Licence 4 MSI  Monsieur Handy Mulunda Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

(GCA)

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEURE ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITÉ DE DON BOSCO DE LUBUMBASHI (UDBL)
Faculté des sciences informatiques

COURS DE GESTION DE LA CHAINE

D’APPROVISIONNEMENT

60h : 45 (Théorique) et 15 (Pratique)

Par Monsieur Handy MULUNDA

ANNÉE ACADÉMIQUE 2024-2025

Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

AVANT-PROPOS
La gestion de la chaine d’approvisionnement - supply chain management (SCM) - est une fonction
critique de l’entreprise. Il représente une part très importante des coûts : de 60 % à 90 % des coûts
d’une entreprise industrielle. Il est le principal responsable de l’impact des entreprises sur
l’environnement : le transport de marchandises, par exemple, consomme à lui seul 15 millions de
barils de pétrole par jour, soit environ 20 % de la production mondiale. Il a permis à de nombreux
groupes d’acquérir un avantage concurrentiel déterminant dans le monde tel que : Walmart, Inditex
(marque Zara) ou encore Amazon, etc.

Pourtant elle reste souvent difficile à comprendre pour les dirigeants et les responsables
opérationnels des entreprises par ce que (qu’) :

▪ Elle couvre de nombreuses fonctions, à savoir : achat, approvisionnement, production,

maintenance, vente, pilotage des stocks et des flux de produits, gestion des entrepôts et
transport.
▪ Elle suppose souvent la connaissance de nombreuses méthodes : gestion partagée des
approvisionnements, méthode des 5S, méthode Kanban, méthode SMED, value Stream
mapping, démarche Kaizen, cycle PDCA, théorie des contraintes, méthode Six Sigma,
démarche DMAIC, maintenance basée sur la fiabilité́́ ́́, analyse ABC, analyse volume
variabilité...
▪ Elle fait appel à de nombreux outils : système de modélisation et d’optimisation des réseaux
logistiques, Advanced planning and scheduling system, gestion de la maintenance assistée
par ordinateur, système d’optimisation des stocks multiéchelons, warehouse management
system, transportation management system, e-procurement...
▪ Elle utilise de très nombreuses abréviations : 3PL, 5S, AMDEC, ATP, CIF, CMI, CPFR,
CTM, DRP, ECR, GPA, JIT, MRP, RCM, SMED, TPM, TRS, VMI...
▪ Enfin, elle fait l’objet de dizaines de définitions différentes.

En outre, il est important de préciser que dans la complexité de la notion de gestion de la chaine
de logistique/approvisionnement, il n’existe pas d’ouvrage permettant à la fois d’acquérir une
compréhension globale de la gestion de la chaine logistique/approvisionnement et d’en connaitre
l’ensemble des fonctions, des méthodes et des outils. Toutefois, ce cours permettra de donner des
fondements solides aux étudiants de Licence 4 MSI afin de leurs permettre de mieux se représenter
les pratiques de gestion de la chaine d’approvisionnement afin de leur permettre d’être des acteurs
majeurs à l’optimisation de la chaine de valeur dans les organisations.

1. Objectifs du cours
Ce cours vise à fournir aux étudiants une compréhension approfondie de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement afin de les préparer à gérer efficacement les opérations logistiques dans
diverses organisations.

À ce titre ce cours poursuit alors des objectifs à deux niveaux. L’étudiant(e) régulier(ière) sera en
mesure, d’un point de vue général, d’avoir une bonne compréhension de la gestion de la chaine

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d’approvisionnement et l’optimisation de celle-ci. Et d’un point de vue spécifique, il (elle) sera en

mesure de (d’) :

▪ Identifier toutes les composantes de la chaine d’approvisionnement.

▪ Appréhender l’ensemble des pratiques relatives aux achats, aux approvisionnements, à la
production, à la gestion de stock et des flux logistiques ainsi qu’à la vente.
▪ Prendre en compte les aspects écologiques dans la gestion de la chaine
d’approvisionnement et des systèmes d’information.
▪ Identifier et mieux se représenter les technologies et outils utilisés dans la gestion de la
chaine des approvisionnements.
▪ Analyser et optimiser les coûts de la chaine d’approvisionnent.

2. Compétences visées

A la fin de ce cours, l’’étudiant(e) régulier(ière) sera en même de (d’):

▪ gérer les achats, les flux logistiques et d’approvisionnements dans le PME ;

▪ accompagner le responsable de la production dans les planifications ;
▪ gérer les activités relatives à la gestion des stocks et entrepôts ainsi qu’à la distribution ;
▪ formuler des stratégies et politique de la gestion de la chaine d’approvisionnement pour
l’optimisation de la performance des organisations ;
▪ Identifier les technologies utiliser dans la GCA.

3. Plan de cours :

▪ Introduction à la gestion de la chaîne d'approvisionnement

▪ Chapitre 1 : Gestion des achats et approvisionnements
▪ Chapitre 2 : Gestion de la production et de la fabrication
▪ Chapitre 3 : Gestion des opérations logistiques
▪ Chapitre 4 : Gestion de la demande et service client
▪ Chapitre 5 : Gestion de la chaine d’approvisionnement internationale
▪ Chapitre 6 : Stratégie de la chaîne d'approvisionnement
▪ Chapitre 7 : Modélisation et mesure de la performance de la chaîne d'approvisionnement
▪ Chapitre 8 : Systèmes d'information dans la chaîne d'approvisionnement
▪ Chapitre 9 : Gestion des risques, de la sécurité, la durabilité responsabilité sociale dans la
chaîne d'approvisionnement
▪ Études de cas et projets

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INTRODUCTION À LA GESTION DE LA CHAÎNE

D’APPROVISIONNEMENT
1.1. L’historique de la gestion de chaîne d’approvisionnement

L'histoire de la gestion de la chaîne d'approvisionnement remonte à plusieurs siècles et a évolué

de manière significative pour répondre aux besoins changeants des entreprises et des
consommateurs :

- Premières formes de commerce et d'approvisionnement : Les premières formes de

commerce impliquaient des échanges locaux de biens. La gestion de l'approvisionnement
était principalement axée sur la disponibilité des ressources locales et le transport
rudimentaire des marchandises.
- Révolution industrielle : Au 18e et 19e siècle, la révolution industrielle a entraîné une
augmentation significative de la production de biens et une expansion des réseaux de
transport. Cela a conduit à des changements majeurs dans la gestion de la chaîne
d'approvisionnement, notamment l'utilisation de chemins de fer et de navires à vapeur pour
le transport à longue distance.
- Introduction des concepts de gestion logistique : Au début du 20e siècle, des concepts
de gestion logistique ont commencé à émerger, mettant l'accent sur l'organisation efficace
des flux de biens. L'objectif principal était d'optimiser le transport, le stockage et la
distribution des marchandises.
- Ère de l'informatisation et de la technologie : À partir des années 1960, l'essor de
l'informatique et des technologies de communication a révolutionné la gestion de la chaîne
d'approvisionnement. Les systèmes informatisés ont permis une meilleure coordination des
opérations et une plus grande visibilité sur les flux de produits.
- Globalisation et complexité croissante : Avec la globalisation des marchés et
l'augmentation de la complexité des réseaux de distribution, la gestion de la chaîne
d'approvisionnement est devenue de plus en plus stratégique. Il est devenu essentiel
d'intégrer les processus logistiques à l'échelle mondiale tout en maintenant une agilité et
une flexibilité accrues.
- Émergence des concepts de Supply Chain Management : Dans les années 1980 et 1990,
le concept de Supply Chain Management (SCM) a gagné en importance, mettant l'accent
sur la collaboration entre les acteurs de la chaîne d'approvisionnement et l'intégration des
processus pour optimiser l'efficacité et la rentabilité.
- Durabilité et Responsabilité Sociale : Plus récemment (21ème siècle), l'attention s'est
tournée vers la durabilité et la responsabilité sociale dans la chaîne d'approvisionnement,
avec un accent accru sur la réduction de l'empreinte environnementale, l'éthique des
affaires et la conformité réglementaire.

Dans cette optique, la gestion de la chaîne d'approvisionnement a ainsi connu une évolution
significative, passant d'une approche principalement opérationnelle à une fonction stratégique clé
au sein des organisations. Cette évolution continue de répondre aux défis actuels tels que la
numérisation, la durabilité et l'agilité opérationnelle.

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Ainsi, pour mieux appréhender son histoire, il est important de mettre en exergue certains faits
saillants de son évolution dans le 20ème siècle. Voici ci-dessous l’histoire somatique de la logistique
dans le siècle dernier :

PERIODES FAITS SAILLANTS COMMENTAIRES

Seconde guerre Logistique militaire appliqué au débarquement :
1940-45
mondiale Coordination des activités dans un système unique
Le service à la clientèle devient un outil de
Développement du profitabilité des entreprises. Ici les usines se
1950-60 marketing aux USA et spécialisent et desservent des marchés de plus en
en Europe plus vastes (plus de système unique) grâce à des
moyens de transport et de communication adéquats.
Sous l’effet de la mondialisation et l’augmentation
Développement des
des coûts de production :
techniques logistiques
- Intégration des opérations logistiques.
telles que Material
1970-80 - Relations étroites entre la logistique et les
Requirements Planning
autres fonctions de l'entreprise.
(MRP) et Juste-à-temps
Il faut surtout faire le lien entre la gestion de
(JAT)
production et les fonctions des supports.
Accroissement L'informatique permet d'intégrer les opérations
significatif du recours à logistiques et d'assurer des prises de décision rapides
1990
l'informatique dans le et optimales : Synchronisation de l'offre à la
management logistique demande

Tableau 1. Faits saillants historiques de la SGA

1.2. Définition et enjeux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

La gestion de la chaîne d'approvisionnement (GCA) englobe la planification, l'exécution et le

contrôle des opérations liées à l'approvisionnement, à la production et à la logistique, dans le but
d'optimiser l'efficacité globale et de créer de la valeur pour les parties prenantes, y compris les
clients, les fournisseurs et l'entreprise elle-même. La GCA vise à intégrer et à synchroniser de
manière transparente toutes les étapes impliquées dans la transformation des matières premières
en produits finis, et leur livraison aux clients.

Les enjeux de la GCA sont multiples et essentiels pour la performance globale de l'entreprise :

1. Réduction des coûts : La GCA vise à minimiser les coûts tout au long de la chaîne
d'approvisionnement, y compris les coûts d'achat, de stockage, de transport et de main-d'œuvre.
Cela peut impliquer des négociations avec les fournisseurs, une optimisation des processus
logistiques et une gestion efficace des stocks.
2. Amélioration de la qualité : La GCA contribue à garantir que les matières premières et
les produits finis répondent aux normes de qualité et aux attentes des clients. Cela peut impliquer
des vérifications et des contrôles qualité à chaque étape de la chaîne, ainsi que des partenariats
solides avec des fournisseurs de confiance.

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3. Gestion des risques : La GCA vise à identifier, évaluer et atténuer les risques tout au
long de la chaîne d'approvisionnement, tels que les retards, les pénuries de matières premières, les
fluctuations des prix et les perturbations externes. Cela peut nécessiter une planification de la
continuité des activités et des stratégies de diversification des sources d'approvisionnement.
4. Gestion des délais : La GCA cherche à réduire les délais de production et de livraison,
ce qui peut impliquer une coordination étroite avec les fournisseurs, une optimisation des
processus de fabrication et une logistique efficace.
5. Optimisation des stocks : La GCA vise à maintenir des niveaux de stock appropriés pour
éviter les surplus ou les pénuries, ce qui peut être crucial pour répondre à la demande des clients
tout en minimisant les coûts de stockage.
6. Satisfaction des clients : En fin de compte, la GCA a pour objectif de satisfaire les
attentes des clients en termes de qualité, de délais de livraison et de service, ce qui peut conduire
à la fidélisation des clients et à un avantage concurrentiel sur le marché.

En résumé, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est un élément fondamental de la stratégie

globale d'une entreprise, impliquant des aspects de planification, d'exécution et de contrôle afin
d'optimiser la performance opérationnelle et de répondre aux besoins des parties prenantes tout au
long de la chaîne d'approvisionnement.

Dans cette considération il sied de faire valoir l’importance de la gestion des flux physiques et
d’information dans une organisation pour assurer la performance globale :

1.2.1. Beergame et effet Bullwhip

Dès les années soixante, Jay Forrester, fondateur de la dynamique des systèmes, montre les
avantages d’une approche intégrée dans le pilotage de la chaîne logistique étendue. Interrogé par
des industriels des produits de grande consommation, dont Procter & Gamble, pour trouver une
explication aux fortes variations enregistrées dans leurs usines alors que les demandes étaient
relativement stables, les chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) développent
un jeu, le Beergame ou jeu de la bière, pour reproduire le fonctionnement dynamique d’une chaîne
logistique simple, constituée de quatre acteurs: un détaillant, un grossiste, un distributeur et une
usine.

Chaque acteur gère ses stocks, passe des commandes à l’acteur qui se situe en amont de sa position
et doit servir la demande de l’acteur qui se situe en aval. Seul le détaillant connaît la demande du
consommateur. Aucune information n’est partagée entre les acteurs de la Supply Chain en dehors
des commandes reçues et passées. S’ajoutent à cela des délais de transmission de l’information
entre les acteurs et des délais de réception des marchandises commandées. Chaque joueur sait qu’à
l’issue du jeu, chaque unité́́ de bière en rupture de stock lui coûtera deux fois plus chère qu’une
unité́́ détenue en stock. Le fonctionnement de la chaîne logistique est simulé par les joueurs
pendant au maximum 52 semaines.

Joué par des cohortes d’étudiants ou de professionnels de la logistique depuis plus de 50 ans
maintenant, le jeu met en évidence à chaque fois les mêmes comportements :

▪ Des oscillations très fortes tant dans le stock détenu que dans les commandes passées.
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▪ Une amplification du phénomène depuis le détaillant jusqu’à l’usine.

Ces comportements sont connus sous le terme d’effet Bullwhip (effet coup de fouet ou effet
Forrester). Parce qu’il n’y a ni coordination ni échange d’information entre les acteurs, une légère
variation dans la demande du consommateur va entraîner des perturbations qui vont aller en
s’amplifiant au fur et à mesure que l’on remontera vers l’amont de la Supply Chain (voir Figure
ci-dessous).

Figure 1. Effet Bullwhip

Le jeu met en évidence que ce n’est pas le comportement des acteurs qui est en cause mais bien la
structure même de la chaîne logistique et que si l’on veut remédier aux dysfonctionnements
engendres, il faut de la coordination entre les acteurs de la Supply Chain pour satisfaire les attentes
du consommateur et les objectifs de l’entreprise, un échange d’informations fiable sur la demande
finale et des délais raccourcis (voir figure 2).

Figure 2. Causes de l’effet coup de fouet

Pymor (1998) définit le Supply Chain Management comme incorporant l’ensemble des
participants à la logistique entendue d’une entreprise depuis les fournisseurs de ses fournisseurs
jusqu’aux clients de ses clients. Nous pouvons voir la figure ci-dessous :

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Figure 3. Champ du Supply Chain Management

Ainsi, par extension la Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement peut-être illustrer avec certaines
activités y afférentes comme ci-dessous :

Figure 3.1. Champ du Supply Chain Management et les activités

1.2.2. L’intégration des flux financières et monétaires dans la GCA

Dans un optique plus globalisant, les flux financiers et monétaires ont un impact significatif sur la
gestion de la chaîne d'approvisionnement international. Voici quelques-uns des principaux points
qu’il est important à considérer :

1. Taux de change et risques liés aux devises : Les fluctuations monétaires et les variations
des taux de change peuvent avoir un impact direct sur les coûts d'approvisionnement, de transport
et de stockage dans le cadre des opérations internationales. La gestion appropriée de ces flux
financiers est essentielle pour atténuer les risques liés aux devises et maintenir la rentabilité.
2. Financement des opérations internationales : Les flux financiers influencent les
décisions relatives au financement des opérations internationales, y compris les modalités de
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paiement avec les fournisseurs internationaux, le recours à des financements alternatifs, tels que
le financement du commerce international, et la gestion des flux de trésorerie à l'échelle mondiale.
3. Coûts de transport et logistique transfrontaliers : Les flux financiers dictent les coûts
associés au transport et à la logistique à l'échelle internationale, y compris les frais de douane, les
coûts de stockage en transit, les assurances et les frais de manutention. Une gestion efficace de ces
flux financiers peut permettre d'optimiser les opérations internationales.
4. Paiements internationaux et gestion des risques : Les flux financiers sont essentiels pour
garantir des paiements internationaux rapides, sécurisés et conformes aux réglementations. De
plus, la gestion des risques liés à la fraude, aux retards de paiement et aux différends commerciaux
nécessite une attention particulière aux flux financiers dans un contexte international.
5. Financement du capital de roulement : Les flux financiers sont cruciaux pour soutenir
le financement du capital de roulement nécessaire pour gérer les cycles d'approvisionnement
internationaux, y compris le paiement des fournisseurs, la gestion des stocks et le recouvrement
des créances.

En somme, les flux financiers dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement internationale

jouent un rôle clé dans la prise de décisions stratégiques, la réduction des risques, l'optimisation
des coûts et la garantie de la conformité réglementaire. Une gestion efficace de ces flux financiers
est indispensable pour assurer le succès des opérations commerciales à l'échelle mondiale.

Ainsi, ci-dessous voici, la figure présente clairement les flux physiques, d’informations et
financiers :

Flux financiers

Figure 4. SGA et les flux

C’est fort de cette considération que la GCA (SCM) peut-être définie comment étant :

La gestion des flux physiques, informationnels et financiers (monétaires) partant des

achats des matières premières, consommables, composants, etc. dans le but produire
(fabriquer) un bien ou de fournir une prestation des services afin la satisfaction des

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clients (consommateurs). Toute en s’assurant de la bonne quantité (quantité), dans les

meilleurs délais à des coûts favorables.

Voici ci-dessous une mise en évidences des flux dans l’ensemble de la Supply Chain :

Figure 4.1. SGA et les flux

1.3. L’importance stratégique et les objectifs de la GCA

La gestion de la chaîne d'approvisionnement revêt une importance stratégique majeure pour les
entreprises, et ses objectifs sont essentiels pour assurer une performance optimale. Voici une
explication détaillée :

1.3.1. Importance stratégique

La gestion de la chaîne d'approvisionnement constitue un aspect clé de la stratégie globale d'une

entreprise, car elle impacte directement sa capacité à produire, livrer et satisfaire la demande des
clients. La gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement peut conduire à des avantages
concurrentiels significatifs, tels que des coûts réduits, une meilleure réactivité aux fluctuations du
marché, une qualité accrue des produits et une satisfaction client améliorée. De plus, une bonne
gestion de la chaîne d'approvisionnement favorise la collaboration avec les fournisseurs,
renforçant ainsi les relations de partenariat et la fiabilité des approvisionnements.

1.3.2. Objectifs de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

1. Optimisation des coûts : L'un des principaux objectifs de la gestion de la chaîne

d'approvisionnement est de réduire les coûts tout au long du processus, de l'approvisionnement en
matières premières à la distribution des produits finis. Cela peut se faire en rationalisant les
opérations, en minimisant les gaspillages et en négociant des conditions avantageuses avec les
fournisseurs.
2. Amélioration de la qualité : La gestion de la chaîne d'approvisionnement vise à garantir
la qualité constante des composants et des produits finis afin de répondre aux normes et aux
attentes des clients. Ceci implique une surveillance attentive des processus de fabrication, des
spécifications des matériaux et des contrôles de qualité.
3. Gestion des risques : Un autre objectif important est la réduction des risques liés à la
chaîne d'approvisionnement, tels que les retards, les pénuries de stocks, les ruptures de stock et les

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perturbations externes. La planification prudente et la mise en place de stratégies d'atténuation

aident à minimiser ces risques et à assurer la continuité des opérations.
4. Flexibilité et réactivité : La gestion de la chaîne d'approvisionnement vise à développer
la flexibilité nécessaire pour répondre rapidement aux changements de la demande et des
conditions du marché. Avoir une chaîne d'approvisionnement agile permet à l'entreprise de
s'adapter plus efficacement aux évolutions de l'environnement commercial.

En somme, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est cruciale pour optimiser les opérations,
réduire les coûts, améliorer la qualité, gérer les risques et maintenir une flexibilité adéquate. Ces
objectifs contribuent non seulement à la performance opérationnelle, mais aussi à la compétitivité
globale de l'entreprise.

1.4. Approche systémique de la GCA dans les organisations

L’approche systémique de la GCA s’intègre dans trois (3) démentions d’ordre stratégique,
informationnelle et opérante. La première fait référence au pilotage d’entreprise s’appuyant à
toutes les décisions ayant des implications de long-terme. La deuxième renferme l’ensemble de
ressources et de dispositifs permettant de collecter, stocker, traiter et diffuser les informations
nécessaires au fonctionnement d'une organisation (administration, entreprise…). Enfin, la
troisième intègre des opérations logistiques ou des flux physiques. La figure ci-dessous nous
montre la vue systémique de l’entreprise :

Figure 5. Approche systémique de la GCA

Pour ce faire, il est important de mieux appréhender comment l’implication de la notion des flux
sur la structure de l’entreprise toute en prenant en compte la macro et micro-environnement de
l’entreprise.

1.4.1. L’entreprise, les fonctions et flux

La GCA pour être efficace prend en compte les aspects de la macro-logistique. Ceux-ci impliquent
les actions marketing de collecte des besoins clients et les actions de la vente des produits, mais
aussi toutes les actions se basant sur l’achats des matières premières (MP), composants,
marchandises, etc. Dans cette optique, une entreprise doit prendre en compte tous les aspects

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externes dans la formulation des politiques et stratégies de GCA. Cette démarche implique une
réflexion rigoureuse sur : les industries, secteurs et toute autres acteurs qui a un effet sur la chaîne
d’approvisionnement.

En outre, il est nécessaire de s’appuyer sur la micro-logistique afin de mieux maîtriser les
opérations internes. il est donc important que le Gestionnaire de la Chaîne d’Approvisionnement
(GCA) maitrise tout le système logistique lié au système opérant de l’entreprise
(approvisionnement, production, maintenance, transport, etc.) et au système d’information ainsi
que financier pour favoriser son optimisation. La figure ci-dessous met en musique le lien entre
les fonctions (départements) de l’entreprise avec les flux :

Figure 5. Fonctions et flux

La GCA s’appuie donc sur trois types de logiques (d’approvisionnement, de production et

distribution).

En outre, il est important de faire un point d’orgue sur le système logistique. Il fait référence à
l’ensemble des procédés, de moyens et des pratiques destinés à assurer une fonction
logistique. Pour analyser le système logistique, il est recommandé d’adopté deux approches de
décomposition : une décomposition par fonction et une décomposition par processus.

A : Décomposition du système logistique par fonction

Cette décomposition permet de faire ressortir d’une part des fonctions opérationnelles
(approvisionnement, fabrication et distribution), et d’autre part des fonctions d’appui (entretien et
maintenance, etc.). Il permet aussi de mieux distinguer les activités et les métiers y afférents.

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Figure 6. Décomposition du système logistique par fonction

B : Décomposition du système logistique par processus

Un processus est un « ensemble cohérent d’activités, disposant de ressources, et alimenté par des
entrées, qui sont transformées en sorties en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client ». En
d’autres termes, un processus est une ou plusieurs activités qu’une entreprise met en œuvre pour
transformer une demande en produit (bien ou prestation de service) qui satisferont cette demande.

Exemples sur le processus :

Tableau 2. Exemples des processus

En outre, il existe un lien entre « activité » et « processus », le processus étant le déroulement de

l’activité de bout en bout. Aussi bien que les activités sont rassemblées par mission / par fonction,
les processus épousent la même structure et se décomposent en :

• Processus de réalisation : ce sont les processus opérationnels rattachés à la fonction

production (cœur de métier).
• Processus de support : ce sont les processus opérationnels rattachés aux fonctions
d’appui.
• Processus de management : ce sont les processus non opérationnels. C'est-à-dire ce que
l’on associe aux activités de pilotage

La figure ci-dessous illustre parfaitement ladite décomposition :

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Figure 7. Décomposition de processus

Contrairement à l’analyse fonctionnelle qui se limite à une simple présentation des activités puis
des métiers, la décomposition par processus est plus étendue. En plus de la présentation générale,
elle permet de définir pour chaque activité, la nature des missions, les responsabilités, les outils
utilisés, les méthodes (manière dont s’enchainent et se déroulent les tâches).

Toutes ces étapes sont enfin matérialisées dans des graphes de processus ou des organigrammes
logiques / logigrammes. Fort de ce qui précède, une organisation peut facilement intégrer un outil
de gestion puissant pour s’assurer de la performance globale : le manuel des procédures.

Tableau 3. De processus aux procédures

1.5. Évolution et tendances actuelles dans le domaine

L'évolution et les tendances actuelles dans le domaine de la gestion de la chaîne

d'approvisionnement sont en constante évolution pour s'adapter aux changements technologiques,
économiques, politiques et environnementaux. Voici quelques détails sur ces évolutions et
tendances :

1. Numérisation et automatisation : Les progrès rapides dans les technologies de

l'information et de la communication ont conduit à une numérisation accrue des processus de
gestion de la chaîne d'approvisionnement. Cela inclut l'utilisation de l'Internet des objets (IoT), de
la blockchain, de l'intelligence artificielle et de l'analyse des données pour surveiller et gérer les

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opérations de la chaîne d'approvisionnement. Cette tendance améliore l'efficacité, la visibilité et la

traçabilité des flux de produits.
2. Durabilité et responsabilité sociale des entreprises : Les entreprises sont de plus en plus
conscientes de l'importance de mettre en place des pratiques durables tout au long de leur chaîne
d'approvisionnement. Cela inclut la réduction des émissions de carbone, la gestion responsable des
ressources naturelles, le respect des normes éthiques et la promotion de conditions de travail
équitables chez les fournisseurs.
3. Omnicanal et e-commerce : Avec la croissance de l'e-commerce et l'augmentation des
attentes des consommateurs en matière de livraison rapide et flexible, les entreprises doivent
repenser leur chaîne d'approvisionnement pour répondre efficacement à ces nouvelles demandes.
L'intégration des canaux de distribution traditionnels avec des plateformes en ligne est devenue
essentielle.
4. Gestion des risques et résilience : Les perturbations telles que la pandémie de COVID-
19 ont mis en lumière l'importance de la gestion des risques et de la résilience dans la chaîne
d'approvisionnement. Les entreprises cherchent à diversifier leurs sources d'approvisionnement, à
revoir leurs politiques de stockage et à mettre en place des plans d'urgence pour faire face à de tels
événements.
5. Collaboration et visibilité étendue : Les entreprises cherchent à renforcer la collaboration
avec leurs fournisseurs, leurs transporteurs et leurs prestataires logistiques, tout en améliorant la
visibilité sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Cela implique une utilisation accrue
des technologies de suivi en temps réel et des plateformes collaboratives.

Ces tendances mettent en évidence l'importance croissante de l'agilité, de l'innovation et de la

responsabilité dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, ainsi que la nécessité d'adopter
des approches intégrées et axées sur la durabilité.

1.6. Travail à faire

Travail 1 : s’assurer que les étudiants ont mieux appréhendé la notion de la GCA et peuvent
mieux identifier ses composantes.

Travail 2 : s’assurer que les étudiants maitrise l’analyse de la GCA par la micro-approche et la
macro-approche.

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CHAPITRE 1 : GESTION DES ACHATS ET DES

APPROVISIONNEMENTS
1.1. Les achats

1.1.1. Généralités sur les achats

L'achat est l'acquisition d’un bien ou d'un service en contrepartie du paiement de son prix. Toute
entreprise, qu’elle soit commerciale ou non, achète des produits qu’elle revend, qu’elle inclue dans
son processus de production ou qu’elle consomme. L’ensemble des biens (marchandises, matières
et fournitures) et services acquis par l'entreprise représentent parfois jusqu’à plus de 60% de ses
charges. Une attention particulière doit par conséquent être accordée à l’ensemble du processus
d’approvisionnement, achat et logistique.

Voici ci-dessous la figure montre la relation de la fonction d’achat avec l’entreprise :

Figure 1.1. La fonction d’achat avec les autres fonctions d’entreprise

Des achats mal négociés ou de mauvaise qualité, le mauvais choix du réseau logistique, la
mauvaise détermination des modes de transport peuvent occasionner diverses formes de
gaspillages : les 3M – Muda (gâchis délibéré), Mura (Irrégularité) et Muri (Excès), qui s’évaluent
en grosses pertes financières.

1.1.2. Mission et rôle de la fonction d’achat

Acheter consiste à acquérir les biens ou services nécessaires au fonctionnement des unités de
production ou des unités commerciales, selon les quantités demandées et planifiées, dans les délais
attendus, aux meilleurs coûts possibles et dans les meilleures conditions de service et de sécurité
d'approvisionnement. La mission de la fonction « achats » se résume en les principaux points
suivants :

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▪ A court terme d’assurer l’approvisionnement continue des stocks de matières, pièces et

consommables et l’achat de prestations logistiques (transport, manutention, emballage,
transit…).

▪ A moyen terme de gérer le portefeuille des fournisseurs, en les évaluant régulièrement, en

suivant la mise à jour et le respect des contrats, en renégociant en cas de besoin les prix
selon les offres qui se présentent.

▪ A plus long terme d'assurer, avec la collaboration des services commerciaux et techniques,
la gestion stratégique des ressources matérielles de l'entreprise.

Il est important de signaler qu’il existe 7 types d’achat qui sont les suivants :

▪ Les achats de production (MP, consommable, composantes, etc.) ;

▪ Les achats d’investissement (outil de production, machines, etc.) ;
▪ Les achats de négoce (marchandises achetées pour la revente) ;
▪ Les achats généraux (fournitures administratives, etc.) ;
▪ Les achats de prestations industrielles (gardiennage, nettoyage, etc.) ;
▪ Les achats de prestations intellectuelles (audit, consultance, etc.) ;
▪ Les achats de prestations logistiques (location entrepôt, transport sur achats, etc.).

Son rôle se traduit par la conversion des demandes (besoins) en commandes d’achat fermes et le
suivi auprès des fournisseurs jusqu’à la livraison des produits conformément aux conditions du
contrat d’achat. Réaliser le processus pour la fonction « achats » consiste à suivre une démarche
formelle en accomplissant les tâches ou opérations de chaque étape du processus d’achat.

1.1.3. Processus d'achat et sélection des fournisseurs

Le processus d'achat et la sélection des fournisseurs sont des éléments cruciaux dans la gestion de
la chaîne d'approvisionnement.

A. Processus d'achat :

1. Identification du besoin d'achat : Ce premier stade implique l'identification claire des

besoins en termes de produits ou de services. Il est important de bien comprendre les exigences
spécifiques de l'organisation pour garantir que le processus d'achat réponde à ces besoins de
manière efficace.
2. Recherche de fournisseurs potentiels : Une fois que les besoins d'achat sont clairement
définis, il convient d'identifier les fournisseurs potentiels. Cette étape peut impliquer la recherche
en interne, l'utilisation de bases de données fournisseurs, ou le recours à des plateformes d'appel
d'offres. L’offre est donc matérialisée par un Dossier d’Appel d’offres (voir plus des détails ci-
dessous).
3. Évaluation des offres : Les offres des fournisseurs potentiels doivent être soigneusement
évaluées en fonction de critères prédéfinis tels que la qualité, le prix, la flexibilité, la réputation du
fournisseur, la capacité de livraison, etc.

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4. Négociation et sélection du fournisseur : Après avoir évalué les offres, il est souvent
nécessaire d'engager des négociations avec les fournisseurs potentiels. Cette étape vise à obtenir
les meilleures conditions possibles avant de sélectionner le fournisseur adéquat.
5. Finalisation de l'achat : Une fois le fournisseur sélectionné, les modalités de l'achat
doivent être finalisées, y compris la rédaction d'un contrat clair détaillant les termes et conditions
de l'accord d'approvisionnement.

Le processus d'achat est essentiel pour garantir que les besoins de l'organisation en termes de
produits ou de services soient satisfaits de manière efficiente et économique. Il nécessite une
planification minutieuse, une recherche approfondie et une analyse rigoureuse des offres des
fournisseurs potentiels.

Nous pouvons voir dans la figure ci-dessous :

SAV
Paiement
Réception
Suivis de la
commande
Validation
Commande
Etude de
des offres
Demande
de des offre
Validation
Besoin

Figure 1.2. Processus d’achat

B. Sélection des fournisseurs :

1. Évaluation des fournisseurs potentiels : Les fournisseurs potentiels doivent être évalués
en fonction de critères tels que leur fiabilité, leur capacité de production, leurs pratiques en matière
de durabilité, leur réputation, etc.
2. Analyse des risques : Il est crucial d'évaluer les risques associés à chaque fournisseur
potentiel, y compris les risques liés à la qualité, à la continuité de l'approvisionnement, à la stabilité
financière, etc.
3. Sélection du fournisseur : Une fois les évaluations et analyses effectuées, le fournisseur
le plus approprié est sélectionné en fonction de sa capacité à répondre aux besoins de l'organisation
tout en minimisant les risques identifiés.
4. Mise en place de relations stratégiques : Au-delà de la simple sélection, il est avantageux
d'établir des relations stratégiques avec les fournisseurs sélectionnés afin de favoriser la
collaboration, l'innovation et l'amélioration continue.

La sélection des fournisseurs repose sur une évaluation approfondie visant à garantir que les
fournisseurs choisis répondent aux normes de qualité et de fiabilité requises par l'organisation.
Cette sélection soigneuse permet également de minimiser les risques opérationnels et de favoriser
des relations fructueuses à long terme.
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Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

Ces processus sont essentiels pour assurer une chaîne d'approvisionnement efficace et fiable. Ils
constituent un élément clé de la gestion de la chaîne d'approvisionnement et doivent être abordés
avec soin et rigueur pour garantir le bon fonctionnement des opérations logistiques.
C. Dossier d’Appel d’Offre (DAO)
Pour un projet d'une certaine importance qu'il soit de bâtiment ou industriel, qu'il concerne des
fournitures matérielles ou des prestations intellectuelles, un appel d'offres respectant les règles de
l'art est composé des documents suivants :
▪ la lettre d'envoi ;
▪ une réquisition ;
▪ les spécifications générales :
▪ les spécifications particulières ;
▪ le questionnaire ;
▪ le cadre de réponse ;
▪ le calendrier ;
▪ les conditions commerciales ;
▪ les clauses juridiques.
Chacune de ces composantes va être commentée et son rôle sera précisé.
a) La lettre d'envoi
La lettre d'envoi, en dehors des civilités d'usage, demandera expressément au destinataire d'accuser
réception du dossier d'appel d'offres et de préciser, dans ce courrier, qu'il est toujours intéressé par
cet appel d'offres et qu'il est en mesure de répondre dans les délais prescrits. Ces dispositions
peuvent sembler être un luxe de précautions mais l'expérience montre qu'un courrier peut s'égarer
ou qu'un consulté se trouve soudain en surcharge et ne puisse plus être en mesure de répondre à
un appel d'offres qu'il réclamait quelque temps auparavant. Dans ce dernier cas, le client devra
peut-être rajouter un nom sur la liste des consultés pour pallier cette défaillance.
b) La réquisition
Ce terme barbare recouvre seulement le sommaire du dossier. Il s'agit le plus souvent d'une simple
feuille A4. Ce sommaire a deux finalités :
▪ La première est de permettre au destinataire de vérifier qu'il est bien en possession d'un
dossier complet et à jour. Dans l'affolement qui préside quelquefois à l'envoi des appels
d'offres bouclés à la dernière minute, il n'est pas impossible qu'une pièce manque dans l'un
des classeurs. Par ailleurs. le sommaire précisera bien l'indice de révision des plans joints.
Le nombre de contentieux dus à des malentendus causés par l'usage de plans à des indices
de révision différents chez le client et dans l'entreprise adjudicatrice est toujours
surprenant. Cette précaution peut éviter bien des déboires, voire des contentieux.
▪ La seconde utilité de cette réquisition est d'indiquer la préséance des documents : le premier
nommé l'emportera sur les autres en cas de contradiction. Il peut arriver, dans des dossiers
volumineux, qu'un document demande une chose alors qu'un autre le contredise ou
demande une chose différente. Cela arrive peu souvent et quand cela arrive, il est rare qu'il
n'y ait pas d'accord amiable. Si toutefois un désaccord menaçait de se terminer devant le
juge, la réquisition permettrait d'arbitrer.

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Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

c) Les spécifications générales

Les spécifications générales complétées des spécifications techniques particulières sont ce qu'on
appelle le plus communément le cahier des charges. Lorsqu'une équipe a la charge de rédiger
plusieurs cahiers des charges dans le même contexte (même atelier, même usine, etc.) ou dans une
même spécialité, il lui est vivement recommandé de rédiger des spécifications générales.
Ce document comprendra tout ce qui est commun aux différents cahiers des charges, à savoir :
▪ Tout ce que l'on peut mettre en facteur. Exemple : si une ligne de fabrication est constituée
de dix lots, il est complètement inutile de répéter dix fois l'adresse de l'usine, la
méthodologie que l'on souhaite voir employer, ou les conditions de recette.

▪ Les modèles à personnaliser. Exemple : pour l'alimentation électrique idéale d'une ligne de
production, l'on établira un schéma type, ce que l'on appelle communément une « tête de
filerie ». Là encore, il est inutile de se reposer toujours les mêmes questions : combien de
secondes entre la mise sous tension des entrées et des sorties des automates ? Combien de
secondes entre l'alimentation des automates et celle des robots ? Tous ces paramètres sont
constants. Seuls les calibres des circuits électriques et de leur protection resteront à définir.
L'usage des spécifications générales ne présente que des avantages :
1. meilleure productivité de l'équipe de rédaction et, éventuellement, des lecteurs, s'ils
ont à répondre plusieurs fois à des projets similaires ;
2. meilleure qualité de la rédaction par capitalisation du savoir-faire (mise en mémoire
des projets précédents).

d) Les spécifications particulières

Ces spécifications font avec le document précédent, quand il existe, l'essentiel du cahier des
charges. Ces spécifications particulières s'appellent communément Cahier des Clauses Techniques
Particulières (CCTP).
▪ Un premier paragraphe précisera. de façon concise, l'objet du cahier des charges. En
quelque sorte, cela sera un geste de courtoisie. Ce paragraphe doit, au premier coup d'œil,
situer l'action et permettre de décider du sort qu'aura ce cahier des charges. Le responsable
qui le reçoit doit savoir répondre immédiatement, sans avoir à parcourir l'ensemble du
DAO, aux différentes questions : « Vais-je répondre à cet appel d'offres ?» « Quel service
ou quel département est le plus apte à traiter ce dossier ? », etc.
▪ Cette partie présentera ensuite la façon dont est prévue l'organisation du projet. Elle
précisera le nom des acteurs (responsable projet, acheteur, etc.) et leurs coordonnées
(téléphones fixes et mobiles, fax, adresse e-mail et adresse postale) et la façon
préférentielle de les joindre. S'il y a lieu, on indiquera les modalités de visites du site,
l'adresse, le plan d'accès, etc.
▪ Un glossaire est généralement le bienvenu et ce pour couvrir les deux cas de figure
suivants. En effet, li est bien rare qu'une société n'utilise pas quelques termes particuliers,
venus quelquefois du fond des âges, que le lecteur ne comprendra pas mais dont il ne
demandera pas non plus le sens exact, par timidité ou par manque de temps. Pire est le
second cas ; c'est l'usage d'un mot courant dans une acception parfaitement originale. Il y
a quelquefois des usages surprenants.

e) Le questionnaire
Le questionnaire, dans un cahier des charges de consultation, n'est pas d'un usage fréquent. C'est
dommage car c'est une pratique qui présente bien des avantages. D'abord, le fait d'avoir à remplir
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un questionnaire constitue une forte motivation à lire le cahier des charges avec grande attention.
Le questionnaire apporte ensuite, sur des points importants, la certitude qu'il ne subsiste pas de
malentendu. Les questions, dans ce cas, sont redondantes avec des exigences clairement énoncées
dans le cahier des charges. Par exemple, il est possible de préconiser l'usage d'un matériel ou d'une
méthode et de demander, plus loin, dans el questionnaire le matériel ou les méthodes proposés.
Cela évite cette réflexion, entendue parfois, « Ah ! Je n'avais pas bien lu ce paragraphe ! »
Réflexion d'autant plus désagréable que la bonne foi de celui qui la prononce peut être mise en
doute.
Enfin, le questionnaire permet d'obtenir des réponses à des questions, peut être subsidiaires, mais
qui vont faciliter la tâche de celui qui aura à départager les offres, par exemple, la date de la
première version d'un logiciel ou sa version native, le nombre de références dans des applications
similaires à celle qui est projetée, etc. Pour bien remplir son rôle, le questionnaire doit être construit
avec soin et méthode. Il doit débuter par les impératifs du cahier des charges et simplement pour
que tout malentendu devienne impossible.
Une deuxième partie doit concerner des points qui ne sont pas imposés mais qui sont néanmoins
importants pour la bonne réussite du projet. Par exemple une question peut être posée sur les outils
et méthodes que l'offreur se propose d'utiliser pour conduire le projet. Il est clair qu'une société qui
répondra qu'elle conduit tous ses projets avec tel progiciel de grande diffusion aura, sur ce point
au moins, un net avantage sur celle qui ne répondra pas à la question ou dont la réponse sera très
évasive. Des questions peuvent concerner le parc de machines-outils ou la plateforme
informatique, etc.
Une troisième partie sera réservée à des questions concernant la société elle-même. Surtout en
période de crise, il est important d'être rassuré sur la pérennité de l'entreprise avec laquelle on
envisage de passer un contrat ; une question pourra donc porter sur les bilans des trois dernières
années. Une question pourra porter sur le carnet de commandes de l'entreprise. Cette question est
systématique dans les grands groupes américains qui veulent s'assurer qu'une période de surcharge
n'interdira pas de mobiliser les compétences requises sur le projet envisagé. Une autre question
peut concerner le chiffre d'affaires pour le comparer au budget du projet. Une trop grande disparité
peut entraîner surcharge et sous-traitance occulte, dans un sens ou désintérêt dans l'autre. Tous ces
points seront évoqués de nouveau par la suite.
f) Le cadre de réponse
Un appel d'offres bien conduit doit comporter un cadre de réponse et notamment une
décomposition des prix pertinente faute de quoi chaque consulté répondra selon sa propre
inspiration et la comparaison des offres deviendra alors une mission pratiquement impossible.
Souvent considéré comme une contrainte inutile, voire une mesure vexatoire par les consultés le
cadre de réponse ne présente que des avantages pour les deux partenaires. Il guide le consulté pour
que celui-ci adopte la même logique que l'auteur du cahier des charges, la même « longueur d'onde
» en quelque sorte.
La décomposition des prix doit être pertinente, c'est-à-dire ni trop ni trop peu détaillée. Le niveau
de détail doit être dicté par le bon sens, en fonction de la nature de l'objet de la consultation.
Une autre fonction très importante du cadre de réponse est de rendre possible la découverte de
malentendu par des disparités flagrantes de certains postes. Si des différences de prix supérieures
à plusieurs pour cent, voire plusieurs dizaines de pour cent, apparaissent entre les mêmes chapitres
de différentes offres, c'est soit un coup de génie soit, cas le plus fréquent, une mauvaise
interprétation d'une partie du cahier des charges. Sur un prix global, de telles divergences ne
seraient pas décelables.

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Plus tard, lors du dépouillement des offres, si des ajustements s'avéraient indispensables pour
rentrer dans un budget prévisionnel, le détail des prix, imposé par le cadre de réponse, permettra
de s'orienter immédiatement vers des axes de réflexion qui ne sont pas des impasses.
La décomposition choisie doit faciliter l'éventuelle décision de séparer un appel d'offres en deux
lots pour mieux satisfaire les ambitions coût/qualité d'un projet. Par exemple, une consultation sur
la fourniture d'un système transitique peut obtenir deux réponses : la première dont la partie
mécanique est très séduisante alors que l'automatisme associé semble tout à fait quelconque et al
deuxième présentant les caractéristiques inverses. Une bonne solution peut être de séparer le projet
en deux lots, la mécanique et l'automatisme, qui seront chacun confiés au mieux-disant.
La possibilité existe de confier deux « sous lots », si l'on peut s'exprimer ainsi, à deux fournisseurs
différents, mais aussi d'assurer une partie du travail soi-même, comme faire développer une partie
d'un logiciel par le service informatique ou charger le service maintenance de tout ce qui touche à
la distribution électrique d'une cellule, etc.
La décomposition retenue doit aussi permettre de choisir al partie du projet que l'on abandonnera
ou dont on repoussera l'investissement parce que le montant global du projet est supérieur aux
prévisions ou aux disponibilités du moment. Le cadre de réponse doit être construit pour
atteindre les objectifs qui viennent d'être définis.
g) Le calendrier prévisionnel
On parle aussi de tableau prévisionnel d'avancement et, encore plus souvent, de plannings. Il est
trop rare que les contraintes de temps figurent dans les dossiers d'appel d'offres. Ces contraintes
conditionnent pourtant de façon importante la faisabilité pure et simple du projet et les moyens à
mettre en œuvre donc par conséquent les coûts.
Le calendrier indiquera la durée globale du projet mais signalera aussi les dates intermédiaires.
Ces dates peuvent être imposées par la coordination de certains lots (il vaut mieux terminer le
bardage d'un magasin automatique une fois que les transtockeurs sont livrés) ; elles peuvent être
aussi choisies pour effectuer des contrôles intermédiaires comme la vérification d'un dossier de
fabrication. Ces étapes peuvent être le déclenchement de paiements intermédiaires.
L'appel d'offres peut également demander aux consultés de proposer leur propre planning. Les
réponses donnent alors d'excellentes indications sur les moyens que le fournisseur potentiel
envisage de mettre en œuvre, sur l'expérience qu'il possède, sur l'état de « progicielisation » des
programmes informatiques proposés, etc.
Le calendrier mentionnera également toutes les indications utiles comme la fermeture pour congés
annuels, les périodes de pointe, la date de lancement des nouvelles collections. etc.
h) Les conditions commerciales
Cette partie du document d'appel d'offres est incluse dans le Cahier des Clauses Administratives
Générales (CCAG) et dans le Cahier des Clauses Administratives Particulières (CCAP) dans les
marchés publics ou semi-publics.
Les spécifications techniques sont, sans aucun doute, le cœur du cahier des charges, mais elles ne
sont pas suffisantes pour définir complètement le cadre d'un contrat. Le cahier des charges doit
préciser ce qu'il adviendra si un brevet d'invention est déposé lors de l'exécution du contrat ? Sera-
t-il au nom du client ? Au nom du fournisseur ou au nom des deux ? Symétriquement, il devra
également protéger le client au cas où une fourniture ne serait pas en règle avec les lois sur la
propriété industrielle. Il y a lieu d'avoir la même démarche concernant les droits d'auteur pour les
fournitures logicielles.

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Les conditions de paiement devront aussi être précisées. La différence entre un paiement par
chèque ou la remise d'une traite à 90 jours el 10 du mois suivant par le client peut justifier une
différence de prix significative de la part du fournisseur.
Un échéancier sera également le bienvenu. Il précisera quels événements (fin de tâches à
l'achèvement facilement mesurable) déclencheront quels termes de paiement.
Un chapitre parlera des primes et pénalités. Celles-ci pourront concerner les performances de la
fourniture et le respect des plannings.
Même si les pénalités de retard sont d'un usage courant, la plus grande prudence est à conseiller
quant à l'usage de ce genre de motivation. Il en existe de plus fortes et de plus saines ; néanmoins,
le sujet doit être abordé.
Un paragraphe pourra être consacré au nombre maximal admissible de sous-traitants en cascade.
Il est même prudent d'exiger que s'il y a sous-traitance, celle-ci ne pourra être effective qu'avec
l'autorisation expresse du maître d'ouvrage ou de son maître d'œuvre.
i) Les clauses juridiques
Ce chapitre doit aborder des questions qu'on espère ne jamais voir à l'ordre du jour.
Les modalités de conciliation en cas de litiges graves seront définies. Sans doute proposera-t-on
de faire appel à un médiateur expert indépendant choisi d'un commun accord pour son sérieux et
son objectivité. Ou alors on suggérera la recherche d'un arbitrage par un syndicat professionnel.
En cas d'échec d'une entente à l'amiable, le tribunal qui serait compétent sera nommé.
Ce chapitre sera rédigé par le service juridique du futur acquéreur ou tout au moins avec son aide
et sous son contrôle. Dans le cas d'une petite société ne disposant pas de structure juridique, peut-
être serait-il judicieux de solliciter le concours de l'avocat habituel.

1.1.4. Négociation de contrats et gestion des relations fournisseurs

La négociation de contrats et la gestion des relations fournisseurs sont des aspects cruciaux de la
gestion de la chaîne d'approvisionnement. Ainsi, elles s’appuient sur les principes de négociation
de contrats, les techniques de négociations, le contrats et accords-cadres et la gestion des litiges et
des performances des fournisseurs, etc.

[Link]. Négociation de contrats

A : Principes de négociation de contrats :

Les principes de négociation de contrats sont essentiels pour parvenir à des accords mutuellement
bénéfiques et durables entre les parties impliquées. Il s’appuie le plus souvent sur :

1. Préparation approfondie : Avant d'entamer toute négociation, il est crucial de se préparer

en comprenant clairement les objectifs, les intérêts et les limites de toutes les parties concernées.
Cela inclut la recherche sur les antécédents de la partie adverse, l'analyse des alternatives possibles
et la définition des objectifs spécifiques à atteindre.
2. Création de valeur mutuelle : Plutôt que de se concentrer uniquement sur ses propres
intérêts, il est important de chercher des opportunités pour créer de la valeur pour toutes les parties
impliquées. Cela peut inclure la recherche de solutions win-win qui répondent aux besoins et aux
préoccupations de chacun.
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3. Communication efficace : La communication ouverte, transparente et respectueuse est un

pilier de la négociation fructueuse. Cela comprend l'écoute active, la clarification des attentes et la
clarification des points de vue divergents.
4. Flexibilité et compromis raisonnables : Tout en défendant ses intérêts, il est important
de faire preuve de flexibilité et de trouver des compromis raisonnables pour parvenir à un accord
mutuellement acceptable. Cela peut impliquer une certaine souplesse dans la négociation des
conditions, des délais ou des modalités de paiement.
5. Identification et gestion des risques : La négociation de contrats implique d'identifier et
de gérer les risques potentiels associés à l'accord. Cela peut inclure des clauses de résiliation, des
mécanismes de règlement des différends et des stratégies d'atténuation des risques.

En gardant à l'esprit ces principes fondamentaux, les négociateurs peuvent renforcer leurs
compétences et améliorer leurs chances de parvenir à des accords contractuels solides et durables.

B : Techniques de négociation :

Dans le domaine de la négociation, nous pouvons énumérer les techniques de négociations

suivantes :

1. Écoute active : Une technique essentielle consiste à pratiquer une écoute active pour
comprendre les besoins, les préoccupations et les motivations de l'autre partie. En écoutant
attentivement, en posant des questions pertinentes et en montrant de l'empathie, il est possible de
renforcer la relation et d'identifier des points d'accord potentiels.
2. Questionnement stratégique : Poser des questions ouvertes et ciblées peut aider à
approfondir la compréhension mutuelle et à explorer les intérêts sous-jacents. Cela peut également
conduire à la découverte de solutions créatives qui répondent aux besoins de toutes les parties.
3. Gestion des émotions : Les négociations peuvent parfois susciter des émotions fortes. Il
est important de rester calme, empathique et respectueux, même en cas de désaccord. La gestion
des émotions permet de maintenir un climat positif propice à la résolution des différends.
4. Proposition de solutions multiples : Au lieu de se focaliser sur une seule solution,
explorer et proposer plusieurs options peut ouvrir des voies vers des compromis mutuellement
avantageux. Cette approche encourage la créativité et la souplesse dans la recherche d'un accord.
5. Renforcement de la confiance : La construction de la confiance est un élément clé de
toute négociation réussie. En faisant preuve de transparence, de fiabilité et d'intégrité, il est
possible de renforcer la confiance mutuelle, ce qui facilite la prise de décision et la conclusion
d'accords.
6. Négociation basée sur les intérêts : Se concentrer sur les intérêts sous-jacents plutôt que
sur les positions initiales permet d'explorer des solutions plus créatives et de mieux répondre aux
besoins réels de chaque partie.
7. Résolution créative des différends : Face à des désaccords, il est utile d'adopter une
approche collaborative pour résoudre les différends. Chercher des moyens novateurs de concilier
les intérêts divergents peut mener à des solutions inattendues et bénéfiques.

En combinant ces techniques, les négociateurs peuvent améliorer leurs compétences et leur
capacité à parvenir à des accords constructifs et durables. Il est important de garder à l'esprit que

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chaque situation de négociation est unique, et qu'une approche adaptative et flexible est souvent
nécessaire pour obtenir des résultats positifs.

C : L’intégration des systèmes d’information dans les techniques de négociation

Le système d'information joue un rôle crucial dans les techniques de négociation, en offrant des
avantages significatifs pour la préparation, la communication et la gestion des données. Nous
pouvons faire un point d’orgue sur la place des systèmes d'information dans les techniques de
négociation :

1. Collecte et analyse des données : Les systèmes d'information permettent de recueillir et

d'analyser des données pertinentes sur les antécédents de l'autre partie, les tendances du marché,
les réglementations en vigueur, etc. Ces informations peuvent être précieuses pour étayer ses
arguments et élaborer des stratégies de négociation plus efficaces.
2. Communication facilitée : Les outils de communication intégrés aux systèmes
d'information, tels que les messageries électroniques, les plateformes de visioconférence ou les
logiciels de collaboration, facilitent les échanges avec les parties prenantes internes et externes.
Une communication fluide et rapide peut contribuer à maintenir une relation constructive tout au
long du processus de négociation.
3. Gestion de la documentation : Les systèmes d'information offrent des solutions de gestion
documentaire qui permettent de stocker, organiser et partager les informations pertinentes pour la
négociation, comme les contrats, les propositions, les études de marché, etc. Cela garantit la
disponibilité et l'accessibilité des documents nécessaires pendant les phases de négociation.
4. Suivi et analyse des performances : Les systèmes d'information peuvent être utilisés pour
suivre et analyser les performances des négociations passées, en évaluant les résultats obtenus, les
stratégies utilisées, les points forts et les points faibles. Cette rétroaction permet d'identifier des
opportunités d'amélioration et d'ajuster les techniques de négociation en conséquence.
5. Sécurisation des données sensibles : Dans le cadre de négociations confidentielles, les
systèmes d'information offrent des fonctionnalités de sécurité avancées pour protéger les
informations sensibles et garantir leur confidentialité. Cela peut inclure des mesures telles que le
chiffrement des données, la gestion des accès et la surveillance des activités.

En intégrant efficacement les systèmes d'information dans les techniques de négociation, les
professionnels peuvent optimiser leur préparation, leur communication et leur gestion des données,
ce qui peut conduire à des négociations plus informées, plus collaboratives et plus efficaces. Il est
essentiel de veiller à ce que les systèmes d'information utilisés soient adaptés aux besoins
spécifiques de chaque processus de négociation et qu'ils respectent les exigences en matière de
sécurité et de confidentialité des informations.

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[Link]. Gestion des relations fournisseurs

La gestion des relations fournisseurs est un aspect crucial de la gestion de la chaîne

d'approvisionnement. Ci-dessous nous pouvons citer cinq principaux aspects à prendre en compte
dans la gestion des relations fournisseurs :

RUBRIQUES COMMENTAIRES
Il est important de développer des critères de sélection clairs pour
choisir les fournisseurs adaptés aux besoins de l'entreprise. Cela peut
inclure des critères tels que la qualité des produits ou services, la
Sélection et évaluation des
fiabilité, la réputation, la capacité d'innovation, la conformité aux
fournisseurs :
normes sociales et environnementales, etc. Une évaluation régulière
des fournisseurs existants est également essentielle pour maintenir
des relations durables.
La négociation de contrats clairs et équitables est une étape cruciale
dans la gestion des relations fournisseurs. Les termes du contrat
Négociation de contrats : doivent être bien définis, notamment en ce qui concerne les prix, les
délais de livraison, la qualité, les conditions de paiement, les
pénalités en cas de non-respect, etc.
Une communication ouverte et transparente avec les fournisseurs est
essentielle pour maintenir des relations solides. Cela inclut la
Communication efficace :
discussion des attentes mutuelles, la résolution proactive des
problèmes et la fourniture de commentaires constructifs.
Plutôt que de simplement considérer les fournisseurs comme des
entités externes, une approche de collaboration et de partenariat peut
Collaboration et conduire à des relations plus durables et mutuellement bénéfiques.
partenariat : Cela peut inclure des initiatives telles que le partage de données, la
co-innovation, et la recherche de solutions conjointes pour améliorer
l'efficacité et la qualité.
Mettre en place des métriques de performance pour évaluer la
qualité, la ponctualité des livraisons, la conformité aux exigences
Gestion des performances
contractuelles, etc. Cela permet d'identifier les domaines
des fournisseurs :
d'amélioration et de reconnaître les fournisseurs qui excellent dans
leurs prestations.
Tableau 1.1. Aspects de la gestion des relations fournisseurs

En mettant l'accent sur ces aspects de la gestion des relations fournisseurs, les entreprises peuvent
établir et entretenir des partenariats solides qui contribuent à la réussite de leur chaîne
d'approvisionnement.

Pour avoir une vue plus large sur la gestion des relations fournisseurs, il serait important de mettre
en exergue les aspects contractuels et la gestion des litiges et des performances des fournisseurs.

A : Contrats et accords-cadres : cette partie les différents types de contrats utilisés dans
les relations fournisseurs, tels que les contrats à long terme, les accords-cadres, et les aspects
juridiques et de conformité qui y sont associés.

Les contrats et accords-cadres jouent un rôle essentiel dans la gestion des relations fournisseurs.

Voici quelques détails sur ces aspects clés :

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▪ Contrats : Les contrats entre l'entreprise et ses fournisseurs établissent les termes et
conditions spécifiques qui régissent la relation commerciale. Ces termes comprennent
généralement des éléments tels que les prix, les quantités, les délais de livraison, les exigences en
matière de qualité, les conditions de paiement, les clauses de résiliation, les responsabilités en
matière de conformité, etc. Les contrats doivent être clairs, complets et équitables pour toutes les
parties concernées.
▪ Accords-cadres : Les accords-cadres sont des contrats pluriannuels conclus entre une
entreprise et un fournisseur pour établir les conditions générales qui régiront les transactions
futures. Contrairement aux contrats individuels qui couvrent des commandes spécifiques, les
accords-cadres établissent les conditions générales qui s'appliqueront à l'ensemble des commandes
passées pendant une période déterminée. Cela permet d'assurer une certaine stabilité et prévisibilité
dans la relation fournisseur-acheteur.

Il est important de souligner les avantages des contrats et accords-cadres dans le domaine de
gestion des relations fournisseurs :

Ainsi, elle revête comme avantages ce qui suit : ces instruments juridiques offrent plusieurs
avantages, notamment la réduction des incertitudes, la clarification des attentes mutuelles, la
protection des droits et des obligations de chaque partie, et la possibilité de négocier des conditions
plus favorables en raison de l'engagement à long terme.

▪ Gestion des contrats et accords-cadres : Une gestion efficace de ces contrats implique
un suivi rigoureux pour s'assurer que les conditions sont respectées, que les performances des
fournisseurs sont évaluées conformément aux termes convenus, et que les éventuelles
modifications ou renouvellements sont traités de manière proactive. L’usage des systèmes
d’information serait pertinent pour assurer une bonne gestion des contrats et accords-
cadres.
▪ Renégociation et amélioration continue : Les contrats et accords-cadres ne sont pas figés.
Ils peuvent être adaptés et améliorés au fil du temps pour refléter l'évolution des besoins de
l'entreprise et les changements dans l'environnement commercial. La communication ouverte et la
volonté de négocier de manière équitable sont des éléments clés pour maintenir des relations
fournisseurs solides.

Les contrats et accords-cadres sont des outils essentiels pour encadrer les relations fournisseurs et
assurer des transactions commerciales harmonieuses, transparentes et mutuellement avantageuses.
Une gestion diligente de ces instruments est fondamentale pour garantir le bon fonctionnement de
la chaîne d'approvisionnement.

▪ Aspects juridiques et la conformité :

Les contrats et accords-cadres impliquent des aspects juridiques importants, tels que la formation
du contrat, l'identification des parties contractantes, les obligations et responsabilités, les
conditions de paiement, les clauses de résiliation et de litiges, etc. Il est crucial que ces aspects
soient bien définis pour éviter les malentendus et les conflits potentiels.

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Les contrats et accords-cadres doivent être en conformité avec les lois et réglementations en
vigueur, notamment en ce qui concerne la protection des consommateurs, la concurrence loyale,
la propriété intellectuelle, la fiscalité, etc. La conformité aux normes éthiques et
environnementales peut également être un aspect important dans les relations fournisseurs.

B : Gestion des litiges et des performances des fournisseurs : Cette partie du cours
examinera la manière de gérer les litiges éventuels avec les fournisseurs, les mesures de
performance et les systèmes de feedback pour évaluer la qualité des services fournisseurs.

La gestion des litiges et des performances des fournisseurs implique de collecter, d'analyser et
de gérer des données liées aux fournisseurs et aux litiges potentiels ou actuels. Un système
d'information adapté peut aider à automatiser ce processus, en enregistrant les performances des
fournisseurs, en suivant les litiges et en facilitant la communication entre les différentes parties
prenantes. Il peut également fournir des analyses pour identifier les tendances et les domaines
d'amélioration. En utilisant un système d'information, les entreprises peuvent rationaliser et
améliorer leur gestion des litiges et des performances des fournisseurs.

A ce stade nous pouvons également renchérir avec les 4 paramètres sur quoi reposent la gestion
des fournisseurs :

1. Collecte de données : La gestion des litiges et des performances des fournisseurs

implique la collecte et l'analyse de données pertinentes telles que les délais de
livraison, la qualité des produits, les retours, les réclamations, les niveaux de service,
etc.
2. Suivi des performances : Les entreprises utilisent souvent des indicateurs clés de
performance (KPI) pour évaluer les performances de leurs fournisseurs, ce qui leur
permet de mesurer et de comparer objectivement les fournisseurs entre eux.
3. Identification des litiges potentiels : Un suivi régulier des performances des
fournisseurs permet d'identifier les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent des
litiges à part entière, ce qui peut contribuer à une résolution plus rapide et plus efficace.
4. Communication transparente : Une communication ouverte et régulière avec les
fournisseurs est cruciale pour résoudre les litiges et améliorer les performances. Les
systèmes d'information peuvent faciliter cette communication en fournissant un canal
dédié pour gérer les litiges et les échanges d'informations.

En résumé, une gestion efficace des litiges et des performances des fournisseurs repose sur la
collecte de données précises, l'évaluation des performances et une communication transparente.
Les entreprises peuvent bénéficier de l'utilisation de systèmes d'information spécifiquement
conçus pour suivre et gérer ces aspects clés de la relation avec les fournisseurs.

1.1.5. Évaluation des performances des fournisseurs

L'évaluation des performances des fournisseurs est une pratique essentielle pour garantir la qualité
des produits et des services fournis à une entreprise. Nous pouvons faire un point d’orgue sur ce
processus crucial :

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Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

Élément 1. Critères d'évaluation : Les entreprises utilisent souvent une série de critères pour
évaluer les performances de leurs fournisseurs, tels que la qualité des produits, la conformité aux
normes, les délais de livraison, les niveaux de service, la réactivité du service client, les coûts, etc.

Élément 2. Mesure des performances : Pour évaluer objectivement les fournisseurs, il est important
de mesurer leurs performances en fonction des critères définis. Cela peut se faire à l'aide
d'indicateurs clés de performance (KPI) ou d'autres méthodes de mesure adaptées à chaque critère.

Élément 3. Évaluation continue : Une évaluation régulière des performances des fournisseurs
permet d'identifier les domaines de force et de faiblesse, et donne l'occasion d'apporter des
améliorations continues. Cela peut contribuer à renforcer la relation avec les fournisseurs et à
optimiser la chaîne d'approvisionnement.

Élément 4. Retour d'information : Une communication ouverte et transparente avec les

fournisseurs est cruciale pour partager les résultats des évaluations et collaborer à l'amélioration
continue. Les commentaires constructifs peuvent aider les fournisseurs à identifier les domaines à
améliorer et à apporter des ajustements.

En conclusion, l'évaluation des performances des fournisseurs repose sur l'utilisation de critères
spécifiques, la mesure objective des performances, une évaluation continue et un retour
d'information constructif. Cela permet aux entreprises de maintenir des relations solides avec leurs
fournisseurs et d'assurer la qualité constante des produits et des services.

1.2. Les approvisionnements

Il n’est pas rare, surtout dans les petites et moyennes entreprises, que l’on fasse un amalgame entre
la fonction « Achats » et la fonction « approvisionnement ». Bien que ces deux fonctions partagent
un but unique qui est celui de satisfaire les besoins en matières, consommables, équipements...
exprimés pour l’exploitation de l’entreprise, leurs missions respectives ne sont pas absolument les
mêmes.

L’étroite collaboration entre ces fonctions, la fine frontière qui les départage suffisent-ils pour
penser qu’Achats et Approvisionnement sont deux fonctions substituables ?

2.2.1. Distinctions entre la fonction d’achat et des approvisionnements

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs externes et est en
charge de :

▪ Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou
généraux ;
▪ Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
▪ Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des
offres et la mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement...) ;
▪ Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité
exprimée et dans la qualité définie dans le cahier des charges.

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Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

La fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et contrôler l'ensemble des stocks
appartenant à l'entreprise. Les approvisionnements fait donc référence à la gestion de stock
(voir le chapitre 4. Gestion des opérations logistiques). Son objectif principal est l'établissement
d'un équilibre entre la qualité de service et les coûts de possession de stock. Elle agit de ce fait
principalement sur :

▪ La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission

des ordres d'approvisionnement) ;
▪ La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner).
Pour éviter les coûts de surstockage et rupture.
▪ Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres
d’approvisionnements fermes ;
▪ La gestion des moyens de manutention et de stockage.

Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car elles
travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la
détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposi2on des produits) et le
choix des moyens de transport. Il ressort cependant de cette analyse que leurs missions respectives
sont totalement différentes. Il convient donc de les apprécier dans une logique de complémentarité́́ .

2.2.2. Stratégie d’approvisionnement

La stratégie peut être définie comme le choix d’un ensemble d’options fondamentales dans le but
d’atteindre des objectifs fixés à l’avance. Par suite et par extension, c'est l'élaboration d'une
politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des
opportunités.

Les stratégies d’approvisionnement. Il s’agit de déterminer la démarche la plus performante et la

plus cohérente pour acquérir les biens et services donc on a besoin. (en optimisant les piliers de la
chaines logistiques).

Pour ce faire, la réalisation du processus d'approvisionnement permet de définir des scénarios types
qui seront mis en application selon la nature des opérations et suivant un ordre précis. Deux sujets
particuliers caractérisent les activités d’achat et d’approvisionnement :

▪ Types d’achats : Il s’agit de définir les types d’achat pour mieux établir la portée des
activités en termes d’opérations, de coûts et de retomber sur la performance de gestion.
▪ Modèles ou types d’approvisionnement : Il s’agit de définir sur quelles bases
(fréquence, moment) seront déclenché les commandes et en quelle quantité. (On
appliquera donc conjointement, selon la nature des produits stockés, selon la demande et
la vitesse de consommation de ces derniers, différents modèles appropriés.).

L’approvisionnement stratégique est un processus d’identification et de sélection des sources

d’approvisionnement constituant un réseau assurant un approvisionnement stable au plus bas coût
total. Voici différentes stratégies d’approvisionnements :

L’approvisionnement stratégique est un processus d’identification et de sélection des sources

d’approvisionnement constituant un réseau assurant un approvisionnement stable au plus bas coût
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total. Dans la même logique, nous présentons ci-après différentes stratégies d’approvisionnements
: l’approvisionnement standard, le transfert physique, la consignation, la sous-traitance, et les
services externes.

A : L’approvisionnement standard

Il s’agit de la stratégie classique. Tous les besoins internes sont exprimés dans des demandes
d’achats. Ces dernières arrivent au service achats. Le service achats contacte des fournisseurs
externes et envoie des appels d’offres. Après étude des offres et sélection des fournisseurs, les
demandes d’achats sont converties en commandes d’achats. On attend ensuite la livraison des
marchandises à la date et au lieu convenus.

B : Le transfert physique

Les besoins internes sont orientés vers un magasin de l’entreprise. Le magasin principal
approvisionne les magasins secondaires, les ateliers ou les bureaux. Ce flux interne de marchandise
d’une entité à une autre de l’entreprise s’appelle « flux de transfert ». En effet, le mouvement de
stock ne provoque en retour aucune facturation. Les stocks sont transférés avec leur valeur.

C : La consignation

La réserve de stock de l’entreprise se trouve dans le magasin du fournisseur. On parle alors de «

de stocks en consignation ». L’entreprise commande des articles mais, les stocke dans les locaux
du fournisseur. L’entreprise en est donc le propriétaire légal. Mais le paiement aura lieu
uniquement lorsqu’une demande des articles en consignation sera adressée au fournisseur. Ce n’est
qu’à partir du prélèvement et de la sortie marchandise que le fournisseur demande le règlement
pour les quantités de marchandises consommées. Généralement, pour ce type de contrat, le
fournisseur exige une garantie minimum de consommation.

L’interprétation de la consignation est cependant différente lorsqu’on se trouve chez le fournisseur.

La gestion des stocks en consignation consiste pour un fournisseur à fournir des articles et à les
stocker dans les locaux du client. Le fournisseur reste le propriétaire légal des articles jusqu’à ce
qu’ils soient prélevés du magasin d’articles en consignation. Ce n’est qu’à partir de ce moment
que le fournisseur demande le règlement. La facture doit être réglée selon un intervalle de temps
prédéfini, par exemple, mensuellement. Par ailleurs, le client peut convenir avec le fournisseur que
la propriété des articles restant en consignation lui soit transférée au bout d’un certain temps.

D : La sous-traitance.

Il s’agit de confier à une tierce partie l’exécution d’une prestation, ou la fabrication de matières ou
de composants que l’on ne souhaite ne pas produire soit même. La sous-traitance est une stratégie
d’approvisionnement avec des caractéristiques particulières qui la différencie de
l’approvisionnement de services externe. Dans une commande, chaque poste de sous-traitance est
rattaché à un ou plusieurs sous-postes qui contiennent les matières ou les composants requis par le
sous-traitant pour effectuer sa tâche.

Ces matières ou composants engendrent une consommation des stocks de l’entreprise. Une fois
la commande d’achat confirmée, on effectue au niveau du magasin une opération de sortie
marchandises à destination du sous-traitant.

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Nous pouvons voir dans la figure ci-dessous un cadrant expliquant les conditions aux recourt à la
sous-traitance (le faire-faire) :

Figure 1.3. Cadrant du choix du faire ou faire-faire

E : Les services externes

Dans une commande de services externes, chaque poste comprend un cahier des charges qui
détaille les prestations du fournisseur. Le cahier des charges peut inclure des postes qui
représentent des services (fiches services), des activités, mais également des articles (fiches
articles).

La stratégie d’approvisionnement des services permet de distinguer deux catégories de services :

▪ Les « services planifiés ». Ce sont des services dont la nature et l’étendue sont connues au
moment de la passation de commande. Ils sont enregistrés avec une description, une quantité et
un prix. Dans le cahier de charge, il est possible d’autoriser le dépassement (en pourcentage) de
la quantité initiale, mais aussi la modification du prix contractuel.
▪ Les « services non planifiés ». Ils ne comportent aucune description. Il s’agit des activités
ou travaux qui ne peuvent pas être spécifiés en détail parce que leur nature et leur étendue précises
ne sont pas encore connues, ou encore les services que vous ne souhaitez pas planifier - pour
quelque raison que ce soit. Pour avoir un contrôle sur les dépenses engendrées, des valeurs limites
sont indiquées à la place des lignes de service. Les services peuvent alors être exécutés jusqu'à une
valeur ne dépassant pas ces valeurs limites.

F : Stratégies d’approvisionnement électronique

Nous pouvons en trois groupes : e-soursing, e-procurement et e-tendering sont des stratégies
d’approvisionnement qui intègrent l’utilisation de l’internet.

1. e-sourcing (recherche de fournisseurs par internet) désigne l'utilisation d'internet pour

identifier et contacter de nouveaux fournisseurs pour un type de produit donné ;
2. e-procurement (approvisionnement par internet) désigne l'utilisation des nouvelles
technologies pour automatiser et optimiser la fonction achat de l'entreprise. Tout le
processus d’achat est géré dans internet (commande, tracking de l’acheminement,
confirmation de la livraison) ;
3. e-tendering (devis électronique) désigne l'utilisation d'internet pour faire des demandes de
devis d'une part et la réception des offres d'autre part.

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1.3. Travail à faire

Travail 1 : s’assurer que les étudiants ont mieux appréhendé la distinction entre les achats et les
approvisionnements, Pouvoir également mieux se représenter les importances de chacune de ces
deux fonctions.

Travail 2 : s’assurer que les étudiants ont maitriser la procédure d’achat et la sélection des
fournisseurs.

Travail 3 : s’assurer que les étudiants maitrise l’élaboration des DAO et la procédure de
passation de marché public en RDC.

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CHAPITRE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION ET DE LA

FABRICATION
3.1. Place de la gestion de production dans l’entreprise
En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve fréquemment
confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes liées à l’interface
fonction commerciale-fonction de production.
A : Contraintes au niveau du temps
▪ service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
▪ service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés, il faut du
temps pour fabriquer des produits de qualité́́ .
B : Contraintes de qualité́
▪ service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité́́ ;
▪ service fabrication : un produit de qualité́́ est plus difficile à obtenir.
C : Contraintes de prix
▪ service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;
▪ service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.
Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, c’est-
à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes
d’information de l’entreprise. Aussi la gestion de production doit-elle être parfaitement intégrée dans le
système informationnel de l’entreprise.
Pour ce faire, nous pouvons schématiser sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure
suivante :

Figure 2.1. La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise

Une solution tout à fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste à rassembler dans une
même direction, appelée Supply Chain ou Logistique, toutes les fonctions qui concourent
directement à la maitrise des flux se rapportant aux matières (gestion des commandes, élaboration
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Monsieur Handy Mulunda Licence 4 MSI  Cours de Gestion de la Chaine d’Approvisionnement

du programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des

différents stocks, manutention et transport, expédition). Elle entraine une simplification des grands
objectifs de l’entreprise : ventes, recherche et développement, production, efficacité́́ et
performance de l’utilisation des moyens.
3.2. Rôle et importance de la gestion de la production
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but
d’accomplir la transformation des matières en produits fini. Elle se résume en la combinaison de
ressources, parmi lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens humains (le
personnel par qualification) et les matières (matières premières, matières consommables) dans un
planning avec pour but d’assurer la fabrication du produit en qualité et en quantité définies.
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le nôtre, les enjeux financiers
sont cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la demande du marché et
reste très influencé par la concurrence. Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge
bénéficiaire convenable sur la vente de leurs produits, les entreprises industrielles ont pour
principal recours la réduction du coût de production. Le champ d’action de la gestion de la
production dans l’entreprise est vaste, couvre de nombreuses activités et interpelle les
professionnels de différents domaines de formation.
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :
▪ Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de
stockage des encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des
heures de travail supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de
revient, maîtriser ces derniers est aussi une garantie pour la commercialisation des produits
finis ;
▪ Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les
ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence
directe sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient
du produit finis dû au coûts supplémentaires du stockage.
▪ Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les
pannes et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
▪ Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de
bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de
l’entreprise.
▪ Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan
de production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de
gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication.
D’un point de vue de la logistique en particulier, l’organisation de la gestion de la production porte
sur la mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes. Notamment :
▪ Le choix de la politique d’approvisionnement des matières : choix des sources
d’approvisionnement, planification des commandes, livraisons juste à temps ;
▪ Le choix de la politique de stockage : type et taille des magasins, externalisation du
stockage ;
▪ La politique de fabrication : production continue, production discontinue,
ordonnancement de la production, le volume de production par rapport aux objectifs de
vente ;

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▪ La politique commerciale : gestion du réseau de distribution physique, intégration des

méthodes de gestion collaborative, gestion du parc de véhicule, maîtrise des coûts de
distribution.
3.3. Organisation du système de gestion de la production
Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de production :
▪ Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront
fabriqués. Pour chaque produit, il dresse la liste des composants dans une structure de
décomposition appelée nomenclature. Deux principales familles de logiciels sont alors utilisées
pour accomplir cette tâche : les logiciels de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) et les
logiciels de CFAO (Conception de la Fabrication Assistée par Ordinateur).
▪ Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes
opérations à réaliser lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis,
mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des
gammes opératoires. Le bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin
de diminuer les délais de fabrication, assurer la production de produits de bonne qualité (avec le
moins de défauts possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le
personnel.
▪ Le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des prévisions de
consommation, ce service coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du choix
des sources d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et consommables
et de la gestion des stocks. Il définit et gère le Plan Industriel et Commercial (PIC) de
l’entreprise.
▪ Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le Plan Directeur de Production (PDP)
; organise les activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes
unités de fabrication. Il programme la succession des tâches à réaliser en un délai optimal. Pour
l’atteinte de ses objectifs, les outils/Méthodes suivant sont utilisés : La méthode de GANTT, La
méthode PERT, La méthode des potentiels Métra, La méthode OPT, La méthode FMS, La
méthode de Johnson, La programmation linéaire …
▪ Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les
tâches et assurent la transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan défini
par le bureau d’ordonnancement. Il s’appuie sur le Plan de Charge (plan de fabrication et planning
d’atelier).
3.4. Les niveaux de planification de la production

Niveau 1 : Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Le PIC est la déclinaison d’un plan stratégique « macro/global » d’une entreprise au niveau
« intermédiaire » d’un plan commercial puis au niveau « micro » d’un plan de production. Il
définit le cap de l’entreprise sur le moyen terme et le décentralise vers le niveau le plus fin de
production du bien ou service de l’entreprise.
Si la formalisation précise du PIC s’applique plutôt aux grandes entreprises disposant de familles
de produits bien établies, la méthode pour décentraliser de manière cohérente des objectifs
“macro/globaux” au niveau “nano” de l’opérateur qui produit est très saine.
Le PIC spécifie ainsi les prévisions de production, de vente, ainsi que le niveau des stocks par
famille de produits, annuel au niveau le plus fin, puis trimestre par trimestre, puis mois par mois.

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L’ensemble de ces prévisions doivent être compatibles entre elles. En effet, la cohérence globale
du PIC doit être assurée, sinon il faut en changer. Un PIC est donc la déclinaison logique du Plan
stratégique de l’entreprise, le Plan commercial ainsi que le Plan de la production :
▪ Plan stratégique : Le plan stratégique peut fixer une série d’objectifs financiers (taux de
marge, dividendes aux actionnaires...), un objectif de vente (chiffre d’affaires), un objectif
environnemental (réduction des émissions de CO2, etc.
▪ Plan commercial : Le plan commercial traduit les objectifs du plan stratégique par famille
de produits/activités. Il s’appuie sur les outils des prévisions, du cycle de vie des produits,
et d’analyse Marges/Volumes de ventes.
▪ Plan de production : Le plan de production décline les objectifs du plan commercial par
famille de produits/activités.
Dans la validation du PIC, chaque étape doit être validée selon ce que préconise la précédente
avant de passer à la suivante ; s’il n’est pas possible de valider une étape de cette manière, l’étape
précédente doit être reprise. A chaque étape l’état des stocks (industrie) et des prévisions de
demande ou un carnet de commandes sont intégrés au plan. Ci-dessous la figure nous montre un
aperçu sur le PIC :

Figure 2.2. Plan Industriel et Commercial

Dans le cadre du PIC, les stocks et la quantité produite fait oblige de mettre exergue la notion de
la capacité.
3.4.1. Le cycle de vie de produit
Le cycle de vie d'un produit se compose généralement de quatre étapes : l'introduction (lancement),
la croissance, la maturité et le déclin. Chaque étape présente des caractéristiques spécifiques en
termes de ventes, de profitabilité, de concurrence et de stratégies marketing.
a. Introduction (lancement) : C'est la phase où le produit est lancé sur le marché. Les ventes
sont faibles, les coûts sont élevés en raison des investissements de lancement et les
bénéfices sont généralement négatifs. Les entreprises cherchent à sensibiliser les
consommateurs à leur produit et à établir une base de clients.
b. Croissance : À ce stade, les ventes commencent à augmenter rapidement. Les entreprises
voient une augmentation des profits car les coûts unitaires diminuent avec la production en
série. La concurrence peut s'intensifier à mesure que d'autres acteurs entrent sur le marché.
c. Maturité : C'est la phase où les ventes atteignent leur maximum. Les profits restent stables,
mais la concurrence peut être intense, ce qui peut entraîner une pression sur les prix. Les
entreprises cherchent à se différencier et à fidéliser leur clientèle pour maintenir leurs parts
de marché.
d. Déclin : À ce stade, les ventes commencent à diminuer en raison de l'obsolescence du
produit, de l'évolution des préférences des consommateurs ou de l'émergence de produits

37
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de remplacement. Les entreprises peuvent décider de continuer à vendre le produit de

manière sélective ou de le retirer du marché.

Figure 2.3. Cycle de vie de produit

[Link]. Importance et utilité du cycle de vie de produit
La compréhension du cycle de vie d'un produit trouve son utilité en gestion de production en ce
sens :
1. Planification de la production : En comprenant à quelle étape du cycle de vie se trouve
un produit, les entreprises peuvent ajuster leur plan de production en conséquence. Par
exemple, pendant la phase de croissance, il peut être nécessaire d'augmenter la capacité de
production pour répondre à la demande croissante.
2. Gestion des stocks : Les différentes étapes du cycle de vie d'un produit influent sur la
demande et donc sur les niveaux de stock nécessaires. Pendant la phase de maturité, où les
ventes sont stables, les entreprises peuvent adopter des stratégies de gestion des stocks plus
prévisibles.
3. Innovation et développement de produits : En anticipant le déclin d'un produit, les
entreprises peuvent commencer à investir dans la recherche et le développement de
produits de remplacement. Comprendre le cycle de vie des produits permet de planifier
efficacement l'innovation et d'éviter d'être pris au dépourvu par l'obsolescence des produits.
4. Gestion de la chaîne d'approvisionnement : En tenant compte du cycle de vie des
produits, les entreprises peuvent optimiser leur chaîne d'approvisionnement en termes de
fournisseurs, de transport et de distribution. Par exemple, pendant la phase de croissance,
il peut être nécessaire de trouver de nouveaux fournisseurs ou d'optimiser les itinéraires de
livraison pour répondre à la demande croissante.
Ainsi, comprendre le cycle de vie d'un produit est essentiel pour une gestion efficace de la
production et de la fabrication dans la chaîne d'approvisionnement. Cela permet aux entreprises
d'anticiper les fluctuations de la demande, de planifier l'innovation et d'optimiser leur chaîne
logistique pour rester compétitives sur le marché.
Niveau 2 : Le Programme Directeur de Production (PDP)
Le Programme Directeur de Production (PDP) constitue le premier niveau de désagrégation du
PIC, et définit avec précision le programme des quantités à fabriquer, référence par référence et
période par période (généralement la semaine). Le PDP est le premier outil sur lequel s’appuie le
calcul des besoins. Les quantités figurant dans le PDP sont des besoins bruts, qui, confrontes aux

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stocks et aux réceptions planifiées, permettent de déterminer les besoins nets pour les produits finis
et leurs composants, à partir de la nomenclature de chaque produit.
Dans cette logique, le Programme Directeur de Production (PDP) :
▪ Décompose les données agrégées (familles de produits) du PIC (Plan Industriel et
Commercial) en référence finales individuelles ;
▪ Planifie sur un horizon plus court avec des sous-périodes plus fines la demande réelle et
donc la production de chaque produit fini ;
▪ Révèle l’état des stocks disponibles par produit fini et leur évolution sur l’horizon de
planification ;
▪ Déclenche le processus de calcul des besoins nets en références finales, puis en composants
et matières.
Les données du PDP sont généralement plus réalistes que celle du PIC car elles ne sont plus
uniquement basées sur des prévisions. Au moment de son élaboration, de nombreuses commandes
fermes sont déjà enregistrées. Ce qui diminue les incertitudes dans le planning.
En outre, les stocks sont utilisés comme élément régulateur de l’ensemble du processus de
production. La production en effet dans le contexte d’un PDP se fait par flux tendue. Bien que la
fabrication d’une unité soit déclenchée par une demande préalable (production par flux tiré), on
garde un minimum de stocks et d'en-cours le long de la chaîne de fabrication pour réguler et
équilibrer l’utilisation des ressources de production ; d’où la notion de flux tendue.
Compte tenu de différentes contraintes réelles de production (Capacité limité, ressources
insuffisantes, horaires de travail fixes, évènements aléatoires…), la gestion d’un Programme
Directeur de Production se résume à trouver des réponses aux questions qui suivantes :
Pour une période donnée :
▪ Quelle sera la demande réelle à satisfaire,
▪ De quelle quantité de stocks devra-t-on disposer en début de période ?
▪ Quelle quantité de produits devra-t-on fabriquer durant cette période ?
▪ Quelle quantité de stock devra-t-on disposer en fin de période ?
▪ Quelle charge de travail ne seront nous pas capables de supporter ? (externalisation).
Avec un système de production à capacité finie (capacité limitée des ressources de production), la
gestion des stocks des composants et matières occupe une place importante dans le pilotage du
PDP. Les délais de livraison exigés par la clientèle étant généralement courts, on organise le
processus de manière à avoir toujours une certaine quantité de stock en début de chaque période.
Les besoins nets du PDP ont de ce fait deux principales fonctions :
1. Satisfaire toute les commandes fermes (soit par le stock disponible, soit en lançant un
ordre de fabrication si le stock est insuffisant) ;
2. Combler les stocks de manière les ramener au niveau prévu pour le début la période
suivante (rôle régulateur des stocks).
B.1 : L’usage d’un PDP :
Le Programme directeur de production est exploité par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise
composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,
juridiques et des responsables de la production :

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▪ Pour la Direction générale, le PDP permet d’obtenir la demande prévisionnelle par ligne
de produit, et de prévoir ainsi une meilleure organisation des ressources de production ;
▪ Pour la Direction financière, le PDP fournit diverses informations (évolution des stocks,
évolution des coûts de mains d’œuvre, évolution des autres éléments de coût de
production …). Elle peut par la suite établir un plan de financement, de trésorerie et
d’investissement ;
▪ Pour la Direction commerciale, l’évolution des stocks de produits finis par période est une
information primordiale. Elle permet d’établir un plan de distribution, de proposer de
meilleurs délais de livraison aux clients, et aussi d’assoir une image fiable de l’entreprise
auprès de ces derniers ;
▪ Pour la Direction technique, le PDP permet de faire le calcul des besoins en composants.
Des informations qui sont par la suite utilisées pour la planification des
approvisionnements, de la production et là l’équilibrage des ressources de production.
▪ Pour la Direction des ressources humaines, le PDP aide à établir un planning des besoins
en main d’œuvre, la nature des contrats à préparer, suivi des recrutements et formations.
B.2 : Schéma d'élaboration du PDP :
L’élaboration du PDP se fait suivant une démarche assez simple. D’abord, on sélectionne une
famille de produit pour laquelle le PDP sera effectué. On s’oriente ensuite vers le PIC auparavant
élaboré pour ladite famille de produits. Les données recueillies du PIC sont décomposées en
références finales, sur un plan ayant des sous-périodes plus détaillées et un horizon de planification
plus court. Enfin on évalue les besoins nets (quantités à produire) en planifiant en même temps les
niveaux de stocks initiaux et finaux pour chaque période du plan.
Ci-après, un exemple d’élaboration du PDP dans une entreprise de fabrication de produits
agroalimentaires :
Données sur les produits (références fabriquées)
- Famille de produits : produits laitiers
- Référence finales concernées : Lait en poudre sucré ; lait en poudre non sucré
Données du PIC (Plan Industriel et Commercial)
- Période de planification du PIC : le mois
- Horizon de planification du PIC : 12 mois
Produits laitiers Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Jun. Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Prévisions demande 400 426 394 325 398 421 483 462 397 450 471 399
Tableau 2.1. Données du PIC
Dans cet exemple, la famille de produits considérée dans le PIC, Plan Industriel et Commercial
comporte 2 références finales : Lait en poudre sucré et lait en poudre non sucré. Les prévisions de
consommation affichées par le plan sont présentées sur une période mensuelle et l’horizon de
planification est d’un an.
Données brutes du PDP
- Sous-période de planification du PDP : 1 semaine
- Horizon de planification du PDP : 8 semaines
La première étape de réalisation du PDP consiste d’abord à décomposer la demande prévisionnelle
du PIC par référence finale. A la différence du PIC, les données du PDP sont découpées en sous-

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périodes plus fines (semaines). D’autre part, l’horizon de planification correspond ici à deux mois.
En reprenant l’exemple du début pour les mois de Mars et Avril, on obtient le résultat suivant :
Demande hebdomadaire Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8
Lait en poudre sucré
Lait en poudre non sucré
Tableau 2.2. PDP
NB : La somme des demandes prévisionnelles des sous-périodes (ex : sem. 1 à 4) n’est pas
forcément égale à celle de la période correspondante du PIC (mois de Mars). Cependant, ces
dernières sont proches. La raison est la suivante.
Dans la pratique, les besoins bruts exprimés dans le PDP sont composés en grande majorité par
les commandes fermes déjà enregistrées pour chaque période. La part des données prévisionnelle
à ce niveau est donc relativement faible. Elles viennent en fait lisser les variations cycliques,
saisonnières ou conjoncturelles de la demande.
Élaboration du Programme de Production :
En prenant exemple sur un des deux produits finis fabriqués, le programme directeur de production
se présentera tel qu’il suit :
Lait en poudre sucré Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8
Demande brute du PDP
Stock initial
Production (Besoins nets)
Stock final
Tableau 2.3. PDP et Besoin net
Considérant ces besoins nets du PDP, la tâche du planificateur consistera à lancer la production
pour satisfaire les besoins nets de chaque période.
En résumé, Le PDP, Programme Directeur de Production sert pour chaque référence finale à :
- Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de
planification ;
- Calculer les besoins nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à fabriquer si
les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;
- Équilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais, stock
de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;
- Équilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur
la base des gammes opératoires.
Des informations complémentaires sont fournies dans l’article : PDP, Programme Directeur de
Production.
B.3 : Avantages et limites du PDP
Le PDP facilite le contrôle et la planification globale des ressources de production. Il permet de
piloter non seulement les quantités de références finales, mais aussi l’ensemble des composants
entrant dans la fabrication. Ce sont les données du PDP qui alimentent le système MRP. Ce dernier
ensuite, associé aux gammes d’opération et aux nomenclatures des produits réalise le calcul des
besoins en matières et en capacité.
Lorsque le nombre de références finales est élevé et varié, où alors les structures de nomenclature
des produits très touffues, il devient difficile de limiter l’utilisation du PDP au pilotage des
quantités des références finales. La solution appliquée dans ce cas est la suivante :
41
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▪ Découpage des nomenclatures par étages (sous-assemblage) ;

▪ Mise en place d’un PDP par sous-assemblage ;
▪ Création d’une hiérarchie de PDP (PDP références finales, PDP sous-assemblages) ;
▪ Décomposition successive des besoins du PDP des références finales dans les PDP
des sous assemblages.
En général, dans les industries utilisant une quantité assez variée de matières et composants, le
processus de production est découpé en deux phases :
▪ Une phase de fabrication des principaux composants ou sous-ensembles ;
▪ Une phase d’assemblage des composants pour obtention des produits finis.
Une telle organisation permet de mettre en place des PDP en fonction des processus. On pourra
d’une part réaliser des PDP rattachés à la fabrication des sous-ensembles de produits et d’autre
part gérer des PDP rattachés à l’assemblage.
Niveau 3 : Le Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)
Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun, les
besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la méthode
MRP, Manufacturing Ressource Planning. Les matières et composants ainsi évalués peuvent être
approvisionnés de deux manières :
▪ Approvisionnement externe. Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le système
MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes d’achat) ;
▪ Approvisionnement interne. Les composants sont fabriqués par les ateliers ou livrés par le
stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés.
Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges est
réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecté et la capacité
nominale des ressources de production.
Dans le cas d’un dépassement de cette capacité, on peut :
▪ Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes
moins pleines ;
▪ Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation du
nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements...) ;
▪ Avoir recourt à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines
opérations jugées peu critiques.
Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la
nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le
planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise
à jour est quotidienne. Les nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning permet
d’afficher et d’imprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend généralement la forme
d’un graphe de Gantt.
Il ressort du PDP et du PdC deux outils/méthodes clés dans le processus de la planification de la
production à savoir : la nomenclature ainsi que le Management des Ressources de Production ou
Material Requirement Planning (MRP).
3.5. La nomenclature
La nomenclature une liste détaillée des composants d’un article manufacturé. Elle est le plus
représentée par une structure arborescente qui décompose le produit en sous-ensembles et
composants de base :
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- Les composés sont les ensembles ou sous-ensembles de l’article manufacturé,

- Les composants sont les matières premières, les pièces, les consommables ou tout autre
article entrant dans les composés,
- Les composés et les composants (ensembles et sous-ensembles de nomenclature) sont tous
des articles. Ils possèdent donc chacun une fiche dans la base de données articles ;
- La liaison entre l’article composé et ses composants s’appelle lien de nomenclature.
Comme sur la table suivante qui représente une structure arborescente simplifiée d’un véhicule
routier, la nomenclature indique pour chaque article :
▪ Son code ;
▪ Son libellé ;
▪ Le(s) niveau(x) d’intervention dans la structure arborescente ;
▪ Les quantités de chaque composant dans chaque sous-ensemble.
Niveau Code Libellé Quantité
0 2201 Voiture 1
.1 3041 Coque 1
..2 4121 Corps principal 1
..2 4131 Portière 4
.1 3061 Châssis 1
..2 4221 Pont principal 1
..2 4231 Essieu 2
..2 4241 Roue 4

Tableau 2.4. Structure arborescente simplifiée d’un véhicule routier

La nomenclature est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Notamment pour le
calcul des besoins et l’exécution des inventaires. La nomenclature facilite aussi la création des
ordres de fabrication, la gestion des stocks de composants (approvisionnement interne/externe,
stockage/livraison juste à temps).

Figure 2.4. Nomenclature

Ainsi, la nomenclature est la liste descriptive des composants entrant dans la fabrication d’un
produit. Ces composant sont indivisibles et peuvent être achetés ou fabriqués. La nomenclature

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précise le coefficient d’emploi, le nombre de chaque composant qu’il faut utiliser dans le composé
l’utilisant.
Exemple :
Question 1 : Article manufacturé : Table en bois
Composés :
- Plateau de table
- Pieds de table
Composants du plateau de table :
- Planche en bois
- Vis de fixation
Composants des pieds de table :
- Morceaux de bois pour les jambes
- Équerres métalliques
Réponse:
La structure arborescente de la table en bois est représentée par :

- Table en bois
-- Plateau de table
--- Planche en bois
--- Vis de fixation
-- Pieds de table
--- Morceaux de bois pour les jambes
--- Équerres métalliques
Question 2 : Liste détaillée des composants d'un ordinateur portable
Article manufacturé : Ordinateur portable
Composés:
- Écran
- Clavier
- Batterie
Composants de l'écran:
- Écran LCD
- Circuit imprimé
Composants du clavier:
- Touches en plastique
- Circuit flexible
Composants de la batterie:
- Cellules lithium-ion
- Boîtier en plastique
Réponse :
La liste détaillée des composants de l'ordinateur portable est:

- Ordinateur portable
-- Écran
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--- Écran LCD

--- Circuit imprimé
-- Clavier
--- Touches en plastique
--- Circuit flexible
-- Batterie
--- Cellules lithium-ion
--- Boîtier en plastique
3.6. La méthode MRP (Management des Ressources de Production)
La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la
nomenclature des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement
adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux composants.
Exemples : industrie automobile, industries d’assemblage…
Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux principales catégories :
▪ Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la clientèle : commandes
fermes de produits finis, prévisions des ventes estimées par le service commercial ;
▪ Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et composants
nécessaires pour la fabrication des produits finis ou références finales. Ils sont calculés sur
la base de la nomenclature.

3.6.1. Les fonctions du MRP

Le MRP (Material Requirement Planning) remplie différentes fonctions :
▪ C’est un outil de calculs des besoins nets en matières premières ou en composants à
fabriquer ou à acheter. Il utilise les données du PDP. Sur la base de la nomenclature de
chaque produit finis, il calcule d’abord les besoins bruts. La prise en compte des stocks et
des encours permet ensuite de calculer les besoins nets.
▪ Le MRP est l’étape initiale pour le calcul des besoins en capacité. Lorsqu’on lui associe
les différentes gammes d’opération, on peut calculer les charges de main d’œuvre et
moyens de production nécessaires pour satisfaire les besoins du PDP dans les délais.
▪ C’est un outil de planification à long terme. Il utilise les données commerciales (prévisions
de ventes, commandes) et les données techniques (gammes d’opérations, postes à charge)
pour simuler, puis équilibrer les charges de travail et les capacités de production.
▪ C’est un système d’information permettant de gérer de façon automatique les lancements
d’ordres de fabrication ou de commande et de piloter la production des références finales.

3.6.2. Le Système d’information du MRP

Nous présentons les principaux fichiers qui constituent le système d’information MRP :
▪ Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de la
clientèle, est régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise ;
▪ Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les clients.
▪ Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le processus de
fabrication ou d’assemblage des références finales ;
▪ Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne de
fabrication ;
▪ Le fichier du PDP. Il présente les besoins bruts en produits finis ;
▪ Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base articles.
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Des applications contenues dans le système d’information utilisent les données de ces tables pour
effectuer le calcul des besoins net, le calcul des charges, le lancement automatique des ordres
(demande d’achat, ordre de fabrication, ordre d’approvisionnement...).

MRP est une approche globale qui utilise toutes les informations disponibles, que ces informations
concernent la conception, la fabrication, le marketing ou la finance, qui part et remonte jusqu'au
niveau stratégique de la prise de décisions avec pour objectif d’optimiser la planification,
l’exécution et le contrôle d’une activité́́ productive (pilotage). Voici ci-dessous une figure qui
illustre mieux l’usage des informations :

Figure 2.5. Usage des informations dans le MRP

Pour optimiser la production à l’aide du MRP, le système d’information MRP doit être
régulièrement enrichi et mis à jour :
▪ Les données prévisionnelles des ventes ou de la demande en références finales nécessitent
d’être fiables. De nombreuses entreprises réduisent continuellement l’importance des
prévisions dans le PDP à la faveur des commandes fermes. Une méthode qui s’avère bien
efficace pour limiter les risques de surproduction ;
▪ La gestion des nomenclatures nécessite d’être rigoureuse (tenue à jour des composants et
des coefficients qui indiquent les quantités de chaque composant dans l’article composé).
L’omission d’un composant dans l’arborescence du produit finis ou l’introduction d’un
coefficient faux dans le fichier des nomenclatures fausse les résultats du calcul des besoins
nets et peut provoquer des ruptures de stocks, des retards ;
▪ La tenue des stocks nécessite d’être stricte. La qualité et les quantités des matières et
composants stockés sont régulièrement contrôlés grâce à l’exécution des inventaires. Les
rebus, les composants avariés, les articles défectueux sont retirés des stocks. Ainsi, le
système est exposé à moins de risque d’erreurs ;
▪ Les gammes d’opérations doivent être justes. Pour assurer une meilleure gestion du
processus de fabrication et des temps opératoires, les gammes sont régulièrement
actualisées en fonction des changements technologiques. Les gammes mal renseignées
faussent le calcul des besoins en main d’œuvre et en capacité de production ;
▪ Les données contenues dans les fiches articles doivent êtres justes et régulièrement ajustées
en fonction de l’évolution de la demande. Il s’agit principalement des données de
planification (stock mini, maxi, délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de
commande …). Si elles restent statiques, elles peuvent être à l’origine des stocks inutiles
en cas de ralentissement de la production ou des ruptures de stocks en cas de
d’accroissement de la demande en références finales.

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Au regard de ce qui précède, voici la logique du MRP dans le processus de planification (partant
du PIC, du PDP et du PdC dans la figure ci-dessous :

Figure 2.6. MRP et Processus de planification de production

Voici également un modèle présentant la structure du MRP (les différentes bases de données ainsi
que quelques rapports possibles :

Figure 2.7. Structure MRP

3.6.3. Avantages et limites du MRP
Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de
planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de données. Il
s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou ralentissement de la
demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents postes à
charge.
C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement les
enjeux sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications et

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données de base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la fonction
production à un grand nombre de défaillances probables.
Les MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables. Il
s’adapte peux aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne se fait
pas uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela demanderait à chaque
fois de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur mesure.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer les
charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité des ressources
de production.
3.6.4. La méthode MRP et le concept du Juste A Temps
L’observation des flux de matières durant le processus de fabrication montre que le MRP se
rapproche d’un système de production par « flux tendus ». C'est-à-dire que la fabrication des
composants est déclenchée par l’existence de besoins bruts provenant du PDP. L’objectif
d’optimisation lors de la planification des besoins en composants par la méthode MRP est de lancer
les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste à temps (JIT). Pour cela,
on tient compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.
Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du juste à temps se confondent
(réduction des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du gaspillage…),
la différence fondamentale qui existe entre les deux approches se situe à leur niveau d’intervention
dans la fonction production. Le juste à temps s’utilise dans le pilotage des flux entre ateliers de
fabrication. La fabrication d’une pièce est lancée pour satisfaire un besoin déjà existant. Or, dans
la logique du MRP, le fait même que les données prévisionnelles de vente soient introduites dans
le PDP montre que les ordres lancés, bien que prenant en compte les délais d’obtention, sont
destinés à satisfaire des besoins futurs. Ils sont planifiés et non pas fermes. La notion de stockage
fait donc partie intégrante de la méthode MRP. Ce qui, lorsqu’on se rapproche de la gestion des
flux au niveau des ateliers, assimile le MRP à une méthode de gestion par « flux poussé ».
3.6.5. Le MRP, précurseur des progiciels intégrés ERP
Le concept du MRP, Material Requirements Planning, né dans les années soixante a connu une
forte évolution au fil des années. Au départ, ce fut une méthode limitée exclusivement au calcul
des besoins nets et à l’approvisionnement des matières et composants. Dans les années soixante et
dix, on lui associe la gestion des capacités de production (calcul des charges). On parle alors de
MRP1. Progressivement, et avec l’évolution technologique, le MRP1 s’étend à la gestion d’autres
ressources de production (les machines, la main d’œuvre, les stocks, le calcul des coûts…). Il
devient par la suite un véritable outil de calcul des besoins nets en composants et en capacité des
ressources de production. Cette nouvelle évolution lui valut le nom de MRP2 (Manufacturing
Resources Planning).
Malgré cela, la déconnexion entre le système de production, le système d’approvisionnement et le
système de distribution reste présente. Le MRP2 révèle rapidement une limite fondamentale : c’est
un système de planification qui évalue efficacement l’ensemble des besoins, mais ne tient
malheureusement pas compte des diverses contraintes réelles de production (heures de travail,
capacité nominale des ressources de production, règles de priorité…)
Sur le plan technologique, se développa alors l’idée de mettre sur le marché une nouvelle famille
d’application capable d’intégrer l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de production et
de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées à l’activité de
fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes méthodes de
pilotage des flux logistiques (MRP, Juste à temps, Kanban, la méthode OPT…) ; elles
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permettraient enfin d’avoir une vision globale des stocks de l’entreprise. Cette nouvelle génération
de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise Ressources Planning).
3.7. Pilotage de production
Deux approches complémentaires coexistent :
1. Anticiper la demande, à l’aide de prévisions, et décider quand et combien produire avec
comme objectif d’optimiser par anticipation l’utilisation de la capacité et la gestion des
stocks. Approche MRP II (Manufacturing Ressources Planning) dans laquelle les flux sont
des Flux Poussés.
2. Gérer et stabiliser la demande, d’une part, travailler sur la réactivité́́ et la flexibilité́́ de la
capacité de production d’autre part pour pouvoir produire essentiellement en réponse à
l’évolution de la demande réelle et réduire les volumes de stocks nécessaires. Approche
Juste-à-temps & Lean Manufacturing dans laquelle les flux sont des Flux Tirés.
En pratique, les entreprises combinent ces deux approches.
Pour un cycle de production de plusieurs semaines :
▪ La partie en amont du cycle est faite par anticipation sur la base de prévisions.
▪ La partie en aval est faite le plus possible en fonction de la demande réelle.
▪ Les flux s’articulent autour du point de découplage, qui est un stock d’intrants résultant
d’un flux amont, constitué sur la base de prévision de ventes, permettant d’alimenter un
flux aval, qui lui circule lorsqu’une demande réelle est exprimée.
Ci-dessous voici une représentation du principe de pilotage de la production :

Figure 2.8. Pilotage de la production

Un flux de production est dit « tiré » lorsque la nature et le volume de la production ont été
déterminés par rapport à une étude prévisionnelle de la demande. Le but est de ne produire que ce
qu'il est clairement susceptible d'être vendu, tout en limitant les stocks et les possibles ruptures de
stock.
Le flux poussé consiste à produire un bien avant qu'un besoin particulier n'ait été formulé par le
client. L'entreprise fabrique alors le produit en amont en prévoyant le nombre de commandes.
3.8. L’ordonnancement (la gestion de projets)
Gérer un projet signifie traditionnellement ordonner les différentes tâches pour mener à bien le
projet. Cette idée est habituellement associée à des projets unitaires, mais avec l'ingénierie
simultanée, les idées évoluent. Une équipe-projet multidisciplinaire suit le projet de sa
conception à son aboutissement, nécessitant l'utilisation de méthodes comme Gantt et PERT.

3.8.1. Fonctions de la gestion de projet

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :

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▪ Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des moyens
matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet…
▪ Exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de
celles-ci.
▪ Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation ; calcul d’écarts et analyse
de ceux-ci, ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :
1. définir de manière très précise le projet ;
2. définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du
projet et qui prendra les décisions importantes ;
3. analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée
relativement précise de son étendue et de toutes ses ramifications ;
4. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur
durée ;
5. rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments
du projet qu’on va être amené à modifier ;
6. effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et
prendre les mesures qui s’imposent.

3.8.2. But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il faut déterminer le programme optimal d'utilisation des moyens de
conception-fabrication pour satisfaire au mieux les besoins des clients. Il faut optimiser
l'utilisation des ressources humaines et matérielles tout en respectant les délais. Pour établir ce
programme, il faut tenir compte des contraintes liées à la politique de production de l'entreprise
:
▪ la minimisation de tous les types de stocks ;
▪ la minimisation des coûts ;
▪ la diminution des délais de fabrication ;
▪ la qualité des produits ;
▪ le plein emploi des ressources…
Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions.

3.8.3. Les méthodes de gestion de projet

A : La méthode Gantt

C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais
sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet
à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
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▪ des durées de chacune des tâches ;

▪ des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
▪ des délais à respecter ;
▪ des capacités de traitement.

A.1 : Présentation de la technique Gantt

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :

▪ se fixer le projet à réaliser ;
▪ définir les différentes opérations à réaliser ;
▪ définir les durées de chacune des opérations ;
▪ définir les liens entre ces opérations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt
se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet
ayant les caractéristiques décrites ci-après.

Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours

Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :
▪ B et D après A ;
▪ C après B ;
▪ E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau qua- drillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.

On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée
de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches. La figure ci-dessous illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précèdent.

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Figure 2.9. Illustration du modèle GANTT

A.2 : Critère de représentation classique du Gantt

On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre. On
représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de
suite...On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système juste-à-temps. Nous y reviendrons ci-dessous.

A.3 : Modes de gestion des priorités dans un Gantt

Pour définir les liens existants entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs
possibilités :

▪ Priorité à la fabrication du produit le plus proche en date de livraison pour respecter les
délais.
▪ Première commande confirmée, première commande exécutée pour éviter la production
inutile. Cependant, cela peut créer des stocks et ne pas répondre à la demande selon le
délai.
▪ Priorité à l’opération la plus courte pour gérer les urgences et intercaler des opérations
urgentes sans perturber les opérations programmées.
▪ Priorité́́ à la tâche ayant la plus petite marge.

Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet.

Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de

fabrication.

▪ Priorité́́ à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison / somme des temps des opérations
restant à effectuer.

Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de
fabrication.

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A.4 : Flottement, jalonnement et chevauchement

Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée

globale de sa réalisation. On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines
tâches. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont des
éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne
prête à conséquence (figure 2.9).
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter
les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement
au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par
le client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui
consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer
des opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par un exemple.

Exemple 1 :
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de conception-fabrication de
scooter des neiges. Pour répondre aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau
modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer
en fabrication le nouveau modèle, elle se propose de réaliser un prototype. La fabrication de
celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure 2.10.

Figure 2.10. Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la durée

approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités
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ci-dessous.
Tableau des antériorités, exemple du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D– Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de
disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 3 octobre, pour réaliser le
nouveau scooter, on obtient le Gantt de la figure 2.11.

Figure 2.11. Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt

En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir.

On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les
différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.

Pour faire un jalonnement au plus tard :

▪ on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de
successeurs, dans notre exemple, G ;
▪ on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on
vient de représenter, dans notre exemple, D et F ;

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et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans notre exemple, à la suite de D et F, on
représentera les tâches qui les ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B et H, et enfin A. Au
niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure 2.11.

Figure 2.11. Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé́́ la réalisation du prototype le 10

octobre au soir.

On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé́́ le commencement des tâches le
plus tard possible ; on n’a plus de flottement, et donc plus de flexibilité́́ , ce qui impose un système
de production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.

A.5 : Conclusion

L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de présentation et de

compréhension. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème.
Il permet de prendre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le
chevauchement et le jalonnement au plus tard.

Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt. Par ailleurs, on peut
constater que de nombreux et récents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling)
intègrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand le
nombre de tâches ou de postes devient très important.

B : La méthode PERT

PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique, « Technique d’élaboration
et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français.

La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion
de la marine américaine. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire
dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :

▪ 250 fournisseurs ;
▪ 9 000 sous-traitants ;

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▪ 7 ans de réalisation prévue.

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.

Cette méthode s’est ensuite entendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.

La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.

B.1 : Présentation de la méthode PERT

La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les
différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des
opérations critiques, c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans
modifier la durée de réalisation du projet.

Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

▪ le projet à réaliser ;
▪ les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
▪ les durées correspondantes ;
▪ les liens entre ces différentes opérations.

B.1.1 : La méthode de construction du PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.

▪ On représente les étapes par des cercles.

▪ On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des
flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps).

Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais
traité dans la réalité́́ par la méthode PERT. Notre objectif est ici essentiellement pédagogique.

Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil à débrayage.

Opérations à réaliser

Code Désignation Durée(s)

A sortir l’appareil de son étui 15
B viser l’objet à photographier 20
C régler la vitesse 12
D régler l’ouverture du diaphragme 7
E appuyer sur le déclencheur 1

Liens entre les opérations

Ces opérations s’enchainent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E.

Le PERT correspondant est représenté́́ ci-dessous :

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Figure 2.12. PERT : prise d’une photographie

B.1.2. Précisions concernant la représentation graphique

Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin. On ne peut représenter une
opération que par une seule flèche.

Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se
suivent (figure 2.13).

Figure 2.13. Tâches successives

Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées
comme indiqué ci-dessous.

Figure 2.14. Tâches convergentes

Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée
nulle. Ainsi, le graphe PERT de la figure 2.14. signifie que :

▪ A et B sont simultanées.
▪ C et D sont convergentes.
▪ A précède C.
▪ B précède D.

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Figure 2.14. Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes

▪ Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.

▪ Il faut alors créer une tâche fictive X, de durée nulle, dont l’objectif est de modéliser cette
condition d’antériorité́́ nouvelle. On aura alors la représentation de la figure ci-dessous :

Figure 2.15. Exemple comportant une tâche fictive

B.1.2. Les étapes de la construction du PERT

Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode
PERT. Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à
réaliser un prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les
caractéristiques indiquées dans le tableau ci-dessous :

Tableau des antériorités, exemple du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D– Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

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Première étape

Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes
opérations. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème. Nous parlerons
ici de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités :

On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures. On
barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le
niveau suivant, et ainsi de suite...

Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches
correspondantes.

En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les tâches de niveau 1 : A, B et H.
Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (tableau ci-dessous).

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – D écoupage des élém ents de châssis / 2 jours
B – A ssem blage du m oteur / 1 jo u r
C – M ontage châssis, m oteur, cabine E, B, H 1 jo u r
D – P ose pare-brise, guidon, m anette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jo u r
F – V érification du fonctionnem ent E, B, H 2 jours
G – E ssai du scooter D, F 1 jo u r
H – P réparation cabine et accessoires / 3 jours

Antériorités, méthode des niveaux, deuxième étape

La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E ; elle est de niveau 2. Poursuivons en barrant la
tâche E

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des élém ents de châssis / 2 jours
B – Assem blage du m oteur / 1 jou r
C – M ontage châssis, m oteur, cabine E, B, H 1 jou r
D – Pose pare-brise, guidon, m anette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jou r
F – Vérification du fonctionnem ent E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jou r
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

Troisième étape :

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On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités.

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – D écoupage des élém ents de châssis / 2 jours
B – Assem blage du m oteur / 1 jo u r
C – M ontage châssis, m oteur, cabine E, B, H 1 jo u r
D – Pose pare-brise, guidon, m anette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jo u r
F – Vérification du fonctionnem ent E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jo u r
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de
niveau 5.

On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT.

Étape 1 :

Figure 2.16 : Exemple du scooter, première étape

Étape 2 :

Elle consiste à numéroter les sommets. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche
des sommets (figure 2.17).

Figure 2.17. Exemple du scooter, première étape

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Étape 3 :

On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.

On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres, en prenant la plus
grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes
ne sont pas terminées. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets
(figure 2.18).

Figure 2.19 : Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt

Étape 5 :

On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.

On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres, à partir de la date
finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche
plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini). On positionne les dates au plus
tard dans la partie inférieure droite des sommets (figure 2.20).

Figure 2.20 – Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard

Étape 5 :

On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.

(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de réalisation de
la tâche i.)

Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.

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Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans que
cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet.

Étape 6 :

Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement),
qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.

Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation
équivalente de la durée globale du projet.

On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et, par ailleurs, H, C, D, G.

Figure 2.21 – Mise en évidence des chemins critiques

4. Conclusion

Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning Gantt et
graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets
importants en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre
importance et même de gestion quotidienne de l’atelier.

Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement
en évidence les liens existants entre les différentes opérations. Cependant, contrairement au Gantt, un PERT
réalisé́́ manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception en raison de sa complexité́́ de
construction.

Ces deux méthodes pourtant déjà̀ anciennes sont toujours d’actualité́́ grâce à leur intégration dans la plupart
des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. L’intégration d’algorithmes sophistiqués,
laquelle serait ingérable à la main, rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable
efficacité́́ .

3.9. Optimisation des opérations de fabrication

L'optimisation des opérations de fabrication vise à améliorer l'efficacité, la productivité et la
rentabilité des processus de production. Voici quelques aspects importants de l'optimisation des
opérations de fabrication :

1. Analyse des processus : Effectuer une analyse détaillée des processus de fabrication
pour identifier les goulets d'étranglement, les gaspillages et les inefficacités.

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2. Automatisation et technologie : Mettre en œuvre des technologies avancées telles

que l'automatisation, la robotique, l'Internet des objets (IoT) et l'analyse de données pour
rationaliser les opérations et améliorer la précision.
3. Gestion de la chaîne d'approvisionnement : Optimiser la gestion de la chaîne
d'approvisionnement pour minimiser les temps d'attente, réduire les niveaux de stock et améliorer
la coordination entre les fournisseurs et la production.
4. Gestion de la qualité : Mettre en place des systèmes de gestion de la qualité pour
assurer la conformité aux normes et spécifications, réduire les défauts et améliorer la satisfaction
des clients.
5. Formation et implication du personnel : Former et impliquer les employés dans
l'adoption de meilleures pratiques, la résolution de problèmes et la recherche constante
d'améliorations.

En optimisant les opérations de fabrication, les entreprises peuvent augmenter leur capacité de
production, réduire les coûts, améliorer la qualité des produits et répondre de manière plus agile
aux demandes du marché.
3.10. Contrôle qualité et gestion de la performance des opérations de production
La notion du contrôle qualité et gestion de la performance des opérations de production est un
élément clé abordé dans la gestion de la chaîne des approvisionnements. Il concerne les processus
de contrôle qualité et les mesures de performance dans le contexte des opérations de production.
3.10.1. Contrôle qualité
Le contrôle qualité vise à garantir que les produits ou services répondent aux normes spécifiées.
Dans le cadre de la gestion de la chaîne des approvisionnements, il est important d'assurer la qualité
des produits fabriqués. Nous énumérons ci-dessous quelques aspects clés du contrôle qualité :
▪ Normes de qualité : Définition des critères de qualité et des normes à atteindre, en se
basant sur les exigences des clients et les spécifications du produit.
▪ Inspections et tests : Réalisation d'inspections et de tests réguliers pour vérifier la
conformité des produits.
▪ Gestion des défauts : Identification, enregistrement et gestion des défauts et des non-
conformités afin de les rectifier et d'améliorer constamment la qualité.
▪ Gestion des fournisseurs : Assurer que les fournisseurs respectent les normes de qualité
et développer des relations de coopération pour garantir un approvisionnement de qualité.

3.10.2. Gestion de la performance des opérations de production

La gestion de la performance permet de mesurer et d'améliorer les résultats des opérations de
production. Cela implique la définition d'indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer
l'efficacité et l'efficience des opérations. Voici quelques aspects clés de la gestion de la
performance des opérations de production :
▪ KPI : Définition d'indicateurs clés de performance adaptée aux objectifs et aux processus
des opérations de production (ex. : taux de rendement synthétique, taux de productivité,
taux de rejet).
▪ Collecte de données : Mise en place de systèmes de collecte de données précis et fiables
pour suivre les performances et prendre des décisions basées sur des données concrètes.
▪ Analyse des performances : Analyse régulière des performances pour identifier les forces
et les faiblesses des opérations de production et mettre en place des actions d'amélioration.
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▪ Amélioration continue : Adopter une approche d'amélioration continue pour optimiser les
processus de production, réduire les coûts, améliorer la qualité et augmenter l'efficacité
globale de la chaîne d'approvisionnement.
Le contrôle qualité et la gestion de la performance des opérations de production sont des éléments
essentiels pour assurer la qualité des produits fabriqués, optimiser les processus de production et
garantir la satisfaction des clients tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
3.11. Gestion de la maintenance

3.11.1. Objectifs généraux de la maintenance.

Les services de maintenance définissent les objectifs (figure ci-dessous) qui doivent correspondre
à la politique de leur entreprise. Il s’agit des aspects : Financier, Technique et Humain.

Figure 2.22 : Principaux objectifs de la maintenance

3.11.2. Les différentes politiques de maintenance
Dans la définition de la maintenance, nous trouvons deux mots-clés : maintenir et rétablir. Le
premier fait référence à une action préventive et le deuxième fait référence à l’aspect correctif
(figure ci-dessous).

Figure 2.23 : Types (Politiques) de maintenance

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A ce stade il est important de mettre en évidence les cinq aspects de la gestion de la maintenance
suivant :
1. Planification de la maintenance préventive : Il est essentiel de mettre en place un
calendrier de maintenance préventive pour les équipements critiques afin de réduire les
risques de pannes imprévues. Cela permet de planifier les arrêts de production de manière
proactive et de minimiser les perturbations dans la chaîne d'approvisionnement.
2. Gestion des actifs : Il convient de suivre et de gérer l'état des actifs (machines,
équipements, infrastructures) tout au long de leur cycle de vie. Cela inclut la tenue à jour
de registres d'inventaire, la surveillance des performances, la planification des
remplacements et la prise de décisions éclairées sur la réparation ou le remplacement des
équipements.
3. Utilisation de la technologie : Les outils de gestion de la maintenance assistée par
ordinateur (GMAO) permettent de suivre les interventions de maintenance, de planifier les
activités, de gérer les pièces de rechange et d'optimiser les ressources. L'utilisation de
capteurs IoT (Internet des objets) peut également aider à surveiller en temps réel l'état des
actifs et à prévenir les pannes.
4. Collaboration avec les fournisseurs : Il est important de travailler en étroite collaboration
avec les fournisseurs d'équipements pour garantir une maintenance efficace. Cela peut
inclure la mise en place de contrats de maintenance, la formation des équipes techniques
et la mise en place de procédures de communication et de reporting.
5. Gestion des urgences : En cas de pannes imprévues, il est essentiel d'avoir des plans
d'intervention d'urgence en place pour minimiser les temps d'arrêt et les impacts sur la
chaîne d'approvisionnement. Cela peut inclure la disponibilité de pièces de rechange
critiques, la formation du personnel d'intervention d'urgence et la mise en place de
procédures de rétablissement rapide.

La gestion de la maintenance est une un paramètre primordial dans la gestion de la chaîne

d'approvisionnement, car elle assure le bon fonctionnement des équipements et des installations
nécessaires pour assurer la production, le stockage et la distribution des produits.

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