v re s p o u rs e n ri ch i r.
f r
SCALING UP
Verne Harnish
#67
# 951
Scaling up
VERNE HARNISH
Verne Harnish est spécialisé dans le conseil aux entreprises en croissance. Il est l’auteur du best-
seller « Maîtriser les habitudes des Rockefeller », traduit en neuf langues, et il a co-écrit avec des
éditeurs du magazine Fortune « Les plus grandes décisions business de tous les temps ».
Ce livre, Scaling up, a remporté huit récompenses internationales dont la prestigieuse récompense
du prix du livre international dans la catégorie « Meilleur livre business ».
Il vous explique concrètement comment booster la croissance de votre entreprise autour de quatre
fondamentaux : les personnes, la stratégie, l’exécution et le cash. Son approche implique que du
stagiaire à la direction en passant par les cadres, tous peuvent contribuer à la croissance.
Vous allez ainsi comprendre clairement pourquoi seules quelques entreprises réussissent… et les
autres non.
INTRODUCTION
InfusionSoft est un éditeur de logiciel CRM basé en Arizona qui a sécurisé en 2013
pas moins de 54 millions de dollars auprès de Goldman Sachs en capital de croissance.
L’entreprise a utilisé cet argent pour améliorer son produit, ses services associés et pour
augmenter sa base clients.
Elle avait enregistré une croissance de 53 % l’année précédente, et prévoit une valorisation de
1 milliard de dollars en 2020 et un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars par an d’ici 2025.
InfusionSoft est une scale-up, ou encore « gazelle ».
Scaling up 1
1. Le cycle de vie – courbe en s
Le cycle de vie de la plupart des entreprises est une courbe en S.
1. Attirer et garder les bonnes personnes,
2. Créer une véritable stratégie de différenciation,
3. Mener une parfaite exécution, et
4. Avoir plein de cash pour résister à la tempête.
Schéma 1 Le cycle de vie des entreprises
Des millions de personnes commencent de nouveaux business, et parmi ceux qui réussissent,
96 % restent au stade de souris !
Les gazelles sont des entreprises à fort impact, de plusieurs dizaines ou centaines de millions
d’euros de chiffre d’affaires, qui représentent 3 % des entreprises, mais la majorité des emplois
dans le secteur privé. Elles ont en moyenne mis 25 ans avant d’arriver où elles en sont, comme
le démontrent les exemples de Apple (lancée en 1976) ou Starbucks (lancée en 1971).
Si votre entreprise a moins de 25 ans, vous avez encore le temps. Si votre entreprise a plus de
25 ans, il n’est jamais trop tard !
De manière générale, pour arriver au stade de gazelle, retenez que vous devez être le plus
« bête » de la pièce lors des réunions de votre entreprise, et soyez entouré des meilleurs leaders.
Ce sont eux qui posent les meilleures questions, et se tournent vers leurs équipes, clients et
conseils, pour trouver les meilleures réponses.
Par ailleurs, Verne Harnish et son équipe vous invitent à vous concentrer sur ces trois points
transverses des quatre fondamentaux évoqués dans ce livre :
• Réduisez de 80 % le temps que la direction passe à faire du management (donc de
l’opérationnel) ;
• Recentrez vos leaders sur les problématiques de marché et les opportunités à créer ;
• Réalignez tout le reste des équipes sur l’opérationnel (l’exécution) et les résultats.
• Les entreprises qui suivent ces conseils obtiennent systématiquement ces quatre résultats :
• Elles doublent leur niveau de trésorerie (au moins) ;
• Elles triplent la rentabilité par rapport à la moyenne du secteur ;
• Elles augmentent leur valorisation et sont mieux cotées que leurs concurrents ;
• Elles accompagnent toutes les parties prenantes pour prendre du plaisir pendant tout ce
voyage.
2 Scaling up
2. Les barrières
Il y a 28 millions d’entreprises aux Etats-Unis, et seulement 4 % d’entre elles dépassent le
million de chiffre d’affaires. Parmi ces 28 millions, seulement 0,4 % dépassent les 10 millions
d’euros de chiffre d’affaires, et seulement 17 000 dépassent les 50 millions de chiffre d’affaires.
Les ratios sont similaires dans de nombreux pays.
Plus une entreprise a d’employés, plus elle est complexe. En effet, gérer trois employés est
beaucoup plus simple que d’en gérer 25, 200 ou 3000.
Pour devenir une gazelle, vous devez être vigilant concernant trois barrières qui peuvent entraver
votre route :
- Le leadership : l’incapacité de recruter ou de créer assez de leaders sachant déléguer et
anticiper ;
- La scalabilité : au niveau humain comme au niveau logistique ou administratif, l’incapacité à
gérer la complexité des communications et des décisions inhérentes à la croissance ;
- Le marketing : l’échec dans la mise en place d’un marketing efficient permettant d’attirer de
nouveaux clients, talents, conseils et autres relations clés du business.
Concernant ce dernier point, rappelez-vous qu’une bonne stratégie marketing doit vous dire
quoi vendre, à qui le vendre, comment le vendre au mieux et au meilleur prix.
Vous devez également avoir détaillé vos 4P, concept marketing incontournable :
Produit – Prix – Place (lieu) – Promotion.
Ensuite, pour avoir une démarche marketing redoutable, voilà ce que Verne Harnish vous
conseille :
1. 1 heure de réunion marketing par semaine ;
2. Identification de 25 influenceurs/relations dans votre secteur qui peuvent aider votre
croissance (plus votre entreprise est grande, plus vous en identifiez, et plus leur nom compte
dans le secteur, mieux c’est) ;
3. Chaque semaine, dédiez du temps à la recherche de solutions pour approcher ces personnes.
Bien sûr, ayez un pitch clair et efficace de votre vision, et soyez convaincant.
Scaling up 3
3. Les quatre fondamentaux
Ils sont la base de ce livre. Pour croître et contourner les barrières, vous devez maîtriser ces
quatre piliers, grâce aux outils proposés :
1. Leader les personnes : établir les règles, les répéter et les respecter, et agir de manière
cohérente avec ces règles, elles-mêmes en accord avec vos valeurs et votre raison d’être.
2. Mettre en place la stratégie : une bonne stratégie implique que ce que vous faites importe
réellement pour assez de clients, et que cela vous différencie de la concurrence.
3. Mener l’exécution, grâce à trois habitudes clés : prioriser, rassembler de la donnée
qualitative et quantitative tous les jours, établir un rythme de réunion pertinent.
4. Gérer le cash de l’entreprise : considérer le cash comme une donnée aussi importante que
le chiffre d’affaires et la rentabilité. Ne soyez jamais à court !
4. Escalader l’Everest
Tout entrepreneur qui souhaite transformer son entreprise en scale-up se prépare de la même
manière que la personne qui se lance le défi d’escalader l’Everest.
Ce qu’il fait ? Il crée un plan. Il se constitue une discipline de fer dont il ne déroge pas. Il est
passionné par l’aventure. Il n’a d’yeux que pour le sommet de la montagne. Il ne perd jamais ni
sa concentration, ni son but.
Pendant l’ascension, il prévoit des étapes intermédiaires clés, qui valident que des marches ont
été franchies. Pour votre entreprise, cela peut être un nombre d’employés, un niveau de chiffre
d’affaires, une place acquise sur votre secteur.
Dans votre entreprise, il s’agit donc de garder tout le monde concentré sur le sommet, et ensuite
de décider des prochaines étapes adaptées (trimestrielles en priorité) tout en respectant les
règles qui vous permettent de ne pas vous brûler les ailes (valeurs).
Gardez toujours à l’esprit les mots de Bill Gates : « La plupart des gens surestiment ce qu’ils
peuvent faire en un an, mais sous-estiment ce qu’ils peuvent faire en dix ans. »
La clé est de garder vos yeux sur votre objectif tout en vous adaptant à la réalité de votre marché
au fur et à mesure que vous avancez.
4 Scaling up
5. Les débats inutiles
Selon Verne Harnish, il existe deux débats inutiles dans le monde de l’entreprise.
BtoB vs BtoC : votre croissance vous amène à développer des produits en plus de vos services,
ou inversement. Tôt ou tard vous ferez donc les deux.
Votre interlocuteur : en BtoB comme en BtoC, vous parlez à des personnes qui ont des émotions,
des challenges et des motivations, qui sont à prendre en compte dans vos différentes actions.
6. Les 4D
C’est un cadre créé par l’auteur et ses équipes, et basé sur la célèbre phrase d’Albert Einstein :
« Rendez les choses aussi simples que possible, mais pas plus simples. »
Le but de ce cadre est d’obtenir des résultats avec chaque action menée, et donc de la croissance.
Les résultats avec ces 4D chez les clients de l’auteur ? Deux fois plus de cashflow, trois fois plus
de profits, valorisation 10 fois plus élevée, plus de temps !
1. Driver (accélérateurs) : les leaders managent l’exécution de la stratégie. Et cela est bien
plus simple si leurs équipes et eux-mêmes s’engagent à être coachés, formés, remis en
question, et si les leaders encouragent l’utilisation de nouvelles technologies pour accélérer
l’implémentation des outils que Verne Harnish propose.
2. Demande (équilibre) : les leaders doivent trouver l’équilibre entre deux types de demande :
celle des personnes, et celle des process. Cela requiert de maintenir une excellente réputation
avec les employés, clients et actionnaires (personnes) tout en améliorant la productivité sur le
plan de la production, des achats, des ventes ou encore du suivi de ces transactions (process).
3. Discipline (routines) : pour exécuter efficacement, il y a pour rappel trois routines
fondamentales : mettre en place des priorités, rassembler des données quantitatives et
qualitatives, établir un rythme de réunion efficace. C’est dans ces réunions que les données
sont débattues et les priorités émergent.
4. Décisions (bonnes questions) : au final, tous les points précédents nécessitent des décisions
prises sur les quatre fondamentaux dont on a parlé juste avant, et qui sont les piliers de ce
livre. Parce que l’important est de poser les bonnes questions, et qu’il serait prétentieux de
dire que l’auteur connaît toutes les réponses, les réponses apportées dans ce livre s’appuient
aussi sur d’autres livres et idées sur le leadership, le marketing, la vente, le recrutement, …
Cet outil 4D vous rappelle une notion fondamentale : vous avez toutes les réponses… ce sont
les questions que vous n’avez pas !
Or, passer des mois à trouver des réponses à une mauvaise question est beaucoup plus risqué
pour vous que d’avoir une question sans réponse immédiate en apparence.
Scaling up 5
C’est pour cela que chacune des quatre décisions dont on parle dans ce livre est liée à une
question clé, fondamentale pour réussir.
Quant à la toute première question que vous devez vous poser, la voici :
Quelle décision fondamentale parmi les quatre nécessite le plus d’attention et en premier ?
Fondamental no 1 pour SCALING UP - Les personnes
La question clé : est-ce que toutes les parties prenantes sont heureuses et engagées dans votre
business, et est-ce que si l’occasion se présentait, vous les réembaucheriez toutes ?
1. Les dirigeants : The Face and Pace of the company
Les membres de la direction doivent avoir trois qualités essentielles : être responsable, assumer,
avoir de l’autorité.
Pour commencer, complétez le document OPPP – plan personnel en une page, qui vous permet
de reconnaître et de prioriser les challenges liés aux personnes dans votre business et dans votre
vie.
a. FACe (Function Accountability Chart) : cet outil vous indique les postes essentiels de votre
organisation. Vous déléguez ces fonctions à des dirigeants qui 1/ N’ont pas besoin d’être
managés, 2/ Surprennent leurs équipes par leurs idées et leurs analyses.
Ensuite, vous choisissez un ou deux KPIs (indicateurs clés) pour chaque fonction et définissez
les actions précises sur lesquelles chaque dirigeant doit se concentrer au quotidien. Vous
définissez également les résultats à atteindre pour chaque poste, ainsi que les objectifs attitrés
à chaque personne (chiffre d’affaires, marge brute, rentabilité, cash, …). Une fois complété,
ce document vous montre où sont vos axes d’amélioration avec votre équipe dirigeante.
b. PACe (Process Accountability Chart) : cet outil permet d’améliorer la communication entre
les différents départements de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’un process de recrutement, d’un
lancement d’un nouveau produit ou de l’onboarding de nouveaux employés, il est nécessaire
d’avoir des process permettant de savoir qui est concerné dans les différents départements.
Il est également nécessaire de désigner le responsable de la création de chaque process.
6 Scaling up
Choisissez également deux ou trois KPIs vous permettant de suivre l’efficacité de vos process.
Le plus important ? Mesurer le temps passé entre le début du process et sa fin.
2. L’équipe – attirer et recruter
Attirer et recruter des talents sur votre secteur est une véritable lutte avec vos concurrents !
Vous devez mettre en place une stratégie marketing de recrutement hyper efficace pour attirer
les meilleurs talents, ceux qui vont contribuer à votre croissance.
Pour commencer, vous devez vous créer une fiche de poste très détaillée. Vous vous mettez
dans les bottes de votre candidat, et vous indiquez son but en postulant à ce poste, son salaire
désiré, ses compétences techniques et culturelles. Plus vous le détaillez, plus vous êtes sûr de le
reconnaître le jour où vous l’avez en face de vous !
N’hésitez pas à recruter des candidats décalés, niveau parcours ou personnalité. Le feeling
est majeur, et des personnalités particulières seront autant de points différenciants pour votre
entreprise sur son marché.
Dans le processus de recrutement, commencez par faire le tour des personnes que vous connaissez
et qui pourraient correspondre au poste. Elles connaissent déjà la culture de l’entreprise, c’est un
atout majeur.
Autrement, acceptez au moins vingt candidatures, et n’attendez pas que le candidat parfait vienne
à vous. Le marketing vous aide via de la communication sur les réseaux sociaux professionnels,
des campagnes publicitaires et ciblées, ou encore le référencement de votre entreprise dans des
annuaires de recrutement, ou des listes des entreprises dans lesquelles il fait bon travailler.
Pendant l’interview, posez des questions directes pour comprendre les valeurs et la culture du
candidat, telle que « Quelle est l’entreprise que vous admirez le plus ? »
Il y a quatre cases à cocher pour vous assurer que vous avez la bonne personne face à vous (dans
l’ordre) :
a. Volonté : le désir d’exceller, agir avec courage, persévérer, apprendre et innover,
b. Valeurs : tester que la personne correspond à la culture d’entreprise,
c. Résultats : à la fin, est-ce qu’il est en capacité de délivrer sur vos KPIs ?
d. Compétences : le moins important, car en réalité cela évolue en permanence.
3. Les managers (coaches) – Garder et faire monter les équipes en compétences
Vos concurrents veulent vos meilleurs éléments, et sont prêts à tout pour vous les prendre !
Vous reconnaissez un bon manager car il :
a. Aide les gens à tirer parti de leurs forces,
b. Ne les démotive pas, et au contraire, il les garde enthousiastes,
c. Pose des attentes claires et donne une vision précise et transparente à ses équipes,
d. Félicite, reconnaît et récompense,
e. Engage moins de personnes, mais les paye plus.
Scaling up 7
L’onboarding (= accueil des nouveaux arrivants) de vos managers est clé. Il vous permet de
transmettre les valeurs et la culture de l’entreprise, la vision, les objectifs et résultats à atteindre,
mais aussi les attentes concernant le management de leurs équipes.
Si certains de vos managers manquent de leadership, voici quatre conseils pour les aider à
s’améliorer :
a. Être clair sur les résultats à atteindre par le manager et/ou son équipe ;
b. Créez un système de suivi des KPIs performant et simple à comprendre (indicateur / chiffres
clés de l’entreprise) ;
c. Faites des retours à l’équipe et/ou au manager ;
d. Félicitez et récompensez de manière appropriée.
Pour finir, vos managers et leurs équipes doivent pouvoir se former sereinement, que ce soit en
ligne ou en présentiel. Faites-leur savoir ! Le coaching individuel est aussi très bénéfique aux
« gazelles », selon l’auteur.
Fondamental no 2 pour SCALING UP – La stratégie
La question clé : est-ce que vous pouvez simplement expliquer votre stratégie d’entreprise, et
est-ce que ça vous amène une croissance continue en chiffre d’affaires et en marge brute ?
La stratégie se compose de deux parties : la réflexion stratégique et le planning d’exécution.
La réflexion stratégique est menée par les dirigeants qui se rencontrent chaque semaine (et non
chaque trimestre). L’équipe se concentre sur des problèmes stratégiques importants, dont ceux
qui ressortent avec les outils SWT et 7 stratas, définis plus bas. Vous ne parlez pas d’opérationnel
pendant ces réunions, seulement de stratégie.
Par exemple, vous assurer que vous « poussez là où vous êtes planté », c’est-à-dire que vous êtes
sur un marché que vous connaissez et dans lequel vous êtes le meilleur.
L’outil créé par Verne Harnish est une version améliorée du SWOT, le SWT (FFT en français,
pour Forces Faiblesses Tendances). Il vous permet de vous concentrer sur les opportunités de
votre marché ! (p. 6 de la boite à outils)
Le planning d’exécution est mené avec les équipes opérationnelles. Plus elles sont impliquées
dans le planning, plus elles sont impliquées dans leur travail au quotidien. On va ici mettre en
place des priorités annuelles et trimestrielles, des objectifs de chiffres d’affaires et des KPIs.
En intégrant de la discipline et de la formation, vous obtenez un plan d’action redoutable.
8 Scaling up
1. Le poumon de l’entreprise – Valeurs, raison d’être et compétences
Il s’agit de toutes les règles qui régissent votre entreprise et votre culture d’entreprise, qui sont
appliquées et monitorées avec votre équipe RH et tout le système RH, chaque jour.
La raison d’être est le cœur de votre mission, ce pourquoi vous et vos équipes, vous vous levez
tous les jours. Vous la définissez en un seul mot, c’est très important. Il est différent de la
promesse de l’entreprise aux clients.
Vos valeurs sont le socle de votre culture. Vous n’allez pas les trouver en deux heures de réunion
brainstorming. Vous devez entrer dans un processus de DECOUVERTE qui va vous permettre
de les trouver au fur et à mesure que vous avancez. Plus votre entreprise a d’années derrière elle,
moins le temps du processus sera long.
2. Les 7 strates de la stratégie – Ou comment dominer votre industrie (p. 7 de la boite à outils)
1. Quel mot vous appartient dans l’esprit de vos clients ? Pour Google, il s’agit de la
« recherche ».
2. Qui est votre cœur de cible, quelles sont vos trois promesses de marque envers cette cible
et comment vous vous assurez que vous les remplissez ? (KPI).
3. Quelle est votre garantie de marque ? (ex : retours sous 30 jours, ...).
4. Quelle est votre stratégie en une phrase qui énerve vos clients mais verrouille votre
position sur le marché ? (ex : Apple et son système fermé…).
5. Quelles sont les trois à cinq activités qui vous différencient de vos concurrents ?
6. Quel est votre X factor, c’est-à-dire cet avantage concurrentiel qui terrasse littéralement
vos concurrents ?
7. Quel est votre BHAG (Big Hairy Audacious Goal) ? C’est votre objectif très ambitieux
et difficile à atteindre, provenant de la méthode de Jim Collins dans le livre Fait pour
durer de 1994.
3. Le plan stratégique en une page – l’outil pour le planning stratégique (p. 8 de la boite à
outils)
L’OPSP correspond à l’OPPP adapté à la stratégie de votre entreprise. En une page, il donne
une vision résumée et claire de la stratégie de l’entreprise et de sa vision, accessible à toutes les
parties prenantes.
C’est un outil incontournable pour avoir un entourage professionnel aligné et concentré.
L’outil pose les questions habituelles Qui, Quoi, Quand, Où, Comment, Pourquoi, et aussi
Devrait/Ne devrait pas.
Il se repose sur le travail réalisé en amont sur la réflexion stratégique et les sept strates, ainsi que
sur le planning d’exécution. Vous pouvez y intégrer votre FFT et vos KPIs.
Vous pouvez ensuite compléter le sommaire de la vision (p.10 de la boite à outils) pour une
version simplifiée de votre OPSP.
Rappelez-vous toujours de cette phrase :
« Une vision est un rêve avec un plan. »
Scaling up 9
Fondamental no 3 pour SCALING UP – L’exécution
Question clé : est-ce que tous les process fonctionnent correctement, et participent à une forte
rentabilité ?
Vous savez que vous avez un problème d’exécution lorsque ces trois éléments sont présents :
a. Des drames inutiles dans l’organisation (livraison tardive, facture erronée, employés non
prévenus d’une réunion…) ;
b. Tout le monde paraît travailler plus d’heures, mais les consacre à fixer des problèmes qui
n’auraient pas dû apparaître autant dès le début ;
c. Plus important : l’entreprise génère moins de trois fois les bénéfices moyens de son secteur.
Oui, une entreprise peut quand même faire de la croissance avec une mauvaise exécution, si elle
a une stratégie de fou et des employés dévoués corps et âmes à son succès. Mais soyez sûr qu’elle
perd beaucoup de temps et de bénéfices en continuant comme ça !
Pour maîtriser l’exécution, vous devez maitriser ces trois clés fondamentales :
a. Priorités
b. Données
c. Rythmes de réunion
Vous devez utiliser une ressource clé, à votre portée : la répétition. Que ce soit dans la culture
d’entreprise et les valeurs transmises par le département des ressources humaines, par le pitch
connu de tous et véhiculé par les managers, par les priorités et objectifs à répéter à chaque
réunion, qu’elle soit hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle, ou encore les résultats
à mettre en face, il est primordial de vous REPETER.
Cette partie se base sur les 10 fondamentaux du premier best-seller de Verne Harnish, Les
routines des Rockfeller. Vous en retrouvez la checklist en p. 12 de votre boite à outils.
10 Scaling up
1. La priorité – Concentration, ligne d’arrivée et fun !
Poser des priorités est essentiel. Cela permet à vos équipes de rester concentrées sur le sommet
de la montagne, et de ne pas se perdre dans l’opérationnel quotidien qui peut vite se transformer
en une force d’inertie néfaste à votre développement.
La priorité correspond aux deux premiers fondamentaux des Rockefeller :
1. L’équipe d’exécution est en bonne santé et alignée. Elle inspire confiance, transparence, et
est ouverte aux réels débats et à la remise en question.
2. Tout le monde est aligné avec l’objectif no 1 du trimestre.
Et aux fondamentaux 4, 7 et 8 :
7. Pour chaque fonction clé, il y a une personne sur laquelle compter pour s’assurer que les
objectifs sont atteints.
8. La culture d’entreprise est entretenue au quotidien, sa raison d’être dans l’esprit de tous.
9. Les employés ont intégré les composantes de la stratégie de manière claire et précise, et y
adhèrent : objectifs courts et longs termes, clients ciblés, les trois promesses de marque de
l’entreprise.
2. La donnée – la puissance de l’anticipation
Il est primordial d’avoir des données quantitatives et qualitatives pour pouvoir alimenter toutes
les décisions de l’entreprise. Les managers doivent parler toutes les semaines avec les employés
et avec les clients.
Par ailleurs, il est intéressant de demander à vos équipes, puis à vos clients, ce qu’ils pensent que
l’entreprise devrait continuer / arrêter / démarrer.
Le traitement de la donnée correspond aux habitudes 5, 6, 9 et 10 des Rockefeller :
5. Les retours des employés sont collectés fréquemment pour identifier les obstacles et les
opportunités.
6. Les retours des clients sont collectés et analysés fréquemment et précisément, au même titre
que les données financières.
7. Tous les employés savent s’ils ont fait une bonne semaine. Ils connaissent leurs objectifs, et
les résultats. Ils peuvent s’aider de l’OPSP. Les gens aiment connaître leur note.
8. Le plan et la performance de l’entreprise sont visibles de tous.
Scaling up 11
3. Le rythme de réunion – Le battement de cœur de l’organisation
C’est un incontournable si vous voulez réussir. Il correspond au fondamental no 3 des Rockfeller :
3. Le rythme de réunion est calé et su de tous, la transmission des informations est fluide entre
tous les départements.
Il y a trois avantages à se réunir régulièrement :
a. La pression entre pairs,
b. L’intelligence collective,
c. La communication transparente.
Le cadre de la réunion
Utilisez le QQQ (Qui Quoi Quand) à chaque fin de réunion pour que l’exécution soit fluide.
Vous retrouvez ce document en p. 11 de votre boite à outils. Le « Quand » ne doit pas dépasser
votre rythme de réunion hebdomadaires ou mensuelle. Autrement, décomposez-le en plus
petites parties !
Les rythmes
Commencez les journées par une mini-réunion de 5 à 15 minutes pour mettre tout le monde
au diapason. Cela évite les e-mails intempestifs de mise à jour tout au long de la journée.
• Réunion hebdomadaire : 60 à 90 minutes pour regarder les avancées des priorités du
trimestre et parler des retours clients et employés de la semaine passée.
• Réunion mensuelle : les managers. Elle dure ½ journée à 1 journée, et convie tous les
managers afin de travailler ensemble sur la résolution d’un ou deux grands problèmes
de l’entreprise, qui demandent plusieurs heures de travail. Cette réunion permet aussi de
transmettre l’ADN du top management aux managers terrain.
• Réunion trimestrielle et annuelle : un à trois jours hors site permettant aux dirigeants de
mettre à jour les outils de l’OPSP et d’établir ceux du trimestre ou de l’année à venir. Prévoyez
45 minutes consacrées à la transmission des dirigeants aux employés de la nouvelle stratégie.
12 Scaling up
Fondamental no 4 de SCALING UP – Le cash
Question clé : Est-ce que vous avez des sources récurrentes et importantes de cash, idéalement
générées en interne, pour alimenter la croissance de votre entreprise ?
La croissance absorbe tout le cash, c’est la première loi de la gravité entrepreneuriale. Et rien n’est
pire pour un entrepreneur et ses équipes que d’être à court de cash. Vous ne pouvez plus mettre
de budget dans les tests pubs, dans le marketing ou l’influence, la recherche et développement,
et tout ce qui va vous permettre de croître.
Pourtant, la plupart des entreprises se concentrent sur le chiffre d’affaires et les bénéfices quand
elles négocient avec des clients, fournisseurs et partenaires, ou même les salariés (gestion des
primes), ou encore les investisseurs et banques.
Pour avoir une idée précise de votre situation, demandez à votre responsable financier de vous
dire quel est le cash qui est entré dans les dernières 24 heures, le cash qui est sorti, et de vous
donner une idée de ce à quoi ressemblera votre trésorerie sur les 30 et 90 prochains jours. Cela
vous permettra de garder la question du cash bien en tête et de vous donner un bon aperçu de
la gestion de la trésorerie dans votre entreprise.
Il est également très important de gérer votre CCC = Cycle de Conversion du Cash, qui vous
donne le temps que met 1 € pour sortir de votre poche et à y revenir une fois vos coûts payés.
L’auteur vous conseille de lire un article à ce sujet, disponible sur internet en anglais, « How fast
can your company afford to grow ? » de Neil C. Churchill et John W. Mullins.
Le lien https://hbr.org/2001/05/how-fast-can-your-company-afford-to-grow
1. Le cash – Accélérer les liquidités ou cashflow (p. 13 de la boite à outils)
Cet outil décompose votre CCC en quatre parties : le cycle de vente, cycle de fabrication/
production/stockage, cycle de livraison, cycle de facturation/paiement.
En opérant des modifications sur ces cycles, certains clients ont doublé leurs liquidités !
N’hésitez pas à faire l’exercice avec vos managers opérationnels, cela leur donne conscience de
l’importance de la trésorerie, et de l’impact de leurs décisions sur cette dernière.
Scaling up 13
Exemples de bonnes pratiques :
a. Réduire les process des commerciaux,
b. Envoyer des tickets de loto aux clients qui paient à l’heure,
c. Facturer deux fois par mois au lieu d’une,
d. Mettre une date de fin « due le 31 janvier » au lieu du traditionnel « due dans les 30 jours ».
2. La comptabilité – Encadrer et accompagner la rentabilité
La comptabilité est sous-estimée. Or, il y a des KPIs essentiels à suivre et des actions à mener
inspirées par l’expert en finances Greg Cabtree :
• Eliminez les zones de flou : la rémunération des fondateurs compte dans les charges pour
calculer les bénéfices. Par ailleurs, concentrez-vous sur la marge brute et non sur le chiffre
d’affaires.
• Imposez-vous des objectifs de bénéfices adaptés sur le chiffre d’affaires ou la marge brute
en fonction de votre secteur.
Pour Greg Cabtree, si votre bénéfice avant impôt est de :
5 % : vous êtes en survie ;
10 % : votre entreprise se porte bien mais peut mieux faire ;
15 % : elle est en excellente forme.
• Calculez le coût du travail, que ce soit les opérationnels, les commerciaux et les managers.
Pour 1 € investi sur chaque segment, combien vous gagnez ?
• Comprenez les quatre forces de la trésorerie :
Taxes : sachez toute l’année combien vous devez de taxes pour éviter les mauvaises surprises.
Dettes : généralement, elles ne sont pas vos alliées car elles pallient un problème que vous
devez gérer tôt ou tard. Autant vous en occuper rapidement.
Capital disponible : vous devez avoir deux mois d’avance de dépenses opérationnelles hors
taxes et éventuels crédits.
Récolte : vous avez bien fait les trois points précédents, vous pouvez payer des bonus à vos
employés et verser de bons dividendes, envoyant un signal positif à vos parties prenantes !
3. Puissance du 1 – 7 leviers financiers clés (p. 14 de la boite à outils)
Il s’agit des sept leviers à disposition des managers pour gérer le cash et le faire revenir dans
votre business. Si vous modifiez 1 % de chacun de ces leviers, l’impact sur votre trésorerie est
direct !
14 Scaling up
1. Prix : vous pouvez augmenter les prix de vos produits et/ou services.
2. Volume : vous pouvez vendre plus d’unités au même prix.
3. Coût de production : vous pouvez réduire le prix des matières premières et du travail direct.
4. Dépenses opérationnelles : vous pouvez réduire ces coûts.
5. Comptes débiteurs : vous pouvez faire du recouvrement plus rapidement.
6. Inventaires: vous pouvez réduire vos stocks.
7. Paiement : vous pouvez ralentir le rythme de paiement de vos créanciers.
L’outil va calculer l’évolution de votre cash si vous changez les métriques de chaque levier.
Vous devez comprendre que pour une entreprise en croissance, ce qui importe c’est le cash et
non le bénéfice. Amazon a été en pertes pendant des années, mais avait une trésorerie positive
(8,8 milliards en 2017), ce qui lui permettait de payer sa croissance rapide.
Rien de tout cela n’est compliqué en réalité. Cela vous demande simplement de la discipline et
de la persévérance. Comme pour un sudoku ou des mots fléchés, commencez par ce que vous
connaissez, nul besoin de suivre un ordre précis dans l’utilisation des outils.
Revoyez les outils tous les trimestres. Le fait de ritualiser leur utilisation est une des clés du
succès. Ne les faites pas tous à la suite une seule fois, pour ensuite ne plus jamais y revenir.
Surtout, rappelez-vous bien de toujours apprendre et passer à l’action !
Scaling up 15
MISE EN PRATIQUE
1. Renseignez votre OPPP – Plan personnel en une page, que vous trouvez p. 3 de la boite à
outils.
2. Identifiez le fondamental qui vous semble le plus naturel pour commencer, entre Personne,
Stratégie, Exécution et Cash, et expliquez pourquoi.
3. Reprenez le chapitre sur ce fondamental, renseignez les outils pour commencer à scale up
votre entreprise.
A vous de jouer !
Titre de l'ouvrage : Scaling up
Auteurs : Verne Harnish
Éditeur : Gazelles, Inc.
Traducteur : Melody Schmaus
Date de Parution : 21 Octobre 2014
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