Analyse et conseils
d’utilisation combinée
des référentiels QSE
Avant même que l’on parle de qualité, de sécurité ou d’environnement, tout
organisme savait identifier l’ensemble de ses activités, les contraintes ex-
térieures, la réglementation applicable, les acteurs internes et externes,…
Mais toutes ces modalités étaient rarement formalisées de façon pragma-
tique et faisaient partie de la culture orale de l’organisme.
L’arrivée des normes et des systèmes de management a permis de guider
les organismes dans cette démarche de construction de leur système et de
formaliser de façon concrète les axes de leur management.
L’outil normatif a grandement facilité l’articulation des différents paramètres
humains, organisationnels, techniques et économiques. Et nous parlons
bien d’« outil » et non pas de « texte de loi » ou d’« obligation » à calquer ou
« plaquer » sur le fonctionnement de l’organisme.
Les normes et les référentiels sont des outils et des guides pour les or-
ganismes : ce sont des aides précieuses pour construire leur système et
s’interroger…
En nous posant toutes les questions, qu’elles relèvent du développement
économique, de la responsabilité sociale, de la sécurité, du rapport de
l’homme à la nature, ou de l’environnement, nous sommes sur la voie du
développement durable, sur la voie d’une entreprise pérenne, citoyenne et
responsable…
Découvrir les fondamentaux de l’audit QSE
Un système de management intégré est une approche concrète du dévelop-
pement durable.
De système intégré, il est aussi intégrateur et évolutif et peut accueillir
d’autres domaines ou d’autres activités, car il est construit et basé sur le
fonctionnement de l’organisme, et non pas plaqué sur un texte normatif ou
un autre référentiel.
Pour aborder le « Comment construire un système de management inté-
gré », nous partirons des notions générales de système et de management,
de la logique de ces systèmes et des principes de management « par » la
qualité.
Avec ces bases et outils simples, vous le verrez, vous serez alors en mesure
de modéliser le fonctionnement global de l’organisme, appelé aussi « car-
tographie ».
Nous focaliserons ensuite notre analyse sur les référentiels qualité, sécurité
et environnement, pour définir leur périmètre et leur finalité, et cadrer de
façon précise les thèmes qu’ils recouvrent.
Enfin, nous aborderons l’intégration de trois façons différentes et totalement
complémentaires :
par les processus,
par la gestion des risques,
par la gestion des documents.
Vous aurez alors en main tous les outils, méthodes et conseils pour
construire votre système de management intégré, qui est un « système de
management » tout court…
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Les systèmes
de management
Un système de management est défini dans la norme ISO 9000:2005
comme un « système permettant d’établir une politique et des objectifs et
d’atteindre ces objectifs » ; le terme système étant lui-même défini par cette
même norme comme « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs ».
D’un point de vue concret et pragmatique, qu’est ce que cela veut dire ?
C’est très simple à expliciter : partons de l’organisme lui-même et de sa
raison d’être. Quelle est la finalité d’un organisme, quels que soient sa taille,
son statut, son (ou ses) activité(s) ? La réponse se trouve principalement
dans les deux axes suivants (cf. figure 1.1) :
identifier et satisfaire les besoins, attentes, exigences des clients et des
autres parties intéressées1, de manière à en tirer profit du point de vue
économique, compétitivité et durabilité ;
entretenir et améliorer les capacités et les performances de l’organisme.
1 Le terme « parties intéressées » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « personne ou groupe de personnes ayant un intérêt
dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme ». Exemple : clients, propriétaires, personnes d’un organisme, fournisseurs,
banques, syndicats, partenaires ou société.
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Finalités
Finalités
d’un organisme
d’un organisme
Identifier et satisfaire Entretenir et améliorer
lesIdentifier
besoins etet satisfaire
attentes Entretenir et améliorer
les capacités
les besoins et attentes
des clients les capacités
et les performances
des clients
et des parties intéressées et les de
globales performances
l’organisme
et des parties intéressées globales de l’organisme
Profit
Profit
Pérennité
Pérennité
Compétitivité
Compétitivité
Figure 1.1 La raison d’être d’un organisme
Du fait de ce constat simple, nous pouvons représenter l’organisme de fa-
çon systémique comme suit (cf. figure 1.2) :
à partir de l’identification des besoins et attentes des clients et des
parties intéressées, l’organisme met en œuvre et organise les activités
nécessaires pour satisfaire à ces exigences : ce sont son savoir-faire et
sa valeur ajoutée ;
l’ensemble des activités mises en œuvre et leurs interrelations constituent
un système non pas statique, mais dynamique par la recherche de
l’amélioration de ses capacités et ses performances, pour rester compétitif.
Identification Satisfaction
des besoins et attentes des exigences
Ensemble des activités
des clients Ensemble des activités des clients
et de leurs inter-relations
et des parties et de leurs inter-relations et des parties
intéressées intéressées
Amélioration des capacités
et des performances
Figure 1.2 Représentation systémique de l’organisme
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Les systèmes de management
Cette représentation systémique constitue ce que l’on appelle « un système
de management » :
« système » parce qu’il s’agit de mettre en œuvre et d’organiser des
activités et leurs interdépendances pour répondre aux besoins, attentes
et exigences des clients et des parties intéressées.
« management 2 » parce que tout système nécessite d’être conduit, orien-
té et « managé ». Il s’agit pour la direction de :
>> donner un sens, une vision, qui se traduit de façon pragmatique et
concrète par des objectifs quantifiables et mesurables ;
>> veiller à entretenir et à améliorer les capacités et les performances
de l’organisme.
Force est de constater que la raison d’être, ou les finalités d’un organisme,
nous amène tout naturellement à la notion de « système de management ».
Tout organisme se traduit par un « système de management », et un « sys-
tème de management » représente et formalise concrètement le fonctionne-
ment global d’un organisme (cf. figure 1.3).
Autrement dit, il y a une relation que nous pouvons dénommer mathéma-
tiquement de « bijective » entre « organisme » et « système de manage-
ment », c’est-à-dire qu’il y a une et une seule correspondance entre l’orga-
nisme et son système de management.
Système
Organisme Système
Organisme de management
de management
Figure 1.3 Organisme et système de management
Le système de management de l’organisme modélise son fonctionnement
propre et ses relations avec ses clients et ses parties intéressées. Tout sim-
plement !
Comment modéliser ce système de management ?
Nous avons utilisé un raisonnement transversal depuis les exigences et be-
soins des clients et parties intéressées jusqu’à la réponse à ces exigences :
c’est la satisfaction des clients et des parties intéressées.
2 Le terme « management » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « activités coordonnées pour orienter et contrôler un
organisme ».
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Découvrir les fondamentaux de l’audit QSE
Il s’agit de faire de même pour toutes les activités de l’organisme en se posant
les questions suivantes :
Quelles sont les données d’entrée nécessaires à la réalisation de cette
activité ?
Quelles sont les données de sortie des activités réalisées ?
Quels sont les acteurs et les moyens nécessaires à la réalisation de ces
activités ?
Quelles sont les différentes étapes pour réaliser ces activités ?
C’est ce que l’on appelle l’approche processus3, c’est-à-dire un raisonne-
ment non plus vertical par fonctions, mais transversal centré sur le client
qu’il soit interne ou externe (cf. figure 1.4).
Direction générale
Commercial Planification Production Expédition
Satisfaction
client
Besoin
client
Figure 1.4 Schématisation de l’approche processus
Pour répondre aux exigences et aux besoins des clients et des parties inté-
ressées, nous pouvons distinguer trois grandes familles d’activités ou de
processus (cf. figure 1.5) :
les processus de réalisation contribuant directement à la réalisation du
produit ou du service.
les processus support fournissant les ressources nécessaires à la réa-
lisation du produit ou du service (ressources humaines, financières, ins-
tallations et maintenance, système d’information…).
3 Le terme « processus » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie ».
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Les systèmes de management
les processus de management ou de pilotage définissant les orienta-
tions du système de management, les rôles et les responsabilités et as-
surant la cohérence du système, son évaluation et sa surveillance.
Processus de management
Processus de management
Satisfaction des parties intéressées
Exigences des parties intéressées
Satisfaction des parties intéressées
Exigences des parties intéressées
Processus de réalisation
Processus de réalisation
Processus support
Processus support
Figure 1.5 Représentation du système de management
et des processus
Cette modélisation est la base de construction du système de management
de tout organisme, à la fois simple et pleine de bon sens.
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