Université Mohammed V de Rabat

Faculté des sciences Juridiques, Économiques et Sociales, Souissi

MÉMOIRE DE FIN D’ETUDES

En vue de l'obtention du Master Spécialisé en :

MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET GESTION DE PROJETS

Sous thème :

L’influence des pratiques RH sur la

performance organisationnelle

Présenté et soutenu par :

- [Link] Adam

Encadré par :
- Mme. CHIADMI Meryem, Professeure à la FSJES Souissi Rabat

Membres du jury :

- Mr. Abdelmoumen Berjaoui, Professeur à la FSJES Souissi Rabat

- Mr. Elatife El Houssein, Professeur à la FSJES Souissi Rabat

Année Universitaire : 2024-2025

 Dédicace
Il y a dans chaque réussite une part de ceux qui nous ont aimés, portés, et parfois même souffert en silence
pour que l’on puisse avancer.
Ce mémoire, bien plus qu’un simple aboutissement académique, est un hommage à ceux qui ont cru en
moi, qui ont marché à mes côtés, et sans qui rien de tout cela n’aurait été possible.

À ma chère mère Malika Lemnaouer,

Toi, la lumière de ma vie, la source de ma paix intérieure. Merci pour ton amour sans
limite, pour chaque nuit blanche, chaque larme silencieuse, chaque sacrifice discret. Ton
courage et ta patience m'ont porté dans les moments les plus sombres. Ce travail est le fruit
de ta force.

À mon père Mjidou Bourechka,

Ton humilité, ton labeur silencieux et ton abnégation m'ont toujours inspiré. Tu es le socle
sur lequel j’ai bâti mes ambitions. Merci pour chaque effort, chaque renoncement fait pour
moi, sans jamais rien demander en retour.

À mon oncle Ahmed Lemnaouer,

Tu es bien plus qu’un oncle, tu es une figure paternelle, un mentor, un modèle. Merci pour
ta présence constante, ton soutien indéfectible et ta foi en moi à chaque étape de ma vie. Tu
m’as transmis la rigueur, la dignité et la fierté.

À mes sœurs Hind Bourechka et Aziza Bourechka,

Vos mots, vos gestes, vos encouragements discrets mais puissants ont toujours trouvé leur
place dans mon cœur. Merci d’avoir cru en moi, d’avoir partagé mes fardeaux sans jamais
vous plaindre. Votre présence m’a toujours rappelé que je ne suis jamais seul.

À mes amis Yasser Jebli, Khalil El Mejjati et Fahd El Rhafri,

Merci pour votre fidélité, vos mots justes, vos blagues salvatrices et votre soutien sincère.
Vous m’avez accompagné dans chaque étape avec bienveillance, loyauté et énergie. Ce
mémoire est aussi le vôtre
 Remerciements

Louange à Dieu, le Très Haut, le Tout Miséricordieux, qui m’a accordé la force, la patience
et la santé nécessaires pour mener à bien ce travail. Sans Sa volonté et Sa guidance, rien
n’aurait été possible. Que Ses bénédictions accompagnent chacun de mes pas vers la
connaissance et l’accomplissement.

Je tiens à exprimer ma plus profonde reconnaissance à Madame Meryem Chiadmi, mon

encadrante académique, pour sa disponibilité, ses conseils éclairés, sa rigueur scientifique et
sa bienveillance tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Son accompagnement a été
essentiel à la structuration et à la richesse de ce travail.

Mes remerciements sincères vont également à Madame Wafae Lamane, mon encadrante
professionnelle chez Akkodis Maroc, pour sa confiance, son écoute et son implication. Elle
m’a permis de m’intégrer pleinement dans l’environnement professionnel, d’apprendre avec
exigence et respect, et de faire de cette expérience un véritable tremplin.

Je souhaite aussi exprimer toute ma gratitude à ma famille, pilier indéfectible de mon

parcours :
À ma mère, à mon père, à mes sœurs, pour leur amour constant, leur patience et leurs
sacrifices silencieux.
À mes proches, mes amis sincères, pour leur soutien moral, leurs encouragements et leur
présence fidèle, même dans les moments de doute.

Que chacun de vous trouve ici l’expression de ma reconnaissance la plus sincère.

 Résumé

Ce mémoire s’inscrit dans une démarche d’analyse du lien entre la gestion des ressources
humaines (GRH) et la performance organisationnelle. À travers une approche théorique et
empirique, il vise à démontrer comment les pratiques RH, lorsqu'elles sont stratégiquement
pensées et efficacement mises en œuvre, peuvent contribuer durablement à la compétitivité
globale d'une organisation.

Dans une première partie, le travail explore les fondements conceptuels de la GRH, ses
principaux leviers opérationnels (GPEC, recrutement, rémunération, gestion des talents), ainsi
que les différentes approches de la performance organisationnelle (économique, sociale,
stratégique). Les outils de mesure, tels que le Balanced Scorecard ou le Human Resource
Scorecard, sont également analysés pour souligner les mécanismes d’évaluation de l’impact
RH.

La deuxième partie est consacrée à une étude de cas au sein de l’entreprise Akkodis Maroc,
permettant de confronter les apports théoriques aux réalités du terrain. À travers des entretiens
qualitatifs analysés via le logiciel NVivo, le mémoire met en lumière la perception des acteurs
internes quant à la contribution réelle de la fonction RH à la performance globale.

Les résultats soulignent l’importance d’un alignement stratégique entre les pratiques RH et les
objectifs organisationnels, ainsi que la nécessité de développer une culture de l’évaluation,
centrée sur l’humain et l’innovation. Enfin, des pistes d’amélioration sont proposées afin de
renforcer l’efficacité de la fonction RH dans un contexte en constante mutation.
 Abstract

This thesis aims to analyse the link between Human Resource Management (HRM)
practices and organizational performance. Through a combination of theoretical insights and a
qualitative empirical study, it demonstrates how HR strategies—when aligned with
organizational goals and effectively implemented—can significantly contribute to overall
competitiveness and long-term value creation.

The first part of the study explores the conceptual foundations of HRM, including its
key operational levers: workforce planning (GPEC), recruitment, compensation, and talent
management. It also examines different approaches to organizational performance—
economic, social, and strategic—as well as measurement tools such as the Balanced
Scorecard and the Human Resource Scorecard.

The second part focuses on a case study conducted within Akkodis Morocco, where
field data was collected through semi-structured interviews and analysed using the qualitative
software NVivo. This allowed for an in-depth understanding of how HR professionals and
employees perceive the actual contribution of HRM to organizational performance.

The findings highlight the importance of a strategic alignment between HR practices

and corporate objectives, as well as the need to foster a performance culture rooted in human
capital and innovation. Finally, several recommendations are proposed to enhance the
effectiveness of the HR function in a rapidly evolving business environment.
SOMMAIRE:

INTRODUCTION......................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES – FONDEMENTS ET

LEVIERS OPÉRATIONNELS......................................................................................................4

SECTION 1 : CONCEPTS CLÉS ET ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH..........................................7

SECTION 2 : LES LEVIERS FONDAMENTAUX DE LA GRH...............................................................16

CHAPITRE 2 : COMPRÉHENSION ET MESURE DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE........................................................................................................... 30

SECTION 1 : CADRE CONCEPTUEL ET ÉVOLUTION DE LA PERFORMANCE...........................................................33

SECTION 2 : LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH...................................................................41

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ET DÉMARCHE

MÉTHODOLOGIQUE................................................................................................................55

SECTION 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE D’AKKODIS MAROC........................................................58

SECTION 2 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE.............................................................................63

CHAPITRE 4 : ANALYSE CRITIQUE DES RÉSULTATS, LIMITES DE L’ÉTUDE ET

PISTES D’AMÉLIORATION..................................................................................................... 67

SECTION 1 – LECTURE ANALYTIQUE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS EMPIRIQUES............................................70

SECTION 2 – LIMITES RENCONTRÉES ET PISTES D’AMÉLIORATION...............................................89

CONCLUSION GÉNÉRALE...................................................................................................... 92
 INTRODUCTION

Dans un environnement économique, social et technologique en profonde mutation,

marqué par l’accélération du progrès numérique, la mondialisation des échanges, la guerre des
talents, la montée des enjeux sociaux-environnementaux et les nouvelles attentes des
générations au travail, les organisations sont confrontées à une exigence croissante de
performance. Mais cette performance, longtemps assimilée à la seule rentabilité économique
ou à la productivité opérationnelle, tend aujourd’hui à se redéfinir de manière plus large et
plus systémique. Elle se mesure non seulement en termes de résultats financiers, mais aussi à
travers des dimensions plus qualitatives : engagement des collaborateurs, innovation, agilité
organisationnelle, inclusion sociale, capital réputationnel, et respect de la RSE.

Dans cette perspective élargie, la gestion des ressources humaines (GRH) joue un rôle
fondamental. Jadis cantonnée à une fonction administrative, centrée sur la gestion des
contrats, de la paie et du respect du droit du travail, la GRH est aujourd’hui appelée à devenir
une fonction stratégique, étroitement intégrée à la gouvernance globale de l’entreprise. Elle ne
se limite plus à "gérer du personnel", mais vise à anticiper les besoins en compétences, à
renforcer l’engagement des salariés, à développer les talents, à favoriser l’intelligence
collective, à accompagner le changement, et à incarner la culture et les valeurs de
l’organisation. En d’autres termes, l’humain devient un facteur-clé de différenciation et un
levier de performance durable.

Dans ce contexte, une question centrale émerge :

Dans quelle mesure les pratiques de gestion des ressources humaines influencent-elles la
performance organisationnelle ?
Autrement dit, quels sont les effets réels des politiques RH sur la réussite d’une entreprise
? Cette interrogation dépasse le simple champ académique : elle constitue une préoccupation
concrète pour de nombreux décideurs, qui investissent dans des dispositifs RH structurés
(recrutement, formation, gestion des talents, rémunération, QVT, etc.) sans toujours disposer
d’outils pour en mesurer l’impact effectif sur la performance globale.

C’est à cette problématique que ce mémoire entend apporter des éléments de réponse, en
croisant une approche théorique rigoureuse avec une étude de terrain approfondie. Il vise
à analyser l’influence des pratiques RH sur la performance organisationnelle, en s’appuyant
sur une double ambition :

 académique, en mobilisant les principaux courants théoriques en management, GRH

et performance ;
 opérationnelle, en étudiant concrètement, à travers une enquête qualitative, la manière
dont ces logiques se traduisent dans une entreprise réelle – en l’occurrence Akkodis
Maroc, acteur technologique en pleine expansion.

Le travail est structuré en quatre chapitres complémentaires, progressifs et articulés entre

eux.

1
 Le premier chapitre établit les fondements de la gestion des ressources humaines. Il
en retrace l’évolution historique, des approches classiques (Taylor, Fayol) aux écoles centrées
sur la motivation et l’humain (Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor). Il propose également
une analyse détaillée des principaux leviers RH : GPEC, recrutement, rémunération, gestion
des talents. L’objectif est de comprendre comment la fonction RH s’est professionnalisée pour
devenir un acteur stratégique dans l’organisation.

Le deuxième chapitre est consacré à la notion de performance organisationnelle,

dont il explore les définitions, les dimensions et les modalités d’évaluation. Il met en lumière
les limites des approches purement financières, et présente des outils intégrés comme le
Balanced Scorecard ou le Human Resource Scorecard. Une attention particulière est portée à
la performance de la fonction RH elle-même, dans une logique de pilotage par les
indicateurs et d’alignement stratégique.

Le troisième chapitre constitue un pont entre théorie et pratique. Il présente

l’entreprise Akkodis Maroc, son environnement, sa stratégie et sa politique RH. Il explicite
également la démarche méthodologique retenue : une approche qualitative, fondée sur des
entretiens semi-directifs, dont l’analyse a été conduite à l’aide du logiciel NVivo. Ce chapitre
permet d’ancrer la recherche dans une réalité organisationnelle concrète.

Le quatrième chapitre propose une analyse critique des résultats empiriques. À

travers une lecture thématique, lexicale et stratégique des données recueillies, il met en
évidence la perception des salariés et des managers sur le rôle des RH dans la performance. Il
identifie les points forts, les limites, les marges de progression, et formule des pistes
d’amélioration concrètes en matière de pilotage RH, de culture d’évaluation et de gestion du
changement.

L’ensemble de cette recherche ambitionne ainsi de démontrer que la GRH n’est pas une
fonction isolée ou accessoire, mais un acteur central de la performance organisationnelle,
à condition qu’elle soit pensée de manière intégrée, stratégique et humaine. Elle montre
également que la performance ne peut être atteinte durablement que si elle s’appuie sur des
collaborateurs engagés, écoutés, responsabilisés et valorisés, dans un environnement de
travail porteur de sens.

En définitive, ce mémoire se veut à la fois une contribution académique à la réflexion sur le

rôle stratégique des RH, et une démarche professionnelle, nourrie par l’expérience de
terrain, susceptible d’éclairer les pratiques managériales dans un contexte où l’humain
redevient – plus que jamais – la clef de voûte de la réussite des organisations.

2
 CHAPITRE I

La gestion des ressources humaine - fondements

et leviers opérationnels

Section 1 : Concepts clés et évolution historique de la GRH

Section 2 : Les leviers fondamentaux de la GRH

3
CHAPITRE 1 : La gestion des
ressources humaines – Fondements et
leviers opérationnels

Introduction

Dans un contexte économique mondial marqué par la digitalisation, l’incertitude

permanente, la complexité organisationnelle et l’exigence d’agilité, la gestion des ressources
humaines (GRH) est devenue un axe central de réflexion pour les entreprises soucieuses de
leur pérennité et de leur compétitivité. Jadis perçue comme une fonction strictement
administrative centrée sur la paie, le respect du droit du travail et la gestion des effectifs, la
GRH a connu une profonde mutation pour s’imposer progressivement comme un levier
stratégique au service de la performance globale de l’organisation.

Cette transition s’explique par une prise de conscience progressive : le capital humain
est l’un des principaux facteurs de différenciation durable pour l’entreprise. Dans un monde
où les technologies sont accessibles, où les innovations sont rapidement copiées et où les
avantages concurrentiels s’effritent rapidement, la qualité, la mobilisation, la fidélisation et le
développement des compétences humaines constituent un avantage crucial. La ressource
humaine, par sa capacité d’adaptation, de créativité, de résilience et d’engagement, devient un
vecteur essentiel de transformation. Ainsi, la fonction RH n’a plus pour seul objectif
d’administrer, mais bien de piloter, d’accompagner et d’anticiper les besoins de l’entreprise
dans une logique proactive et transversale.

Dans ce cadre, ce chapitre vise à poser les fondements théoriques et historiques de la

GRH, tout en en décryptant ses principaux leviers opérationnels. Il s’agit, dans un premier
temps, de retracer l’évolution du concept de GRH, depuis les approches classiques du
management scientifique (Taylor, Fayol) jusqu’aux approches modernes centrées sur la
motivation (Maslow, Herzberg), la reconnaissance, la flexibilité et l’intelligence collective.
Cette lecture historique est essentielle pour comprendre comment la fonction RH s’est
enrichie et professionnalisée au fil du temps.

Dans un second temps, le chapitre s’intéresse aux outils concrets mobilisés par la
fonction RH pour mettre en œuvre sa stratégie. Il s’agit notamment de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), du recrutement, de la politique de
rémunération et de la gestion des talents. Ces leviers, qui relèvent à la fois du pilotage
stratégique et de la gestion opérationnelle, permettent de renforcer l’adéquation entre les

4
besoins de l’entreprise et les ressources disponibles, tout en valorisant les individus et en
assurant une dynamique collective orientée vers les résultats.

Par ailleurs, ce chapitre cherchera à montrer en quoi les pratiques RH bien conçues et
bien mises en œuvre peuvent constituer un facteur de création de valeur, à condition d’être
intégrées à une stratégie globale et d’être adaptées aux spécificités culturelles,
organisationnelles et sectorielles de l’entreprise. La GRH ne peut être réduite à un simple outil
technique : elle est aussi porteuse de sens, de culture, d’identité et d’engagement.

En somme, cette première partie permettra de poser un cadre structurant pour

comprendre les enjeux fondamentaux liés à la fonction RH, ses origines, ses mutations et ses
leviers actuels. Ce socle théorique est indispensable pour aborder, dans les chapitres suivants,
la question de la performance organisationnelle et du rôle que joue effectivement la GRH
dans sa construction.

5
Figure 1: Schématisation du chapitre 1

6
 S
ource : Elaboré par moi-même

7
Section 1 : Concepts clés et évolution historique de la GRH
1. Définitions et approches majeures de la GRH
La gestion des ressources humaines (GRH) est une fonction essentielle au sein des
organisations modernes. Elle évolue dans un environnement en constante mutation où les
facteurs humains jouent un rôle clé dans la performance globale. Afin de mieux cerner ce
concept, plusieurs auteurs se sont penchés sur sa définition, chacun apportant une vision
complémentaire. L’objectif de cette section n’est pas de proposer une liste exhaustive, mais de
présenter quelques définitions pertinentes qui permettent de mieux comprendre l'étendue et
les objectifs de la GRH

P. Roussel propose une définition qui met l'accent sur l'efficacité collective comme
finalité première de la GRH. Il déclare que :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective
des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

Cette approche souligne le lien direct entre la performance des ressources humaines et les
résultats organisationnels, en intégrant des outils stratégiques, organisationnels et
opérationnels.

Une autre définition plus opérationnelle avance que : « La gestion de ressources

humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » . Cette définition
insiste sur l’adéquation entre les ressources disponibles et les besoins réels de l’entreprise, à la
fois sur le plan quantitatif (effectif) et qualitatif (compétence).

St-Onge et al. (2004), quant à eux, considèrent la GRH comme une fonction de
gestion au même titre que les fonctions traditionnelles comme la production, le marketing ou
les finances. Ils écrivent : « Un ensemble variable des pratiques qui visent à aider
l'organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la
présence des personnes au sein d'une entreprise. » Cette définition met en avant trois
dimensions fondamentales de la gestion des ressources humaines : l'efficacité dans les
résultats, l’efficience dans l’utilisation des moyens, et l’équité dans le traitement des
individus.

La dimension stratégique est renforcée par la définition de Dolan et al. (2002), qui
élargissent la vision traditionnelle de la GRH en l’associant aux objectifs de l’organisation.
Selon eux : « La GRH constitue l'ensemble des pratiques qui visent la gestion des talents et

8
des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision
de la stratégie et des objectifs organisationnels. » Ici, la gestion des ressources humaines est
présentée comme un levier fondamental pour l’alignement stratégique entre les ressources
humaines et la vision globale de l’entreprise.

Bélanger, Petit et Bergeron (1983) définissent la fonction RH comme :«

L'ensemble des responsabilités et des activités de planification, d'organisation, de direction et
de contrôle des ressources humaines au service des organisations de travail. »

Et Bélanger et al. (1993) précisent que cette fonction englobe : « L'ensemble des
activités d'acquisition, de développement et de rétention (conservation) des ressources
humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main-d’œuvre productive, stable
et satisfaite. » Ces deux définitions mettent l’accent sur la structuration et la pérennisation des
ressources humaines dans une logique de continuité et de stabilité organisationnelle.

Enfin, selon Citeau (2002), Martory et Crozet (1998), et Péretti (1994) : « La

Gestion des Ressources Humaines se définit, de façon générale, comme un ensemble de
pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont
elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte
d’incertitude accrue. »

Ces auteurs insistent sur la capacité de la GRH à anticiper et à répondre aux changements,
dans un environnement de plus en plus instable et concurrentiel. À travers ces différentes
définitions, il apparaît que la gestion des ressources humaines est à la fois une fonction
administrative, stratégique et sociale, jouant un rôle déterminant dans l’atteinte des objectifs
organisationnels et dans la valorisation du capital humain.

2. Évolution historique de la GRH : des fondements classiques

aux approches modernes
La gestion des ressources humaines, telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, est le
résultat d’un long processus d’évolution influencé par les différentes conceptions du
management qui ont dominé les périodes successives de l’histoire organisationnelle. À chaque
époque, les théories managériales dominantes ont façonné la manière dont les entreprises
considéraient et administraient leur capital humain. Ainsi, la GRH n’est pas un système figé,
mais bien une construction progressive, en constante adaptation face aux changements
économiques, sociaux et technologiques. Comprendre cette évolution permet d’appréhender
les fondements des pratiques actuelles et de saisir les raisons pour lesquelles certaines
logiques de gestion du personnel se sont imposées ou transformées. Depuis les approches
classiques centrées sur la rationalisation du travail jusqu’aux courants modernes intégrant la
motivation, la communication ou encore la dimension stratégique, chaque phase de cette
transformation a enrichi la fonction RH d’outils, de méthodes et de finalités nouvelles.

9
 Cette section vise à retracer brièvement les grandes étapes qui ont marqué cette
évolution, à travers l’étude des principaux courants de pensée managériale. Elle mettra en
lumière la manière dont ces approches ont progressivement conduit à une vision plus globale
et stratégique de la gestion des ressources humaines, telle qu’elle est envisagée aujourd’hui au
sein des organisations.

Le Taylorisme et le Fayolisme

Le Taylorisme : Frederick Winslow TAYLOR (1856-1917), ingénieur américain et

figure emblématique de ce mouvement, est reconnu comme le père fondateur de l’OST
(Organisation Scientifique du Travail) (1911)27, souvent caricaturé par le travail à la chaîne
et les salaires basés sur les rendements.

Les principes du management scientifique se fondent sur l’association entre la

science et la gestion dans l’organisation du travail. Ils visent à trouver des méthodes
permettant à l’homme d’exécuter les tâches de son poste de manière efficace. La solution que
Taylor propose pour remédier à l’inefficacité des travailleurs consiste à appliquer des
méthodes scientifiques pour améliorer les tâches. En d’autres termes, il est essentiel de définir
précisément comment les tâches doivent être organisées et d’identifier les rôles que doivent
jouer les différents acteurs afin d’atteindre une productivité optimale. En d’autres termes, le
système de Taylor repose sur l’idée qu’il existe un moyen unique et optimal pour réaliser
chaque tâche dans l’industrie (one best way of performance) ; pour découvrir ce moyen, il est
nécessaire d’examiner la réalité de manière scientifique.

La méthode objective est donc celle qui permet d’évaluer le temps requis pour
accomplir une tâche donnée, en enregistrant de manière détaillée les mouvements effectués
lors de l’exécution d’une tâche scientifique et en décomposant celle-ci en opérations simples,
chacune étant chronométrée. Par la suite, les mouvements jugés superflus sont éliminés et le
processus de travail est reconstruit de manière simple et rationnelle. Le temps standard pour
cette nouvelle méthode d’accomplissement d’une tâche est calculé en additionnant les unités
de temps ainsi que les temps morts nécessaires, tels que les pauses, etc.

Taylor estime que le facteur clé de la réussite réside dans la transformation des
relations entre la direction et le personnel, grâce à une révolution mentale innovante dans la
gestion. Cela implique d'établir des principes uniformes pour tous, ce qui renforcera la
relation entre la direction et les ouvriers. Même si l'ouvrier se limite à exécuter, les principes
directeurs doivent être enseignés aux ouvriers, et des mesures adéquates doivent être mises en
place pour garantir leur bonne application, tout en mettant un terme aux décisions arbitraires
et non transparentes, ce qui constitue l'objectif du taylorisme.

La réussite de ce système de travail requiert l'adhésion des travailleurs. Pour obtenir

cette adhésion, Taylor propose un système de motivation basé sur la rémunération à la pièce.

10
Ainsi, selon Taylor, l'argent est le seul facteur de motivation pour l'individu. Il fut le premier à
comprendre que la gestion des relations entre employeurs et employés nécessitait des
compétences particulières.

Le Fayolisme : Henri FAYOL (France 1841-1925) Ingénieur Français, est

considéré comme le père de Management. Contrairement à Taylor, Fayol avait une vision
large du management et de l'entreprise.

Dans son ouvrage majeur Administration industrielle et générale publié en 1916,

Fayol expose les fruits de son expérience professionnelle en tant qu’ingénieur et dirigeant. Il
y élabore des principes, méthodes et règles de gestion, qu’il présente d’abord comme des
conseils pratiques à l’intention des chefs d’entreprise. Son travail deviendra par la suite une
véritable référence théorique pour la construction des fondements du management.

Fayol identifie six fonctions essentielles à la marche d’une organisation :

 La fonction commerciale, qui englobe l’achat, la vente et les échanges ;

 La fonction financière, dédiée à la recherche et à l’utilisation optimale des
capitaux ;
 La fonction de sécurité, dont le rôle est de protéger les biens et les
personnes ;
 La fonction comptable, chargée du bilan, de la tenue des statistiques et de
l’inventaire ;
 La fonction technique, qui concerne les activités de fabrication, production
ou transformation ;
 Et enfin, la fonction administrative, qui selon lui coordonne l’ensemble des
autres et garantit la cohérence de l’action managériale.

Ce dernier domaine, souvent négligé à l’époque, fait l’objet d’une analyse

approfondie de la part de Fayol. Il le subdivise en cinq composantes clés, qui forment encore
aujourd’hui le socle du processus de gestion :

1. Prévoir (ou planifier) : il s’agit d’anticiper les évolutions futures de

l’environnement de l’entreprise et de déterminer des plans d’action adaptés.
2. Organiser : cela consiste à répartir les ressources (humaines, matérielles,
financières) de manière optimale selon les objectifs définis, tout en clarifiant
les rôles et les responsabilités.
3. Commander : le manager doit exercer son autorité pour diriger les
collaborateurs vers l’atteinte des objectifs, en s’appuyant sur des principes de
motivation, d’exemplarité et de discipline.

11
 4. Coordonner : il faut assurer l’harmonie entre les différentes activités, relier
les efforts et synchroniser les actions de l’ensemble des membres de
l’organisation.
5. Contrôler : cette étape vise à vérifier la conformité entre les résultats obtenus
et les objectifs fixés, et à appliquer les mesures correctives si nécessaire.

Au-delà de ces fonctions, Fayol définit également quatorze principes

fondamentaux qui doivent guider la gestion efficace d’une entreprise :

 Division du travail : spécialisation des tâches pour améliorer la productivité.

 Autorité et responsabilité : le droit de commander doit être accompagné du
devoir de rendre compte.
 Discipline : respect des règles, ponctualité, et bon comportement sont
nécessaires au bon fonctionnement.
 Unité de commandement : chaque salarié ne doit recevoir d’instructions que
d’un seul supérieur.
 Unité de direction : une seule ligne directrice pour un ensemble d’activités
similaires.
 Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général : la priorité est
donnée aux objectifs de l’organisation.
 Rémunération équitable : le salaire doit être juste et motivant.
 Hiérarchie claire : chaque membre de l’organisation doit connaître sa place
dans la structure.
 Ordre : chaque ressource, humaine ou matérielle, doit être à sa place.
 Stabilité du personnel : la réduction du turnover améliore la performance
globale.
 Équité : le traitement du personnel doit être juste, fondé sur l’impartialité.
 Initiative : encourager les salariés à proposer et à entreprendre améliore la
dynamique collective.
 Union du personnel : la coopération entre les membres renforce la cohésion.
 Centralisation : la concentration du pouvoir décisionnel est naturelle dans
toute organisation.

Enfin, Henri Fayol insiste sur les qualités nécessaires à un bon dirigeant. Celui-ci
doit bien connaître son personnel, donner l’exemple, organiser régulièrement des réunions,
déléguer sans se perdre dans les détails, et encourager l’initiative au sein de ses équipes. Pour
lui, le management efficace repose autant sur les structures et les règles que sur le
comportement du leader lui-même.

 La montée des relations humaines (Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg)

12
 L’école des relations humaines prend naissance aux États-Unis entre la fin des
années 1920 et le début des années 1930, dans un contexte où les limites du taylorisme
deviennent de plus en plus visibles. Ce courant, initié notamment par Elton Mayo, mais aussi
approfondi par des auteurs tels qu’Abraham Maslow, Douglas McGregor et Frederick
Herzberg, se développe comme une réponse aux approches strictement productivistes et
impersonnelles du travail. Il place le facteur humain au centre des préoccupations
managériales, tout en conservant comme objectif principal l’amélioration de la productivité et
de la performance organisationnelle.

Malgré cette volonté de revaloriser l’humain dans l’organisation, cette école ne remet
pas en cause les objectifs économiques. Elle vise plutôt à mieux adapter les conditions de
travail et le management aux attentes des salariés, afin d’atteindre une efficacité accrue.
L’organisation est alors perçue comme un système ouvert, qui doit s’adapter à son
environnement tout en valorisant ses ressources humaines. Ce mouvement, basé sur des
approches expérimentales, cherche à fonder scientifiquement les mécanismes psychologiques
et sociaux de la motivation et du rendement.
 Les travaux d’Elton Mayo

Le mouvement des relations humaines trouve ses origines principalement dans les
recherches d'Elton Mayo. Dans son sens le plus strict, ce mouvement fait référence aux
travaux et à l’étude menée entre 1927 et 1930 dans les usines de Hawthorne de la Western
Electric, sous la direction d'Elton Mayo. L'objectif était d'évaluer l'impact de l'environnement
physique sur la productivité ; chaque fois que l'environnement est modifié en faveur des
employés, la productivité s'améliore de manière significative. L'équipe d'Elton Mayo a prouvé
que l'homme est un acteur dynamique et non une machine passive nécessitant des ajustements
pour fonctionner.

Elton Mayo et son équipe ont joué un rôle clé dans la transformation de la perception
que de nombreux dirigeants avaient du facteur humain. Il soutient que la quantité de travail
réalisée par un individu n'est pas uniquement déterminée par sa capacité physique (approche
taylorienne), mais également par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration au sein d'un
groupe. De plus, les récompenses non financières sont cruciales pour la motivation et limitent
l'importance d'une organisation scientifique du travail.

À partir de son expérience à la Western Electric Company concernant la motivation

au travail et les relations entre individus et groupes, Mayo conclut que les individus et les
groupes, à l'instar des organismes biologiques, ne fonctionnent réellement bien que si leurs
besoins sont satisfaits.

 La pyramide des besoins d’Abraham Maslow

13
 Psychologue américain, Abraham Maslow est connu pour ses travaux sur la
motivation humaine. Dans le prolongement des recherches de Mayo, il développe en 1943 sa
célèbre pyramide des besoins, qui structure la motivation en cinq niveaux hiérarchiques :

 Les besoins physiologiques (alimentation, sommeil, etc.)

 Les besoins de sécurité (stabilité, protection)
 Les besoins d’appartenance (intégration sociale, amour, relations)
 Les besoins d’estime (reconnaissance, confiance, statut)
 Les besoins d’accomplissement de soi (réalisation personnelle, créativité)

Figure 2: La pyramide de Maslow

Source : KOTLER.P et DUBOIS.B, (1998)

Les premières études de Maslow ont porté sur le comportement animal (chiens,
singes) ainsi que sur les facteurs influençant le comportement humain en société. À partir des
années 1940, il a commencé à s'intéresser aux émotions négatives (la peur, la privation,
l'insécurité), avant de se tourner vers leur opposé, à savoir la motivation et la satisfaction. Dès

14
le début des années 1950, ses recherches sur la motivation l'ont amené à réfléchir sur
l'accomplissement de soi.

Sa hiérarchie des besoins indique que l'homme ne peut atteindre le plein

développement de son psychisme que s'il est satisfait sur tous les plans : physiologique,
sécurité, amour (appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi
(créativité). Bien que la pyramide semble rigide avec des étapes fixes pour la progression,

Maslow souligne depuis sa première publication en 1943 que les besoins humains
sont dynamiquement fluides - plusieurs de ces besoins peuvent coexister chez une même
personne simultanément. Maslow soutient que lorsque les besoins fondamentaux
(physiologiques et de sécurité) sont satisfaits, l'individu cherche alors à satisfaire les autres
besoins d'ordre supérieur afin de nourrir continuellement ses motivations. Un besoin d'ordre
supérieur ne peut être comblé que si les besoins antérieurs le sont. Par conséquent, pour
appliquer ce modèle au monde professionnel, il est inutile de tenter de motiver les employés
au niveau de l'estime et de l'accomplissement si des menaces de licenciement compromettent
leur sécurité et si les salaires ne suffisent pas à satisfaire pleinement les besoins
physiologiques. Maslow adopte finalement une perspective optimiste, estimant qu'il est
possible pour les employés de s'accomplir et de se réaliser dans leur travail, à condition que le
management soit participatif (théorie de Douglas McGregor).

 Douglas Mc Gregor et la théorie XY

Douglas McGregor (1906-1964) a obtenu un doctorat en psychologie à l’Université

de Harvard en 1935, après avoir exercé dans diverses entreprises, notamment en tant que
directeur d'une société de distribution de carburant. Il a été professeur de psychologie
industrielle puis de management industriel au Massachusetts Institute of Technology de 1937
à 1964, tout en conseillant de nombreuses entreprises sur les relations humaines. Il identifie
deux approches concernant les problèmes humains. Premièrement, la façon dont une
organisation est dirigée dépend des théories implicites adoptées par ses dirigeants.
Deuxièmement, le contrôle est essentiel et central au sein des organisations.
McGregor a démontré qu'il existe plusieurs styles de direction, chacun basé sur le
comportement des dirigeants.
La théorie X symbolise le management traditionnel, tandis que la théorie Y
représente l'école des relations humaines. Selon la théorie X, les travailleurs n'ont pas envie de
travailler et doivent être contraints, menacés de sanctions. Les individus préfèrent être dirigés,
protégés et ne pas avoir de responsabilités. Cette théorie implique donc une approche
autocratique en matière de gestion des personnes, où la majorité des individus déteste le
travail et cherche à l'éviter autant que possible, ayant peu d'ambition et évitant d'assumer la
moindre responsabilité, étant hostiles au changement et indifférents aux besoins de
l'organisation

15
 Pour motiver les employés, les dirigeants qui adhèrent à cette théorie recommandent
de les surveiller, d'exercer sur eux divers types de contraintes et de renforcer la discipline ;

Selon la théorie Y, le travail est une activité naturelle pour l'homme, qui est capable
de s'auto-diriger et de s'autocontrôler. Cette théorie prône une gestion humaine et
bienveillante du personnel ; elle postule que les individus ne sont pas paresseux et que si
certains d'entre eux montrent une certaine paresse au travail, cela résulte d'attitudes acquises
lors de leurs expériences passées dans d'autres organisations.

Pour les dirigeants qui soutiennent cette théorie, le meilleur moyen d'inciter les
employés à travailler consiste à leur offrir une certaine liberté, autonomie et responsabilité. La
motivation repose alors essentiellement sur la satisfaction de leurs besoins d'ordre supérieur.

 Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs

Parmi les auteurs majeurs de l’école des relations humaines, Frederick Herzberg,
psychologue américain et professeur de management, a apporté une contribution décisive à la
compréhension de la motivation au travail. À travers ses recherches menées dans les années
1950-1960, il propose une lecture innovante des facteurs qui influencent le comportement des
salariés dans leur environnement professionnel. Ses travaux le conduisent à formuler ce qu’il
appelle la théorie des deux facteurs, aussi connue sous le nom de théorie bifactorielle de la
motivation.

Herzberg distingue clairement deux types de facteurs qui influencent la satisfaction

au travail :

 Les facteurs d’hygiène (ou extrinsèques)

 Les facteurs de motivation (ou intrinsèques)

Les facteurs d’hygiène sont liés au contexte dans lequel le travail s’effectue. Ils
regroupent des éléments comme le salaire, les conditions de travail, les relations avec la
hiérarchie, la sécurité de l’emploi, ou encore les politiques de l’entreprise. Herzberg montre
que ces facteurs, lorsqu’ils sont perçus comme insuffisants ou défaillants, peuvent entraîner
de l’insatisfaction, du mécontentement ou du désengagement. Cependant, leur amélioration
n’est pas un levier direct de motivation : ils évitent l’insatisfaction, mais ne suscitent pas
l’enthousiasme ni l’implication durable.

En revanche, les facteurs de motivation concernent le contenu même du travail et

l’expérience vécue par l’individu dans l’exercice de ses fonctions. Ils incluent des éléments
tels que la reconnaissance, la possibilité d’évolution, la prise de responsabilité,
l’autonomie, ou encore le sentiment d’accomplissement. C’est à travers ces dimensions que
le salarié trouve du sens à son activité, développe un attachement à son rôle, et s’engage de
manière plus durable et qualitative dans l’entreprise.

16
 Selon Herzberg, la satisfaction au travail ne dépend donc pas uniquement de
l’amélioration des conditions extérieures (comme l’augmentation de salaire ou un meilleur
bureau), mais surtout de la capacité de l’organisation à offrir aux individus des sources de
valorisation personnelle dans leur travail quotidien. Il insiste également sur le fait que les
entreprises commettent souvent l’erreur de confondre absence d’insatisfaction et
motivation, en agissant uniquement sur les facteurs d’hygiène, sans développer les éléments
motivants.

Cette approche a profondément influencé les pratiques de gestion des ressources

humaines. Elle a encouragé l’émergence de politiques centrées sur l’enrichissement des
tâches, l’autonomisation des salariés et la reconnaissance des compétences individuelles,
dans une logique d’épanouissement professionnel. Elle a aussi permis de mieux comprendre
des phénomènes comme le désengagement, l’absentéisme ou le turnover, souvent liés à une
absence de motivation intrinsèque.

En définitive, Herzberg démontre que la motivation au travail repose sur un équilibre

subtil : réduire les sources d’insatisfaction tout en développant des conditions qui
favorisent l’engagement profond du salarié. Sa théorie reste aujourd’hui un repère
incontournable pour les professionnels des ressources humaines soucieux de créer un
environnement de travail motivant, stimulant et durable.

Section 2 : Les leviers fondamentaux de la GRH

1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC)
La gestion des employés repose sur plusieurs piliers interdépendants, chacun jouant
un rôle déterminant dans la performance globale de l'organisation. Ces composantes forment
un cycle continu d'amélioration et d'adaptation du capital humain.

A. Définition et principes de la GPEC

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une notion centrale de
la gestion des ressources humaines de notre époque, il s’agit de doter l’entreprise en
ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu.

Cette perception s’inscrit dans la définition que donne JM Le Gall de la gestion des
ressources humaines « C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation
efficace et maintenue dans le temps entre ces salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de
qualification »

La GPEC peut se définir comme :

17
 La conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents :

 Visant d’une part, à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les ressources humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à
moyen terme bien identifiés).
 Et d’autre part, appliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle »
Ainsi, la GPEC représente un outil stratégique de gestion pour l’entreprise, à
condition qu'elle soit intégrée dans la politique stratégique. Dans ce contexte, on peut citer la
définition de Jean-Pierre Citeau :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences décrit l'essentiel de
l'approche adoptée par l'entreprise ainsi que l'ensemble des actions visant à garantir en
permanence l'adéquation entre l'emploi et les ressources. Plus concrètement, la GPEC
consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs, à élaborer des plans d'action
destinés à anticiper et à neutraliser les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les
besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles).
Cependant, quelles que soient les définitions et les évolutions que la GPEC a
connues, elle repose toujours sur le principe de mesurer, d'analyser et de chercher à réduire les
écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est effectivement réalisé. Il s'agit de mettre en
lumière les écarts observés entre l'évolution prévisible des ressources de l'entreprise sur une
période donnée et les besoins nécessaires à ce moment-là. (Voir schéma).

Figure 3: Les quatres phases de la demarche GPEC

Source : Dessler, G. (2013).

18
 Donc, la GPEC dépasse le champ de la gestion des ressources humaines. Elle définit
le cadre et les relations à partir desquels les différentes activités de la GRH vont pouvoir
s’organiser. Alors, elle vise à constituer un levier d’action efficace pour promouvoir, au
service d’un emploi de qualité, les pratiques d’anticipation dans la gestion des ressources
humaines

A. Objectifs stratégiques de la GPEC

La GPEC vise plusieurs objectifs :

 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation

les compétences des hommes et l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques.
Il faut développer des nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une
veille technologique en lui assurant la formation.
 Permettre une meilleure gestion de carrière, en développant des compétences
et en détectant les savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
 Faire face aux différents changements des structures organisationnelles

Figure 4: Modèle d'anticipation des besoins en RH dans une logique de GPEC

So
urce : Durand, T. & Ruellan, G. (2005).

19
 Bien que plusieurs motifs puissent justifier une approche de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, le besoin d’anticipation reste le dénominateur commun à
toutes les entreprises qui choisissent cette voie.

Ce schéma représente le processus de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences) en illustrant comment l’entreprise prévoit l’évolution de ses besoins en
ressources humaines (RH) sous l’influence de facteurs internes et externes tels que le marché,
les produits, la technologie, les partenariats, ainsi que la structure et l’organisation du travail ;
en confrontant les besoins actuels (Besoins, RH) et futurs (Besoins’, RH’) à l’aide d’un
référentiel métiers/compétences, elle effectue une analyse des écarts « à priori » qui permet
d’établir des politiques RH appropriées (recrutement, formation, mobilité) afin d’aligner ses
compétences et effectifs avec ses objectifs stratégiques.

A. Processus et démarche opérationnelle de la GPEC

La démarche GPEC, pour Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences,
désigne une activité relevant principalement du département RH. Elle sert à piloter de façon
proactive et prospective les ressources humaines de l’entreprise, afin de répondre avec
réactivité à ses exigences stratégiques.
Pour ce faire, la démarche GPEC implique d’anticiper et de planifier les besoins en matière de
talents, en alignant les compétences disponibles avec les objectifs à long terme
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences s’articule autour de 4 pôles :

1. L’identification des emplois types consiste à élaborer une typologie des

métiers existant au sein de l’entreprise. En fonction du développement de la
structure, il s’agit également de distinguer les emplois prioritaires, afin de
concentrer sur eux les futurs recrutements par exemple.
2. L’élaboration d’une nomenclature des métiers vise à déterminer les
grandes familles professionnelles de l’entreprise. L’idée est de créer des ponts
entre les différents corps de métiers afin d’encourager la mobilité interne. En
effet, elle permet de retenir les meilleurs éléments et de favoriser
l’épanouissement des collaborateurs.
3. L’établissement d’un référentiel de compétences tient compte des activités
actuelles, mais aussi de celles prévues dans le futur. Il s’agit aussi d’anticiper
les départs à la retraite et la disparition de compétences-clés, en tenant
compte de l’ancienneté et de l’expertise des collaborateurs.
4. La mise en œuvre d’un plan d’action est la traduction opérationnelle de la
GPEC. Elle regroupe la politique de recrutement, celle de formation et celle
de mobilité interne.

20
 Figure 5: Principaux piliers de la GPEC : du calibrage stratégique à la mobilité interne

Source : Abaka. (2024).

2. Le recrutement comme levier de performance

Le recrutement constitue l’un des instruments stratégiques les plus importants dans la
gestion des ressources humaines. Il ne se limite pas à l'identification de profils compétents
pour occuper des postes vacants, mais s'inscrit dans une démarche globale visant à renforcer
la performance et la compétitivité de l’organisation. Une politique de recrutement bien conçue
et rigoureusement mise en œuvre permet de répondre aux besoins actuels en compétences tout
en anticipant les exigences futures liées à l’évolution des métiers et du marché.

Au-delà de son rôle fonctionnel, le recrutement est également un indicateur fort de

la stratégie de l’entreprise, reflétant ses ambitions, sa dynamique de croissance ou ses
réorientations. Il constitue souvent le premier point de contact entre l’organisation et ses
futurs collaborateurs, et influence donc directement l’image employeur perçue en externe. À
travers les choix qu’elle opère – profils recherchés, nature des contrats proposés, canaux de
diffusion utilisés – l’entreprise communique implicitement sur sa culture, ses valeurs et ses
priorités.

Dans cette perspective, le recrutement représente un véritable levier de performance.

En attirant les bons profils et en assurant leur adéquation avec les besoins structurels et
21
culturels de l’organisation, il contribue à renforcer la productivité, à améliorer la qualité des
services, à favoriser l’innovation, et à assurer une certaine stabilité des effectifs. C’est
pourquoi il est essentiel de bien en cerner les enjeux, les types, les méthodes ainsi que le
processus dans sa globalité.

A. Définition et enjeux du recrutement

Recruter, c’est bien plus que pourvoir un poste. Il s’agit d’un processus stratégique
qui engage l’image, la culture et la capacité de projection de l’entreprise. D’un point de vue
opérationnel, le recrutement consiste à identifier, attirer et sélectionner les candidats dont les
compétences et les valeurs correspondent aux attentes de l’organisation. Ce processus débute
dès que le besoin est formulé, et s’achève par l’intégration réussie du nouvel arrivant.
Le recrutement se distingue des autres pratiques RH par sa visibilité externe. Les
annonces publiées, les campagnes de communication sur les réseaux ou encore les entretiens
sont autant de signes publics qui permettent aux parties prenantes externes – candidats,
partenaires, institutions, médias – d’évaluer la vitalité, les priorités et les valeurs de
l’entreprise. À ce titre, il devient un outil de communication indirect mais puissant, porteur
de sens pour l’image de marque de l’organisation.
Les enjeux associés au recrutement sont multiples. Il constitue d’abord un reflet de
la santé et de l’orientation stratégique de l’entreprise. Les volumes de postes à pourvoir, les
types de contrats offerts ou encore les profils recherchés sont révélateurs de la croissance ou
des réorganisations internes. Ensuite, le recrutement est fortement influencé par le contexte
socio-économique, notamment les tensions sur le marché de l’emploi, les évolutions
démographiques ou technologiques, et les attentes générationnelles. Enfin, sur le plan social,
c’est une pratique étroitement scrutée par les candidats, les syndicats, les partenaires
institutionnels ou encore les observateurs du monde du travail.

B. Les types et méthodes de recrutement

Les méthodes de recrutement varient en fonction de la stratégie RH, des profils
recherchés, de la culture d’entreprise et du contexte. On distingue classiquement le
recrutement interne, qui s’appuie sur les ressources disponibles au sein de l’organisation, et
le recrutement externe, qui consiste à faire appel à des candidats hors de l’entreprise.

Le recrutement interne

Le recrutement interne consiste à proposer un poste vacant à un collaborateur déjà

présent dans l’organisation. Ce mode de recrutement est souvent valorisé dans les politiques
RH modernes car il favorise la mobilité professionnelle, la reconnaissance des
compétences acquises, et la fidélisation des salariés.

Les avantages du recrutement interne sont nombreux. D’une part, le coût est réduit :
l’entreprise évite les frais liés à la diffusion d’annonces, à la sélection externe et à
l’intégration prolongée. D’autre part, le salarié recruté connaît déjà la culture, les procédures
et les attentes de l’organisation, ce qui facilite son adaptation au nouveau poste. Ce type de

22
mobilité permet également de renforcer la motivation du personnel, qui perçoit de réelles
perspectives d’évolution.

Cependant, ce mode de recrutement présente aussi certaines limites. Lorsqu’il est

mal encadré, il peut générer des tensions internes, notamment si les règles de sélection
manquent de transparence. Par ailleurs, il prive l’entreprise d’un regard neuf, susceptible
d’apporter innovation et diversité. Enfin, il arrive que le salarié promu ne dispose pas encore
des compétences nécessaires, ce qui impose un accompagnement, une formation, voire des
ajustements structurels.

Le recrutement externe

Lorsque l’entreprise ne dispose pas en interne des compétences adéquates pour un

poste donné, elle se tourne vers l’extérieur. Le recrutement externe offre une ouverture sur
de nouveaux talents, souvent porteurs d’idées fraîches, de méthodes innovantes ou de savoir-
faire techniques spécifiques.

Ce type de recrutement permet également de régénérer les effectifs, de renforcer la

diversité des profils, ou encore d’affirmer la dynamique de croissance de l’entreprise. Il
constitue aussi une opportunité de communication, en affirmant l’image d’une organisation
attractive, ouverte et active sur le marché de l’emploi.

Toutefois, le recrutement externe représente un coût financier et organisationnel

plus élevé. Il exige une phase de recherche, de présélection, d’évaluation et d’intégration,
souvent longue et délicate. De plus, le risque d’erreur est plus important, car la
connaissance du candidat repose sur un nombre limité d’interactions. L’entreprise doit alors
investir dans l’accueil et l’accompagnement du nouvel arrivant pour maximiser ses chances
de succès.

En somme, une politique de recrutement pertinente n’a pas uniquement vocation à

combler un poste : elle participe directement à la construction d’un avantage concurrentiel
durable, en mobilisant les ressources humaines les plus adaptées à la stratégie de
l’organisation.

C. Processus structuré de recrutement

Le processus de recrutement peut être défini comme la série coordonnée d'activités
entreprises par une entreprise pour attirer, évaluer et sélectionner les individus les plus
compétents et adaptés à ses besoins organisationnels. Il englobe diverses étapes, depuis la
publication des offres d'emploi jusqu'à l'intégration réussie des nouveaux employés. L'objectif
ultime est de combler les postes vacants avec des talents qui contribueront à la croissance et à
la réussite de l'entreprise. Cette démarche stratégique vise à assurer une adéquation entre les
compétences des candidats et les besoins spécifiques de l'organisation, créant ainsi une
synergie favorable à l'atteinte des objectifs de cette dernière. La mise en œuvre efficace du
process de recrutement permet à l'entreprise de se doter d'une équipe diversifiée et

23
compétente, capable de relever les défis du marché.Pour réussir une opération de recrutement
il est inévitable de suivre les étapes suivantes :

Tableau 1: Etapes du processus de recrutement

Étapes du processus Description détaillée

1. Analyse des besoins en Identification du besoin réel (création,
recrutement remplacement, temporaire). Élaboration d’une fiche
de poste complète validée par les RH et les
managers.
2. Définition du profil recherché Détermination des compétences techniques
et comportementales requises. Élaboration d’une
grille de critères objectifs.
3. Choix des canaux de diffusion Sélection des canaux internes/externes.
Rédaction et publication d’une annonce claire,
attractive et légale.
4. Réception et présélection des Tri manuel ou automatisé des CV, tests
candidatures préliminaires éventuels, création d’une short-list des
profils pertinents.
5. Conduite des entretiens de Évaluation via entretiens, grilles
sélection standardisées, tests techniques ou mises en situation.
Interaction à double sens.
6. Prise de décision et validation Comparaison des profils. Débriefing
collectif, validation RH, prise en compte de critères
stratégiques.
7. Proposition au candidat retenu Formulation d’une offre détaillée (salaire,
conditions, avantages). Négociation et promesse
d’embauche écrite.
8. Finalisation administrative Signature du contrat, constitution du
dossier, enregistrement RH, information des
candidats non retenus.
9. Intégration du nouvel employé Préparation logistique, accueil, formation
(onboarding) initiale, suivi post-intégration avec le manager et les
RH.
Source : Elaboré par moi-même

3. La politique de rémunération
La rémunération joue un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines. D'une
part, elle constitue un coût significatif pour l'organisation, souvent le principal poste de
dépenses, et d'autre part, elle représente le revenu fondamental des employés, qui sont les
contributeurs de travail. Cette dualité positionne la rémunération comme un enjeu stratégique
et social, au centre des relations entre employeurs et employés.

24
 La détermination des rémunérations reflète également la distribution du surplus
économique entre les divers facteurs de production. Elle matérialise les tensions potentielles
entre les investisseurs et les employés, chacun revendiquant une part juste de la valeur
générée.

Au-delà du simple salaire de base, la notion de rémunération englobe tous les

avantages monétaires et non monétaires offerts aux employés (primes, avantages en nature,
participation, intéressement, etc.). Ce caractère global rend la gestion de la rémunération de
plus en plus complexe et stratégique pour les entreprises.

A. Les mécanismes de fixation des rémunérations

La détermination des rémunérations est régie par un ensemble de règles légales,
conventionnelles et contractuelles, bien que, dans une certaine mesure, elle demeure libre
pour l’employeur. L'entreprise doit donc naviguer à travers ces différentes contraintes dans le
cadre de sa politique salariale.

Le respect du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance)

Le SMIC garantit un niveau minimal de rémunération aux salariés les moins bien
rémunérés. Il assure à la fois :

 Le maintien du pouvoir d’achat, grâce à son indexation sur l’indice mensuel

des prix à la consommation ;
 Une participation au développement économique, à travers des
revalorisations annuelles obligatoires, prenant effet chaque 1er juillet, pour
ajuster les salaires aux conditions économiques générales.

Les rémunérations minimales conventionnelles

Les conventions collectives établissent, pour chaque branche ou secteur d’activité,

des grilles de salaires minimaux en fonction des qualifications et des fonctions. Ces minima
conventionnels constituent un cadre de référence obligatoire pour l’employeur, qui doit s’y
conformer, quel que soit le niveau de rémunération appliqué dans l’entreprise.

L’interdiction des discriminations salariales

Le principe d’égalité salariale à travail égal impose à l’employeur d’assurer une

rémunération équivalente pour des postes équivalents. Toute différence de salaire doit être
objectivement justifiée (ancienneté, expérience, résultats, etc.), sans quoi elle serait considérée
comme une discrimination illégale. L’entreprise peut personnaliser les salaires, mais doit
éviter toute décision à caractère discriminatoire.

L’interdiction de l’indexation non spécifique

25
 La législation prohibe les clauses d’indexation automatique basées sur des indicateurs
économiques généraux, tels que le SMIC ou l’indice des prix INSEE. En revanche, des indexations internes
spécifiques à l’entreprise sont permises. Celles-ci peuvent concerner :

 L’activité (chiffre d’affaires),

 La rentabilité (bénéfice),
 Ou tout autre indicateur pertinent en lien avec la performance globale de
l’entreprise.

L’obligation de négociation collective

La politique de rémunération s’appuie également sur le dialogue social et la

négociation collective. Les classifications et les grilles salariales résultent d'accords entre les
partenaires sociaux. Ces négociations permettent d’établir des structures salariales cohérentes,
adaptées aux réalités professionnelles et à l’évolution des métiers.

Les conventions collectives anciennes, souvent issues des années 1950, ont révélé
leurs limites face à l’émergence de nouveaux emplois et à la transformation des métiers. Pour
remédier à ces insuffisances, les entreprises ont mis en place des opérations internes de
requalification, entraînant parfois des disparités significatives au sein même des branches
professionnelles.

B. La gestion stratégique de la rémunération

Dans un environnement économique en constante évolution, où les entreprises
doivent faire face à des défis croissants en matière de compétitivité, de fidélisation des talents
et d’attractivité du capital humain, la rémunération ne peut plus être envisagée comme une
simple contrepartie du travail fourni. Elle devient aujourd’hui un véritable outil stratégique
au cœur des politiques de gestion des ressources humaines.

La gestion stratégique de la rémunération consiste à concevoir et piloter des systèmes

de rétribution alignés non seulement avec les objectifs économiques de l’entreprise, mais
aussi avec ses valeurs, sa culture et ses impératifs de développement à moyen et long terme.
Elle vise à mobiliser les collaborateurs autour des priorités organisationnelles, à renforcer
leur engagement, tout en assurant une cohérence avec les capacités financières de la structure.

L’un des premiers enjeux de cette approche stratégique réside dans l’attractivité
externe. Dans un marché du travail souvent tendu et concurrentiel, la politique de
rémunération devient un facteur déterminant pour attirer des profils qualifiés. Proposer des
packages de rémunération compétitifs et adaptés aux attentes des nouvelles générations
(flexibilité, reconnaissance, équilibre vie professionnelle/vie personnelle) permet à
l’entreprise de se positionner avantageusement face à ses concurrents.

Parallèlement, la fidélisation des talents constitue un autre objectif fondamental. Un

système de rémunération bien pensé, équitable et transparent contribue à renforcer le

26
sentiment d’appartenance des salariés. Il joue un rôle important dans la prévention du
turnover, dans la motivation continue, et dans la projection des collaborateurs à long terme
dans le projet d’entreprise.

La dimension stratégique de la rémunération passe également par

l’individualisation. En adaptant les dispositifs aux performances, aux compétences, à
l’ancienneté ou au potentiel de chaque salarié, l’entreprise peut valoriser les efforts et
récompenser les contributions spécifiques. Cette personnalisation, lorsqu’elle est bien
encadrée, favorise une culture du mérite et soutient la dynamique de progression individuelle
et collective.

D’autre part, l’intégration d’indicateurs de performance dans les systèmes de

rémunération variable (comme les primes, l’intéressement ou la participation) permet de
mieux aligner les intérêts des salariés avec ceux de l’organisation. Ces mécanismes
encouragent une logique de résultats, responsabilisent les équipes et facilitent l’atteinte des
objectifs stratégiques fixés par la direction.

Enfin, la gestion stratégique de la rémunération ne peut ignorer l’importance de la

cohérence interne. Il est essentiel que la politique salariale soit perçue comme juste,
équilibrée et conforme aux valeurs de l’entreprise. Les écarts de rémunération injustifiés,
l’opacité dans les critères d’attribution ou les incohérences internes peuvent nuire au climat
social, générer de la frustration et affecter négativement la performance globale.

En résumé, la rémunération, lorsqu’elle est pensée de manière stratégique, devient

bien plus qu’un simple outil de gestion administrative. Elle s’affirme comme un levier
puissant de performance organisationnelle, de compétitivité durable et de transformation
culturelle. Elle incarne, en ce sens, une composante majeure de la stratégie RH moderne,
appelant à une réflexion permanente, à une anticipation des évolutions du marché et à un
dialogue social constant.

4. La gestion des talents

A. Définition et approches
La notion de talent apporte des réponses à certaines limites de ces concepts et
s’impose à présent comme une notion qui permet à la gestion des compétences de prendre un
nouveau souffle. « Le talent est une combinaison rare de compétences rares » (Thévenet,
2008). Il cherche à valoriser l’unicité de la personne et ses compétences actuelles et futures. Il
n’est pas contraint par un référentiel.

Selon la définition donnée, un talent peut également faire référence à un individu

dans son intégralité et au-delà de ses simples compétences ou potentiel.

27
 On peut parler de « hauts potentiels », c'est-à-dire de futurs leaders. Cela peut
également concerner un talent pour une compétence rare. Ainsi, un leader grâce à son
charisme, sa vision et son dévouement, peut mener son entreprise vers la réussite. Cependant,
un technicien compétent et talentueux a également le potentiel de le faire. Cela démontre que
son départ ou un environnement inapproprié, affaiblissent l'entité.

Le talent est donc une notion qui permet d'expliquer les avancées professionnelles
des collaborateurs. Ils ont parfaitement saisi que la carrière ascendante est devenue une rareté.

Ils sont disposés à changer de manière différente si la société valorise leur singularité
et leurs compétences. Ainsi, il est nécessaire d'inclure le concept de talent dans l'évolution
historique des paradigmes liés à la notion de carrière (Guerrero, Cerdin, Roger, 2004).

Le talent se compose de trois aspects inséparables : une panoplie de compétences,

des performances réalisées susceptibles d'être surpassées et des aptitudes comportementales
marquées dans le leadership et les compétences émotionnelles.

Le modèle AQCT qui classe l'aptitude, la qualification, la compétence et le talent

selon deux axes :

* une vue organisationnelle (basée sur l'individu/le groupe), qui présente deux
niveaux de préoccupations possibles : déterminer les attentes de l'organisation envers les
individus ou réussir à allier efficacement les actions individuelles ;

* une vue individuelle (basée sur le lien activité/personne), qui propose deux
niveaux de préoccupations possibles : ce que la personne réalise ou ce que la personne est
capable d'accomplir.

Figure 6: Le modèle AQCT

Source : Le Boterf, G. (2006)

28
 Conclusion

À la fin de ce premier chapitre, il est évident que la gestion des ressources humaines
joue un rôle crucial dans le fonctionnement et le développement des organisations
contemporaines. Au-delà des simples fonctions administratives ou opérationnelles, la GRH se
positionne aujourd'hui comme une discipline stratégique, organisée autour d'un ensemble de
pratiques visant à valoriser le capital humain, à anticiper les changements et à renforcer la
compétitivité globale.

L'examen des bases théoriques et historiques de la GRH a permis d'appréhender son

évolution progressive, des approches classiques axées sur la rationalisation du travail aux
modèles plus récents, qui mettent l'accent sur la motivation, l'autonomie, l'adaptabilité et
l'engagement des employés. Les principaux courants managériaux ont, chacun à leur façon,
contribué à enrichir les pratiques RH et à repositionner l'humain comme un levier de
performance organisationnelle durable.

Des pratiques telles que le recrutement, la gestion des carrières ou encore la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) illustrent la diversité des outils à la
disposition des entreprises pour atteindre leurs objectifs. Ces dispositifs ne sont efficaces que
s’ils sont pensés de manière cohérente, alignés avec la stratégie globale de l’entreprise, et mis
en œuvre dans une logique d’amélioration continue.

Ainsi, la gestion des ressources humaines ne peut être dissociée de la recherche de

performance. Elle en constitue à la fois un levier, un révélateur et un catalyseur. Le chapitre
suivant viendra approfondir cette articulation en explorant plus en détail la notion de
performance organisationnelle, ses dimensions, ses critères de mesure, et le rôle concret que
joue la GRH dans son renforcement.

29
 CHAPITRE 2

Compréhension et mesure de la performance

organisationnelle

Section 1 : Cadre conceptuel et évolution de la performance

Section 2 : La performance de la fonction RH

30
CHAPITRE 2 : Compréhension Et
Mesure De La Performance
Organisationnelle

Introduction

Dans un environnement de plus en plus complexe, volatil et interconnecté, les

organisations sont confrontées à des exigences de performance accrues, multidimensionnelles
et parfois contradictoires. Si autrefois la performance se mesurait principalement à travers des
indicateurs financiers (rentabilité, productivité, chiffre d’affaires), elle tend aujourd’hui à
intégrer des dimensions plus larges et transversales, telles que la satisfaction des parties
prenantes, l’innovation, la responsabilité sociétale, la gestion du capital humain, ou encore la
capacité à créer de la valeur sur le long terme.

Face à cette évolution, il devient impératif de s’interroger sur la nature même de la

performance organisationnelle, ses fondements conceptuels, ses dimensions constitutives et
les moyens d’en assurer une évaluation pertinente. En d’autres termes, qu’est-ce qu’une
entreprise performante aujourd’hui ? Comment mesurer cette performance de manière fiable,
intégrée et stratégique ? Et surtout, quel rôle la fonction RH peut-elle jouer dans cette
dynamique de performance globale ?

Ce chapitre ambitionne ainsi d’approfondir la compréhension de la performance

organisationnelle, en partant d’un cadre conceptuel solide. Il s’agira d’abord d’en définir les
contours, en montrant que la performance ne peut plus être pensée uniquement en termes
d’efficience économique, mais qu’elle implique également la qualité sociale des relations de
travail, la cohésion interne, la capacité d’adaptation, et le développement durable. À travers
une revue des principales approches – économique, sociale, stratégique, systémique – nous
verrons comment le concept de performance a évolué et s’est enrichi au fil du temps.

Dans un second temps, ce chapitre portera une attention particulière à la question de la

mesure. Car si la performance est une finalité recherchée, encore faut-il pouvoir l’évaluer, la
suivre et l’objectiver. C’est là qu’interviennent des outils comme le Balanced Scorecard, le
Triple Bottom Line ou encore le Human Resource Scorecard, qui permettent de traduire la

31
performance en indicateurs concrets, mesurables et orientés vers l’action. Ces dispositifs, bien
que parfois complexes à mettre en œuvre, constituent des instruments précieux pour les
décideurs désireux d’assurer une gouvernance basée sur des données fiables et partagées.

Enfin, une partie importante de ce chapitre sera consacrée à la performance de la

fonction RH elle-même. Trop souvent considérée comme un simple support, la fonction RH
doit désormais démontrer sa propre valeur ajoutée. Il s’agit de mettre en lumière les
indicateurs spécifiques à la GRH – taux de rétention, coût de recrutement, mobilité interne,
climat social, etc. – et d’interroger leur pertinence en regard des objectifs stratégiques globaux
de l’organisation.

L’objectif de ce chapitre est donc double : d’une part, proposer une lecture
multidimensionnelle et intégrée de la performance ; d’autre part, montrer que la fonction RH
ne se contente pas d’accompagner la performance, mais qu’elle peut et doit en devenir un
acteur central. Cela nécessite de passer d’une logique de moyen à une logique de résultats,
d’un pilotage administratif à un pilotage stratégique.

Cette analyse ouvrira la voie à l’étude empirique menée dans le cadre du mémoire, où
l’objectif sera d’évaluer concrètement, à travers une étude de cas (Akkodis Maroc), comment
les pratiques RH contribuent à la performance perçue et réelle d’une organisation.

32
Figure 7: : Schématisation du chapitre 2

33
Source : Elaboré par moi-même

34
Section 1 : Cadre conceptuel et évolution de la performance
1. Définition de la performance organisationnelle
Le concept de performance renvoie, de manière générale, à la capacité d’une entité à
atteindre ses objectifs avec efficacité. Il implique à la fois la réalisation de résultats concrets
et l’ensemble des efforts déployés pour les atteindre. Ainsi, parler de performance revient à
évaluer dans quelle mesure les actions entreprises permettent de produire les effets escomptés,
dans un cadre structuré et cohérent avec les attentes de l'organisation.

Appliquée au contexte des organisations, la notion de performance organisationnelle

désigne la capacité d’une entreprise ou d’une institution à produire des résultats
mesurables, tout en optimisant ses ressources humaines, matérielles et financières. Elle
prend en compte non seulement les résultats finaux – tels que la rentabilité, la satisfaction des
parties prenantes ou encore la position concurrentielle – mais aussi les processus et moyens
mis en œuvre pour générer ces résultats : structure interne, système de gouvernance,
méthodes de gestion, pratiques managériales, etc.

La performance organisationnelle repose généralement sur des critères définis selon

les priorités stratégiques de l’organisation. Ces critères représentent les grandes dimensions
que l’entreprise souhaite atteindre ou maintenir, comme l’efficience, la qualité, l’innovation
ou encore la stabilité financière. Chaque critère peut ensuite être décliné en indicateurs
spécifiques, mesurables et observables, permettant de suivre les progrès réalisés et d’ajuster
les actions si nécessaire.

La définition des critères de performance dépend largement de la vision et des

valeurs portées par l’organisation. Par exemple, une entreprise peut accorder une priorité au
développement durable, tandis qu’une autre mettra l’accent sur la croissance du chiffre
d’affaires ou la fidélisation des talents. Dans tous les cas, les indicateurs associés doivent être
choisis avec rigueur pour refléter de manière pertinente les objectifs visés, tout en restant
adaptés aux réalités du terrain.

Pour influencer positivement la performance, plusieurs leviers d’action peuvent être

mobilisés. Cela inclut notamment les fonctions de gestion, la structuration des processus
internes, la mobilisation des collaborateurs, la motivation individuelle et collective, ainsi
que les dispositifs d’aide à la décision. L’organisation peut également s’appuyer sur des
outils modernes de pilotage : systèmes de budgétisation, tableaux de bord, programmes
d’amélioration continue, ou encore politiques de développement des compétences.

Ces dernières années, l’évaluation de la performance a pris une dimension

stratégique de plus en plus marquée. Elle ne se limite plus à la vérification de l’atteinte des
objectifs, mais vise également à identifier les axes d’amélioration, à optimiser les
ressources engagées, et à garantir la transparence et la redevabilité des actions menées.

35
Des outils comme l’analyse de la rentabilité, les revues de performance ou les audits
organisationnels sont ainsi devenus incontournables dans les démarches de pilotage moderne.

En somme, la performance organisationnelle est un concept à la fois complexe et

évolutif. Elle ne peut être réduite à un simple résultat chiffré, mais doit être abordée de
manière globale, en tenant compte des résultats obtenus, des moyens mobilisés, et de la
dynamique globale dans laquelle s’inscrit l’organisation.

2. Évolution historique du concept de performance

Dans le monde de travail, la notion de performance est devenue de plus en plus
complexe et multidimensionnelle. Cette complexité provient en partie de l'évolution des
entreprises dans un environnement dynamique, caractérisé par des fluctuations économiques
et une concurrence accrue, ce qui influe sur leur performance. D'autre part, le terme a été
dévalué dans le langage courant suite à son emploi inconsidéré et excessif. De nombreux
chercheurs se sont intéressés au concept de performance, étant donné qu'il est souvent évoqué
dans la littérature managériale. On considère généralement la performance comme étant le
reflet du succès et le résultat d'une action. D'après (Bourguignon,1997), toutes les définitions
citées par divers chercheurs incorporent au moins l'un de ces trois aspects : La performance
est un accomplissement, elle est l'issue d'une action et constitue également l'action en soi, car
elle découle du processus.

Au fil du temps, la notion de performance a évolué, révélant la variété des

interprétations, définitions, approches et points de vue des auteurs et chercheurs vis-à-vis de
ce concept. De la performance à la performance financière, c'était la première étape allant des
années 50/60 jusqu'aux années 90.

Dans les années 50/60, on associait généralement performance à productivité et

efficacité. D'après Georgopoulos et Tannenbaum (1957), « La performance est l'équivalent de
l'efficacité qui indique le niveau auquel l'organisation réalise ses objectifs sans demander des
efforts surhumains à ses membres ». « Les normes les plus fréquentes pour mesurer la
performance incluent : la souplesse, l'efficacité productive et les tensions entre organisations
». Selon Yatchman é Seashore (1967), la performance se définit comme la capacité à tirer
parti de l'environnement de l'entreprise et des ressources rares pour assurer sa fonction
primordiale. Ils ont suggéré des critères pour évaluer la performance, tels que : le coût de
production du chiffre d'affaires, la productivité, l'expansion, une gestion significative et la
pénétration du marché.

Durant les années 70, le concept de performance est fortement lié à la productivité
et l'efficience, mettant particulièrement l'accent sur des indicateurs financiers tels que : la
profitabilité, la solvabilité, le niveau d'endettement, l'accroissement de la valeur ajoutée…etc.
(Dubois, 1979). Selon Klein (1976), la performance est un concept subjectif qui repose sur six
paramètres : la valeur ajoutée, le rendement des capitaux investis, l'expansion des actifs

36
immatériels, les fluctuations d'actifs, la couverture du besoin en fonds de roulement et le
niveau d'endettement.

Dans les années 90, la performance est considérée comme un critère pour juger le
processus de prise de décision (Brown & Laverick 1994). De plus, elle est perçue comme une
finalité et présente un caractère multidimensionnel lorsque les buts à atteindre sont divers.
Bourguignon (1995) considère la performance comme l'atteinte ou la réalisation des buts
organisationnels. C'est une fonction qui mesure le degré d'atteinte des objectifs. Selon Lorino
(1997), « la performance au sein de l'entreprise est tout ce qui contribue, et uniquement cela,
à la réalisation des objectifs ». D'après Noyer, la performance est « l'accomplissement des
objectifs établis en accord avec les directives de l'entreprise ». Toutefois, elle découle de la
mise en parallèle du résultat et de l'objectif.

Depuis les années 2000, la performance commence à embrasser une perspective

globale. On évoque la transition d'une performance au niveau organisationnel vers une
performance à l'échelle globale. D'après Alazard et Sépari pour atteindre la performance, il est
indispensable d'avoir une perspective holistique qui englobe à la fois des facteurs internes et
externes, quantitatifs et qualitatifs, humains, matériels et financiers. Selon Reynaud (2003), la
performance se définit comme l'assemblage de la performance financière, sociale et sociétale.
Selon Werther & Chandler (2010), la RSE est intégrée et envisagée comme un facteur logique
pour les entreprises désireuses d'optimiser leurs performances. C'est un instrument qui permet
de prévoir les enjeux sociétaux afin de réduire les restrictions opérationnelles et financières.

A. De la performance financière à la performance organisationnelle

L'évaluation de la performance a longtemps été un concept essentiellement axé sur le
profit, principalement en raison de l'influence des propriétaires dans le processus décisionnel
(Saulquin et al., 2007). Dans cette optique, l'objectif principal de la mesure de la performance
est la génération de valeur pour les actionnaires. Ainsi, il n'est pas surprenant que la gestion
d'entreprise soit focalisée sur cette création de valeur et sur les moyens de la diriger. Selon des
recherches récentes (Le [Link] Echos, 2013), on constate qu'actuellement, 200 entreprises
référencées par le magazine Fortune se servent d'un indicateur basé sur la valeur créée pour
les actionnaires afin d'évaluer leur performance.

Il est important de mentionner, que cette perspective strictement économique suscite

de vives critiques dans la documentation actuelle (Dohou-Renaud, 2007 ; Bouquin, 2004 ;
Lebas, 1995), car elle néglige les divers intervenants qui contribuent à l'évolution de la société
(chefs d'entreprise, employés, clients, etc.). Pour comprendre la complexité et l'ampleur du
concept de performance organisationnelle, certains écrivains (Kalika, 1988 ; Kaplan et
Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) suggèrent une approche plus globale de la notion de
résultat. Ils proposent d'inclure divers indicateurs tels que la qualité du produit et du service,
l'engagement des employés, l'ambiance de travail, la productivité, le contentement des clients,
etc.

37
Pour résumer, la performance se transforme en un concept multidimensionnel qui englobe
diverses dimensions pour sa définition et différents indicateurs pour sa mesure.

B. De la performance objective à la performance en tant que construit

social subjectif
Si l'on admet que les objectifs et les intervenants au sein de l'organisation divergent,
le terme performance peut revêtir autant de significations qu'il y a d'individus ou de groupes
qui s'en servent. La performance devient alors une notion subjective, portant autant de
significations qu'il y a d'individus ou de groupes qui la mettent en pratique. Ainsi,
l'appréciation de la performance varie considérablement selon qu'on adopte le point de vue
des dirigeants, des employés ou des clients.

La performance a autant de facettes qu’il existe d’observateurs à l’intérieur et à

l’extérieur de l’organisation. Elle est donc caractérisée par ceux qui seront amenés à utiliser
l'information. Elle n'a de signification (de valeur) que dans le contexte de l'utilisation que
l'utilisateur va en faire. La performance est toujours une question de perception, c'est
pourquoi, dans les moments compliqués, les personnes se disputent à son sujet. Étant donné la
difficulté d'exceller sur tous les aspects simultanément, l'objectif principal pour les
gestionnaires et les dirigeants est de naviguer à travers des demandes et des attentes qui
peuvent parfois s'avérer contradictoires.

En somme, la performance s'avère être un concept aux multiples facettes, car elle est
toujours une question de perception et tous les intervenants n'ont pas une vision identique de
la performance.

C. De la performance "outil de mesure" à la performance "outil de

management
Cette troisième transformation soulève la question cruciale concernant l'objectif de la
performance. En effet, la performance est souvent perçue comme un idéal mobilisateur dans
le discours managérial (Saulquin et al. 2007), cependant, il n'est pas garanti qu'elle soit
considérée par les employés comme un but individuel gratifiant. D'une perspective
sociologique, Ehrenberg fait mention du « culte de la performance » dans notre société
actuelle, tandis que Dejours (1998) indique que la performance est un concept «
rationalisateur » qui offre une justification pour tout y compris les licenciements.

Il semble donc assez limitatif de considérer l'analyse de la performance uniquement

comme un « instrument de mesure », étant donné qu'elle se positionne dans une perspective
statique de l'entreprise et cherche essentiellement à juger la performance économique .

Selon Saulquin et al. (2007), qui utilisent le terme « instrument de gestion », les
modèles d'évaluation de la performance se basent sur un lien positif entre les pratiques
managériales et des indicateurs de performance intermédiaire (tels que la productivité, la

38
qualité...), supposant implicitement que la performance intermédiaire assure la performance
finale.

Dans ce contexte, on ne peut dissocier la performance sociale de la performance

économique de l'entreprise. Nous adhérons ici à la perspective exposée dans l'étude socio-
économique qui mesure la performance globale de l'entreprise en liant la performance
économique à court terme (résultats instantanés), à moyen terme (génération de potentiel) et à
la performance sociale (Savall, 1989). En outre, il est essentiel de noter qu'au-delà des
performances sociales, la notion de performance sociétale d'entreprise commence à apparaître
dans la littérature (Carroll, 1979 ; Germain et Trébucq, 2004). Ce concept est défini comme «
une notion unificatrice, un rassemblement conceptualisé et une réconciliation des approches
jusque-là séparées dans le domaine de recherche (Aggeri et al., 2005) ».

Pour faire simple, considérer la performance uniquement comme un instrument de

mesure est limité, car dans le contexte quotidien des entreprises, elle est clairement ou
tacitement employée en tant qu'outil de gestion.

3. Les approches de la performance globale

A. L’approche financière
La mesure de la performance revêt une dimension essentielle au sein de toute
organisation dont l’existence dépend de l’efficience. Le concept est cependant loin d’être
unidimensionnel ; il existe, pourrait-on dire, autant d’approches de la performance que de
parties prenantes : performances économique, technique, humaine, environnementale,
citoyenne, éthique… Chacun la construit en fonction des objectifs qu’il assigne à
l’organisation. Pour notre part, nous avons choisi de consacrer cet article à sa dimension
financière. La comptabilité en tant que système de mesure nous en fournit plusieurs
indicateurs dont le plus connu et le plus exposé du fait de sa position centrale est le résultat
net comptable. Compte tenu des enjeux managériaux qu’il implique, ce solde final fait l’objet
de toutes les attentions lors des assemblées générales mais aussi des publications financières.

Son influence est telle que nombre de décisions majeures dépendent de son montant
constaté ou attendu : embauches ou licenciements, investissement ou abandon d’activité,
restructuration, acquisition, fusion … Empruntant au courant conventionnaliste ses méthodes
et son axiomatique, cette étude tente alors de projeter sur le résultat comptable un éclairage
renouvelé ; l’indicateur se dévoile alors pour apparaître non plus comme un solde fiable et
objectif mais comme un reliquat dont la détermination est modelée par des mécanismes
sociaux qui échappent à l’interprétation contractualiste largement prédominante. L’analyse
par les conventions nous invite ainsi à découvrir les dispositifs cognitifs qui guident le
praticien dans la résolution de problèmes liés à la représentation comptable. Si elles le
soustraient à l’incertitude de la modélisation, les conventions ne peuvent toutefois prétendre à

39
la neutralité des solutions proposées. Résultat de tensions diverses, d’influences culturelles,
idéologiques et politiques, elles orientent inévitablement l’utilisateur dans un schéma de
pensée très orienté. Le bénéfice net apparaît alors moins comme la performance dégagée par
les activités marchandes de la firme que la variation de la richesse de ses propriétaires,
destinataires implicites du modèle. Animés par le seul intérêt scientifique, ces travaux ont
cherché à montrer que tout dispositif de mesure est indissociable de son contexte social. A cet
égard, la propriété privée, méta convention qui régente le rapport que l’être entretient avec les
objets conditionne inévitablement la façon dont la performance est évaluée. En accordant la
légitimité souveraine aux détenteurs des droits de propriété, nous acceptons leur créance
résiduelle comme mesure finale du profit de la firme et partant comme indicateur privilégié de
son efficacité. Il semble pourtant que cette acceptation s’est dissipée dans l’esprit des
convenants pour se transformer peu à peu en une vérité qu’on ne songe même pas à discuter.
Au demeurant, c’est bien là le propre d’une convention que de guider l’individu dans la
résolution d’un problème jusqu’à faire disparaître le problème lui-même, de sorte qu’aucune
question ne se pose et que la voie à suivre s'ordonne comme une évidence.

B. L’approche sociale de la performance

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants. En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d’Einstein,
E=MC², J. M. Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de
considérer l'efficacité humaine (EH) comme résultant toujours du rassemblement de
collaborateurs : motivés, compétents, communiquant bien entre eux par le moyen d'une
langue et de valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de
culture) L'Efficacité humaine, EH, susceptible d'être libérée par un groupe humain
s'exprimerait donc par : EH=M.C.C.M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion
dynamique de chacun compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition
de l'efficacité individuelle) : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance
mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner
cette notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent
désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit
la forme. Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, S. Michel et
M. Ledru considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles
ne suffisent pas à elles seules à en déterminer le niveau. À compétence égale, les
performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est un savoir-faire, la
performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou motivation. Cette

40
motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui
lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur,
stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins
possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même être
caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,...) et des
données de culture.

C. L’approche stratégique et concurrentielle de la performance

Cette école naît aux États-Unis, à la fin des années 50, de l'observation d'un certain
nombre d'échecs du modèle taylorien : des entreprises à l'organisation théoriquement parfaite
obtiennent de mauvais résultats parce qu'elles n'ont pas été capables de prévoir par exemple la
transformation de leur marché. L’approche de la performance par la stratégie a commencé à
se répandre à partir des années 60 et est restée dominante jusqu'aux années 80. Contrairement
aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de
l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de
leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt
dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs
ressources et capacités. Mais elles ont utilisées une obsession de gagner à tous les niveaux
d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours
desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent
» (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989). La performance est alors celle du maintien d'une «
distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme
entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de
l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté
visant le long terme et, in fine, à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur
créatrices de marge.

4. La mesure de la performance global

La performance globale est par nature multidimensionnelle, résultant de l’interaction
étroite entre les trois piliers du développement durable au sein des entreprises. Cette
complexité fait qu’à ce jour, aucune organisation n’a réussi à mesurer précisément ni le
niveau d’intégration de ces dimensions, ni le retour sur investissement associé. Actuellement,
les entreprises s’appuient principalement sur des outils d’évaluation existants, qui ne
permettent pas encore une mesure pleinement intégrée. Dans un premier temps, nous
analyserons les outils actuels de mesure de la performance globale, avant d’explorer les
méthodes permettant d’en approcher une évaluation plus holistique.

41
 A. Les outils de mesure actuellement disponibles
La mesure de la performance constitue un enjeu majeur pour les organisations, car
elle permet d’évaluer l’efficacité des actions engagées, de suivre l’atteinte des objectifs
stratégiques, et de piloter l’amélioration continue. Pour cela, différentes approches ont été
développées afin de rendre compte de la performance de manière fiable et
multidimensionnelle. Ces outils permettent non seulement une analyse financière, mais
également une appréciation des volets sociaux, environnementaux, et organisationnels.

Les outils de mesure de la performance se distinguent par leur niveau d’analyse (stratégique
ou opérationnel), leurs dimensions couvertes (économique, sociale, environnementale), ainsi
que par leur finalité (diagnostic, pilotage ou reporting). Certains outils offrent une vision
intégrée et globale, indispensable dans un contexte de développement durable et de
responsabilité sociétale. Le tableau ci-dessous présente les principaux outils utilisés
aujourd’hui pour mesurer la performance dans une logique globale.

Tableau 2 : Principaux outils d’évaluation de la performance organisationnelle

Outil Type Dimensions Objectifs

couvertes
Balanced Stratégique Économique, Piloter la
Scorecard (BSC) sociale, stratégie et intégrer la
environnementale RSE dans les objectifs de
performance.
Triple Bottom Global Économique, Mesurer la
Line (TBL) sociale, performance selon trois
environnementale piliers : profit, planète,
personnes.
Reporting GRI Reporting Économique, Assurer la
sociale, transparence des impacts
environnementale de l’organisation à
travers des indicateurs
standardisés.
Indicateurs Opérationnel Variable selon le Mesurer les
Clés de secteur résultats quantitatifs et
Performance qualitatifs d’une activité
(KPI) ou d’un processus.
Audit Évaluation Organisationnelle, Vérifier la
interne financière conformité, évaluer les
risques et améliorer les
processus internes.

Source : Elaboré par moi-même

42
 La variété des outils d'évaluation de la performance illustre la complexité inhérente à
la notion de performance globale, qui englobe les dimensions économique, sociale et
environnementale du développement durable. Chaque outil mentionné dans le tableau ci-
dessus vise des objectifs particuliers tout en fournissant une perspective complémentaire
essentielle pour une gestion équilibrée et responsable.
Le Balanced Scorecard (BSC), à l'origine conçu comme un outil stratégique, a
évolué pour inclure les critères de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Il permet
ainsi aux organisations de convertir leur stratégie en indicateurs opérationnels, tout en
s'assurant d'équilibrer la performance économique avec les impacts sociaux et
environnementaux. Ce dispositif est particulièrement adapté à la gestion globale, grâce à son
approche structurée et personnalisable.
La Triple Bottom Line (TBL), de son côté, offre une vision synthétique de la
performance autour de trois piliers fondamentaux : le profit, les personnes et la planète. Ce
modèle met en avant l'importance d'une responsabilité élargie, en soulignant que la
performance ne se mesure plus uniquement en termes financiers, mais également par l'impact
social et environnemental.
Le Reporting GRI représente un cadre normatif largement reconnu pour le reporting
de durabilité. Il encourage la transparence et la comparabilité des informations, en fournissant
des indicateurs normalisés couvrant les trois dimensions du développement durable. Il
s'adresse principalement aux entreprises désireuses de rendre compte de leurs performances à
leurs parties prenantes de manière rigoureuse et standardisée.

Les Indicateurs Clés de Performance (KPI) proposent une approche plus

opérationnelle et flexible. Selon le secteur d'activité, ils permettent de mesurer des résultats
précis et spécifiques, en intégrant parfois des critères extra-financiers. Leur utilité réside dans
leur capacité à orienter les actions quotidiennes.

Section 2 : La performance de la fonction RH

1. La performance de la fonction RH
Pour comprendre de manière concrète ce que recouvre la performance de la fonction
Ressources Humaines, il est essentiel d’en définir d’abord les missions principales, puis d’en
analyser les différentes formes de performance. La littérature distingue deux approches de
référence à ce sujet. La première repose sur la typologie de la gestion des ressources humaines
développée par Le Louarn et Wils (2001), qui distingue trois niveaux d’intervention : la
gestion administrative, la gestion opérationnelle, et la gestion stratégique. Cette structuration
est souvent représentée sous forme pyramidale, avec la gestion administrative comme
fondement et la dimension stratégique au [Link] seconde approche est issue des travaux
d’Ulrich (1996), qui propose un modèle organisationnel des missions de la fonction RH,
articulé autour de plusieurs rôles clés. Ces deux cadres conceptuels permettent d’appréhender

43
les responsabilités variées des professionnels RH, mais aussi d’évaluer leur contribution à la
performance globale de l’organisation.

Ainsi, une fonction RH performante est celle capable de garantir la mise en

adéquation optimale entre les compétences disponibles et les besoins de l’entreprise, en temps
opportun. Elle vise non seulement à soutenir la réalisation des objectifs organisationnels, mais
aussi à favoriser leur amélioration continue.

A. La décomposition de la GRH de Le Louarn et Wils

Selon Le Louarn et Wils (2001), la fonction Ressources Humaines peut être
segmentée en trois grandes composantes : la gestion administrative, la gestion
opérationnelle et la gestion stratégique. Cette structuration est souvent représentée sous
forme pyramidale, où la gestion administrative constitue la base, tandis que la dimension
stratégique représente le sommet. Chaque niveau mobilise des logiques d’action spécifiques,
traduites en politiques, processus et pratiques.

Figure 8: Les trois niveaux de la fonction RH: administrative, opérationnelle et

stratégique

Source : Le Louarn, J.-Y. & Wils, T. (2001)..

Cette structuration en trois niveaux s’accompagne de modalités d’action spécifiques

qui se déclinent sous forme de politiques, de processus et de pratiques. Dans le cadre de ce
mémoire, qui vise à analyser l’impact des pratiques RH sur la performance organisationnelle,
il est important de considérer ces éléments comme les leviers concrets de la gestion des
ressources humaines. Les politiques traduisent les grandes intentions de l’entreprise en
matière de gestion des talents ; les processus représentent la logique structurée

44
d’enchaînement des actions mises en place ; et les pratiques correspondent aux modalités
effectives d’application sur le terrain. Dans une optique analytique et pour des raisons de
clarté, ces trois composantes seront ici regroupées sous l’appellation globale de pratiques
RH, lorsqu’aucune distinction particulière ne sera exigée.

Dans le cadre de l’analyse de la performance de la fonction RH, il semble pertinent

de distinguer trois formes principales de performance, directement liées aux niveaux évoqués
par Le Louarn et Wils.

 La performance administrative de la fonction RH renvoie à l’efficacité des

activités de gestion courante, telles que la tenue à jour des dossiers du
personnel, la conformité avec la législation du travail, l’administration des
conventions collectives ou encore la gestion de la paie. Elle reflète la capacité
de la fonction RH à garantir la régularité, la fiabilité et la sécurité juridique de
ses processus
 La performance opérationnelle, pour sa part, concerne l’ensemble des
pratiques qui relèvent du pilotage des ressources humaines au quotidien. Elle
couvre des domaines essentiels tels que le recrutement, la gestion des
compétences, la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), ainsi que la santé, la
sécurité au travail et la gestion des conflits. Cette dimension reflète la
contribution directe de la fonction RH au bon fonctionnement des équipes et
à l’optimisation du capital humain.
 Enfin, la performance stratégique s’inscrit dans une logique de long terme.
Elle concerne la capacité de la fonction RH à analyser l’environnement
interne et externe de l’entreprise, à élaborer une stratégie RH alignée sur la
stratégie globale, à en assurer la mise en œuvre, puis à évaluer les impacts et
résultats de cette stratégie. Cette forme de performance met en lumière le rôle
de la fonction RH en tant qu’acteur stratégique de la compétitivité
organisationnelle.

Ainsi, l’approche de Le Louarn et Wils (2001) permet d’appréhender la fonction RH

dans toute sa complexité, en distinguant des niveaux d’intervention complémentaires, chacun
nécessitant des critères d’évaluation adaptés.

B. Le modèle d’Ulrich
Le modèle développé par Ulrich (1996) apporte une lecture complémentaire de la
performance de la fonction RH en l’analysant à travers ses principaux rôles. Ce cadre identifie
quatre orientations majeures que la fonction RH peut adopter : expert administratif,
champion des salariés, agent du changement et partenaire stratégique. Ces rôles peuvent
être représentés selon une grille d’analyse croisant deux axes : l’un horizontal opposant

45
l’orientation processus à l’orientation individus, et l’autre vertical allant des missions à court
terme, d’ordre opérationnel, aux enjeux à long terme, d’ordre stratégique.

Figure 9: Les quatre rôles clés de la fonction RH selon le modèle de Dave Ulrich

Source : Ulrich, D. (1997).

Dans une logique de gestion administrative, la fonction RH agit comme expert des
processus. Elle est alors responsable de la bonne exécution des tâches de base telles que la
paie, la gestion des contrats ou le suivi administratif. Dans ce rôle, la performance est évaluée
sur la qualité du service rendu aux collaborateurs internes, la fiabilité des processus, mais
aussi la maîtrise des coûts et des délais.

Lorsqu’elle se positionne comme champion des salariés, la fonction RH s’attache à

renforcer l’engagement et la motivation des collaborateurs. Elle agit directement sur les
conditions de travail, la reconnaissance, la gestion des compétences, la formation ou encore la
qualité du climat social. La performance, dans ce cas, est liée à l’amélioration du bien-être et
de la productivité des salariés.

46
 En tant qu’agent du changement, la fonction RH devient un vecteur de
transformation organisationnelle. Elle joue un rôle central dans l’adaptation des structures,
l’accompagnement des managers, la mise à jour des compétences clés ou encore la conduite
de projets culturels et stratégiques. Les indicateurs de performance dans ce domaine renvoient
à la capacité à réussir des changements profonds et à gérer l’adhésion des parties prenantes.

Enfin, comme partenaire stratégique, la fonction RH contribue à aligner les

politiques de gestion du capital humain avec la stratégie globale de l’entreprise. Chaque
initiative RH est alors pensée en fonction des objectifs business. L’évaluation de la
performance repose sur la pertinence des leviers RH mobilisés pour soutenir la croissance, la
compétitivité et la pérennité de l’organisation.

Ces quatre rôles permettent de mieux cerner les responsabilités multiples de la

fonction RH. Pour en mesurer la performance, Boudreau et Ramstad (2006) proposent une
grille en trois dimensions : l’efficience, l’efficacité et l’impact.

 L’efficience évalue la capacité à optimiser les ressources mobilisées (temps,

budget, énergie humaine) pour mettre en œuvre une action ou un processus
RH. Il s’agit de faire « mieux » avec « moins », en recherchant des gains de
productivité ou de temps.
 L’efficacité s’intéresse à la qualité des résultats atteints. Elle mesure le degré
de réussite d’une action RH au regard des objectifs fixés et des attentes des
collaborateurs ou des managers concernés.
 Enfin, l’impact va au-delà de l’action RH elle-même : il s’agit d’estimer dans
quelle mesure les résultats obtenus améliorent la performance globale de
l’organisation. Cette dimension met en lien la contribution RH avec les
indicateurs stratégiques de l’entreprise, comme la rentabilité, l’innovation ou
la fidélisation des talents.

2. Indicateurs de la performance de la fonction RH

La littérature récente sur la performance de la fonction RH met en lumière trois
dimensions fondamentales : l’efficience, l’efficacité et l’impact. Dès lors, une question
essentielle se pose : comment mesurer ces dimensions de manière fiable et pertinente ?
Quels sont les indicateurs à privilégier, et dans quelle mesure permettent-ils d’apprécier la
contribution réelle de la fonction RH à la performance globale de l’entreprise ?

A. Éléments historiques de la mesure RH

Les premières tentatives de quantification des activités RH remontent à plus de
cinquante ans, principalement en Amérique du Nord. À l’origine, les indicateurs développés
reposaient essentiellement sur des ratios de coûts par employé, tels que le coût de la
formation par salarié. Cette logique, centrée sur une vision purement budgétaire, prédominait
alors.

47
 Dès la fin des années 1960, des chercheurs comme Flamholtz (1971) expérimentent
ce qu’ils nomment la comptabilisation des ressources humaines, en s’inspirant des modèles
comptables traditionnels pour tenter de valoriser financièrement le capital humain. En France,
c’est l’instauration du bilan social, à la fin des années 1970, qui marque un tournant. Ce
dispositif législatif impose la collecte et la communication d’indicateurs sociaux clés, ouvrant
la voie à une reconnaissance progressive du facteur humain comme élément structurant de la
performance organisationnelle.

B. Les apports du contrôle de gestion sociale

Avec l’essor du contrôle de gestion sociale, une approche plus structurée de la
mesure RH voit le jour. Selon Naro (2006), ce système devient progressivement un levier à
part entière du pilotage interne. Il ne se limite plus à quantifier les coûts, mais cherche à
évaluer la valeur produite par les activités RH.

L’auteur propose une classification des indicateurs RH en fonction des domaines ou

processus concernés :

 Indicateurs économiques et financiers : ratios de productivité, part des

dépenses RH dans le chiffre d’affaires.
 Indicateurs structurels : taux d’encadrement, pyramide des âges.
 Indicateurs du recrutement : délai moyen d’embauche, coût moyen par
recrutement, taux de succès des embauches.
 Indicateurs de formation : taux de salariés formés, part du budget
formation, couverture en compétences clés.
 Indicateurs de rémunération : niveau moyen ou médian de rémunération,
ratio d’augmentation, taux de promotion.
 Indicateurs de turnover : taux de départ volontaire, durée moyenne de
présence.
 Indicateurs d’absentéisme : taux d’absence, durée moyenne d’arrêt.
 Indicateurs de climat social : taux de grève, conflits internes, satisfaction
des salariés, ambiance de travail.

C. Vers une mesure plus stratégique de la performance

RH
Pour dépasser ces limites, la littérature contemporaine appelle à une évolution des
pratiques de mesure, notamment par l’intégration de nouveaux outils : indicateurs
qualitatifs, analytique RH (HR analytics), ou encore tableaux de bord stratégiques
intégrant des objectifs alignés sur ceux de l’entreprise. Il s’agit de passer d’une logique de
suivi à une logique de pilotage, où les indicateurs ne se contentent plus de constater mais
permettent d’anticiper, d’agir et d’évaluer la contribution réelle des pratiques RH à la création
de valeur.

48
3. Mesure de la performance de la fonction RH
Les outils du type tableaux de bord sociaux, qu’ils soient spécifiques, ou normés
comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs d’efficience ou
d’efficacité de pratiques RH, sans dire quoi que ce soit à propos de l’impact de ces pratiques
sur la performance de l’organisation. Il leur est ainsi couramment reproché de manquer de
mise en perspective et de pertinence au regard de ceux produits par d’autres fonctions de
l’entreprise comme les bilans financiers.

Un nouveau type de tableaux de bord, apparu il y a une quinzaine d’année avec les
travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de l’impact de la fonction
RH sur la performance de l’organisation en donnant de l'intelligence aux tableaux de bord
pour reprendre l’expression de Gilbert, Charpentier (2007).

Les travaux de Norton et Kaplan émergent au début des années 90 en s’appuyant sur
la théorie des parties prenantes pour proposer d’évaluer et piloter la performance des
organisations avec des « Balanced Scorecard » (BSC); ils permettent une déclinaison au
niveau de l’évaluation et du pilotage de la performance de la fonction RH sous forme de « HR
scorecard ». Ces deux approches explicitent et apparaissent comme des tentatives de mesure
du lien entre la performance de la fonction RH et le succès de l’organisation.

A. Le « balanced scorecard », tableau de bord prospectif

L’évaluation de la performance des Ressources Humaines ne peut se faire à travers
une lecture unique ou strictement financière. Pour refléter la richesse et la complexité des
activités RH, il est indispensable d’adopter une approche équilibrée qui intègre une diversité
d’indicateurs.

Cela implique la prise en compte :

 d’indicateurs financiers et non financiers, afin de suivre à la fois les coûts

des activités RH et leurs retombées sociales ou humaines ;
 d’indicateurs quantitatifs (comme les ratios de formation, d’absentéisme ou
de turnover) et qualitatifs (comme le climat social ou la satisfaction des
salariés) ;
 d’indicateurs de résultats (rétrospectifs, permettant d’évaluer la performance
passée) et prospectifs (permettant d’anticiper l’évolution future des
ressources humaines ou des compétences stratégiques) ;
 d’indicateurs à court terme (liés à la gestion quotidienne) et à long terme
(orientés vers la stratégie et la durabilité des pratiques RH).

Dans cette optique, le Balanced Scorecard (BSC) constitue un outil méthodologique

particulièrement pertinent. Développé initialement par Kaplan et Norton dans les années
1990, le BSC est un tableau de bord stratégique conçu pour traduire la vision et la stratégie
d’une organisation en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance. Contrairement aux
49
systèmes traditionnels centrés sur les seuls résultats financiers, le BSC propose une approche
multidimensionnelle du pilotage, structurée autour de quatre axes complémentaires :

1. L’axe financier, qui mesure la contribution de la fonction RH à la maîtrise

des coûts, à l’amélioration de la rentabilité ou à la réduction des risques
économiques ;
2. L’axe client, qui évalue la satisfaction des parties prenantes internes
(salariés, managers, directions) vis-à-vis des services RH ;
3. L’axe des processus internes, qui observe l’efficacité des activités RH telles
que le recrutement, la formation, la gestion des carrières ou encore
l’administration du personnel ;
4. L’axe apprentissage et innovation, qui analyse la capacité de la fonction
RH à favoriser le développement des compétences, l’amélioration continue,
l’innovation managériale et l’adaptabilité organisationnelle.

En appliquant cette grille à la gestion des ressources humaines, les entreprises

peuvent mieux aligner leurs objectifs RH sur leurs priorités stratégiques, et ainsi mesurer plus
finement leur création de valeur. Le BSC permet non seulement de suivre les résultats
obtenus, mais aussi d’identifier les leviers à mobiliser pour anticiper les besoins futurs. Il
s’impose donc comme une réponse adaptée à la complexité croissante des enjeux RH dans un
environnement en constante évolution.

Figure 10: Les quatres perspectives du Balanced Scorecard autour de la vision stratégique

50
 Source : Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992).

C’est tout naturellement pour cela que les indicateurs sociaux occupent une place
importante parmi les indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux côté d’indicateurs sur
les systèmes d’information, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables
ressources humaines qui le composent constituent ainsi l’un des leviers de la performance
globale. Ils permettent changement, l'innovation et la créativité, (axe apprentissage) mais
également d'exceller dans les activités (axe processus internes) et créer ainsi de la valeur pour
les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier)» Pour constituer le «
balanced scorecard » et choisir les indicateurs pertinents, la méthodologie de Norton et
Kaplan consiste à établir une carte de relations de causes à effets dans l’organisation
permettant de relier entre eux les quatre niveaux de performance complémentaires
correspondant aux quatre axes La représentation de cette carte, parfois nommée « carte
stratégique », se fait selon le schéma de principe suivant :

Figure 11: Logique causale des axes du Balanced Scorecard : de l’apprentissage à la

performance financière

51
 Source : Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996).

Le tableau de bord stratégique, tel que proposé dans le cadre du Balanced

Scorecard, ne se limite pas à un simple outil de mesure. Il permet également de représenter
de manière structurée la manière dont la fonction RH contribue à la réalisation des objectifs

52
globaux de l’organisation. En ce sens, il peut jouer le rôle d’un modèle de causalité, en
illustrant les liens logiques entre les actions RH et les résultats attendus en matière de
performance globale. Ce type de représentation stratégique aide à formaliser la vision que se
fait la direction des facteurs clés de réussite et des leviers RH mobilisables pour soutenir
cette trajectoire. Il devient ainsi un véritable outil de dialogue entre les responsables RH et la
direction générale, en clarifiant le rôle de la fonction RH dans la mise en œuvre opérationnelle
de la stratégie d’entreprise.

En identifiant visuellement les points d’impact de la GRH sur les dimensions

organisationnelles (engagement, productivité, innovation, etc.), cette approche permet de
choisir des indicateurs ciblés, adaptés à chaque levier d’action. Elle offre à la fonction RH
l’opportunité de renforcer sa légitimité stratégique, tout en lui imposant de relever le défi de
prouver concrètement sa valeur ajoutée à travers des résultats mesurables.

B. Le Human Ressource scorecard

Dans un contexte où les entreprises doivent constamment justifier la valeur ajoutée
de leur gestion des ressources humaines, plusieurs approches ont été conçues pour évaluer de
manière rigoureuse la contribution de cette fonction. Le Human Resource Scorecard (HR
Scorecard) s’inscrit dans cette dynamique comme un cadre de référence permettant de relier
les pratiques RH aux résultats stratégiques globaux.

Issu des travaux menés au début des années 2000, ce modèle s’inspire du Balanced
Scorecard en y intégrant les spécificités liées aux ressources humaines. Il repose sur l’idée
que la performance d’une entreprise est largement influencée par la manière dont elle
mobilise, développe et aligne ses ressources humaines avec ses objectifs à long terme. Le HR
Scorecard se positionne ainsi comme un outil d’aide à la décision et de pilotage stratégique,
apportant une vision claire sur les leviers RH à activer pour soutenir la stratégie globale.

Le modèle s’articule autour de quatre axes fondamentaux :

1. Les objectifs stratégiques : ils constituent la base du modèle, orientant

toutes les actions de la fonction RH vers des finalités précises.
2. Les contributions attendues des ressources humaines : il s’agit des
comportements, compétences ou niveaux de performance attendus des
collaborateurs, en cohérence avec la stratégie de l’organisation.
3. Les pratiques RH clés : ce sont les moyens mis en œuvre pour générer les
résultats attendus (recrutement, formation, reconnaissance, mobilité, etc.).
4. Les indicateurs de suivi : ils permettent d’évaluer la pertinence et l’efficacité
des actions engagées, en mesurant les résultats à court, moyen et long terme.
Le schéma ci-dessous propose une représentation synthétique du modèle HR
Scorecard. Il met en évidence les liens logiques entre les finalités stratégiques, les résultats
attendus sur le terrain, les mécanismes RH mobilisés, et les indicateurs de performance
utilisés pour assurer un suivi régulier :
53
 Figure 12: Schéma du Human Resource Scorecard

Source : Becker, B.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2001).

Conclusion

Ce deuxième chapitre a permis d’approfondir l’analyse des mécanismes à travers

lesquels la gestion des ressources humaines contribue à la performance des organisations. En
partant des fondements théoriques de la fonction RH, il est apparu que celle-ci ne se limite

54
plus à un rôle administratif ou de support, mais s’inscrit aujourd’hui dans une dynamique
stratégique, transversale et transformationnelle.

Les modèles conceptuels étudiés, comme celui de Le Louarn et Wils (2001) ou celui
d’Ulrich (1996), offrent une lecture structurée de la fonction RH en identifiant ses principales
missions et niveaux d’intervention : administratif, opérationnel et stratégique. Chacun de ces
niveaux répond à des exigences spécifiques, qu’il s’agisse de conformité réglementaire,
d’optimisation des processus de gestion du personnel, ou encore d’alignement des ressources
humaines avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

L’analyse des approches de mesure de la performance RH a également révélé

l’existence de plusieurs types de performance – l’efficience, l’efficacité et l’impact – qui
nécessitent des outils adaptés pour être évalués de manière fiable. Le Balanced Scorecard, et
plus spécifiquement son adaptation RH à travers le Human Resource Scorecard, se
présentent comme des instruments pertinents pour relier les pratiques RH aux résultats
organisationnels. Ces outils permettent de traduire les objectifs stratégiques en indicateurs
concrets, tout en mettant en évidence les liens de causalité entre actions RH, comportements
attendus des collaborateurs et performance globale.

Néanmoins, cette démarche de mesure reste confrontée à plusieurs limites : la

difficulté à quantifier certains apports intangibles des RH (motivation, culture, climat social),
l'absence d'indicateurs standardisés et la complexité d’établir des liens directs entre actions
RH et performance financière. Cela montre que si les outils d’évaluation existent, leur mise en
œuvre nécessite un niveau élevé de maturité managériale, d’objectivation des processus et
d’intégration des données.

Enfin, cette réflexion théorique pose les bases nécessaires à l’analyse empirique qui
suit. Le lien entre gestion des employés et performance organisationnelle ne peut être
pleinement compris qu’à travers une observation de terrain. C’est dans cette optique que le
chapitre suivant sera consacré à l’étude de cas de l’entreprise Akkodis Maroc, dans le but de
comprendre comment les pratiques de suivi et de gestion des ressources humaines sont mises
en œuvre et perçues, et comment elles influencent concrètement la performance de
l’organisation. Cette analyse permettra d’illustrer, d’enrichir et de confronter les éléments
théoriques présentés ici à la réalité d’une entreprise opérant dans un contexte spécifique

55
 CHAPITRE 3

Présentation de l’entreprise et démarche

méthodologique

Section 1 : Présentation générale d’Akkodis Maroc

Section 2 : Démarche méthodologique de l’étude

56
Chapitre 3 : Présentation de l’entreprise
et démarche méthodologique

Introduction

Après avoir posé les fondements théoriques de la gestion des ressources humaines et
de la performance organisationnelle, ce troisième chapitre a pour objectif de faire le lien entre
le cadre conceptuel élaboré en première partie et l’analyse empirique menée dans le cadre de
ce mémoire. Il constitue un tournant méthodologique, dans la mesure où il expose le contexte
réel de l’étude, les caractéristiques de l’organisation observée, ainsi que la méthode de
recherche adoptée pour explorer la problématique.

L’objectif est double. D’une part, il s’agit de présenter l’entreprise Akkodis Maroc, terrain
d’enquête sur lequel repose l’investigation empirique. Cette entreprise, positionnée dans le
secteur des services technologiques et du conseil en ingénierie, offre un cadre
particulièrement pertinent pour étudier les liens entre pratiques RH et performance, en raison
de son positionnement stratégique, de sa culture organisationnelle orientée innovation, et de la
place qu’elle accorde au développement du capital humain.

D’autre part, ce chapitre vise à expliciter la démarche scientifique qui a guidé la

conduite de l’étude : choix méthodologique, mode de collecte des données, profil des
répondants, outils d’analyse. Ce travail repose en effet sur une approche qualitative, centrée
sur la compréhension en profondeur des perceptions, des discours et des expériences vécues
par les acteurs internes de l’entreprise (managers, collaborateurs, responsables RH). Le choix
d’une méthode qualitative permet de saisir la complexité des interactions humaines et d’aller
au-delà des chiffres pour accéder à la richesse des ressentis, des pratiques et des logiques
d’action.

La première section de ce chapitre est ainsi consacrée à une présentation détaillée d’Akkodis
Maroc : son identité, ses activités, sa stratégie, ses valeurs et, surtout, sa politique de gestion
des ressources humaines. Elle permettra de mieux comprendre les enjeux spécifiques
auxquels l’organisation est confrontée, ainsi que les leviers RH mobilisés pour soutenir sa
performance. Des éléments tels que l’ancrage du groupe à l’international, sa dynamique de
transformation numérique, ou encore son engagement en faveur de la qualité de vie au travail
y seront abordés.

La seconde section se focalisera sur la description de la démarche méthodologique adoptée.

Elle précisera les objectifs de la recherche, la problématique centrale, les hypothèses
57
explorées, et les raisons ayant conduit à privilégier une méthode qualitative. Le choix du
guide d’entretien comme principal outil de collecte, ainsi que l’utilisation du logiciel NVivo
pour l’analyse thématique, seront justifiés en regard des objectifs de compréhension visés. Le
profil des participants, la durée des entretiens, les thématiques abordées, ainsi que les
précautions méthodologiques prises pour garantir la fiabilité des données seront également
détaillés.

En somme, ce chapitre constitue une charnière essentielle entre la théorie et le terrain.

Il permet non seulement de contextualiser l’étude à travers la présentation d’Akkodis Maroc,
mais aussi de garantir la rigueur scientifique de l’analyse à venir, en posant les bases
méthodologiques nécessaires à l’interprétation des résultats empiriques. Il ouvre ainsi la voie
au chapitre suivant, qui sera consacré à l’analyse critique des résultats, aux enseignements
tirés de l’étude, ainsi qu’aux pistes d’amélioration envisageables pour renforcer l’impact
stratégique de la fonction RH.

58
Figure 13: Schématisation du chapitre 3

Source : Elaboré par moi-même

59
Section 1 : Présentation générale d’Akkodis Maroc
1. Presentation d’akkodis
Akkodis est une entreprise internationale spécialisée dans les services d’ingénierie,
de conseil technologique et d’innovation numérique. Elle est née en 2022 de la fusion
stratégique de deux entités reconnues dans leur domaine : AKKA Technologies, experte en
ingénierie industrielle, et Modis, filiale du groupe Adecco, spécialisée dans les technologies
de l'information et le développement numérique. Cette union a permis la création d’un acteur
global intégré, positionné au cœur des transformations technologiques qui redéfinissent les
secteurs industriels.

La force d’Akkodis réside dans sa capacité à conjuguer expertise technologique et

compréhension fine des processus industriels. Avec une présence dans plus de 30 pays et
un effectif de plus de 50 000 collaborateurs, l’entreprise propose des solutions sur mesure
dans des secteurs aussi variés que l’automobile, l’aéronautique, l’énergie, la santé, la finance
ou encore les télécommunications. Cette diversité sectorielle lui permet de capitaliser sur les
synergies entre les différents domaines d’expertise tout en répondant avec agilité aux enjeux
spécifiques de chaque client.

Akkodis se distingue également par son approche globale et intégrée : elle intervient
sur l’ensemble du cycle de vie des projets, de la phase de conception à la mise en œuvre
opérationnelle, en passant par la recherche, le prototypage, les tests et la gestion de la
performance. Ce modèle unique lui confère une position stratégique dans le paysage
mondial de la transformation digitale, notamment dans les domaines clés comme
l’intelligence artificielle, la cybersécurité, la robotique, le cloud computing ou encore la data
science.

2. Identité, mission et valeurs du groupe Akkodis

Akkodis est un acteur international spécialisé dans les solutions d’ingénierie, les
technologies de l’information, l’intelligence artificielle et la transformation digitale. Le
groupe se distingue par une vision ambitieuse : accélérer l’innovation pour construire un
avenir technologique plus durable, inclusif et performant. Cette vision s’exprime à travers
son slogan emblématique : « We make incredible happen », soulignant sa capacité à
concrétiser des projets novateurs à fort impact.

L’entreprise développe ses activités autour de plusieurs axes stratégiques, dont une
part importante repose sur le conseil (consulting). Grâce à son réseau de consultants
spécialisés, Akkodis accompagne ses clients dans la définition, le pilotage et la mise en œuvre
de projets complexes, en mettant à disposition des expertises sur mesure dans les domaines

60
techniques et digitaux. Cette dimension conseil constitue un levier essentiel de création de
valeur, notamment dans le contexte actuel de transformation numérique accélérée.

L’innovation représente un pilier central de la culture d’entreprise. Elle s’applique

non seulement aux technologies, mais également aux modes de travail, à l’organisation
interne et aux solutions proposées aux clients. Le groupe investit dans la recherche et
développe des laboratoires d’innovation afin de rester à l’avant-garde des évolutions
technologiques.

L’exigence de qualité et de performance est également au cœur de l’approche

d’Akkodis. Cela se traduit par des process rigoureux, une montée en compétence continue des
équipes et une orientation client affirmée. L’objectif est de garantir des prestations fiables,
évolutives et adaptées aux besoins spécifiques de chaque secteur.

Akkodis s’inscrit également dans une démarche de responsabilité sociale et

environnementale. L’entreprise agit concrètement en faveur de la réduction de son empreinte
écologique, de la promotion de la diversité, et du soutien à des causes sociales à travers des
partenariats, des engagements associatifs et des initiatives internes.

Enfin, la coopération, la diversité et l’esprit d’équipe sont des valeurs

fondamentales portées par le groupe. Akkodis mise sur des environnements inclusifs et
encourage les talents, quels que soient leur origine, leur parcours ou leur profil, à s’exprimer
pleinement. Cette culture managériale ouverte favorise la fidélisation, l’engagement et le
développement professionnel des collaborateurs.

3. La stratégie RH d’Akkodis : un levier d’engagement et de

performance durable
Chez Akkodis, la fonction Ressources Humaines dépasse largement le cadre
administratif pour s’inscrire dans une véritable dynamique stratégique. Elle vise à favoriser
la performance collective tout en renforçant l’engagement des collaborateurs. Cette
approche repose sur la conviction que la réussite de l’entreprise dépend de sa capacité à
valoriser, développer et mobiliser durablement son capital humain. La stratégie RH déployée
se structure autour de quatre axes fondamentaux, chacun répondant à des enjeux clés liés à
l’environnement technologique, social et économique actuel.

A. Développement des compétences et adaptation continue

Dans un contexte où les technologies évoluent rapidement, Akkodis accorde une
place centrale au renforcement des compétences. L’entreprise met en place des parcours
individualisés de formation continue, associant modules en ligne, certifications
professionnelles et accompagnement terrain. Les plans de développement sont construits en
fonction des aspirations des collaborateurs, des priorités stratégiques et des évolutions du
marché. Cette logique d’apprentissage permanent vise à maintenir un haut niveau d’expertise,

61
à améliorer l’adaptabilité des équipes, et à garantir la compétitivité de l’organisation sur le
long terme.

B. Attractivité des talents et promotion de la diversité

La politique de recrutement d’Akkodis se veut ouverte, proactive et inclusive.
L’entreprise cherche à attirer des profils variés, mêlant jeunes diplômés, experts confirmés et
spécialistes de disciplines diverses : ingénierie, intelligence artificielle, gestion de projets,
data science, etc. Des actions ciblées sont également menées pour renforcer la présence des
femmes dans les métiers techniques, promouvoir la diversité culturelle et garantir l’égalité
des chances. Cette richesse des profils constitue un moteur d’innovation et un levier de
différenciation face à la concurrence.

C. Mobilité professionnelle et gestion dynamique des carrières

Tirant parti de sa présence internationale et de la diversité de ses secteurs d’activité,
Akkodis encourage activement la mobilité interne. Les collaborateurs sont incités à évoluer
entre projets, entités, ou même pays, selon leurs compétences et leurs objectifs professionnels.
Des plateformes digitales dédiées permettent d’identifier des opportunités en temps réel, de
construire des parcours de carrière cohérents, et de développer des expertises transversales.
Cette flexibilité contribue à la fidélisation, au développement du potentiel humain, et à une
gestion agile des talents.

D. Qualité de vie au travail et engagement sociétal

Le bien-être au travail est un pilier structurant de la politique RH d’Akkodis.
L’entreprise déploie plusieurs dispositifs en faveur de la qualité de vie professionnelle :
horaires aménagés, télétravail encadré, espaces collaboratifs adaptés, programmes de soutien
psychologique, ou encore actions de prévention des risques. Par ailleurs, Akkodis affirme son
engagement citoyen à travers des initiatives environnementales, des projets solidaires, et des
dispositifs favorisant l’inclusion des personnes éloignées de l’emploi. Ces engagements
renforcent non seulement la cohésion interne, mais améliorent aussi la perception de
l’entreprise par ses parties prenantes externes.

4. Données clés du groupe Akkodis

Les données quantitatives ci-dessous illustrent la taille, la portée et la puissance
opérationnelle d’Akkodis à l’échelle mondiale :

 Nombre de collaborateurs : plus de 50 000 salariés

 Implantation géographique : plus de 30 pays en Europe, Amérique, Asie
et Afrique
 Chiffre d’affaires : supérieur à 4 milliards d’euros (2024)
 Nombre de projets réalisés chaque année : plus de 20 000

62
  Grands clients internationaux : Airbus, Renault, Stellantis, Safran,
TotalEnergies, Orange, etc.
 Centres de R&D et d’innovation : 15 laboratoires répartis dans le monde
 Partenariat officiel : Championnat de Formule E (mobilité durable et
innovation technologique)

5. Faits marquants et certifications internationales

L’évolution récente d’Akkodis est jalonnée d’événements structurants, de
reconnaissances institutionnelles et de partenariats majeurs qui traduisent sa montée en
puissance :

 2022 : Fusion officielle de Modis et AKKA Technologies, marquant la

naissance d’Akkodis. Ce rapprochement donne naissance à un groupe
multidisciplinaire, capable d’intervenir sur toute la chaîne de valeur de
l’ingénierie et des services numériques.
 2023 : Signature d’un partenariat stratégique avec le championnat mondial
Formule E, renforçant la visibilité du groupe dans le domaine de la mobilité
électrique, des énergies propres et de la haute technologie.
 2023-2024 : Obtention de certifications internationales majeures :
o ISO 9001 : certification du système de management de la
qualité, gage de rigueur et d’excellence.
o ISO 14001 : certification environnementale, attestant d’un
engagement fort pour la transition écologique.
o ISO 45001 : certification en matière de santé et sécurité au
travail.
o EcoVadis : évaluation RSE attribuant à Akkodis un niveau Gold
ou Silver, selon les zones d’activité.
 2024 : Déploiement de plusieurs programmes structurants :
o Création de Green Labs pour co-développer des solutions
écoresponsables avec les clients.
o Développement de nouvelles offres autour de l’intelligence
artificielle générative, de la cybersécurité avancée et de
l’automatisation intelligente.
o Lancement d’un programme d’inclusion numérique destiné à
former et insérer dans l’emploi des publics sous-représentés dans
les métiers technologiques.

Ces faits démontrent une stratégie claire, tournée vers l’excellence, l’impact positif et
la performance durable

63
6. La politique qualité chez akkodis
Akkodis Maroc opère dans un environnement de plus en plus concurrentiel, marqué
par une transformation organisationnelle et technologique continue. Dans ce contexte,
l’entreprise s’engage à répondre aux différentes exigences qui lui sont imposées, qu’il s’agisse
des attentes clients, des obligations réglementaires ou de toute autre exigence pertinente,
lesquelles ne cessent d’évoluer et de se renforcer.

Pour faire face à ces défis, Akkodis Maroc a engagé une démarche d'amélioration
continue de l’ensemble de ses processus. L'entreprise a ainsi mis en place un système de
management de la qualité conforme à la norme ISO 9001, avec pour priorité la satisfaction de
ses clients, le respect des exigences applicables (légales, réglementaires, contractuelles et
celles des parties intéressées), et l’amélioration de la performance durable de son
organisation.

En cohérence avec la vision du groupe , la politique qualité s’articule autour des trois
axes stratégiques majeurs :

La réussite de cette vision stratégique et son déploiement en objectifs mesurables

sont les facteurs déterminants de notre compétitivité et de notre pérennité. Pour ce faire, la
direction s’engage à :

1. Consacrer tous les moyens matériels, organisationnels, budgétaires et

humains pour la réussite de ces objectifs
2. A ce que tout le personnel, quelle que soit sa fonction, son niveau, se sente concerné,
impliqué et participe activement à cette démarche et applique la disposition prévues
dans le Système de management intégré le tout dans un but d’amélioration continue
de nos performances.

64
Section 2 : Démarche méthodologique de l’étude
1. Objectifs et problématique de la recherche
Dans un contexte marqué par l'accélération des mutations technologiques, la
globalisation des marchés et la montée des exigences en matière de compétitivité, les
entreprises sont appelées à repenser leurs modèles de gestion pour assurer leur pérennité.
Parmi les leviers stratégiques qui se dégagent, la gestion des ressources humaines (GRH)
occupe une place centrale. Autrefois cantonnée à des fonctions administratives, la GRH est
aujourd’hui reconnue comme un facteur clé de succès, capable d’impacter directement la
performance organisationnelle. Elle vise non seulement à optimiser les compétences internes,
mais aussi à aligner les objectifs humains avec les enjeux stratégiques globaux de l’entreprise.

L’objectif principal de ce travail de recherche est d'étudier et d'analyser dans quelle

mesure les pratiques de GRH influencent la performance organisationnelle, à travers une
étude de cas menée au sein de l’entreprise Akkodis Maroc. Cette investigation vise à mettre
en lumière les pratiques RH mobilisées, les logiques qui les sous-tendent, ainsi que leurs
effets concrets sur les indicateurs de performance tels que la productivité, la qualité,
l’engagement des collaborateurs ou encore la capacité d’adaptation. La problématique se
formule ainsi : « Dans quelle mesure les pratiques de gestion des ressources humaines
influencent-elles la performance de l’organisation ? ».

Il s’agit donc d’examiner l’impact des dimensions clés de la GRH, telles que le
recrutement, la formation, la GPEC, l’évaluation, la mobilité ou encore la reconnaissance,
dans leur articulation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. La recherche ambitionne
ainsi de contribuer à une meilleure compréhension du rôle transversal de la GRH comme
catalyseur de performance durable.

2. Méthodologie adoptée : approche qualitative et guide

d’entretien
Pour appréhender les liens complexes entre pratiques RH et performance, une
méthodologie qualitative a été jugée la plus pertinente. En effet, la GRH ne se réduit pas à des
données quantitatives mesurables ; elle engage des perceptions, des comportements, des
interactions et des dynamiques sociales qu’il convient d’explorer en profondeur. L’approche
qualitative permet ainsi de restituer la richesse du terrain, de capter les représentations
individuelles et collectives, et de mieux comprendre les logiques à l’œuvre dans les processus
de gestion du personnel.

L’outil méthodologique central utilisé dans cette recherche est l’entretien semi-
directif. Cette technique permet de structurer les échanges tout en laissant une marge de
liberté au discours du répondant, afin de favoriser la spontanité et la profondeur des réponses.
Le guide d’entretien conçu spécialement pour cette étude comporte plusieurs thèmes : la

65
perception de la fonction RH, les pratiques effectives mises en œuvre, leur impact perçu sur la
performance, et les pistes d’amélioration envisageables. Cette approche a permis d’obtenir des
données qualitatives riches, nuancées, et directement exploitables dans le cadre de l’analyse
thématique.

3. Profil des personnes interrogées et mode de collecte

Les personnes interrogées ont été choisies en fonction de leur expérience, de leur
position dans la hiérarchie de l’entreprise, et de leur niveau d’interaction avec les processus
RH. L’échantillon est composé de huit profils diversifiés, incluant des responsables RH, des
account managers, des chargés de recrutement, ainsi que des collaborateurs opérationnels
ayant un recul suffisant pour évaluer l’impact des pratiques RH sur leur activité quotidienne.

Les entretiens ont été conduits dans des conditions garantissant la liberté
d’expression et la confidentialité des propos. Selon les disponibilités, ils ont eu lieu soit en
présentiel dans les locaux d’Akkodis Maroc, soit en visioconférence. La durée moyenne d’un
entretien était de 30 à 45 minutes. Tous les échanges ont été enregistrés avec le consentement
des participants, puis retranscrits intégralement. L’analyse qualitative a été réalisée à l’aide du
logiciel NVivo, ce qui a permis de coder les données, de dégager des thèmes récurrents et de
croiser les perceptions en fonction des profils interrogés.

4. Tâches réalisées au sein d’Akkodis Maroc

Au cours de mon stage au sein d’Akkodis Maroc, j’ai intégré le département
Business and Management en tant que collaborateur opérationnel, à une période
particulièrement dynamique pour l’entreprise. Cette mission s’est déroulée dans un contexte
de forte activité commerciale, marqué par une intensification des collaborations
internationales, notamment avec Akkodis Belgique, ce qui m’a permis d’évoluer dans un
environnement professionnel exigeant, structuré et riche en apprentissages.

L’une de mes principales responsabilités consistait à assurer la gestion

administrative liée aux différentes missions menées par les consultants d’Akkodis. J’étais en
charge du suivi rigoureux des documents contractuels, de la rédaction des constats de
travail, et de la mise à jour des éléments relatifs aux prestations fournies. Ces activités
exigeaient une grande précision, une compréhension des processus internes, et un respect
strict des normes de qualité en vigueur, notamment dans le cadre du Système de
Management Intégré conforme à la norme ISO 9001.

En parallèle, j’ai participé activement au suivi opérationnel des missions, en

assurant la liaison entre les consultants techniques et les clients finaux. Ce rôle impliquait
un suivi régulier de l’avancement des prestations, la gestion des interactions quotidiennes,
ainsi que la résolution de certains écarts ou retards potentiels. Cette responsabilité m’a permis
de développer mes compétences en communication professionnelle, en coordination
interservices, et en analyse des besoins clients.

66
 J’ai également été impliqué dans la création de projets, depuis l’identification des
opportunités commerciales jusqu’à la mobilisation des ressources humaines adéquates. En
collaboration avec les équipes locales et nos interlocuteurs en Belgique, j’ai contribué à la
sélection de profils adaptés, à la construction de propositions d’affectation, et à la
structuration des projets selon les attentes spécifiques des clients. Cette tâche m’a initié aux
fondamentaux du pilotage de projets multi-acteurs, et à la logique d’alignement entre
objectifs business et besoins opérationnels.

Un autre aspect important de mon rôle concernait le suivi de la performance

organisationnelle, à travers la collecte et l’analyse de données relatives à la satisfaction
client, à l’atteinte des objectifs de mission, et à la stabilité des affectations. J’ai ainsi contribué
à l’évaluation de la performance des projets en cours, en apportant des éléments d’analyse
permettant d’optimiser les pratiques de gestion interne. Cette dimension m’a sensibilisé à
l’importance du contrôle de gestion RH, et à son impact sur la performance globale de
l’entreprise.

Enfin, ma mission comprenait une composante de reporting et de communication

interne, visant à garantir une circulation fluide de l’information entre les différentes parties
prenantes : équipes commerciales, ressources humaines, consultants et clients. Cette
responsabilité m’a permis de développer une approche transversale de la gestion, tout en
renforçant mes capacités d’organisation, de priorisation des tâches et de travail collaboratif.

67
 CHAPITRE 4

Analyse critique des résultats, limites de l’étude

et pistes d’amélioration

Section 1 – Lecture analytique et discussion des résultats

empiriques
Section 2 – Limites rencontrées et pistes d’amélioration

68
CHAPITRE 4 : Analyse critique des
résultats, limites de l’étude et pistes
d’amélioration

Introduction

Après avoir présenté le cadre théorique de la gestion des ressources humaines et de la

performance organisationnelle (chapitres 1 et 2), puis détaillé le contexte de l’étude ainsi que
la démarche méthodologique adoptée (chapitre 3), ce quatrième et dernier chapitre vise à
analyser, interpréter et discuter les résultats empiriques obtenus lors de l’enquête menée
au sein de l’entreprise Akkodis Maroc.

Il s’agit ici d’opérer un retour critique sur les données collectées, en les confrontant aux
apports théoriques antérieurs et aux hypothèses de recherche. L’objectif est de mettre en
lumière les enseignements clés tirés de l’analyse qualitative, d’en dégager des tendances, des
leviers d’action, mais aussi de souligner les zones d’ombre, contradictions ou limites
susceptibles d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion.

Ce chapitre constitue donc une étape d’interprétation approfondie, à la fois

descriptive et analytique. Il ne se limite pas à une restitution des données brutes, mais vise à
les replacer dans un raisonnement cohérent, en tenant compte du contexte spécifique de
l’entreprise, de ses logiques internes, de sa culture managériale, ainsi que des contraintes ou
dynamiques sectorielles auxquelles elle est confrontée.

La première section de ce chapitre est consacrée à la lecture analytique et thématique des

résultats issus des entretiens semi-directifs menés auprès de divers acteurs internes
(responsables RH, managers, collaborateurs). Grâce à l’utilisation du logiciel NVivo, une
analyse fine des verbatims a été conduite, permettant de faire émerger des catégories de sens,
des motifs récurrents et des zones de tension ou de convergence autour de la perception
des pratiques RH et de leur impact réel sur la performance organisationnelle.

Trois niveaux d’analyse sont ici mobilisés :

 une analyse thématique, qui regroupe les idées selon les grandes dimensions RH
(recrutement, GPEC, rémunération, gestion des talents, climat social, etc.) ;
 une analyse lexicale, qui met en évidence les mots-clés, fréquences d’occurrence et
réseaux sémantiques dominants ;

69
  une lecture stratégique, enfin, qui croise les résultats qualitatifs avec les indicateurs
sociaux fournis par l’entreprise, dans une logique d’alignement stratégique RH-
performance.

À travers cette triple lecture, ce chapitre met en évidence plusieurs constats majeurs :
l’existence d’un lien perçu entre certaines pratiques RH et la performance globale, la
reconnaissance du rôle croissant de la fonction RH comme acteur stratégique, mais également
des lacunes en matière d’évaluation, de suivi ou de communication autour des politiques RH
mises en œuvre.

La deuxième section du chapitre vise à prendre du recul sur l’étude menée, en identifiant
ses limites méthodologiques et contextuelles. Comme toute recherche qualitative, cette
enquête repose sur un nombre limité d’entretiens, dans un cadre spécifique, ce qui en restreint
la généralisation. D’autres biais peuvent également exister : biais de désirabilité sociale,
différences d’interprétation, poids des enjeux internes. Il est donc fondamental de reconnaître
ces limites afin de situer la portée réelle des résultats obtenus.

Enfin, ce chapitre s’achève par une série de pistes d’amélioration et de

recommandations concrètes, tant pour l’entreprise Akkodis Maroc que pour les
responsables RH de manière générale. Ces propositions s’appuient à la fois sur les données de
terrain et sur les modèles théoriques évoqués dans la première partie du mémoire. Elles
concernent notamment l’alignement stratégique de la fonction RH, le renforcement de la
culture d’évaluation, le développement des outils digitaux RH, ou encore la valorisation
de la dimension humaine dans les politiques de performance.

En somme, ce chapitre vient clôturer la boucle de l’analyse en opérant une synthèse critique
entre la théorie, la méthode et les résultats. Il permet d’en dégager des enseignements à la fois
spécifiques à l’entreprise étudiée, et plus largement applicables à d’autres contextes
organisationnels soucieux de repenser le rôle stratégique de la GRH dans un monde du travail
en constante mutation.

70
Figure 14: Schématisation du chapitre 4

Source : Elaboré par moi-même

71
Section 1 – Lecture analytique et discussion des résultats
empiriques
Les outils empiriques mobilisés dans cette étude – notamment les entretiens semi-
directifs, les observations réalisées au sein du service RH d’Akkodis Maroc, ainsi que certains
documents internes consultés – ont permis de recueillir des données riches, variées et
directement en lien avec la problématique de recherche. Ces matériaux empiriques ont offert
la possibilité de mener une analyse qualitative approfondie, croisant les perceptions
individuelles et les dynamiques organisationnelles pour comprendre comment la gestion des
ressources humaines influence la performance globale de l’entreprise.

À cette étape de la recherche, il est désormais essentiel de croiser les résultats du

terrain avec les fondements théoriques exposés dans la partie méthodologique. L’objectif
est de confronter les concepts liés à la gestion stratégique des ressources humaines, à la
performance organisationnelle et aux mécanismes d’amélioration continue, aux réalités
opérationnelles observées chez Akkodis Maroc. Ce va-et-vient entre théorie et pratique
constitue le cœur de l’analyse qualitative et permet de dégager des interprétations solides et
argumentées.

Comme indiqué précédemment, un total de huit collaborateurs occupant différentes

fonctions ont été interrogés à travers des entretiens semi-directifs. Ces entretiens ont été
conçus pour explorer leurs perceptions autour de trois grands axes analytiques, définis comme
suit :

La vision stratégique de la fonction RH, telle qu’elle est perçue et incarnée dans
l’organisation ;

Le lien entre les pratiques RH et la performance organisationnelle, à travers des

exemples concrets et des observations partagées ;

Les pistes d’amélioration envisageables, exprimées à partir des limites perçues et

des besoins identifiés par les participants.

72
 Tableau 3:Tableau des répondants

Répondants Age Ancienneté Fonction

Répondant 1 24 ans Depuis juillet Chargée de recrutement

2022

Répondant 2 27ans 9 ans Account manager

Répondant 3 36ans 8ans Responsable formation

Répondant 4 37ans 8ans Consultante en mission

client
Répondant 5 48ans 6ans Responsable qualité

Répondant 6 40ans 9ans Chargée de mobilité

interne

Répondant 7 37ans 7ans Développeur senior

Répondant 8 34ans 6ans Responsable RH

Source : Elaboré par moi-même

1. ANALYSE THEMATIQUE
Le tableau des attributs fourni par NVivo met en évidence la fréquence d’apparition de
chaque thème par participant

73
 Tableau 4:Répartition des références d'encodage selon trois dimensions : performance
organisationnelle, pistes d'amélioration, et vision stratégique

Source : Généré par NVIVO

Le thème de la vision stratégique de la fonction RH est le plus fréquemment cité,

avec une dominance claire des répondants 2, 3, 5, 6 et 8, dont les contributions varient entre 6
et 7 références. Ce résultat confirme que ces collaborateurs perçoivent fortement la fonction
RH comme un acteur transversal, impliqué dans la stratégie globale et dans les
transformations de l’entreprise. Ils évoquent notamment des pratiques telles que la formation
continue, la gestion des carrières, et le soutien à l’innovation.

Les collaborateurs voient dans la GRH un levier d’efficacité, de productivité et

d’adaptation. Le thème relatif à la performance organisationnelle apparaît également
comme un axe bien représenté, surtout chez les répondants 2 à 6 et le 8. Leur perception est
claire : ils identifient des liens directs entre les outils RH (recrutement, évaluation,
développement des compétences) et les résultats opérationnels observés sur le terrain. Les
collaborateurs

En revanche, la catégorie pistes d’amélioration reste faiblement développée. Les

répondants ne mentionnent en majorité qu’une seule référence, excepté le répondant 1 (2
occurrences). Ce constat peut s’expliquer soit par une forme de réserve, soit par une
satisfaction relative des dispositifs RH en place. Toutefois, les suggestions exprimées
(meilleure reconnaissance, ajustement des suivis individuels) vont toutes dans le sens d’une
optimisation continue des pratiques existantes.

Le graphe de croisement matriciel, généré à partir des codages thématiques, permet

une représentation visuelle de la répartition des thèmes par individu. Il fait apparaître des
écarts d’intensité entre les collaborateurs :

Figure 15: Visualisation du croisement entre répondants et axes RH majeurs"

74
 ;

Source : Généré par NVIVO

Les répondants 2, 3, 5, 6 et 8 se démarquent nettement. Ce sont ceux qui ont généré

le plus de références tous thèmes confondus. Leurs barres montrent une dominante bleue
(vision stratégique RH), suivie de références orange (performance). Ce profil de répondants
laisse penser qu’ils occupent des postes avec une vision plus globale et intégrée des enjeux
RH dans l’entreprise.

Les répondants 1 et 7, en revanche, affichent une contribution plus modeste. Leurs

barres sont moins élevées, ce qui pourrait traduire une distance plus importante avec les
logiques stratégiques de la GRH. Cela peut être lié à leur fonction, à leur ancienneté, ou à leur
exposition aux processus décisionnels RH.

Sur l’ensemble des répondants, on remarque que la part centrale des barres
(correspondant aux pistes d’amélioration) est toujours la plus faible. Cela confirme ce que
montre le tableau : les suggestions de changement sont peu nombreuses, mais lorsqu’elles
apparaissent, elles sont cohérentes et convergent vers des actions réalistes.

Graphique de l’encodage :

75
 Nous avons représenté graphiquement la répartition (en pourcentage) de l'encodage
du texte d'un récit des réponses collectées aux différents nœuds créés. Ce pourcentage de
couverture permet d'avoir une idée concrète sur l’appréciation donnée par les répondants du
sujet l’effet de la gestion des ressources humaines sur la performance organisationnel.

Figure 16:Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 1

Source : Généré par NVIVO

Selon le Répondant 1, la vision stratégique des ressources humaines occupe une

place prioritaire dans son discours, représentant environ 9,5 % de la couverture totale. Cela
témoigne d’un intérêt affirmé pour le rôle que peut jouer la fonction RH dans l’orientation
générale de l’entreprise. Toutefois, cette attention reste modérée, ce qui peut indiquer une
posture où la stratégie RH est perçue comme importante, mais encore en appui ou en
transition vers une influence plus directe.

76
 Les pistes d’amélioration arrivent en deuxième position avec un peu plus de 5 %,
ce qui montre une sensibilité aux mécanismes de progression et à la volonté d’ajuster les
pratiques existantes. Ce niveau d’attention suggère que le répondant est engagé dans une
démarche d’évaluation continue des processus RH, et qu’il perçoit des marges de manœuvre
pour renforcer leur efficacité.

En revanche, la performance organisationnelle est le thème le moins évoqué (≈ 2,5

%). Cette faible présence pourrait traduire une vision dans laquelle les résultats globaux ne
sont pas directement associés aux pratiques RH, ou sont perçus comme des effets secondaires
plutôt que comme des objectifs intégrés à la gestion des ressources humaines. L’ensemble de
cette distribution révèle une posture plutôt opérationnelle, orientée vers l’amélioration des
pratiques existantes, mais encore relativement détachée des dynamiques de performance
globale ou d’alignement stratégique complet.

Figure 17: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 2

Source : Généré par NVIVO

Pour le Répondant 2, la vision stratégique RH représente la thématique la plus

dominante avec 37,8 % du contenu encodé. Cette forte proportion traduit une vision

77
clairement articulée autour du rôle stratégique de la fonction RH dans l’entreprise. Le
répondant conçoit les ressources humaines comme un levier central dans la formulation et la
mise en œuvre des orientations globales, ce qui implique une forte intégration des enjeux RH
dans les processus décisionnels.

Juste après, la performance organisationnelle constitue également un axe majeur de

préoccupation (≈ 36 %). Ce score élevé laisse supposer une vision RH orientée vers les
résultats et fortement liée à des indicateurs de performance mesurables. Le répondant semble
percevoir la GRH comme directement contributive à la réussite de l’entreprise, que ce soit en
termes d’efficience, d’innovation ou de compétitivité.

Enfin, les pistes d’amélioration sont très peu abordées (≈ 2 %), ce qui suggère que
le discours est essentiellement tourné vers des principes consolidés ou des modèles déjà en
place. Il est possible que cette faible attention au changement reflète soit une perception
d’équilibre dans les pratiques RH actuelles, soit une orientation principalement focalisée sur
le cadre stratégique et la production de résultats.

Dans l’ensemble, cette distribution révèle une posture RH affirmée, mature, tournée
vers le pilotage stratégique et la performance, dans laquelle les ajustements opérationnels
semblent secondaires par rapport à la recherche d’alignement et de valeur ajoutée
organisationnelle.

Figure 18: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 3

78
 Source : Généré par NVIVO

Selon le Répondant 3, la vision stratégique des ressources humaines constitue

l’axe majeur de son discours, avec un taux de couverture avoisinant les 50 %. Cette forte
concentration démontre une approche résolument tournée vers la projection à long terme de la
fonction RH et son intégration dans les orientations stratégiques de l’entreprise. Pour ce
répondant, la fonction RH semble être perçue comme une instance de pilotage, en cohérence
avec les grands objectifs de performance et de transformation organisationnelle. La densité de
ce code laisse entendre une compréhension mature du rôle de la GRH, non pas seulement
comme un soutien, mais comme un acteur stratégique clé.

Le deuxième thème abordé est celui de la performance organisationnelle, avec

environ 25 % de couverture. Il apparaît ici comme un prolongement naturel de la réflexion
stratégique : la performance n’est pas détachée, mais bien considérée comme une finalité à
laquelle la RH doit contribuer activement. Cette articulation entre stratégie et performance

79
reflète une logique intégrée, où les ressources humaines sont perçues comme un levier de
compétitivité et de durabilité.

En revanche, les pistes d’amélioration sont très faiblement mentionnées (environ 5

%). Cette faible présence peut s’expliquer par une posture davantage tournée vers la
consolidation d’une vision que vers l’évaluation critique des dispositifs en place. Le
répondant semble se concentrer sur les grands cadres de pilotage RH, laissant en arrière-plan
les ajustements quotidiens ou les initiatives de micro-amélioration.

Figure 19: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 4

Source : Généré par NVIVO

Le discours du Répondant 4 présente une répartition thématique plus équilibrée, avec

une prédominance de la vision stratégique RH, représentant environ 28 % de la couverture.

80
Cette part importante laisse supposer une reconnaissance claire du rôle stratégique des
ressources humaines dans la construction de la trajectoire organisationnelle. Le répondant
insiste vraisemblablement sur l’alignement entre les objectifs RH et ceux de l’entreprise, dans
une logique de cohérence et d’anticipation.

La performance organisationnelle occupe également une place significative, autour

de 23 %. Elle est évoquée comme une thématique presque aussi centrale que la stratégie RH,
ce qui indique une conscience aiguë de la nécessité de mesurer les effets des pratiques RH sur
les résultats globaux. Cette articulation entre vision et performance traduit une perception
cohérente de la fonction RH comme un levier d’impact mesurable, et non comme une simple
fonction support.

Enfin, les pistes d’amélioration sont mentionnées de manière plus marginale (≈ 6

%), mais leur présence reste notable. Le répondant semble accorder un certain intérêt aux
processus d’optimisation continue, bien que cet aspect reste secondaire par rapport aux
dimensions stratégiques et performatives. Cette structure thématique révèle une posture
engagée dans la transformation RH, tout en gardant une ouverture sur l’évaluation des
pratiques existantes.

Figure 20: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 5

Source : Généré par NVIVO

81
 Dans le récit du Répondant 5, une idée émerge avec force et constance : celle d’une
gestion des ressources humaines profondément ancrée dans une logique stratégique. En effet,
près de 45 % de ses propos encodés se rapportent à cette thématique, ce qui traduit une
préoccupation constante pour l’alignement des actions RH avec les grandes orientations de
l’organisation. Le répondant ne se contente pas de parler de procédures ou de tâches RH ; il
inscrit son discours dans une perspective globale, évoquant la place de la GRH dans la vision
d’ensemble, dans la construction d’un avenir organisationnel cohérent et anticipé. Cette
attention intense portée à la stratégie suggère un haut niveau de responsabilité ou une
conscience aiguë des enjeux structurels.

En arrière-plan, la performance organisationnelle occupe un espace discursif non

négligeable, autour de 22 %. Elle n’est pas au centre du discours, mais elle s’y installe comme
une évidence, comme une résultante logique de pratiques RH bien pensées. Il ne s’agit donc
pas pour le répondant d’optimiser à tout prix, mais de construire des dispositifs RH capables,
par eux-mêmes, de générer de la performance. On sent dans ce témoignage une volonté
d’inscrire les résultats dans une durée, dans une logique de valeur ajoutée construite en amont.

En revanche, les pistes d’amélioration sont très peu évoquées. Avec environ 5 % de
couverture thématique, elles semblent occuper un rôle marginal dans le discours. Est-ce par
satisfaction des dispositifs existants, ou par focalisation sur la vision plus que sur le détail ?
L’absence d’un regard critique prononcé peut laisser penser que ce répondant est davantage
orienté vers la consolidation de l’existant que vers une transformation permanente.

Figure 21: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 6

Source : Généré par NVIVO

82
 Le témoignage du Répondant 6 s’inscrit lui aussi dans une dynamique marquée par la
réflexion stratégique. La vision RH revient de façon répétée, mobilisant près de 39 % de son
discours. Il y a dans cette posture une volonté claire de faire des ressources humaines un pilier
central de l’orientation organisationnelle. Les enjeux RH ne sont pas décrits comme de
simples outils d’accompagnement, mais comme des axes structurants qui participent
activement à la définition des trajectoires futures de l’entreprise. Cette orientation montre une
attention particulière à l’anticipation, à la planification et à la cohérence des politiques RH.

Parallèlement, la performance organisationnelle représente environ 23 % des

données encodées. Elle est bien présente, mais dans une position de complémentarité : comme
si le répondant considérait que la performance découle naturellement d’une gestion RH bien
pensée. Il ne parle pas directement de résultats chiffrés ou de productivité, mais plutôt de
conditions favorables à l’atteinte des résultats, ce qui reflète une approche plutôt qualitative et
systémique.

Enfin, les pistes d’amélioration sont abordées de manière marginale, autour de 5 %

également. Cette discrétion peut traduire une certaine stabilité perçue dans les pratiques en
place, ou bien une volonté de ne pas fragmenter l’analyse dans des considérations trop
techniques. Le discours conserve une cohérence forte autour de la vision stratégique, laissant
les éléments correctifs en retrait. L’ensemble donne l’image d’une RH qui se veut structurante
et inspirée, mais peut-être moins tournée vers les ajustements de détail.

Figure 22: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 7

Source : Généré par NVIVO

83
 Dans les propos recueillis du Répondant 7, la vision stratégique des ressources
humaines s’impose comme le fil conducteur de l’entretien. Avec un taux de couverture
d’environ 33 %, ce thème prend une place significative et témoigne d’une représentation
claire de la GRH comme acteur essentiel dans l’organisation. Le répondant semble aborder la
fonction RH non pas seulement à travers des processus internes, mais surtout à travers sa
capacité à anticiper, orienter et contribuer aux choix stratégiques de l’entreprise. Ce
positionnement suggère une certaine maturité dans la réflexion, voire une proximité avec des
fonctions de planification ou de direction.

La performance organisationnelle, quant à elle, reste présente dans son discours,

mais de manière moins affirmée (environ 15 %). Elle semble perçue comme un objectif
secondaire, ou du moins indirectement influencé par les ressources humaines. On peut y lire
une posture où la GRH agit en amont de la performance, mais sans que cette dernière ne soit
constamment mesurée ou évaluée dans le discours. Cela peut aussi indiquer une vision
qualitative de la performance, liée à des dimensions plus humaines et moins chiffrées.

Enfin, les pistes d’amélioration sont mentionnées de façon marginale, à hauteur

d’environ 5 %. Elles apparaissent comme des éléments ponctuels, plus dans une logique
d’observation que d’autocritique. Ce silence relatif sur l’amélioration continue peut traduire
une forme de stabilité perçue dans les pratiques actuelles, ou une focalisation prioritaire sur la
contribution stratégique plus que sur l’optimisation de l’existant.

Figure 23: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 8

Source : Généré par NVIVO

84
 Chez le Répondant 8, le discours suit une ligne cohérente et structurée autour de
deux axes majeurs : la vision stratégique RH et la performance organisationnelle. Le
premier thème domine légèrement, avec près de 38 % du contenu encodé. Ce niveau
d’attention suggère que la fonction RH est perçue comme profondément impliquée dans les
grandes orientations de l’organisation, qu’il s’agisse de transformation, de repositionnement
ou d’anticipation des évolutions internes et externes. Le vocabulaire mobilisé dans ce cadre
semble souligner l’importance de la GRH dans la prise de décision globale et dans la
coordination des ressources autour de la mission de l’entreprise.

La performance organisationnelle, présente à hauteur de 29 %, occupe un rôle

presque équivalent. Pour ce répondant, les deux dimensions sont intimement liées : stratégie
et performance apparaissent comme deux faces d’un même engagement. Il ne s’agit pas
simplement de suivre les résultats, mais de penser la performance comme un objectif façonné
par la qualité des politiques RH mises en œuvre. Cette articulation fluide entre stratégie RH et
impact organisationnel traduit une vision intégrée de la fonction, orientée vers les résultats et
les effets concrets.

Les pistes d’amélioration restent en retrait, autour de 7 %, mais leur présence

témoigne tout de même d’une certaine ouverture à la remise en question. Elles ne sont pas
centrales, mais elles existent, souvent évoquées à travers des ajustements ou des leviers
d’optimisation déjà identifiés. Cela laisse entendre un discours relativement stabilisé, dans
lequel l’essentiel des efforts semble déjà orienté vers des objectifs à forte valeur ajoutée.

2. Analyse lexical
L’analyse lexicale menée à partir des entretiens a permis de dégager les mots les plus
récurrents dans le discours des répondants. En croisant à la fois une approche quantitative (à
travers un tableau de fréquence pondérée) et une représentation visuelle (nuage de mots), il
devient possible d’identifier les concepts dominants, les priorités discursives et les
représentations récurrentes liées à la gestion des ressources humaines.

85
 Tableau 5: Tableau de la fréquence des mots

Source : Généré par NVIVO

Le tableau des fréquences fournit une hiérarchisation des mots les plus utilisés par
les répondants, avec des informations sur leur nombre d’occurrences et leur poids relatif dans
l’ensemble du corpus.

En première position, le mot « formation » se distingue nettement, avec 51

occurrences et un poids pondéré de 0,94 %. Ce score élevé souligne l’importance de cette
thématique dans les représentations des acteurs interrogés. La formation est perçue non pas
simplement comme un outil, mais comme un levier stratégique au service de l’adaptation, de
la professionnalisation et de la montée en compétences des collaborateurs. Cette place
centrale suggère que les politiques de formation sont considérées comme une réponse
privilégiée aux enjeux de compétitivité, d’innovation et de fidélisation.

Juste après, le mot « performance » apparaît 46 fois (0,84 %), ce qui confirme la
forte présence d’une logique de résultats dans les discours. Les participants associent les
actions RH à une attente de performance organisationnelle, que ce soit en termes d’efficacité,
de productivité ou d’impact sur les objectifs globaux. Cela montre une volonté de lier les
dimensions humaines aux exigences de performance durable.

Viennent ensuite « formations » (44 occurrences, 0,81 %), « compétences » (41,

soit 0,75 %) et « recrutement » (35, soit 0,64 %), qui structurent un champ sémantique
autour de la gestion des parcours professionnels. Ces termes renvoient à une GRH orientée
vers le repérage, le développement et la valorisation du capital humain. Leur fréquence

86
montre que les enjeux de mobilité, de sélection des profils, et de gestion des compétences sont
au cœur des préoccupations des acteurs interrogés.

Enfin, des mots comme « mobilité », « objectifs », « entretiens », « renforcer » ou

encore « processus » apparaissent avec des pondérations situées entre 0,3 % et 0,5 %. Ces
termes forment un second cercle sémantique, plus technique, mais tout aussi révélateur : ils
traduisent une GRH soucieuse d’outils, d’évaluation, d’accompagnement personnalisé et de
suivi structuré.

Figure 24: Nuage des mots

Source : Généré par NVIVO

En complément du tableau, le nuage de mots généré par NVivo offre une lecture
visuelle immédiate des concepts les plus fréquemment mobilisés. Ce type de représentation
accentue graphiquement la présence des mots selon leur fréquence, mettant en évidence les
pôles dominants du discours.

Sans surprise, « formation » occupe une position centrale et proéminente dans

l’image, confirmant son rôle fondamental dans les représentations des participants. Les mots «
performance », « compétences », « recrutement » ou encore « collaborateurs »
apparaissent en périphérie immédiate, mais avec un poids visuel encore fort, ce qui renforce

87
l’idée d’une GRH tournée à la fois vers le développement du potentiel humain et vers la
recherche de résultats concrets.

Le nuage met également en relief des notions plus discrètes mais significatives
comme « pratiques », « processus », ou « renforcer », qui montrent l’attention portée à
l’amélioration continue, à la structuration des actions RH, et à l’efficience des outils utilisés.
L’ensemble forme une constellation lexicale dans laquelle le développement des
compétences, la mesure de la performance, et la mobilisation des collaborateurs
apparaissent comme les piliers d’un modèle RH souhaité ou vécu par les répondants.

3. Lecture et mobilisation des indicateurs sociaux Akkodis

dans une logique stratégique

Dans le cadre de cette étude de terrain, un ensemble d’indicateurs sociaux, présentés
sous forme de tableaux internes, a été mis à ma disposition par le service RH d’Akkodis. Ces
tableaux regroupent des données quantitatives précises sur des axes clés de la gestion des
ressources humaines tels que la formation, l’égalité professionnelle, la mobilité, le dialogue
social, ou encore la diversité et inclusion.

Ces indicateurs sont préétablis par les services centraux RH, selon une méthode de
suivi rigoureuse, et alignés avec les référentiels internationaux tels que la norme GRI
(Global Reporting Initiative). Par exemple, les données sur la formation font référence au
code GRI 404-1, tandis que les éléments sur la représentation femmes-hommes sont en lien
avec le GRI 405-1. De manière complémentaire, ces indicateurs sont également pensés pour
répondre à des objectifs plus larges de durabilité, à travers les Objectifs de Développement
Durable (ODD), en particulier les ODD 4 (éducation de qualité), 5 (égalité entre les sexes) et
8 (travail décent).

Mon rôle dans ce cadre ne s’est pas limité à une lecture passive de ces tableaux. J’ai
été impliqué(e) dans la valorisation de ces données, à travers leur analyse transversale et
leur mise en lien avec les résultats qualitatifs issus de mes entretiens (analysés via NVivo).
En croisant ces chiffres avec les discours recueillis, j’ai pu :

Valider la cohérence entre les objectifs RH affichés et les perceptions des

collaborateurs,

Identifier les axes de renforcement (ex. : accent mis sur la formation mais faible
présence des dynamiques d’amélioration continue),

Et montrer que ces tableaux, loin d’être de simples obligations de reporting, reflètent
des choix stratégiques RH ancrés dans la réalité managériale de l’entreprise.

L’analyse de ces indicateurs s’inscrit ainsi pleinement dans une démarche de

recherche-action, où l’outil statistique devient un levier de compréhension approfondie des

88
dynamiques RH. Ces tableaux ont servi de support à une réflexion globale sur la maturité des
pratiques RH et leur contribution à la performance organisationnelle, thème central de
cette recherche

Tableau 6: Indicateurs RH liés à la diversité et à l’inclusion chez Akkodis

Référence GRI
Indicateur Référence
(Topic Unité Valeur Périmètre
ODD
Standards)
Effectif de collaborateurs en ODD 8, 10,
GRI 405-1 # 294 Akkodis
situation de handicap 16
Nombre de recrutements de
ODD 8, 10,
collaborateurs en situation de GRI 419-1 # 37 Akkodis
16
handicap (RQTH)
Nombre de recrutements ODD 8, 10,
GRI 405-1 # 30 Akkodis
RQTH en CDI 16
Nombre d’actions de
ODD 5, 8,
partenariat sur les sujets de GRI 417-1 # 26 Akkodis
10, 16
D&I
Nombre d’heures de formation ODD 5, 8,
GRI 413-1 # 1625 Akkodis
sur la diversité et l’inclusion 10, 16
% de recruteurs formés à la
ODD 5, 8,
diversité (« Recruter sans GRI 413-1 % 100% Akkodis
10, 16
discriminer »)

Source : Rapport annuel Akkodis

Tableau 7: Indicateurs d’égalité professionnelle chez Akkodis

Référence GRI Référence
Indicateur Unité Valeur Périmètre
(Topic Standards) ODD
% de femmes dans les ODD 5, 8,
GRI 405-1 % 26 Akkodis
effectifs en CDI 10, 16
Proportion de femmes dans
ODD 5, 8,
les équipes de direction GRI 405-1 % 41,67 Akkodis
10, 16
(CoDir)

Source : Rapport annuel Akkodis

Tableau 8: Indicateurs de formation et de gestion des carrières chez Akkodis

89
 Référence GRI
Référence
Indicateur (Topic Unité Valeur Périmètre
ODD
Standards)
% de l’effectif ayant reçu des
entretiens périodiques ODD 4, 8,
GRI 404-2 % 73,4 Akkodis
d’évaluation et d’évolution de 10
carrière

% de l’effectif ayant reçu une

ODD 4, 8,
formation liée à la carrière ou à GRI 404-1 % 34 Akkodis
10
l’acquisition de compétences

Nombre total d’heures de ODD 4, 8,

GRI 404-1 h 49 754 Akkodis
formation dispensées 10

Nombre de consultants formés ODD 4, 8,

GRI 404-1 # 2 083 Akkodis
sur la période 10

% de consultants formés sur la ODD 4, 8,

GRI 404-1 % 27 Akkodis
période 10

Nombre d’heures de formation ODD 4, 8,

GRI 404-1 # 35 295 Akkodis
pour les consultants 10

Nombre d’heures de formation ODD 4, 8,

GRI 404-1 # 17 Akkodis
par consultant formé 10

Budget formation en % de la ODD 4, 8,

GRI 404-1 % 3 Akkodis
masse salariale 10

Source : Rapport annuel Akkodis

4. Analyse stratégique des indicateurs RH retenus

Les indicateurs retenus à partir des tableaux internes fournis par Akkodis permettent
de mettre en évidence certaines dynamiques centrales de la fonction RH dans une logique de
performance organisationnelle. Parmi les plus significatifs, ceux liés à la formation occupent
une place centrale. Le suivi précis du nombre de collaborateurs formés, du volume d’heures,
des types de formations dispensées, ainsi que du budget alloué à cette activité, illustre une
volonté claire d’investir dans le développement des compétences. Cette approche répond à des
impératifs d’adaptabilité, de compétitivité et d’accompagnement des transformations internes,
en cohérence avec les référentiels GRI (notamment l’indicateur 404-1).

Un autre axe structurant ressort à travers les indicateurs portant sur l’égalité
professionnelle. Le suivi de la répartition hommes/femmes dans les effectifs, et plus

90
 spécifiquement dans les postes d’encadrement, reflète une orientation managériale qui vise à
renforcer l’équité et la représentativité, en ligne avec les engagements RSE de l’entreprise.
Ces données alimentent également l’alignement avec les Objectifs de Développement Durable
(ODD 5), ce qui renforce la légitimité stratégique des politiques RH menées.

La mobilité interne, quant à elle, constitue un indicateur clé de la gestion des talents.
Le suivi des évolutions professionnelles internes démontre l’existence d’un mécanisme
structuré de promotion, de repositionnement ou de réorientation des parcours, qui contribue à
la fidélisation des collaborateurs et à l’optimisation des ressources internes. Ce levier RH joue
un rôle décisif dans le maintien d’un engagement durable et dans la rétention des profils
stratégiques.

Enfin, bien que secondaire par rapport aux axes précédents, le tableau consacré à la
diversité et à l’inclusion apporte un éclairage complémentaire sur la posture sociale de
l’entreprise. Le suivi de la part de collaborateurs en situation de handicap, la représentation
féminine dans les métiers techniques, ou encore les partenariats autour de la diversité
témoignent d’une volonté d’inscrire la GRH dans une logique de responsabilité sociétale. Ces
indicateurs renforcent la dimension éthique et globale de la fonction RH, même s’ils n’ont pas
émergé comme prioritaires dans les discours des répondants.

L’analyse de l’ensemble de ces tableaux permet ainsi de comprendre que les outils de
mesure RH ne sont pas de simples obligations administratives, mais des leviers d’action qui
traduisent les choix stratégiques opérés par Akkodis en matière de gestion humaine. Ils offrent
une base solide pour évaluer la contribution de la GRH à la performance organisationnelle, et
soutiennent la lecture qualitative menée dans le reste de ce mémoire.

Section 2 – Limites rencontrées et pistes d’amélioration

1. Limites de l’étude
Comme tout travail réalisé dans un contexte organisationnel réel, cette étude
comporte un certain nombre de limites, que j’ai moi-même identifiées au fil de l’enquête et de
la phase d’analyse. Il est important de les expliciter non pas comme des faiblesses
méthodologiques, mais comme des contraintes structurelles, humaines et
organisationnelles, inhérentes à la réalité d’un stage en entreprise.

La première limite concerne le nombre réduit d’entretiens semi-directifs que j’ai

pu réaliser. Si les échanges ont été sincères, riches et profonds, leur quantité reste insuffisante
pour prétendre à une représentation complète de l’ensemble des perceptions internes. Cette
contrainte est liée à la disponibilité des collaborateurs, à la sensibilité de certains sujets RH,
mais aussi au temps limité que m’imposait le cadre de mon stage. Cela m’a empêché, par
exemple, de couvrir certains services ou de diversifier davantage les profils interrogés
(managers intermédiaires, RH stratégiques…).

91
 Une seconde limite tient à l’accès partiel aux données internes RH. Plusieurs
tableaux d’indicateurs m’ont été transmis (formation, mobilité, égalité professionnelle), mais
certains domaines clés – comme les entretiens de performance, les taux de satisfaction ou les
mesures d’engagement – n’étaient pas suivis de manière structurée. J’ai donc été contraint
de baser une partie de mes analyses sur des hypothèses ou sur des retours indirects issus des
entretiens. Cette absence d’indicateurs transversaux m’a également limité dans
l’établissement de liens clairs entre les données RH formelles et les ressentis du terrain.

Ma position de stagiaire a également influencé ma posture d’observation et mes

possibilités d’accès. Bien que j’aie été bien intégré et autorisé à consulter divers supports RH,
je n’ai pas toujours eu la possibilité d’assister à des réunions stratégiques ou d’interroger
certains décideurs clés. Cela m’a permis d’avoir une lecture interne sincère mais partielle,
orientée davantage vers l’expérience vécue que vers la stratégie globale.

Enfin, cette recherche se concentre sur un seul site, celui d’Akkodis Maroc. Les
constats établis ne peuvent donc pas être généralisés à l’ensemble du groupe Akkodis, ni à
d’autres entreprises du secteur. Toutefois, ils permettent de dégager des dynamiques
représentatives, utiles pour comprendre les forces et les marges d’évolution possibles de la
fonction RH dans un contexte local.

2. Pistes d’amélioration et recommandations

Malgré ces limites, l’analyse croisée des entretiens, des données internes et de mes
observations m’a permis de dégager plusieurs recommandations réalistes et
opérationnelles. Celles-ci visent à renforcer la visibilité, l'efficacité et l'intégration
stratégique de la fonction RH au sein d’Akkodis Maroc, en tenant compte des spécificités
locales et des pratiques existantes.

1. Mettre en place un dispositif d’évaluation individuelle structuré

L’un des manques identifiés concerne l’absence d’un système d’entretien annuel
formel. Plusieurs collaborateurs ont exprimé le besoin d’un suivi plus personnalisé, avec des
objectifs clairs, un retour structuré et des perspectives d’évolution visibles. La création d’une
grille d’évaluation annuelle, adossée à des indicateurs clairs, permettrait d’améliorer la
gestion de la performance individuelle et de renforcer la cohérence entre aspirations
personnelles et orientations RH.

2. Clarifier et mieux diffuser les dispositifs RH existants

92
 Plusieurs dispositifs RH (mobilité, formation, égalité) existent, mais ils sont
insuffisamment connus ou compris par une partie des collaborateurs. Il serait pertinent de
renforcer la communication interne RH à travers des outils simples : newsletters, affiches
explicatives, mini-formations, ou bilans semestriels RH. Une meilleure lisibilité favoriserait
l’adhésion et l’engagement autour des politiques mises en œuvre.

3. Compléter les indicateurs par une dimension qualitative

Les indicateurs actuellement utilisés sont majoritairement quantitatifs. Il serait utile

d’y intégrer des éléments qualitatifs tels que les niveaux de satisfaction post-formation, les
ressentis suite à une mobilité, ou les attentes exprimées en matière de reconnaissance. Cela
offrirait une lecture plus fine, plus humaine, et surtout plus actionnable des réalités RH.

4. Accompagner les managers dans l’appropriation des outils RH

Les managers intermédiaires jouent un rôle clé dans la déclinaison des politiques RH, mais ne
disposent pas toujours des ressources nécessaires pour les exploiter efficacement. Il serait
bénéfique de les outiller avec des supports adaptés, comme des tableaux de bord simplifiés,
des formations RH de base, ou des guides pratiques. Cela favoriserait une meilleure
appropriation des indicateurs RH et un pilotage plus cohérent de la performance humaine.

5. Ancrer une culture du feedback et de l’amélioration continue

Une culture du retour d’expérience reste peu développée. Or, les collaborateurs souhaitent
être écoutés et impliqués dans les décisions RH. La mise en place de moments formalisés de
feedback (après une formation, une intégration, une mobilité) pourrait améliorer la réactivité
des équipes RH, renforcer la transparence et favoriser un climat de confiance et
d’ajustement permanent.

6. Tirer parti des bonnes pratiques observées dans d’autres entités du groupe

À travers des échanges réalisés avec l’équipe RH d’Akkodis Belgique, j’ai pu observer que
certains sites disposent de SIRH plus avancés, avec des outils de reporting dynamiques, une
meilleure interconnexion des données, et des dispositifs de suivi en temps réel. En
comparaison, Akkodis Maroc utilise encore des outils plus fragmentés. Il serait intéressant de
s’inspirer de ces bonnes pratiques, voire de mutualiser certains outils, pour accélérer la
modernisation du système RH local et renforcer la capacité d’analyse stratégique.

93
 Conclusion générale
À l’issue de cette recherche, il apparaît clairement que la gestion des ressources
humaines, bien au-delà de son rôle traditionnel, occupe aujourd’hui une place centrale dans la
dynamique de performance des organisations. Ce mémoire avait pour ambition d’explorer la
manière dont les pratiques RH, lorsqu’elles sont stratégiquement pensées, alignées avec les
objectifs globaux de l’entreprise et adaptées aux contextes internes, peuvent constituer un
levier puissant de création de valeur durable.

Dans un monde professionnel en constante mutation – marqué par l’instabilité

économique, la transformation digitale, l’évolution des attentes des collaborateurs et
l’accroissement des pressions concurrentielles – les entreprises ne peuvent plus se contenter
d’une approche classique et cloisonnée de la gestion du capital humain. Il ne suffit plus de
recruter, former, payer et gérer : il faut anticiper, piloter, innover, mobiliser, fidéliser et
transformer. L’humain n’est plus un facteur de production parmi d’autres ; il est désormais au
cœur des enjeux de compétitivité, d’agilité et de différenciation.

À travers une revue approfondie de la littérature, ce mémoire a montré comment la

fonction RH a évolué, tant dans ses missions que dans sa posture : d’abord fonction support,
elle est devenue une fonction stratégique, intégrée au processus décisionnel, orientée résultats
et attentive aux enjeux humains. Des outils comme la GPEC, le recrutement ciblé, la gestion
des talents ou encore les politiques de rémunération adaptées permettent non seulement de
répondre aux besoins immédiats de l’entreprise, mais aussi de construire sa résilience et sa
capacité d’adaptation à long terme.

La notion de performance organisationnelle, quant à elle, a été abordée dans toute sa

complexité. Loin de se réduire à des indicateurs financiers ou productifs, elle intègre
désormais des dimensions multiples : sociale, humaine, environnementale, stratégique,
collective. Ce changement de paradigme implique une redéfinition des critères de
performance et un renouvellement des outils d’évaluation, à l’instar du Balanced Scorecard ou
du Human Resource Scorecard, qui permettent de mieux saisir la contribution réelle de la
fonction RH à la réussite globale.

L’étude de cas menée au sein de l’entreprise Akkodis Maroc a permis d’illustrer

concrètement ces constats. À travers une méthodologie qualitative fondée sur des entretiens
semi-directifs et une analyse assistée par le logiciel NVivo, nous avons pu recueillir les
perceptions de plusieurs acteurs internes sur les pratiques RH en place et leur impact sur la
performance individuelle et collective. Il en ressort plusieurs enseignements majeurs :

 Les pratiques RH sont perçues comme un véritable moteur de mobilisation et

d’engagement, à condition qu’elles soient cohérentes, bien communiquées et
soutenues par la direction.

94
  Des leviers comme la gestion des carrières, la reconnaissance, la formation continue
ou encore la qualité de vie au travail sont identifiés comme déterminants pour
renforcer la performance.
 Toutefois, certaines limites ont été mises en lumière : manque d’outils d’évaluation
formalisés, absence de suivi de certains indicateurs RH, faible communication sur les
résultats RH, ou encore décalage entre les intentions stratégiques et les pratiques du
quotidien.

À partir de cette analyse, des pistes d’amélioration ont été proposées : renforcer
l’alignement stratégique entre RH et direction générale, développer une culture de la mesure
et de l’évaluation, investir dans des outils numériques SIRH performants, encourager la
transversalité et la co-construction des politiques RH avec les équipes opérationnelles.

Ce mémoire contribue donc à enrichir la réflexion sur la valeur stratégique de la GRH, en

mettant en lumière à la fois ses apports et ses défis. Il plaide pour une fonction RH proactive,
co-responsable de la performance, et capable de conjuguer impératifs économiques et bien-
être des collaborateurs. Il rappelle aussi que la performance ne se décrète pas, elle se construit
dans la durée, à travers des pratiques RH cohérentes, participatives et centrées sur l’humain.

Enfin, ce travail ouvre la voie à plusieurs perspectives de recherche ou d’approfondissement :

 Comment formaliser davantage les outils de mesure de la performance RH dans des

contextes encore peu digitalisés ?
 Quels sont les effets à moyen et long terme des pratiques RH sur la performance
perçue versus mesurée ?
 Comment intégrer pleinement les dimensions RSE et éthique dans les politiques RH
dans une logique de performance responsable ?

En somme, si ce mémoire ne prétend pas épuiser la complexité de la relation entre GRH et

performance organisationnelle, il permet néanmoins de poser les bases d’un changement de
regard sur la fonction RH : celle-ci n’est plus un centre de coûts à maîtriser, mais un centre
de valeur à activer, piloter et faire évoluer. La réussite des entreprises de demain dépendra de
leur capacité à reconnaître, valoriser et libérer le potentiel humain qui les compose.

95
 ANNEXES

ANNEXE 1 : Guide d’entretien

ANNEXE 2 : Réponses des entretiens

96
ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien
Identification :
Quel est votre âge ?
Quel est votre poste au sein de l’entreprise ?
Depuis combien de temps vous avez intégré AKKODIS ?
Thème 1 : Vision stratégique de la fonction RH
1. Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
2. Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation,
mobilité, gestion des carrières...) ?
3. Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de
performance de l’entreprise ?
4. Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
5. Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?

Thème 2 : Impact des RH sur la performance organisationnelle

6. Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la
qualité du travail ?
7. Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels,
objectifs, indicateurs...) ?
8. Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion,
formation, évolution) ?

Thème 3 : Évaluation RH et pistes d’amélioration

9. À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?

97
 Annexe2 : Réponses des entretiens
 Répondant 1 :
Amal – Chargée de recrutement
Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Analyse de besoin , tri de CV, contact de client
Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
Recrutement, gestion administrative
Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de
performance de l’entreprise ?
Oui
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Parfois
Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Questionnaires, formulaires, évaluation à chaud
Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la
qualité du travail ?
Oui
Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,
indicateurs...) ?
Oui
Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Oui
À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de
l’entreprise ?
Réputation, attraction des talents
Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la
performance à Akkodis Maroc ?
Image de marque, réputation
98
  Répondant 2 :
Wafaa Lamane – Account manager
Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Les RH assurent au quotidien la gestion administrative du personnel, le suivi des contrats, la
paie, ainsi que le suivi des formations.
Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
Les pratiques les plus visibles sont le recrutement, notamment pour accompagner la
croissance de l’entreprise, et la formation, en lien avec la montée en compétences des
collaborateurs.
Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de
performance de l’entreprise ?
Oui, généralement. Le processus est structuré avec des étapes claires : définition du besoin,
sélection des candidatures, entretiens techniques et RH.
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Oui
Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui. Les formations techniques et managériales proposées répondent aux exigences des
projets clients et au développement des compétences clés comme les soft skills et l’innovation
digitale.
Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la
qualité du travail ?
Oui, notamment après des formations ciblées (logiciels, gestion de projet, langues). Les
collaborateurs se sentent mieux préparés, ce qui améliore leur efficacité et la qualité des
livrables.
Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,
indicateurs...) ?
Oui, des entretiens annuels sont menés, avec des objectifs définis en amont et des indicateurs
de performance utilisés pour évaluer les résultats et les compétences comportementales. Ainsi
que des suivis de missions avec le client et les consultants 4 fois par an.
Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?

99
Oui, elles constituent un élément central dans les décisions RH : elles orientent les plans de
formation, les propositions d’évolution et les politiques de reconnaissance interne.
À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de
l’entreprise ?
Les RH jouent un rôle stratégique en assurant l’adéquation entre les talents et les besoins
business. Une gestion RH proactive permet une meilleure mobilisation des compétences et la
fidélisation de nos consultants.
Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la
performance à Akkodis Maroc ?
Développer une politique de mobilité interne plus active.
 Répondant 3 :

Yassin – Responsable formation

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Les RH jouent un rôle central au quotidien dans la planification, l’organisation et le suivi des
actions de formation à l’échelle de l’entreprise. Cela inclut la définition des besoins en
compétences avec les managers, la sélection des organismes de formation, la gestion
logistique et administrative (conventions, convocations, attestations), et le suivi post-
formation. En parallèle, les RH assurent aussi un accompagnement individualisé des
collaborateurs dans leur parcours professionnel.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
La formation est l’élément le plus visible et structurant dans notre quotidien. On observe
également une forte implication des RH dans la gestion des carrières, avec des bilans
professionnels, des suivis individualisés et une volonté d’adapter les postes à l’évolution des
collaborateurs. La mobilité interne commence également à se renforcer.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Oui, le processus est globalement bien structuré. Il commence par une analyse approfondie
des besoins avec les responsables métiers, suivie d'une fiche de poste claire, puis de plusieurs
niveaux d’entretiens (RH, techniques, managériaux). Cela garantit la qualité du recrutement et
l’adéquation avec les besoins de performance.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Oui, via un outil interne de cartographie des compétences. Cette base recense les compétences
disponibles, celles en tension, et celles à développer, à partir des entretiens annuels et

100
évaluations post-formation. Cela permet d’anticiper les besoins et de construire des plans
d’évolution adaptés.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui, les plans sont élaborés sur la base des priorités identifiées avec la direction et les
managers. Les formations sont centrées sur la transformation digitale, l’agilité, le
management collaboratif et les soft skills, en cohérence avec les axes stratégiques de
l’entreprise.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
Oui. À la suite de certaines formations ciblées (logiciels spécifiques, gestion de projet,
communication interculturelle), nous avons constaté une amélioration de la qualité des
livrables, une réduction des erreurs et un gain en autonomie.

Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,

indicateurs...) ?
Oui, avec des entretiens annuels, des indicateurs quantitatifs (délais, taux de satisfaction
client) et qualitatifs (comportements professionnels). Ces outils permettent une évaluation
complète du collaborateur.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Oui, elles servent de base pour définir les plans de développement, prioriser les formations,
envisager des évolutions internes et proposer des mobilités.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?
Une politique RH structurée permet d’attirer, de fidéliser et de développer les talents, ce qui
renforce la performance globale. L’adéquation entre les compétences disponibles et les
besoins, la reconnaissance du travail et la motivation des collaborateurs sont des leviers
puissants.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Digitaliser davantage les processus RH, développer une culture du feedback plus fréquente,
renforcer l’agilité dans les réponses RH face aux évolutions du marché

 Répondant 4 :
Imane– Consultante en mission client

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Les RH gèrent l’administratif (contrats, bulletins de paie), la communication avec les
101
consultants en mission, le suivi des demandes de congés, ainsi que la transmission des
informations entre les clients et l’équipe RH. Elles interviennent aussi lorsqu’un consultant
rencontre des difficultés opérationnelles.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
Les plus visibles sont clairement le recrutement et la gestion administrative. Cependant, on
commence à percevoir un effort sur la formation et la mobilité interne pour les consultants qui
souhaitent évoluer.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Partiellement. Il est efficace sur certains profils (développeurs, ingénieurs), mais le processus
peut être long, surtout quand il y a un manque de coordination entre le client, les RH et les
opérationnels.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Elle est en cours d’implémentation à travers des revues de talents et une plateforme interne
permettant de mettre à jour nos compétences. Cela reste cependant à développer davantage
pour être réellement stratégique.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Les thématiques sont pertinentes (agilité, soft skills, langues, techniques), mais les sessions
sont parfois trop générales. Un effort de personnalisation en fonction des projets ou des
profils est nécessaire.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
L’impact est variable. Pour les juniors, l’effet est plus visible car les formations les aident à
structurer leur travail. Pour les profils expérimentés, l’effet dépend du type de formation.

Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,

indicateurs...) ?
Pour les consultants, les évaluations sont surtout faites à travers les retours des clients et un
suivi trimestriel. Il y a aussi une grille interne pour l’entretien annuel, mais peu exploitée.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Elles influencent les décisions, mais cela reste trop informel. Un système plus structuré
permettrait une meilleure reconnaissance des performances.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?

102
Les RH influencent la performance par la qualité des recrutements et leur capacité à maintenir
l’engagement des consultants. Une bonne gestion RH améliore la rétention et la motivation.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Renforcer la personnalisation des parcours de formation, instaurer un vrai système de
feedback à 360°, et impliquer davantage les managers opérationnels dans les décisions RH.

Répondant 5 :

Mehdi – Responsable qualité

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Les RH participent à la conformité des processus internes avec les exigences qualité. Elles
interviennent dans la formalisation des procédures RH, la rédaction des fiches de poste, et la
mise en place d’actions correctives après audit. Leur rôle est aussi de garantir une gestion
documentée et traçable du personnel.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
Le recrutement et la gestion de la performance sont les plus visibles. Les RH travaillent aussi
sur des dispositifs d’évaluation continue qui s’intègrent aux audits qualité.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Oui, il est de plus en plus performant grâce à l’automatisation de certaines tâches (tests
techniques, scoring des CV) et à une meilleure coordination entre les RH et les managers
opérationnels.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Oui, notamment dans le cadre des audits qualité, qui imposent une revue annuelle des
compétences critiques, des formations réalisées et à prévoir. Une matrice de polyvalence est
utilisée.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui, les thèmes sont sélectionnés en lien avec les priorités identifiées lors des audits qualité.
Ils visent à garantir l’amélioration continue et la réduction des non-conformités.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
Oui, par exemple, après des formations sur les outils qualité (Ishikawa, AMDEC), on a vu une
baisse significative des erreurs de production et une amélioration de la traçabilité.

103
Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,
indicateurs...) ?
Oui, ils sont formalisés et intégrés dans les KPI qualité. Les entretiens annuels permettent de
relier les objectifs individuels aux objectifs qualité globaux.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Oui, elles sont décisives pour identifier les profils à fort potentiel, organiser des formations
ciblées ou proposer des mobilités vers des postes à plus forte valeur ajoutée.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?
Elles assurent la conformité réglementaire, renforcent les compétences internes et participent
à la mise en place d’un système qualité performant.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Inclure les RH dans la stratégie qualité dès la phase de planification, instaurer des audits
croisés entre RH et qualité, et renforcer les formations en leadership pour les chefs de projet.

 Répondant 6 :

Salma– Chargée de mobilité interne

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
Je m’occupe principalement de la gestion des parcours professionnels, du suivi des souhaits
de mobilité, de l’identification des opportunités internes et de la coordination avec les
managers pour faciliter les changements de poste ou de projet au sein du groupe.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
La mobilité interne est de plus en plus encouragée et structurée. La gestion des carrières est
aussi visible à travers des revues de personnel. Le recrutement est évidemment actif, mais la
mobilité est un levier important de fidélisation.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Oui pour les recrutements internes, qui sont plus rapides. Pour les recrutements externes, il y a
encore des délais parfois longs, mais la qualité des profils recrutés est bonne.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Oui, à travers des revues de talents trimestrielles où l’on analyse les compétences disponibles

104
et à venir. Des outils internes comme des grilles de compétences et des plans de succession
sont utilisés.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui, notamment pour les métiers en tension (data, cybersécurité, gestion de projet). Les
formations proposées anticipent les évolutions des missions confiées aux collaborateurs.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
Oui, les collaborateurs qui bénéficient d’une mobilité accompagnée par des formations sont
plus rapidement opérationnels et engagés. Cela évite les pertes de temps liées à une mauvaise
affectation.

Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,

indicateurs...) ?
Oui, l’entretien annuel est obligatoire, complété par un suivi de mission et des entretiens de
carrière. Des indicateurs RH sont aussi utilisés pour suivre l’évolution des parcours.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Oui, elles sont discutées lors des comités de carrière et influencent directement les
propositions de changement de poste ou d’augmentation.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?
Une bonne gestion des talents permet de mobiliser les bonnes compétences au bon endroit, au
bon moment. Cela rend l’entreprise plus réactive et compétitive.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Mieux communiquer sur les opportunités internes, intégrer la mobilité dans les objectifs
managériaux et digitaliser les parcours de carrière pour plus de transparence.

 Répondant 7 :
Anis– Développeur senior

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
En tant que développeur, je suis moins directement impliqué dans les missions RH, mais je
remarque leur rôle dans la gestion de la paie, les congés, la communication interne, et surtout
l’accompagnement lors des changements de mission ou d’équipe.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?

105
Le recrutement est très actif, notamment pour renforcer les équipes projets. La formation est
aussi visible, surtout pour les nouveaux outils et méthodes agiles. La mobilité est encore peu
développée dans mon domaine.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Oui, dans mon expérience, les profils recrutés sont en général bien adaptés. Les tests
techniques permettent de filtrer efficacement les candidats.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Je ne suis pas sûr du cadre exact, mais j’ai été sollicité pour mettre à jour mes compétences
sur une plateforme interne, ce qui montre une volonté de mieux anticiper les besoins.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui, les formations sont souvent en lien avec les technologies émergentes ou les attentes des
clients. Cependant, elles gagneraient à être plus personnalisées selon les niveaux
d’expérience.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
Oui, après certaines formations sur des frameworks récents ou sur la gestion agile, on devient
plus efficace et on travaille mieux en équipe.

Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,

indicateurs...) ?
Oui, nous avons un entretien annuel, des suivis projet et parfois des feedbacks clients. Ces
éléments sont consignés dans un outil RH.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?
Je pense que oui, car on m’a proposé une formation certifiante suite à une bonne évaluation.
Mais ce n’est pas toujours clair pour tout le monde.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?
Les RH sont importantes pour maintenir la motivation et permettre à chacun de progresser.
Quand on se sent écouté et formé, on est plus engagé.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Rendre les dispositifs RH plus transparents, créer un canal direct pour faire remonter nos
besoins et offrir plus de formations techniques avancées.

106
Répondant 8 :

Rachid – Responsable RH

Quelles sont les principales missions opérationnelles assurées par les RH dans le
quotidien ?
En tant que responsable RH, je supervise toutes les dimensions RH : gestion administrative,
gestion des talents, développement des compétences, mise en œuvre de la stratégie RH,
reporting, et accompagnement des managers dans la gestion de leurs équipes.

Quelles pratiques RH sont les plus visibles et actives (recrutement, formation, mobilité,
gestion des carrières...) ?
Toutes sont visibles, mais les plus actives restent le recrutement (fort besoin de croissance), la
formation (enjeu de montée en compétence rapide) et la gestion des carrières, surtout pour la
fidélisation.

Le processus de recrutement permet-il de répondre efficacement aux besoins de

performance de l’entreprise ?
Oui. Nous avons optimisé le process en le digitalisant et en renforçant les étapes d’évaluation
technique et comportementale. Cela nous a permis d’augmenter la qualité des recrutements
tout en réduisant les délais.

Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est-elle mise en œuvre ? Si
oui, comment ?
Oui, elle repose sur un SIRH qui centralise les évaluations, les plans de carrière et les souhaits
d’évolution. Nous faisons une revue semestrielle avec les directions métiers pour ajuster la
stratégie.

Les plans de formation sont-ils cohérents avec les besoins stratégiques d’Akkodis
Maroc ?
Oui. Ils sont construits en lien avec la stratégie du groupe et les objectifs locaux.
L’innovation, l’agilité et le leadership sont des priorités.

Observez-vous un impact direct des formations ou actions RH sur la productivité ou la

qualité du travail ?
Oui. Les formations en gestion de projet ont permis de mieux respecter les délais et les
budgets. Les formations en soft skills ont également réduit les conflits internes.

Des outils d’évaluation de la performance sont-ils utilisés (entretiens annuels, objectifs,

indicateurs...) ?
Oui. Nous avons mis en place un cycle annuel d’entretien, un système d’objectifs SMART,
des indicateurs RH, et une revue trimestrielle des performances avec les managers.

Ces évaluations sont-elles prises en compte dans les décisions RH (promotion, formation,
évolution) ?

107
Oui, de manière systématique. Elles permettent d’identifier les potentiels, de construire les
plans de formation et de proposer des évolutions cohérentes.

À votre avis, comment les pratiques RH influencent-elles la performance globale de

l’entreprise ?
Elles structurent l’entreprise, soutiennent les managers, et créent un climat favorable à
l’innovation. Une RH forte, c’est une entreprise performante et résiliente.

Quelles recommandations feriez-vous pour renforcer l’impact des RH sur la

performance à Akkodis Maroc ?
Poursuivre l’automatisation RH, renforcer l’écoute des collaborateurs, mettre en place une
gestion plus prédictive des talents et améliorer l’expérience collaborateur à chaque étape.

Table des matières :

INTRODUCTION......................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES – FONDEMENTS ET

LEVIERS OPÉRATIONNELS......................................................................................................4

108
SECTION 1 : CONCEPTS CLÉS ET ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH..........................................7
1. DÉFINITIONS ET APPROCHES MAJEURES DE LA GRH...............................................................7
2. ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH : DES FONDEMENTS CLASSIQUES AUX APPROCHES
MODERNES..............................................................................................................................................8
SECTION 2 : LES LEVIERS FONDAMENTAUX DE LA GRH...............................................................16
1. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC).......................16
2. LE RECRUTEMENT COMME LEVIER DE PERFORMANCE.........................................................................20
3. LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION.................................................................................................23
4. LA GESTION DES TALENTS.............................................................................................................26

CHAPITRE 2 : COMPRÉHENSION ET MESURE DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE........................................................................................................... 30

SECTION 1 : CADRE CONCEPTUEL ET ÉVOLUTION DE LA PERFORMANCE...........................................................33

1. DÉFINITION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE.....................................................................33
2. ÉVOLUTION HISTORIQUE DU CONCEPT DE PERFORMANCE...................................................................34
3. LES APPROCHES DE LA PERFORMANCE GLOBALE................................................................................37
4. LA MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBAL............................................................................39
SECTION 2 : LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH...................................................................41
1. LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH................................................................................41
2. INDICATEURS DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH.....................................................45
3. MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH.............................................................47

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ET DÉMARCHE

MÉTHODOLOGIQUE................................................................................................................55

SECTION 1 : PRÉSENTATION GÉNÉRALE D’AKKODIS MAROC........................................................58

1. PRESENTATION D’AKKODIS....................................................................................................58
2. IDENTITÉ, MISSION ET VALEURS DU GROUPE AKKODIS.......................................................................58
3. LA STRATÉGIE RH D’AKKODIS : UN LEVIER D’ENGAGEMENT ET DE PERFORMANCE DURABLE......................59
4. DONNÉES CLÉS DU GROUPE AKKODIS.............................................................................................60
5. FAITS MARQUANTS ET CERTIFICATIONS INTERNATIONALES..................................................................61
6. LA POLITIQUE QUALITÉ CHEZ AKKODIS............................................................................................62
SECTION 2 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE.............................................................................63
1. OBJECTIFS ET PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE.............................................................................63
2. MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE : APPROCHE QUALITATIVE ET GUIDE D’ENTRETIEN.........................................63
3. PROFIL DES PERSONNES INTERROGÉES ET MODE DE COLLECTE.............................................................64
4. TÂCHES RÉALISÉES AU SEIN D’AKKODIS MAROC...............................................................................64

CHAPITRE 4 : ANALYSE CRITIQUE DES RÉSULTATS, LIMITES DE L’ÉTUDE ET

PISTES D’AMÉLIORATION..................................................................................................... 67

109
SECTION 1 – LECTURE ANALYTIQUE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS EMPIRIQUES............................................70
1. ANALYSE THEMATIQUE.........................................................................................................72
2. ANALYSE LEXICAL.......................................................................................................................83
3. LECTURE ET MOBILISATION DES INDICATEURS SOCIAUX AKKODIS DANS UNE LOGIQUE STRATÉGIQUE...........86
4. ANALYSE STRATÉGIQUE DES INDICATEURS RH RETENUS.....................................................................88
SECTION 2 – LIMITES RENCONTRÉES ET PISTES D’AMÉLIORATION...............................................89
1. LIMITES DE L’ÉTUDE....................................................................................................................89
2. PISTES D’AMÉLIORATION ET RECOMMANDATIONS.............................................................................90

CONCLUSION GÉNÉRALE...................................................................................................... 92

ANNEXES....................................................................................................................................... 96

ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN...........................................................................................................96

ANNEXE2 : RÉPONSES DES ENTRETIENS...................................................................................................97

Table des figures :

Figure 1: Schématisation du chapitre 1___________________________________________________________6
Figure 2: La pyramide de Maslow______________________________________________________________13
Figure 3: Les quatres phases de la demarche GPEC_______________________________________________17
Figure 4: Modèle d'anticipation des besoins en RH dans une logique de GPEC___________________________18
Figure 5: Principaux piliers de la GPEC : du calibrage stratégique à la mobilité interne__________________20
Figure 6: Le modèle AQCT___________________________________________________________________27

110
Figure 7: : Schématisation du chapitre 2________________________________________________________32
Figure 8: Les trois niveaux de la fonction RH: administrative, opérationnelle et stratégique________________42
Figure 9: Les quatre rôles clés de la fonction RH selon le modèle de Dave Ulrich________________________44
Figure 10: Les quatres perspectives du Balanced Scorecard autour de la vision stratégique________________49
Figure 11: Logique causale des axes du Balanced Scorecard : de l’apprentissage à la performance financière_50
Figure 12: Schéma du Human Resource Scorecard________________________________________________52
Figure 13: Schématisation du chapitre 3_________________________________________________________57
Figure 14: Schématisation du chapitre 4_________________________________________________________69
Figure 15: Visualisation du croisement entre répondants et axes RH majeurs"___________________________73
Figure 16:Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 1_______________________________74
Figure 17: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 2______________________________75
Figure 18: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 3______________________________77
Figure 19: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 4______________________________78
Figure 20: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 5______________________________79
Figure 21: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 6______________________________80
Figure 22: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 7______________________________81
Figure 23: Couverture des thématiques RH par répondant – Répondant 8______________________________82
Figure 24: Nuage des mots___________________________________________________________________85

Liste des tableaux :

Tableau 1: Etapes du processus de recrutement___________________________________________________23
Tableau 2 : Principaux outils d’évaluation de la performance organisationnelle_________________________40
Tableau 3:Tableau des répondants_____________________________________________________________71
Tableau 4:Répartition des références d'encodage selon trois dimensions : performance organisationnelle, pistes
d'amélioration, et vision stratégique____________________________________________________________72
Tableau 5: Tableau de la fréquence des mots_____________________________________________________84
Tableau 6: Indicateurs RH liés à la diversité et à l’inclusion chez Akkodis______________________________87
Tableau 7: Indicateurs d’égalité professionnelle chez Akkodis________________________________________87
Tableau 8: Indicateurs de formation et de gestion des carrières chez Akkodis___________________________88

111
 Liste des acronyms
GRH Gestion des Ressources Humaines

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

RH Ressources Humaines

CDI Contrat à Durée Indéterminée

RQTH Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé

RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises

GRI Global Reporting Initiative

ODD Objectifs de Développement Durable

NVivo Logiciel d’analyse qualitative de données

BSC Balanced Scorecard

TBL Triple Bottom Line

KPI Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance)

SIRH Système d’Information des Ressources Humaines

CoDir Comité de Direction

AQCT Aptitude, Qualification, Compétence, Talent (modèle de Le Boterf)

ISO Organisation Internationale de Normalisation

SMIC Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance

QVT Qualité de Vie au Travail

BDESE Base de Données Économiques, Sociales et Environnementales

112
Références

Fayol, H. (1916), Administration industrielle et générale, Paris, Dunod. Ouvrage cité dans le
chapitre 1, page 5-6.

Taylor, F. W. (1911), The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers. Ouvrage
mobilisé dans le chapitre 1, page 5.

Dolan, S. L. & Saba, T. (2002), Management des ressources humaines : Approche

stratégique, Gaëtan Morin Éditeur. Référence utilisée dans le chapitre 1, page 6-7.

Citeau, J.-P. (2002), La GRH dans les organisations modernes, Éditions L’Harmattan.
Référence mentionnée dans le chapitre 1, page 8-9.

Pérètti, J.-M. (1999), Gestion des ressources humaines, Éditions Vuibert. Utilisé dans le
chapitre 1, page 9.

Le Boterf, G. (2006), Construire les compétences individuelles et collectives, Éditions

d’Organisation. Ouvrage central dans le chapitre 1, page 23-24.

Maslow, A. H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50(4).

Théorie développée dans le chapitre 1, page 14-15.

Herzberg, F. (1966), Work and the Nature of Man, World Publishing. Référence utilisée dans
le chapitre 1, page 15-16.

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évoquées dans le chapitre 1, page 16.

Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Harvard Business School Press. Ouvrage fondamental dans le chapitre 1,
page 12-13.

Mintzberg, H. (2003), Le management : Voyage au centre des organisations, Éditions

d’Organisation. Ouvrage mobilisé dans le chapitre 1, page 20-21.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992), “The Balanced Scorecard: Measures That Drive
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Bouquin, H. (2004), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France. Utilisé dans le

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Saulquin, J.-Y., et al. (2007), Regards croisés sur la performance, Vuibert. Référence du
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Lebas, M. J. (1995), “Performance measurement and performance management”,

International Journal of Production Economics. Mentionné dans le chapitre 2, page 36.

113
Morin, E. M., et al. (1994), “Approches de la performance globale”, Revue Internationale
PME. Utilisé dans le chapitre 2, page 37-38.

Yin, R. K. (2003), Case Study Research: Design and Methods, Sage Publications. Méthode
citée dans le chapitre 3, page 48-50.

Miles, M. B. & Huberman, A. M. (2003), Analyse des données qualitatives, De Boeck

Supérieur. Référence méthodologique du chapitre 3, page 50-51.

Paauwe, J. & Boselie, P. (2005), “HRM and performance: What next?”, Human Resource
Management Journal, Vol. 15, n°4. Utilisé dans le chapitre 4, page 70-72.

Akkodis – Site officiel : [Link]

NVivo : [Link]

Global Reporting Initiative : [Link]

ONU – ODD : [Link]

ISO – Normes internationales : [Link]

Observatoire de la Performance RH : [Link] Consulté dans le

chapitre 2, page 31-32.

CIRMH : [Link]

RH-Innovation : [Link]

IEPO : [Link]

Gestion des Talents Digital : [Link]

Indicateurs RH : [Link]

[Link]

[Link]
talent-dans- entreprise#:~:text=Si%20l'on%20s'en,exemple%2C%20les%20jeunes
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management/talent-management/what-is-talent- management/

114