MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT

REPUBLIQUE DU CONGO
SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE
Unité*Travail*Progrès
SCIENTIFIQUE ET DE L’INNOVATION
TECHNOLOGIQUE ***********
*************
ECOLE SUPERIEUR D’INDUSTRIE ET
DE COMMERCE DU CONGO
(ESCIC)
**********
DIRECTION ACADEMIQUE
**********
DEPARTEMENT MCG
**********

LA MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE

BORD DE GESTION DES ETATS
FINANCIERS D’UNE TPME: CAS DE
TINDA-SERVICE

THEME :

MEMOIRE
Pour l’obtention du Master Professionnel
Filière : Control de Gestion

Présenté et soutenu publiquement par

Sous la direction de monsieur
MONGOUNGOU-OLINGOU Bonavy Cherdon Formateur à l’ESCIC

Etudiant

Année académique 2022-2023

i
DEDICACE
 Par reconnaissance et en honneur de mon bien aimé père, Gabriel MONGOUNGOU
 A ma tendre et très chère mère, BASSINGA Pierrette
 Aux membres de ma famille, mes sœurs et mes frères.

Iii
 REMERCIEMENTS

Il me sera important d’exprimer ma profonde gratitude aux membres du jury qui en

dépit de tout, ont bien pu voulu consacrer leur temps pour examiner ce travail, pour
les améliorations qu’ils vont apporter à ce document.

Sincères Profondes gratitudes à :

 Monsieur BELOA, pour m’avoir inculqué ces valeurs logistiques à travers ses
techniques d’enseignement pratique et améliorée.
 Ta sœur qui m’a soutenu pour enfin la réalisation de mon mémoire.
 Tous mes collègues de classe qui m’ont inspiré et donné l’opportunité de donner le
meilleur de moi.
 Professeur et Docteur Louboya Ghislain qui m’a aussi aidé sur la présentation de
mon mémoire.
 Mes nièces et mes neveux qui me donnent la force de progresser
 Aux membres de l’Eglise de Jésus-Christ des Saints des Derniers Jours du Congo-
Brazzaville.
 A l’ECOLE SUPERIEUR D’INDUSTRIE ET DE COMMERCE DU CONGO
(ESCIC) qui m’a pleinement formé durant cette année.
 Aux Mrs Kélounou Gaëtan et Ovounga Patrick qui ont cru en moi et m’ont motivé.

iii
 SIGLES ET ABREVIATIONS II
TPME : Très Petite et Moyenne Entreprise
PME : Petite et moyenne entreprise
FIFO : FIRST INSIDE FIRST OUTSIDE
LIFO : LAST INSIDE FIRST OUTSIDE
RATIO :
TIC : Technologie de l’information et de la communication.

MOB : Tinda-Services.

IIIiv
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE
a) La Problématique ………………………………………………………………………1
b) Les Hypothèses…………………………………………………………………………1
c) Les objectifs de la recherche…………………………………… ………………………2
d) Contexte et intérêt du sujet……………………………………………………………...2
e) La méthodologie………………………………………………………………………...2
f) Les difficultés rencontrées………………………………………………………………4
Première Partie : Cadre Conceptuel & théorique ………………………………………5

Chapitre I : Cadre Conceptuel ……………………………………………………………6

Chapitre II : Cadre Théorique……………………………………………………………..12

Deuxième Partie : Analyse et Interprétation des résultats, approche de solutions, vérification

des hypothèses…………………………………………………………………………….17

Chapitre III : Analyse et interprétation des résultats……………………………………….18

Chapitre IV : Approches de solutions, vérifications des hypothèses………………………27

Conclusion……………………………………………………………………….35
Bibliographie…………………………………………………………………….38
Table de matière ………………………………………………………………...39
Liste des figures………………………………………………………………….41
Liste des graphiques………………………… ……………………………….…42
Annexes………………………………………………………………………….43
Résumé(Anglais)………………………………………………………………...46

IV

v
 INTRODUCTION GENERALE
La diversification des domaines exige aussi une multitude des catégories
d’entreprises. Beaucoup des professionnelles se concentrent sur les problèmes
des entreprises notamment sociétés qui ont déjà un équilibre pour les
controler.Cette forme de contrôle est aussi bien attendue aux PME ainsi qu’aux
TPME.Le Congo Faisant Parti des Pays Pauvres très endettées, il est important de
comprendre , d’apprendre des entreprises ainsi que de ces TPME .

1) Problématique
L’existence des Grandes entreprises, excitent plus les professionnels à apporter
leur savoir-faire pour avoir en retour un salaire consistant, tandis que ces derniers
pouvaient aussi se mettre à commencer avec les PME lesquelles connaissent
d’autres difficultés et réalités. C’est sans doute qu’il y’a un problème au niveau de
la rentabilité et de la profitabilité des TPME au Congo-Brazzaville. Cependant,
certaines entreprises qui sont dans les départements reculés du Congo
connaissent elles aussi des autres réalités. Ces entreprises se sentent
abandonnées car déjà, les auditeurs se concentrent plus aux grandes entreprises
qu’à ces firmes.
2) Les Hypothèses
Nous pensons que le problème est

3) Les Objectifs de la recherche

Notre Objectif sera de Comprendre l’évolution et la croissance des structures
financières de l’entreprise, Localiser les points forts et les points faibles de
l’entreprise, ce qui permet de diagnostiquer sa situation financière et économique
afin de faciliter la prise de décisions, assurer le maintien de l’équilibre financier de
l’entreprise et de mettre en place une démarche pour analyser la rentabilité d’une
Très Petite et Moyenne Entreprise, peu importe son secteur d’activité. Cette étude
se fera afin que tout le monde puisse comprendre que l’organisation ou la mise en
place d’un bon système de gestion est importante peu importe la taille de
l’entreprise. Ces solutions pourront aussi être utilisées par la suite sur toute
l’étendue nationale, selon leurs réalités et problèmes spécifiques. Donc, nous

1
essayerons d’étudier, d’analyser et de mettre en place un tableau de bord pour une
analyse de la rentabilité et de la rentabilité.
Contexte et Intérêt du Sujet
Une entreprise sans rentabilité ne sert plus, elle devrait alors fermer les portes.
Malheureusement, beaucoup des gens pensent que quand ils font des bénéfices
ils font forcément une bonne rentabilité et ne comprennent pas l’importance de la
rentabilité.
Il ressort de cette esquisse de bilan que le gouvernement a recensé, courant 2017,
plus de dix mille PME. Ce nombre a généré au total 218 257 emplois permanents
et temporaires, apportant en 2016, une valeur ajoutée globale chiffrée à 4 368,6
milliards FCFA.

4) La Méthodologie
Nous avions eu à faire un pré-sondage concernant ce sujet et ce dernier a donné
un avis favorable pour la poursuite de nos recherches.
Nous avons établi un système adapté à notre situation afin de recueillir des
informations, auprès de MOB.
En ce qui concerne la récolte des informations, nous procéderons par des
recherches sur internet, sur les visites guidées sur le terrain précisément au sein
de MOB qui est au cœur de Notre étude. Cela voulant dire, notre méthode
d’enquête sera une fiche d’analyse pour l’interview (visite guidée) sur le lieu, nos
outils de récolte et d’analyse seront la face à face et les recherches informatisées.
Nous travaillerons dans la firme et métrons en place un tableau de bord. Les
organismes nationaux comme la FIGA, l’ADPME et la Chambre de Commerce
feront aussi parties de nos collaborateurs car nous luttons tous pour un même
objectif c’est de rendre les entreprises locales compétitives tout en restant rentable
et profitable, nous établirons dans un dossier Excel plusieurs feuilles d’études
parmi lesquelles nous aurons les actifs, les passifs, les dépenses, et les ventes.
Nous utiliserons une bibliographie et tout ce qui nous serons utile pour comprendre
comment mettre un bon tableau de bord. Nous utiliserons certains formules et
fonctionnalités d’Excel pour cette mise en œuvre.
Notre travail sera plus pratique que théorique car nous nous intéresserons plus aux
chiffres qu’aux informations littéraires. Cela veut dire que nous aurons deux parties,
l’une se focalisera sur le cadre théorique ou conceptuel et l’autre sur le cadre
Pratique. Nous aborderons la rentabilité sur les différents facteurs en tenant
compte du nombre de service ou de produit que l’entreprise possède et étudieront
lesquels semblent être plus rentables. Nous mènerons ces études à travers deux
départements : Commercial et Marketing.
2
Etant donné que nous voulons que Les TPME Mettent en place un tableau de bord
de leur rentabilité et de leur profitabilité, nous travaillerons ainsi en externes pour
que sur ce même élan, la compagnie puisse être gagnante dans les stratégies, Car
il ne suffit pas seulement de faire une analyse mais il suffit de mettre plusieurs
aspects dans cette analyse par exemple le seuil de rentabilité, le levier , il faut que
cette TPME Puisse si possible comprendre comment élargir son business tout en
étant rentable, grandir et pourquoi pas devenir une grande entreprise.
S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa
structure et la qualité des informations qu'il contient s'appliquent à l'ensemble des
tableaux de bord. A – L'emboîtement des tableaux de bord L'entreprise élabore un
ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l'organigramme : - les
informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ
d'application du responsable ; - le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut
une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur. B - La périodicité du
tableau de bord Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour
permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit cependant pas
être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin
de mesurer par les indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre
réaction.

5) Les difficultés rencontrées

Les difficultés ont été dans la récolte des données notamment au niveau des
statistiques surtout pour avoir des informations du point de vue des concurrents. En
effet, la direction à la statistique n’est pas totalement établie ce qui rend un
handicap.
Aussi le manque de système d’information ou bien de logiciel de gestion rend les
choses un peu difficiles sinon impossible.

3
4
 Première Partie :
Cadre Conceptuel &
Théorique

5
 CHAPITRE I :
Cadre Conceptuel

6
1-La Gestion ou le Management
La définition des concepts sera pour nous un travail ardu mais aussi essentiel pour une bonne
appréhension du sujet.
« Manus = main et agere = agir », c’est donc la main et l’action. L’usage actuel en français du terme « management »
est un usage direct du terme anglophone « management ».

Management ou gestion ?

Les lexiques management et gestion ne sont pas exactement synonymes en France, comme parait le présenter les
titres de manuels utilisés au quotidien :

– management signifie plutôt les pratiques et les savoir-faire liés à l’organisation du travail et aux relations humaines,
avec un aspect collectif : management stratégique, management de projet, management participatif.etc.

– gestion signifie, généralement, plutôt les techniques de conduite des affaires quantitativement, avec un principe
d’efficacité ou d’efficience : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion.etc.

3. Origines du management

Selon la définition du sociologue et historien Johann Chapoutot, le management moderne est très lié à
l’idéologie nazie et en particulier aux idéaux de dépassement de soi-même et de mise en concurrence des acteurs. Sa
théorie est basée sur le parcours de Reinhard Höhn, embauché après-guerre à la formation d’environ de 500 000
cadres en Allemagne de l’ouest entre les années 1950 et 1970.

1-1 LES FORMES DE MANAGEMENT

Selon Rensis Likert, psychologue américain, on peut distinguer quatre grands types de management : le
management directif, le management persuasif, le management participatif, et le management délégatif. Tour
d’horizon.
Le management directif (M1)
En management directif, aussi appelé management autoritaire, le manager fait preuve d’autorité et assume
pleinement sa supériorité hiérarchique. Il donne des directives claires et strictes à ses subordonnés, sans trop se
soucier de leurs retours ou questions. C’est un management organisationnel, vertical, et orienté résultats. Ici, le
manager directif ne cherche pas à gagner la confiance de ses équipes ou à assurer leur bien-être, mais va
toutefois surveiller et contrôler de près les performances. Son seul objectif est d’atteindre l’objectif visé.
Véritable leader naturel, ses prises de décisions sont donc très rapides et pragmatiques, et l’aspect relationnel
est largement mis de côté. Si ce mode de management permet d’assurer une grande productivité et une vraie
efficacité opérationnelle, il peut très souvent occasionner une baisse de l’engagement des collaborateurs et
un stress qui impacte beaucoup la qualité de vie au travail. C’est donc plutôt un management à privilégier en
dernier recours, dans les situations d’urgence ou de crise. Ce style de direction requiert par ailleurs plusieurs
compétences managériales, telles qu’un grand pragmatisme, une autorité naturelle et un puissant leadership.
Le management persuasif (M2)
Le management persuasif valorise plus l’aspect humain. C’est un management paternaliste : le manager est
dans une optique d’obtention de résultats, tout en veillant à fédérer ses équipes autour d’objectifs clairs et de

7
directives très cadrées. Il garde entièrement la main sur les décisions, mais il est aussi à l’écoute des questions
et des suggestions de son équipe. Le manager persuasif fait aussi preuve de pédagogie, explique ses directives
et assure la bonne compréhension de la part des collaborateurs. Il veille à persuader, motiver,
et assurer l’adhésion des équipes tout en assumant totalement sa supériorité hiérarchique. C’est donc un
leadership organisationnel aussi bien que relationnel. Cette manière de manager a l’avantage de créer une
bonne cohésion d’équipe et une plus grande motivation des collaborateurs, mais il reste
toutefois très structuré, ce qui n’offre pas une grande liberté aux salariés.
Le management participatif (M3)
Le management participatif fait partie des nouveaux modes de management en plein essor, notamment dans les
start-ups. Ici, l’humain est au centre. Le manager participatif met à l’honneur l’implication des
collaborateurs dans le quotidien de l’entreprise, et dans les prises de décisions stratégiques. C’est donc
un management horizontal, transversal, qui fait fi des codes hiérarchiques. Le manager joue d’ailleurs plus un
rôle de coach et de guide que de responsable. Il met tout le monde sur le même pied d’égalité. C’est donc un
vrai lien de confiance et de proximité qui est instauré. Les valeurs centrales de ce style de leadership
mobilisateur sont l’écoute active, la responsabilisation des équipes, la bienveillance, l’esprit d’équipe et le
développement personnel. Le manager soutient, conseille et motive ses équipes. Il sollicite aussi
énormément l’intelligence collective pour répondre aux différentes problématiques. Il assure au quotidien
l’engagement et le bien-être de ses salariés, et il encourage fortement la prise d’initiatives. Ce modèle de
management a l’avantage de favoriser la créativité et l’innovation, et ainsi de renforcer la compétitivité de
l’entreprise. Toutefois, cette approche peut également s’avérer risquée si le manager est novice dans ce type de
leadership. Cela peut en effet très vite conduire à un certain manque de structuration et à une organisation
bancale. Le management participatif est notamment vecteur d'autres types de leadership, tels que le
management collaboratif et le management de l’innovation.
Le management délégatif (M4)

Le management délégatif, aussi appelé management consultatif, est un type de management qui rend le salarié
totalement autonome. Cette typologie de management laisse une grande liberté aux salariés : ils sont très
impliqués dans les prises de décisions, et ont beaucoup de responsabilités au quotidien. Quant au manager
délégatif, il n’hésite pas à déléguer, et se met globalement en retrait pour laisser ses équipes prendre les
commandes des différentes actions. Il reste toutefois disponible pour répondre aux sollicitations de ses
collaborateurs. Son rôle est donc plus stratégique qu’opérationnel. Ce mode de gestion d’équipes a pour atout
de responsabiliser fortement les salariés, mais cela peut également générer une pression peu favorable à
leur bien-être. Pour mieux comprendre ces différents types de management, vous pouvez vous référer à la grille
managériale de Blake and Mouton. Créé par Robert R. Blake et Jane Mouton, cet outil permet d’analyser les
différents styles de management en entreprise, en fonction de deux grands facteurs : le degré d’intérêt porté
aux résultats, et le degré porté aux relations.

8
1 Etats Financiers :
Comme un être humain a toutefois besoin de connaitre l’état de sa santé de même une entreprise est sujette à un
état financier. C’est un ensemble de documents qui fait le portrait de la santé financière d’une entreprise pour une
période déterminée (année, trimestre, mois, etc.). C’est donc un outil important pour aider les dirigeants et les
administrateurs à prendre de bonnes décisions. On ne peut pas espérer répondre aux problèmes d’une PME ou TPME
sans tenir compte de sa santé financière.
2- Composition d’un état Financier.
LES ETATS FINANCIERS :
A) Le bilan :
Le bilan est l’état financier le plus utilisé par les analyses de crédit et les chefs d’entreprise car, d’une part, il décrit les
ressources et les moyens mis en œuvres, et d’autre part, il tient d’inventaire de valeur des éléments actifs et passifs du
patrimoine à la date de clôture des comptes.
1- L’actif du bilan :
L’actif immobilisé : 1- Les immobilisations incorporelles : On y trouve en premier lieu les immobilisations
incorporelles parmi lesquelles les charges activités (frais d’établissement et dépenses de recherches immobilisées), les
concessions, brevets, licences, marques, procédés, droit et valeurs similaires, le fond commercial, les avances et
acomptes sur immobilisations incorporelles.
2- Les immobilisations corporelles : Elles comprennent les terrains y compris leurs agencements, les équipements de
production et les autres imobilisations corporelles comme les agencements, les matériels de bureau et de transport, le
mobilier et le matériel informatique. La plupart de ces éléments sont amortissables, les amortissements venant en
déduction de la matière imposable. La ligne d’immobilisations en cours désigne des investissements qui ne sont pas
encore achevés : travaux de construction ou d’aménagements en cours de réalisation, avances et acomptes versés aux
fournisseurs sur commandes d’immobilisations.

9
3- Les immobilisations financières : Elles représentent des créances ou des titres assimilés à des actifs de production
indispensables. Ces valeurs sont :
- Les participations - Les créances rattachées qui outre les prêts consentis à des sociétés apparentées incluent
également les comptes courantes déposés dans d’autres sociétés sans qu’il y ait participation. - Les autres titres
immobilisés, en fait des titres de placement qui ne sont pas destinés à être revendus à brève échéance parce qu’ils
servent de garantie à une ligne de crédit ou parce que le marché n’est pas favorable. - Les prêts : dans ce poste figure la
totalité des échéances de remboursement comme les intérêts courus non exigibles à la date d’arrêté des comptes.
5
- Les autres immobilisations financières : Titres immobilisés en droit de propriété et prêts divers, en général
l’importance des immobilisations financières dans le bilan croit avec la taille de l’entreprise sauf si la société est un
holding financier ou la société mère d’un groupe. Dans ce cas, le poste est toujours important :
❑ L’actif circulant :
Il regroupe les actifs non durables : stocks, créances rattachées à l’exploitation ou hors cycle, les liquidités et les valeurs
qui leur sont assimilées.
1- Les stocks en cours : ils désignent les produits stock ables, matières et autres approvisionnements en cours de
productions, produits intermédiaires et finis, marchandises revendues en état.
2- Les créances : le système développé est le seul qui sépare au bilan les créances d’exploitation des créances
diverses. Le bilan du système de base distingue :
- Les créances clients et comptes rattachées : poste qui comprend les effets de commerce en portefeuille, les clients
douteux, les factures qui restent à établir. - Les autres créances : Avances et acomptes au personnel, créances sur le
trésor (TVA déductible), créances sur les associés, créances sur cessions d’investissements, capital souscrit-appelé, non
versé, le cas échéant, et les prêts à moins d’un an.
3- Les valeurs mobilières de placement : il s’agit de titres acquis pour réaliser un gain à brève échéance. La rubrique
peut comprendre :
- Les actions : Si la société a racheté ses propres actions pour soutenir les cours elle doit alors les annuler rapidement. -
Les autres titres : placements à court terme en emploi temporaire d’excédents de trésorerie (titres négociables en bourse,
bons du trésor, bon de caisse). Ils sont assimilables à des disponibilités.
4- Les disponibilités : Sont inclus à encaisser, effets à l’encaissement ou à l’exempte, coupons échus, disponibilités en
banque aux chèques postaux, chez les agents de charge et autres organismes financiers et le fonds de caisse.

II) – Le passif :
Le passif présente les ressources ou moyens de financements. Il est divisé en capitaux propres ou passif fictif, c’est à
dire, non exigible et en dettes ou passif réel, exigible. Les provisions pour risques et charges occupent une place
intermédiaire entre les capitaux propres et les dettes.
1- Les capitaux propres :
Ce groupe comprend :
- Le capital social - Les primes d’émission, de fusion, d’apport. Ces apports de fonds distingués du capital social
représentent l’excédent du prix d’émission sur la valeur nominale des actions vendues ou attribuées lorsque la société
augmente son capital social. - Les écarts de réévaluation - Le report à nouveau qui suivant sont signe indique les
bénéfices ou les pertes reportées, la réserve légale et les réserves statutaires, réglementées, contractuelles et autres
issues des décisions d’affectation du bénéfice par l’assemblée générale des actionnaires. - Le résultat de l’exercice - Les

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subventions d’investissement - Les provisions réglementées : Elles comprennent les provisions pour hausse de prix, pour
fluctuation des cours, les provisions pour investissements.
2- Les provisions pour risques et charges :
On distingue :
- Les provisions pour risque : Provision pour litiges, pour garanties envers la clientèle, pour pertes de change, pour
perte sur les marchés à terme, pour pénalités et amendes. - Les provisions pour charges : Provisions pour pensions, pour
impôts, pour renouvellement des immobilisations, celles destinées à faire face à de grosses réparations, les provisions
pour charges sociales et fiscales sur congés payés, les provisions pour charges à répartir sur plusieurs exercices.
3- Les dettes :
Elles ne forment pas un ensemble homogène :
7
- Les emprunts obligatoires convertibles et autres emprunts obligatoires sont les titres de créances émis sur le marché
financier par les sociétés qui font appel à l’épargne publique. Les emprunts obligatoires convertibles peuvent être
transformés en actions. - Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit : On trouve là les crédits à terme
pour investissements et les crédits de trésorerie ou concours bancaires courants. Ces emprunts doivent être mentionnés
au pied du bilan. - Les emprunts et dettes financières diverses : la rubrique peut comprendre les dépôts et
cautionnements reçus, les avances remboursables consenties par l’état, les sommes dues aux salariés au titre de la
participation, les dettes financières envers les sociétés apparentées et des ressources assimilables à des capitaux
propres comme les emprunts participatifs et les comptes courants d’associés.
Le reste des dettes du bas de bilan se réfère à l’exploitation et aux postes d’autres créditeurs ou hors cycle.
- Les avances et acomptes reçus sur commandes en cours représentent le financement des stocks d’en-cours accordés
par la clientèle pour l’exécution des commandes. - Les dettes fournisseurs et comptes rattachés donnent le montant des
crédits commerciaux obtenus sur les achats de matières et sur les fournisseurs. - Les dettes fiscales constatent des
engagements envers les administrations sous la forme d’impôts, taxes, participations, versements dont l’entreprise est
redevable et les sommes dues aux organismes. - Les dettes sur immobilisations et comptes rattachés. Elles enregistrent
les sommes dues aux fournisseurs d’immobilisations. Ces dettes à caractère non renouvelable sont hors cycle comme les
autres dettes (dettes sur consignes, rabais, remises à accorder, avoirs à établir, dettes pour acquisition de valeurs de
placement, charges à payer. - Les dividendes à payer représentent dans le bilan après répartition les bénéfices à
distribuer aux actionnaires.
4- Les comptes de régularisation :
Ces postes de bas de bilan concernent l’actif comme le passif et leur rôle est important en analyse financière.
A l’actif on trouve :
8
- Les charges constatées d’avance : factures reçues des fournisseurs pour des achats non encore livrés, des prestations
non encore exécutées, loyers et primes d’assurances payés, intérêts pour l’exercice à venir. - Les charges à répartir sur
plusieurs exercices - Les primes de remboursements des obligations - L’écart de conversion
Au passif :
- Les produits constatés d’avance constatent des produits avant la réalisation effective des prestations et fournitures qui
les justifient. - L’écart de conversion désigne cette fois un gain potentiel de change lié aux créances et dettes en devises.

B) Le compte de résultat :
Le résultat de l’exercice mesure l’enrichissement de l’entreprise du fait de son activité. Il représente la différence entre les
produits et les charges.

11
-Bilan ou état financier d’une entreprise :
C’est un document financier qui comprend les actifs (tout ce qu’une entreprise possède en son actif),
les passifs (tout ce qu’une entreprise doit), et le capital propre d’une entreprise à la date précise de
la fin de l’exercice financier (les actifs moins les passifs).
C’est un peu comme une photo instantanée de ce que l’entreprise possède et de ce qu’elle doit. Ces
données vous permettent d’évaluer la solidité financière et la capacité de l’organisation à absorber
des pertes éventuelles. Elles démontrent aussi comment les sommes générées au cours de l’année
ont été utilisées. Comme toute autre analyse celle-ci ont aussi des limites.

LES LIMITES DE L’analyse des états Financiers

Les gestionnaires doivent toujours garder à l’esprit : la comparaison des données financières
entre les entreprises et la recherche au-delà des ratios lors de la formulation des conclusions.

Comparaison des données financières entre les PME.

Les comparaisons d’une PME avec une autre peut fournir des indices précieux sur la santé
financière d’une organisation. Malheureusement, les différences de méthodes comptables entre les
entreprises rendent parfois difficile la comparaison de leurs données financières. Par exemple ; si
une PME évalue ses stocks selon la méthode LIFO et une autre selon la méthode FIFO, les
comparaisons directes de leurs données financières telles que les évaluations des stocks et le cout
des marchandises vendues peuvent être trompeuses. Parfois, suffisamment de données sont
présentées dans les notes de bas de page des états financiers pour retraiter les données sur une
base comparable. Sinon, les gestionnaires doivent garder à l’esprit tout manque de comparabilité.
Même avec cette limitation à l’esprit, la comparaison des ratios clés avec d’autres PME et avec les
moyennes de l’industrie aide souvent les gestionnaires à identifier les opportunités d’améliorations.
Au-delà des ratios
Les ratios ne doivent pas être considérés comme une fin, mais plutôt comme un point de départ. Ils
soulèvent de nombreuses questions et signalent des possibilités d’analyse plus approfondie, mais ils
répondent rarement seuls aux questions. En plus des ratios financiers, les gestionnaires doivent tenir
compte de divers facteurs internes, tels que l’apprentissage et la croissance des employés(surtout
pour une PME qui tient à se développer),la performance des processus commerciaux et la
satisfaction des clients, ainsi que des facteurs externes tels que les tendances de l’industrie, les
changements technologiques ce qui revoit à une veille ou un responsable de recherche et
développementales changements dans les gouts des consommateurs et les changements dans les
grands indicateurs économiques.

Un élément d’un bilan ou d’un compte de résultat n’a que peu de sens en soi. Supposons que les
ventes d’une PME pendant un trimestre s’élève à 500.000 FCFA. Dans l’isolement, ce n’est pas
une information particulière utile. Cette information n’a pas de comparaison avec le trimestre
précédent pour apprécier, il n’y a aucun rapport entre les ventes et les marchandises vendues.
Pour ce fait, trois techniques analytiques sont largement utilisées :
12
1-Changement en FCFA et en pourcentage sur les relevés (analyse Horizontale).
2-Relevès de taille commune (analyse verticale)
3-Rapports.
Changement en FCFA et en Pourcentage sur les relevés.
L’analyse horizontale (également connue sous le nom d’analyse des tendances) consiste à
analyser les données financières au fil du temps telles que le calcul des variations en FCFA et en
pourcentage d’un mois à un autre dans un ensemble d’états financiers.
L’analyse horizontale peut-être encore plus utile lorsque les données d’un certain nombre
d’années sont utilisées pour calculer les pourcentages des tendances. Pour calculer les
pourcentages de tendance, une période de base est sélectionnée et les données pour toutes les
autres périodes sont exprimées en pourcentage de cette période de base (cela pourra être en
mois, trimestres, semestres, années…).

Relevés de taille commune

L’analyse horizontale, dont il a été question dans la section précédente, examine dans les
comptes des états financiers au fil du temps. L’analyse verticale se concentre sur les relations
entre les comptes des états financiers à un moment donné. Cependant, un état financier de taille
commune est une analyse verticale dans laquelle chaque compte d’état financier est exprimé en
pourcentage. Dans les comptes de résultat, tous les éléments sont généralement exprimés en
pourcentage des ventes. Dans les bilans, tous les éléments sont généralement exprimés en
pourcentage du total des actifs.
Retenons que les bilans de taille commune expriment chaque compte de bilan en pourcentage
du total des actifs. Les comptes de résultat de taille commune expriment chaque compte de
compte de résultat en pourcentage de ventes.

2- La Liquidité
La liquidité fait référence à la rapidité avec laquelle un actif peut être converti en espèces. Les
actifs liquides peuvent être rapidement convertis en espèces, contrairement aux actifs peu
liquides. Les PME doivent surveiller en permanence le montant de leurs actifs liquides par
rapport au montant qu’elles doivent à leurs créanciers à court terme, tels que les fournisseurs. Si
les actifs d’une PME ne suffisent pas à payer en temps voulu les créanciers à court terme, cela
pose un problème de gestion important qui, s’il n’est pas résolu, cela peut conduire à la faillite.

13
 Chapitre II : CADRE
THEORIQUE

1-Le tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble synthétisé d'indicateurs de pilotage, construits de façon
périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre
les objectifs de performance. Le tableau de bord :
➢ permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les
dysfonctionnements (les Contre-performances) ;

14
➢ est un support de communication entre responsables ;
➢ favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions
correctives ;
➢ peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.

a) La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :

➢ De l'entreprise, son activité, sa taille ;
➢ De l'environnement : marché, concurrence, conjoncture ;
➢ Du responsable auquel il s'adresse : son champ de responsabilité et d'intervention. Les indicateurs retenus
peuvent être techniques, financiers, commerciaux et/ou sociaux.

Objectifs : Piloter l’organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord), et informer des
résultats la hiérarchie.

– Méthode
S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa structure et la
qualité des informations qu'il contient s'appliquent à l'ensemble des tableaux de bord. A –
L'emboîtement des tableaux de bord L'entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en
cohérence avec l'organigramme : - les informations que contient chaque tableau de bord concernent le
champ d'application du responsable ; - le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse
des tableaux de bord de niveau inférieur. B - La périodicité du tableau de bord Le tableau de bord doit
être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence
ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système
afin de mesurer par les indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.

- Méthodologie d'élaboration d'un tableau de bord

La mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion approfondie sur les paramètres à
surveiller (appelés facteurs clés de succès) ainsi que sur les critères de performance caractéristiques de
ses facteurs clés de succès.

Centres Objectifs Facteurs de Succès

Production Minimiser les couts -Cout de production

15
 Montant -Evolution des effectifs
-Taux d’absentéisme
-Cadence de Production
Qualité des produits
fabriqués
Commercialisatio Maximiser les ventes -Chiffre d’affaires
n et minimiser les frais -Taux de marge
de distribution -taux de pénétration du
marché
-Nombre de commande
-Frais
de commercialisation
-Taux de satisfaction des
clients
– Le choix des indicateurs

La difficulté d'élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d'indicateurs parmi la masse des
informations fournies par les systèmes comptables et de contrôle de gestion. Le tableau de bord est
constitué d'indicateurs de pilotage, c'est-à-dire un ensemble d'indicateurs de suivi et de résultat. Exemple :
La performance d'un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs
mesurant le niveau d'activité, les coûts des moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent des
indicateurs de suivi. Les indicateurs doivent être :

➢ pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse ;

➢ obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d'obtention à
la précision de l'information ;

➢ synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du
champ d'activité du responsable ;

➢ contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas un
contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une certaine stabilité afin
de procéder à des comparaisons dans le temps.

La forme du tableau de bord

Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante. Les indicateurs peuvent prendre la
forme • d'écarts (comparaison des réalisations aux objectifs), • de ratios, • de graphiques ou de clignotants
(valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit intervenir). Loin d’être un simple outil de
mesure, le tableau de bord est devenu un véritable outil d’aide à la décision favorisant un pilotage
implicatif et proactif. A ce titre, la notion de reporting est significativement revisitée car désormais, les
16
tableaux de bord sont porteurs de leur propre reporting. Ce phénomène est notamment soutenu par le
besoin croissant des entreprises de disposer d’un Système de Management transverse et participatif menant
au décloisonnement des acteurs.

Remarque : il ne faut pas confondre critère et indicateur. Exemple : le critère "réactivité" se mesure par
l'indicateur "temps moyen de réponse".

Il est tout d’abord important de bien différencier tableau de bord et reportant.

➢ En effet, le tableau de bord est essentiel à la mise en œuvre de la stratégie. Il permet de mesurer, aux
différentes étapes du déploiement de la Vision de l’entreprise qui se traduit dans les objectifs, la
performance des activités afin de donner un cap au pilotage.

➢ Le reporting, quant à lui, permet de référer au niveau hiérarchique supérieur l’analyse du tableau de bord
et de pouvoir vérifier l’atteinte des objectifs annuels tant en termes de moyens que de résultats. En d’autres
termes, le reporting permet d’expliciter et d’analyser les résultats présentés dans le tableau de bord.

Un tableau de bord possède quelques qualités fondamentales qui le rendent efficace :

➢ Il ne présente que les informations essentielles pour l’organisation.

➢ Il ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements : il délivre des éléments d’explication sur les
causes de ces derniers ainsi que leur récurrence.

➢ Il est un véritable outil d’aide à la décision : il contribue à la définition d’une nouvelle tactique d’action.
Un tableau de bord est composé d’indicateurs de performance nommés « Key Performance Indicators =
KPI».

Ces indicateurs doivent respecter un certain nombre de règles essentielles : ➢ Etre alignés sur les objectifs
de l’entreprise ou du processus : les indicateurs doivent être porteurs des orientations stratégiques de
l’élément analysé.

17
➢ Etre identifiés en groupe de travail : les acteurs stratégiques et opérationnels doivent s’entendre sur des
indicateurs ayant de la pertinence pour les décideurs à tous les niveaux de l’entreprise.

➢ Etre suffisamment explicites pour provoquer une prise de conscience de la part du pilote concerné et
ainsi entraîner une ou plusieurs décisions.

➢ Etre en nombre limité : nous sommes sur des indicateurs clé !

➢ Etre régulièrement réinterrogés et actualisés. Un tableau de bord doit pouvoir permettre de répondre aux
questions essentielles d’un dirigeant d’entreprise ou d’un pilote de processus et lui permettre de prendre les
bonnes orientations stratégiques pour assurer la croissance de l’entreprise.

➢ Afin de mettre en place un tableau de bord efficace et ciblé sur les enjeux, deux facteurs essentiels
doivent être réunis et placés au cœur de la démarche : il s’agit de l’implication de la direction et de la
responsabilisation des acteurs à tous les niveaux managériaux de l’entreprise.

L’implication de la direction Ce premier facteur traduit toute l’importance du déploiement de la Vision

managériale : c’est-à-dire les orientations stratégiques prises par la direction se déclinant en objectifs de
performance sur différents volets. Le but est d’insuffler à l’organisation une dynamique de progrès afin
d’éviter une certaine inertie interne. Ceci implique pour la direction d’être un soutien à l’effort collectif et
notamment : - De créer les facteurs de motivation du personnel. - De porter les orientations prises. -
D’instaurer une communication claire quant aux objectifs et aux conséquences probables de la stratégie
mise en œuvre. - D’élaborer et mettre en place les outils de suivi de la performance de l’entreprise.

Un autre constat nous montre que l’implication de la Direction est fortement conditionnée par les « relais
charismatiques » de l’entreprise car, de par le leadership qu’ils incarnent, ils sont force de mobilisation
autour des objectifs à atteindre. Plusieurs questions se posent alors : comment impliquer ces personnes dans
le projet de l’entreprise ? Comment les suppléer en cas « de forte résistance » ou de turn-over ?

Afin de pérenniser un tableau de bord, celui-ci doit être revu de façon périodique en fonction de
l’adaptation de la stratégie de l’entreprise aux évolutions auxquelles elle est assujettie (structure,
réglementation, etc.). De plus, de façon à inscrire son fonctionnement dans un cycle vertueux, l’entreprise
doit veiller au maintien d’une boucle d’amélioration continue, ceci afin de s’assurer de la pérennité de la
démarche de progrès. Tenant compte des prérequis, développés jusqu’ici, pour bâtir un tableau de bord
efficace nous nous proposons de présenter une démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un tableau de
bord.

L’approche processus Cette démarche est une réponse aux questions précédentes. Redéfinissant une
organisation au travers de ses processus, l’approche processus permet :

➢ De conférer à une entreprise une vision transverse de son activité.

➢ De décloisonner le rôle des acteurs.

➢ De développer une dynamique de progrès continu en mettant l’accent sur le retour d’expérience et le
partage des bonnes pratiques.
18
➢ De définir des objectifs spécifiques à chaque processus, ces objectifs étant la déclinaison opérationnelle
de la Politique de l’entreprise. L’approche processus facilite ainsi le déploiement et l’appropriation de la
Politique de l’entreprise tant en termes de Vision que d’objectifs. A ce titre, elle instaure un cadre propice à
la mise en œuvre d’une démarche participative et favorise la déclinaison des tableaux de bord au sein de
tous les niveaux hiérarchiques.

« Image page 24 CONDUIRE LE CHANGEMENT »

Identification du périmètre du tableau de bord

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs : ➢ L’environnement de
l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique (localisation, concurrence, règlementation,
etc.). ➢ La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et parties-prenantes, etc.). Cette
analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son
déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel,
financier, etc.). En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de
l’organisation (approche top-down) car ils traduisent l’engagement de la direction. Leur déclinaison doit, a
contrario, être soumise à la responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin : ➢ De
segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables. ➢ D’instaurer des objectifs
compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation. ➢ De responsabiliser chaque acteur managérial
dans l’atteinte des objectifs. ➢ De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.

. Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure

Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les personnes qui le
suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel » afin que les indicateurs soient
cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière
globale et locale (répondant aux questions « pourquoi ? » et « comment ? »). Les indicateurs sont classés en trois
catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain,
financier…). Afin d’établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé
dans une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les
dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de l’indicateur. Ils
peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de l’activité.

Construire et automatiser le tableau de bord Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente les
indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de l’entreprise. Au niveau
macro, il confère une vision synthétique et pertinente de l’activité. Bien entendu, dans la construction du tableau
de bord, il faut aussi prendre en compte l’automatisation des indicateurs, rendue possible par les « sondes » mises
en place au sein du système d’information. La mesure se fait ainsi en temps réel, ce qui permet : ➢ De fiabiliser les
remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces dernières. ➢ D’améliorer la vitesse des alertes et,
de ce fait, la réactivité de la prise de décision. ➢ D’industrialiser le traitement préventif et correctif des risques
opérationnels.

4. Le pilotage du processus ou de l’entreprise à partir du tableau de bord

Le pilotage de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés dans le tableau de bord.
Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui doit se tenir périodiquement avec les pilotes
des processus concernés. La revue de performance est l’occasion de :
19
➢ Valider les plans d’action et de suivre leur avancement.

➢ D’évaluer leur efficacité opérationnelle.

Un tableau de bord de pilotage est constitué :

• d'un ensemble d'indicateurs consensuellement définis,

• de procédures de collecte d'information • et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats). Il

permet de répondre aux objectifs de management suivants :

➢ évaluation de la performance
➢ réalisation d’un diagnostic de la situation
➢ communication
➢ information
r ➢ motivation les collaborateurs
➢ progression de façon continue.

Enjeux et paramètres Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs
permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service. Un ou
plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur
sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif. Par exemple :

➢ domaine commercial : chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients...

➢ domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du service après-
vente... ➢ domaine de finances:- Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai de
règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...
Dans notre cas nous allons plus nous focaliser dans le domaine financier.

Conception

L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l’organigramme de l’entreprise. Cette cohérence
existe à deux niveaux : Au niveau de l’ensemble, le réseau de tableaux de bord épouse l’articulation des
niveaux hiérarchiques et des fonctions. La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de
responsables dans l’entreprise. On mettra en œuvre le principe qui consiste à regrouper les différents
tableaux de bord sous une forme calquée sur l’organigramme ; Au niveau de chaque tableau de bord, les
informations retenues concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier
destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu’il a reçue.

Méthodes de conception Il existe plusieurs méthodes de conception applicables selon le type d'organisation
et la finalité poursuivie. Voyons-les plus utilisées dans le monde francophone

• La méthode des Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton, orientée stratégie, elle en facilite
le déploiement opérationnel sur le terrain

• La méthode Gimsi de Alain Fernandez, axée sur l'humain, elle se concentre sur les besoins des décideurs
de terrain en situation (orientée Business Intelligence)
20
• La méthode Ovar de HEC est orientée contrôle de Gestion • La méthode Cockpit de Patrick Georges est
orientée fonctions cognitives des managers.

Seconde Partie : Mise en

place du tableau de bord
de gestion des états
21
 financiers, analyse des
états financiers et
interprétations des
résultats

Chapitre III : Mise en

place du tableau de bord
22
 de gestion des états
financiers.

1) Présentation de l’univers de l’enquête

Nous aurons pour ce point une présentation générale de l’établissement et une présentation particulière. La
présentation de l’établissement sera un bref résumé des activités de MO, indiquant ce qu’il fournit d’inédit, sa
mission , la manière dont elle a commencé , son positionnement sur le marché , sa structure opérationnelle.Nous
ajouterons à cela une présentation particulière du départment où service que nous ferons l’objet de notre étude
pour avoir l’idée de l’Etat financier de cet établissement.

1-1-Présentation générale de l’entreprise

Créé en Janvier 2024 …, MOB CONSULTING est un Société à Responsabilités limitées,notemment dans
le secteur du conseil, de la formation et des prestations de services.

 Énoncé de mission: La principale mission de cette société est de rendre compétitves les
etablissements établit sur la place publique de Dolisie en outillant les etudiants et les
professionnelles des techniques universelles.

23
  Marchés et services: Les services de MOB CONSULTING sont :

Le secteur du conseil notamment dans le conseil en stratégie et en management des entreprises.

Le secrétariat bureautique : Ce secrétariat est un secrétariat moderne du Centre-ville avec une

connexion Wi-Fi ce qui lui rend différent de tous les autres concurrents dans ses environs.

C’est un espace bien aménagé pour les saisies ainsi que quelques prestations technique tel que la
maintenance des ordinateurs et des téléphones portables. Grâce à son espace aménagé et la qualité
des équipements,
Un secrétariat informatique
Un centre de Formation ; ce centre est un centre propre et disposant des formations de qualité. En
effet, les centres de formations sont nombreux à dolisie mais n’ont pas tous les mêmes standards
que celui présenté par cet Etablissement. Ce centre de Formation pousse toujours ses étudiants à se
familiariser avec les TIC.

Un Point Mobile money ; grâce à son position TINDA-SERVICES est aussi une référence au
centre-ville de Dolisie pour effectuer des transactions mobiles money notamment Airtel money et
MTN mobile money.

 Structure opérationnelle: TINDA-SERVICES possède aujourd’hui, un local dans Dolisie et

compte s’etendre jusqu’à Pointe-Noire dans les années à venir, nous nous focaliserons aux etats
financiers pour notre travail. L’établissement Tinda-Services compte en ce jour un personnel de
(6) personnes réparties par département. Il y’a deux départements principaux : le salon de coiffure
et le secrétariat. Au salon de Coiffure vous trouverez un personnel qualifié pour rendre les hommes
beaux et les femmes belles, deux personnes travaillent dans ce département à savoir un responsable
de la beauté féminine et un responsable de la beauté masculine. En ce qui concerne le département
du secrétariat, ce dernier est associé au centre de formation, ainsi que mobile money, deux
travailleurs directs dont un commercial et un technicien informaticien. Il dispose aussi d’un système
en ligne, whatsapp et Facebook.

 Je travaille dans cet etablissement en qualité de Responsable commercial et controleur de

gestion..

1-1 MON DEPARTEMENT ET MES TACHES.

● Service : Le département auquel je suis attaché est la formation et la redynamisation des
compétences professionnelles, disant centre de formation. Nous disposons de plusieurs formations
délocalisées notamment, en Logistique, Anglais, Comptabilité, Ressources Humaines, Gestion de
Projet, Marketing, Comptabilité Analytique…..

● Prix : Les prix des formations varient en fonction de la formation et de la période mais
généralement les prix sont dans une fourchette entre 15.000 FCFA et 25.000 FCFA le mois.

24
  Promotion : Pendant la periode des vacances nous lançons une promotion destinée aux élèves et
étudiants afin d’avoir une connaissance en Informatique et en Anglais. Nous canaux de
communication sans les flyers et prospectus, les banderoles et les réseaux sociaux.

 Place : une seule agence qui se trouve au centre-ville juste en face du buffet de la gare en allant vers
la direction commerciale de la Bralico.

1-2 Présentation des états Financiers

Nous allons présenter les états financiers de TND des trois mois à savoir Juillet,
Aout et Septembre.

25
1

Couverture de Réseau CGT

26
2) Résultats Obtenus

27
 Taux de Pénétration
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
e é t ck e
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bo ry,B é
,M eu ,R
ga l ire
an t-F to
Lis
s on sis
, M on
a ga a,
C
Ï
an Ga
,Z
F ad

3) Analyse des Résultats

- Taux de pénétration

Pour ce qui concerne le taux de pénétration nous pouvons constater que les quartiers Fad,
Zanaga, Lissanga, Mbounda, Lycée Technique, Forspack avec un taux de
27,20%. Ce qui signifie qu’il y’a un problème de pénétration dans cette zone
par rapport aux nombres d’abonnés. Il y’a un problème avec la pénétration
dans ces zones aussi au niveau de Tahiti, toutes ces zones ne sont pas
couvertes.

28
3-1 Parc des abonnés

Etablissement/ Très petite entreprise(ETS/TPE) Société

Ménages l'Etat

Comme nous pouvons le constater dans notre parc d’abonnés il y’a 79% des
ménages, 19 % des Etablissements et Petites et Moyennes entreprises et enfin 2 % de
l’Etat.
Pour les ménages nous pourrons nous référer aux abonnés de la E²C qui compte près
de 13605 donc soit 2,20% de ménages par rapport à cette structure. Cette analyse
avec cette compagnie est très importante car, il ne s’agit pas de sélectionner toute la
population de Dolisie mais il s’agit de prendre ceux qui ont d’abord accès au courant
alternatif parce que sans l’électricité il n’y a pas d’internet.

De cette analyse nous comprenons que sur près de 90.000 habitants il n’y a que
13605 qui sont connectés à la E²C soit un pourcentage de 15,12%. Cela voulant dire
que CGT pour le moment ne peut espérer connecter un pourcentage plus que ce
dernier. D’où le problème de l’électrification est une barrière aussi pour le secteur
marketing de CGT : On ne peut apporter l’internet que là où il y’a le courant
alternatif.

29
 CHAPITRE IV :
Approches de solutions,
vérifications des
hypothèses

1-Conception du tableau de Bord

30
Mon tableau de bord sera fait en analysant cinq ratio à savoir : ratio de la liquidité, ratio de
la gestion des actifs, ratio de la gestion de la dette, ratio de la rentabilité et enfin ratio de
la performance du marché.

1-1 Révision du prix :

La Liquidité fait référence à la rapidité avec laquelle un actif peut etre converti en
espèces.Les acvtifs liquides peuvent etre rapidement convertis en espèces, contrairement
aux actifs peu liquides.Les etablissements et memes les entreprises doivent surveiller en
permanence le montant de leurs actifs liquides par rapport au montant qu’elles doivent à
leurs créanciers à court terme, tels que les fournisseurs.Si les actifs liquides d’une
entreprise ne suffisent pas à payer en temps voulu les créanciers à court terme, cela pose
un problème de gestion important qui, s’il n’est pas résolu, peut conduire à la faillitte.
1-1-1 Fonds de Roulement
L’excédent de l’actif à court terme sur le passif à court terme est appélé fonds de
roulement.Il a pour formule :

Fonds de Roulement = Actifs courants – passifs courents

Fonds de Roulement = Actifs courants – passifs Courants

Le fonds de roulement de TND est calculé comme suit :

Fond de roulement =

1-1-2 Ratio actuel

Le fonds de roulement d’une entreprise est fréquemment exprimé sous forme de
ratio.Les actifs courants d’une entreprise divisés par ses passifs courants sont
connus sous le nom de ratio actuel :

Actifs courants
1-1-3 Le fonds de roulement d’une entreprise
Ratio actuel = Passifs courants

Pour TND, le ratio actuel est calculé comme suit :

Ratio actuel :
31
1-1-3 Ratio acid Test(Rapide)
Le ratio acide test (rapide) est un test plus rigoureux de la capacité d’une entreprise
à honorer ses dettes à court terme que le ratio actuel.Les stocks et les charges
payées d’avance sont exclus du total des actifs courants, ne laissant que les actifs le
splus liquides(ou rapides) à diviser par les passifs courants.

Espèces + Titres négociables + Comptes clients

Ratio acide-test =
1-2 -REVISION DU PLAN MARKETING Passifs Courants

Ce dernier mésure dans quelle mésure une entreprise peut respecter ses obligations sans avoir à
liquider ou à trop dépendre de ses stocks.Idéalement, chaque Fcfa de passif devrait etre adossé à au moins 1
franc Cfa d’actifs à court terme.Cependant, des rapports de test à l’acide aussi bas que 0,3 sont courants.

Le rapport acid-test pour TND est calculé ci-dessous :

Ratio acid-test=

Les tendances de la clientèle évoluent. C'est pourquoi elle doit continuellement écouter, collecter des
données

1.2 Ratio de la Gestion des actifs

2) Aperçu du Tableau de Bord des états financiers de TND

- Première hypothèse : la tarification du service par rapport aux revenus des

potentiels usagers principalement.
Pour vérifier cette hypothèse nous allons juste nous focaliser sur l’élasticité-prix
qui est un indicateur justifiant si le prix est un facteur qui change les conditions
du marché. En sachant que CGT offre avant un forfait résidentiel minimum de
trente-cinq milles (35.000) FCFA et maintenant ce forfait a baissé de dix mille
(10.000) FCFA. Nous allons alors calculer son élasticité-prix. Cependant, pour
32
 calculer l’élasticité-prix de la demande nous devons calculer la variation en
pourcentage de la quantité sur la variation en pourcentage du prix.

Ed=%∆Qd/%∆P

Avec P1 (Ancien Prix) = 15.000 FCFA

P2 (Nouveau Prix) = 25.000 FCFA
Q1 (Quantité initiale demandée) = 535 clients
Q2 (Nouvelle Quantité demandée) = 319 clients

 Calculons d’abord la variation en Pourcentage de la quantité demandée

%∆Qd = Q2-Q1/Q1*100
= 319-535/535*100
= - 46,37%

 Calculons ainsi la variation du prix en pourcentage.

%∆P=P2-P1/P1*100

=25000-15000/15000*100

=66,67%

 En calculant enfin l’élasticité-prix de la demande on obtient

Ed=%∆Qd/%∆P
= - 40,37/66,67
= - 0,61
Ed= - 0,61 ; il s’agit de notre élasticité demande d’offre
dans ce calcul. Cela signifie que si le prix augmente d’un (1) %, la quantité
demandée diminuera de 0,61. De même, si le prix baisse d’un (1) %, la quantité
demandée augmentera de 0,61%.
Donc cette hypothèse est vérifiée, car la valeur étant négative : la réactivité des
consommateurs aux changement des prix est présente.
33
 -Deuxième Hypothèse : problème sur le marketing.

Pour ce dernier nous allons aussi nous concentrer sur le taux de conversion marketing dont il
nous suffit de diviser le nombre de conversions obtenues sur le nombre d’actions effectuées
(pour obtenir ses mêmes conversions), puis de multiplier par 100 pour avoir un pourcentage.
Sur la base de notre sondage on a parlé à un échantillon de 100 personnes et que seuls 48 ont
donné un avis favorable sur l’existence des offres dont 30 sont les élèves et 12 les adultes voire
étudiants ou travailleurs et 6 entreprises.

TCM=48/100*100= 48.
Ce résultat étant proche de la moyenne, cela signifie que le problème existe mais le problème
n’est pas aussi majeur. En effet, les élèves ont la connaissance de ce service parce qu’ils font
partie de cette nouvelle génération qui en fait bon usage le plus et pour la plupart passe par CGT
pour se rendre à l’école. Ceux des quartiers reculés ont eu du mal à se rappeler. Pour le cas des
entreprises c’est parce que bon nombre de ce dernier sans au centre-ville c’est-à-dire
connaissent bien CGT car ils sont presque dans les mêmes zones et aussi parce que cette
dernière constitue un pilier important pour le bon fonctionnement de leur structure. Donc
l’hypothèse est vérifiée, car tous ne connaissent pas les offres de CGT.
.

34
 CONCLUSION
De toute évidence, l’accessibilité à la fibre optique est un problème majeur dans Dolisie aujourd'hui. Mais
comme beaucoup de problèmes sociaux, la population ne bénéficie pas en grande partie de cette avancée
technologique. C’est pourquoi, il nous a été important d'examiner de nombreuses solutions possibles pour
résoudre ce problème de déploiement de la fibre optique dans la ville de Dolisie.
Ce mémoire avait pour ambition de proposer des solutions aux problèmes de déploiement de la fibre
optique dans le département du Niari : cas de la ville de Dolisie.
Etant donné que c’est un problème qui est lié à une compagnie expérimentée dans ce domaine de
télécommunications, Il a fallu dans un premier temps définir les concepts que nous avons étudié tout au
long de notre travail, examiner de plus près les apports de l’Etat dans ce domaine précisément en travaillant
avec l’ARPCE qui assure le rôle de régulateur dans ce domaine.
Au moyen de l'analyse des informations grâce aux interviews avec le personnel de CGT et notre
échantillonnage de population, il a été possible de se lancer dans ce travail minutieux en découpant
démographiquement et techniquement notre univers de travail par zone. Ainsi, les zones de pénétrations
ont été meilleures pour certaines zones et faibles pour d’autres tel a été le cas de la zone de Fad, Lissanga,
…
Il convenait alors de s'intéresser à la microéconomie qui est l’étude de la façon dont les individus et les
sociétés allouent des ressources rares entre de nombreuses utilisations concurrentes. Cependant, la façon
dont CGT choisit d’employer les ressources dont elle dispose détermine enfin de compte quels offres sont
meilleures. La microéconomie traite généralement des ménages et des marchés individuels, comme le
marché de la fibre optique. En microéconomie, on explore comment les prix du marché sont déterminés et
comment ils s’adapteront à une variété d’événements différents, comme les pandémies ou même la
règlementation gouvernementale. Le fait pour nous de parler du déploiement de la fibre optique dans la
ville de Dolisie renvoie directement à une rareté de ce service dans cette ville. Le terme rareté reflète le fait
que des besoins illimités ne peuvent être entièrement satisfaits avec des ressources limitées. Parce que les
ressources sont rares, nous pouvons le constater à travers le découpage de la ville de Dolisie, nous

35
comprenons que toute la ville n’est pas Couverte du réseau sinon de la connexion haut débit. Parce que les
ressources sont rares, les individus et les sociétés doivent repartir entre utilisations concurrentes, sacrifiant
un désir ou un besoin en faveur d’un autre. La microéconomie est, en fait, une science puissante qui nous a
aidé d’ouvrir un monde de compréhension, et tout a commencé par la compréhension de la rareté.
Parce que le monde est caractérisé par la rareté, la population de Dolisie devrait alors allouer les ressources
à leur disposition à de nombreux usages concurrents. Le temps passé à utiliser l’internet mobile signifie
moins d’opportunité d’avoir une fibre optique chez soi non-déplaçable. Ainsi, chaque fois qu’elle choisit
d’utiliser des ressources pour une activité, elle choisit de ne pas les utiliser pour une autre. L’activité ou
l’opportunité qu’elle abandonne est le cout de son choix ; et en économie, nous appelons ce cout le cout
d’opportunité. Compte tenu de la rareté, les gens sont obligés de faire des choix et, par conséquent, doivent
faire face aux couts de ce qu’ils abandonnent lorsqu’ils font un choix. L’une des idées clés de l’économie
est que lorsqu’ils font des choix, les gens essaient de maximiser leur bien-être ou leur bonheur. Nous
appelons ce processus de maximisation du bien-être « la prise de décision rationnelle ». Elle repose sur
trois concepts : L’intérêt personnel, la prise de décision marginale et l’optimisation. Ces concepts ont
fourni une base pour ce qui motive les choix que font ces habitants. Ils peuvent également expliquer les
interactions complexes que nous observons dans les marchés, les entreprises, et les directions
départementales.
Aborder les points fondamentaux de la microéconomie était essentiels pour notre travail car, cela nous a
vraiment permis de comprendre comment le service est perçu sur le marché et comment le service peut être
améliorer afin que la satisfaction soit de part et d’autre. CGT devrait trouver alors un prix- d’équilibre
c’est-à-dire un prix où la quantité demandée est égale à la quantité offerte. Pour une amélioration continue,
elle doit se permettre de plus se concentrer sur l’amélioration du processus afin de toucher à la marque et
au service. Cela permettra aussi de mettre un service spécialisé sur les recherches et développement qui
pourront par la suite selon l’évolution comprendre la nécessité de créer un modem déplaçable, soumettre
cette idée au département de marketing pour la planification de la promotion du nouveau produit et la revue
du plan marketing en se spécialisant sur la pénétration de la nouveau produit et le rappel des offres
existants ,puis au département de production qui est associé aux ressources humaines c’est-à-dire la
logistique pour la création et la maintenance de ce genre de dispositif, pour enfin être évaluer par le
département des finances qui sauront si c’est réalisable ou pas en terme de capacité financière.
Toujours en révisant si l’idée si c’est un projet SMART c’est-à-dire.
S : Spécifique
M : Mesurable
A : Atteignable
R : Réalisable

36
T : Temps

Ainsi, il s’agira maintenant de mettre en place une synergie de quatre départements spécifiques à savoir, le
département des recherches et développement, le département de Marketing, le département de la
production et Ressources humaines enfin le département des finances. Seront rattachés au département des
recherches et développement les services de contrôle de Gestion et de QHSE dans le maintien de la
satisfaction et de la qualité en vigueur.
En ce qui concerne la stabilité des valeurs qui permettront aux utilisateurs de ne pas connaitre des
problèmes de connexion, il sera important d’augmenter le nombre de carte GPON et de PBO afin que les
abonnées soient plus proches des PBO.
Cependant, dans la stratégie marketing, il sera important de se rapprocher des actuels et potentiels clients
afin que ces derniers puissent toujours se rappeler de l’existence du service et des offres. La population de
Dolisie étant aussi jeune, on peut mettre en place des zones publiques où l’accès sera gratuit avec des
publicités électroniques, cela ne pourra pas seulement contribuer à la population d’en procurer mais aussi
de la jeunesse d’en faire bon usage dans les recherches et autres.

37
 BIBLIOGRAPHIE
Glenn Hubbard, Anthony Patrick O’Brien Macroeconomics Bundle,7ème Edition,page

252.

Fondement du marketing, Harvard Business Publishing, edition 2020,page 13.

Amélioration du processus, Harvard Business Publishing, Edition 2020,page 5.

-Support du Cours

Le Marketing,page 5.

-Magazine

Magazine Jeune Afrique : le déploiement de la fibre optique, 2017 .

L’Agence d’Information d’Afrique Centrale : le réseau de télécommunication au Congo-Brazzaville,

2017.

38
-Webographie

https://www.frandroid.com/telecom/322183_dossier-fibre-optique
https://www.arpce.cg/fibre-optique
https://www.congotelecom.cg/

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
1) La Problématique …………..………………………………………………… ……..1
2) Les Hypothèses…………………………………………………………………..…….1
3) Les objectifs de la recherche………………………………………………………….2
4) Contexte et intérêt du sujet…………………………………………………..…….....2
5) La méthodologie…………………………………………………………………….…2
6) Les difficultés rencontrées……………………………………...……………………..3
Chapitre I : CADRE CONCEPTUEL……………………………………………….…6

1- La Fibre Optique……………………….……………………………………….…7

39
1-1 LES PREMIÈRES FIBRES OPTIQUES…………………………………..…….7

1-2 Définition …………………………………………………………………………...8

1-3 Avantages de la fibre Optique ………………………………………………….....9
2- MARKETING ………………………………………………………………….....10
2-1 Gestion Marketing de la fibre Optique ………………………………………….11

2-2 Rôle de ce département …………………………………………………………...11

Chapitre II : CADRE THEORIQUE …………………………………..……………….12

1- Aperçu Général et Intérêt de l’Etat Congolais ………………………………….13
2- Le déploiement de la fibre optique………………………………………………..15
3- Fonctionnement et Apport de l’ARCPE dans ce problème……………………. 15

Chapitre III : Analyse et interprétation des résultats…………………………….……18

1- Présentation de l’univers de l’enquête…………………… …….…..….………19

1-1- Présentation générale de l’entreprise ………………………………….……….19

1-1-1 Présentation marketing (Produit, Prix, Promotion, Place) …….….………….20
1-2 Découpage de la ville de Dolisie…………………………………………………21
2- Résultats Obtenus………………………………………………...………………25
3- Analyse des Résultats………………………...…………………………………..25
3-1 Parc des abonnés……………………………………………………...………….26

Chapitre IV : Approches de solutions, vérifications des hypothèses…………………27

1- Approches de solutions……………………………………………………….…..28
40
1-1 Révision du prix…………………………………………………………………..28
1-2 Révision du plan marketing…………………………………………………...…29

1-2-1 La recherche quantitative……………………………………………………..…29

1-2-2 La recherche qualitative………………………………………………………….30
1-3- Révision Technique et technologie………………………………………...…… 31
1-4 Formation du personnel (manager) sur l’amélioration du processus… ..…….31
2- Vérification des hypothèses………………………………...…………………….32

Conclusion…………………………………………………………………………...35
Bibliographie………………………………………………………………………..38
Annexes……………………………………………………………………………...43
Résumé en Anglais………………………………………………………………….46

Liste des figures

Figure 1 : Les premières fibres optiques……………………………...8

Figure 2 : Le modem………………………………………………….9
Figure 3 : le Raccordement à partir d’un PBO sur Poteaux………....10

41
 Liste des Graphiques

Graphique 1 : Découpage basique de la ville de Dolisie (Dolisie 1)….…21

Graphique 2 : Découpage basique de la ville de Dolisie (Dolisie 2) …....22
Graphique 3 : Parc d’abonnés………………………………………...….23
Graphique 4 : Présentation technique……………………………………23
Graphique 5 : Couverture de Réseau CGT………………………………23
Graphique 6 : Perspectives…………………………………………….....24
Graphique 7 : Résultat Obtenus…………………………………………..25
Graphique 8 : Parc d’abonnés (Analyse)…………………… ………..….26

42
 Annexes
Annexe 1
QUESTIONNAIRES
-Au personnel de CGT
Comment décrivez-vous votre service………………………………………… ?
Avez-vous un conçurent fort à Dolisie………………………………………... ?
Quels sont les difficultés que vous rencontrez …………………………………?
Avez-vous déjà pensé au déploiement effectif de la fibre optique dans la ville de
Dolisie ? Si oui comment avez-vous planifié le faire alors …………………….?
Quels sont les procédés que votre compagnie a mis en place pour avoir un retour
sur vos services …………………………………………………………………?
Quelle est votre stratégie marketing…………………………………………… ?

43
Y’a-t-il des choses que vous ne pouvez pas faire ………………………………?
Pourquoi pensez-vous que certaines zones ne sont pas connectées …………….?
Avez-vous des taxes que vous payez auprès de l’Etat autres que les impôts …...?
Etes-vous dépendant d’une autre agence telle que celle de Pointe-Noire ………?
Quelles sont alors vos suggestions personnelles pour y remédier……………… ?
Quelle est votre mission et quelles sont vos perspectives………………………. ?

-A notre échantillon (la population de Dolisie)

Connaissez-vous CGT ………………………………………………………….. ?
Depuis quand connaissez-vous CGT …………………………………………….?
Connaissez- vous les offres de cette dernière ……………………………………?
Connaissez-vous la fibre optique et ses avantages……………………………… ?
Avez-vous déjà une fois été connecté par un wifi à haut-début …………………?
Qu’est ce qui vous empêchent d’avoir l’accès à la fibre optique chez vous …….?
Que proposerez-vous à la compagnie pour que la fibre optique soit déployée dans
toute la ville de Dolisie…………………………………………………………. ?

ANNEXES 2
Agence CGT De Dolisie

44
ANNEXES 3
PBO

45
 Annexes 4
Carte GPON

46
RESUME

47
Since its establishment, the population of Dolisie in particular and those of Niari
in general have faced problems of accessibility to optical fiber. However, many
residents and businesses do not have the privilege of affording a monthly fiber
optic package. There are neighborhoods that do not even have customers,
others on the other hand are connected but do not have the possibility of paying
it regularly, so many households, businesses and even certain departmental
directorates. This is the problem that arises at the level of this company that I
have analyzed and made suggestions. My objective was to propose solutions to
the problems of the deployment of optical fiber in the city of Dolisie so that
everyone could not only afford this subscription once but could re-subscribe
without difficulty. These solutions can also be used later on throughout the
country, according to their specific realities and problems.
So, I studied, analyzed and proposed the solutions so that this problem could
be solved. However, I discovered that the population is more attentive to the
price change, than to services in general, I studied the price elasticity of
demand, I found that the result was negative so I concluded that if the price
increases by one (1) %, the quantity demanded will decrease by 0.61. Similarly,
if the price drops by one (1) %, the quantity demanded will increase by 0.61%.
So, the company could then review its prices by lowering the prices while
putting a good promotion because the existing offers are not known to
everyone.
These overdrafts allowed me to remind Congo-Telecom that its prospects are
good but for them to be better, certain revisions must be made, in particular to
the price itself, the marketing strategy, the technical plan. This is undoubtedly
how the company will achieve its objectives while guaranteeing fair service to
the population of Dolisie on the one hand and that the population of Dolisie will
be able to have the privilege of offering itself the lowest Internet offer that this
company presents and to have the financial possibility of re-subscribing without
difficulty.

48
49