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C’est mieux d’être ensemble, mais c’est moi qui vais surmonter !

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Auteur : Noureddine Chekki
Doctorant en Management
Université de Tunis
Institue Supérieur de Gestion de Tunis

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Pr

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 C’est mieux d’être ensemble, mais c’est moi qui vais surmonter !

ed
Auteur : Noureddine Chekki
Doctorant en Management

iew
Université de Tunis
Institue Supérieur de Gestion de Tunis
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v
Résumé : La flexibilité stratégique est une condition nécessaire mais insuffisante pour un

re
avantage compétitif durable. Ensuite, faire engager dans un ESA (Ecosystème d’affaire) avec
des multiples partenaires hétérogènes mis l’organisation sous l’affectation du changement du
taux d’échange. Cela invite les organisations à mettre en place une stratégie de couverture
er
dynamique pour surmonter les risques. À ce stade, les organisations sont appelés à développer
de nouvelles idées d’affaires et à redéployer et utiliser des ressources et des capacités pour
développer de nouvelles offres de valeur. De ce fait, une capacité d’absorption développée
pe
permet d’augmenter la flexibilité stratégique et le niveau d’innovation de l’entité. Ceci nous
donne la chance de constater que dans un ESA la stratégie de couverture dynamique modère
l'impact de la flexibilité stratégique sur l'avantage compétitif durable.
ot

Abstract: Strategic flexibility is a necessary but insufficient condition for sustainable

competitive advantage. Then, engaging in an ESA (Business Ecosystem) with multiple
tn

heterogeneous partners puts the organization under the influence of the change in the
exchange rate. This calls organizations to implement a dynamic hedging strategy to overcome
risks. At this stage, organizations are called upon to develop new business ideas and to
rin

redeploy and use resources and capabilities to develop new value. As a result, a developed
absorption capacity makes the possibility to increase the strategic flexibility and the level of
innovation of the entity. This gives us the chance to observethat in an ESA the dynamic
ep

hedging strategy moderates the impact of strategic flexibility on sustainable competitive

advantage.
Pr

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 Mots clés : La flexibilité stratégique ; Ecosystème d’affaire ; stratégie de couverture
dynamique ; une capacité d’absorption ; avantage compétitif durable ; modèle d’affaire

ed
d’innovation.

Key Words: Strategic flexibility; Business ecosystem; dynamic hedging strategy; absorptive

iew
capacity; sustainable competitive advantage; business model innovation.

v
Introduction:
Dans nos jours, l’environnement des affaires devint reconnu par sa complexité, ses

re
changements rapides et imprévisibles et par une évolution des besoins de demandes des
clients qui requiers une offre de produit/service de valeur, Ayşe Cingöz and A. Asuman Akdoğan
(2013) ; Teece (2007) ; Fréry F., Gratacap A., Isckia T., (2012).
er En outre, la mondialisation, les crises,
la concurrence intense et le développement technologique incitent les entreprises à suivre des
stratégies et des politiques différentes pour faire face à l'incertitude et aux changements
pe
environnementaux, Ayşe Cingöz and A. Asuman Akdoğan (2013). A. J. Lafley, PDG de Procter &
Gamble, note que « le nom du jeu est innovation, nous travaillons très dur pour essayer de
transformer l'innovation en une stratégie et un processus... » Fortune, December 11, 2006: 4. En
outre, Sam Pamisano, PDG d'IBM, remarque que « l'innovation est bien plus que de nouveaux
ot

produits, il s'agit de réinventer les processus d'affaires et de créer des marchés entièrement
nouveaux qui répondent à la demande inexploitée des clients » Business Week, April 24, 2004: 64.
tn

Joanna Robaczewska et al. (2019) ont souligné que les stratégies d'innovation ouverte dans les
grandes entreprises ont considérablement changé au cours des 15 dernières années. Pour T.
même si l'innovation ouverte a été largement débattue dans la gestion de
rin

Saebi et N.J. Foss (2015)

la littérature sur l'innovation au cours de la dernière décennie Chesbrough, (2003); Dahlander et

Gann (2010); Gassmann et Enkel (2004); von Hippel (2005); Prahalad et Ramaswary (2004); West et Gallagher
(2006), les données empiriques indiquent que les rendements de l'innovation ouverte diminuent
ep

à la marge lorsque les coûts d'ouverture dépassent les avantages Laursen et Salter (2006). Or il
paraît incontestable que pour suivre une stratégie d’innovation ouverte la compétence
évaluative et déductive que possède une organisation et sa gestion est importante pour une
Pr

sélection des informations technologiques, commerciales et concurrentielles à l'intérieur et à

l'extérieur de l'entreprise et de leurs donner un sens et de déterminer ses implications pour

Auteur : Noureddine Chekki Page 2

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 l'action, T. Saebi et N.J. Foss (2015). Selon ces auteurs, comme les connaissances requises sont
largement diffusées en dehors des limites organisationnelles de l'entreprise, l'entreprise peut

ed
s'engager dans une « stratégie d'innovation basée sur le réseau » en engageant et en
maintenant un réseau de relations avec divers partenaires externes. Partant, l'entreprise fait
partie d'un écosystème d'innovation plus vaste composé d'individus, de communautés et

iew
d'autres organisations Keinz et al. (2012).

Un ESA ; une évolution partagée

Teece (2007) a considéré l’écosystème d’affaires (ESA) « comme un cadre opérationnel qui

v
sous-tend l’innovation collective et spécifie les règles du jeu » Fréry F., Gratacap A., Isckia T.,

re
(2012). Suite à une réflexion collective à partir d’un standard, l’ESA donne l’opportunité à un
ensemble des entreprises de faire réunir autour d’une innovation afin de la transformer en une
offre délivrée sur le marché, Thomas Loilier et Magali Malherbe (2012). Le concept de l’ESA
er
permet une meilleure explication du processus de coévolution des capacités des membres de
l’ESA, ce qui James E. Moore (1996) l’a décrit par « les compétences ecosystemiques » Fréry F.,
Gratacap A., Isckia T., (2012). Nonobstant, Teece (2007) a marqué que même en utilisant
pe
l'écosystème comme paradigme organisateur pour évaluer les développements dans
l'environnement des affaires, la pleine importation de faits, statistiques et développements
particuliers est rarement évidente.
ot

Teece (2007) considère que la compétence évaluative et déductive que possède une organisation
et sa gestion est importante. En effet, il a souligné qu’une grande partie des informations
tn

recueillies et communiquées à l'intérieur de l'entreprise ont une pertinence décisionnelle

minimale, et même s'ils sont pertinents, ils arrivent souvent trop tard. Par conséquent, il
suggère que la direction doit trouver des méthodes et des procédures pour surveiller le
rin

brouillard d'incertitude et obtenir des informations. Il considère que la stratégie articulée de

l’entreprise peut devenir un filtre afin que l’attention ne soit pas détournée sur chaque
opportunité et menace que révèle une recherche « réussie ». Dans ce sens, Nylén et Holmström,
ep

(2015) considèrent que les défis numériques ont poussé de nombreuses entreprises à rendre
leurs entreprises stratégiquement flexibles et plus innovantes. Pour Foss et Saebi, (2018) les
entreprises aspirent à un modèle d'affaires d’innovation. I. Miroshnychenko et al. (2020) ont ajouté
Pr

que les principales sociétés de conseil en gestion et en innovation soulignent qu’un modèle

Auteur : Noureddine Chekki Page 3

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 d’innovation peut fournir un avantage compétitif plus soutenu en période de changement
continu.

ed
Il faut qu’on soit flexible pour agrandir :
Partant, un tel changement global nécessite des niveaux élevés de flexibilité stratégique, c'est-

iew
à-dire la capacité dynamique de faire face aux changements environnementaux en réaffectant
et en reconfigurant les ressources, les processus et les stratégies de l'entreprise Sanchez, (1995).
L'idée que la flexibilité stratégique est un moteur important de différents types d'innovation a
reçu un soutien empirique substantiel, I. Miroshnychenko et al. (2020). Selon Ayşe Cingöz and A.

v
Asuman Akdoğan (2013) la flexibilité stratégique offre de nombreux avantages aux entreprises.

re
Pour eux, les entreprises flexibles passent rapidement d'une stratégie à l'autre, ainsi, elles
peuvent réaliser différentes actions stratégiques sur la scène compétitive. De plus, ils ont
signalé que la flexibilité stratégique permet aux entreprises d'obtenir un avantage compétitif
durable en les rendant plus proactives.
er
Ayşe Cingöz and A. Asuman Akdoğan (2013) ont noté que les entreprises proactives peuvent mieux
analyser leur environnement et déterminer les opportunités et menaces externes que les autres
pe
entreprises, ainsi, elles peuvent profiter des opportunités tout en se protégeant contre les
menaces environnementales. Entre-temps, bien que les entreprises doivent être
stratégiquement flexibles pour s'adapter à des situations imprévues et à des environnements en
évolution rapide, elles doivent également optimiser leurs processus d’affaires pour atteindre
ot

l'efficacité opérationnelle Sebastian Kortmann et al. (2014) ; Eisenhardt et al. (2010). En outre,
Sebastian Kortmann et al. (2014) ; Adler et al. (1999); Eisenhardt et al. (2010) ont signalé que la
tn

littérature antérieure suggère que l'équilibre entre la flexibilité stratégique et l'efficacité

opérationnelle soutient un avantage compétitif durable en réconciliant les objectifs à long
terme et à court terme. Pourtant, selon Sebastian Kortmann et al. (2014) ; Krause et al. (2013, p. 10)
rin

l'efficacité opérationnelle est, à l'instar de la flexibilité stratégique, une condition nécessaire

mais insuffisante pour un avantage compétitif durable.
ep

Cependant, une trop grande importance accordée à la flexibilité stratégique et à la

diversification peut également entraîner des rendements inférieurs sur les investissements en
recherchant des opportunités futures au détriment des opérations actuelles, Andriopoulos et Lewis
Pr

(2009); Gibson et Birkinshaw (2004); March (1991); Uotila et al. (2009). Sebastian Kortmann et al. (2014) ont
suivi Helfat et Peteraf (2003, p. 999) et ont souligné que « les capacités dynamiques n'affectent pas

Auteur : Noureddine Chekki Page 4

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 directement la production de l'entreprise où elles résident, mais contribuent indirectement à la
production de l'entreprise par le biais d'un impact sur les capacités opérationnelles ». Alors

ed
que les capacités dynamiques sont liées à la capacité de construire, d'intégrer et de
reconfigurer des capacités opérationnelles Helfat et Peteraf (2003); Mishra et al. (2013); Teece et al.
(1997), les capacités opérationnelles englobent le développement, la production et la livraison

iew
de produits Kaplan et Norton (2008).

Que faire contre les menaces extérieures :

Simultanément, l’état comme un acteur primordial de l’ESA, influence l’entreprise par ses

v
politiques économiques et financières. A ce stade, John D Ciorciari (2019) prévoit qu’afin

re
d’atténuer les risques des affaires internationales, les gouvernements adoptent souvent « des
stratégies de couverture » ou « hedging strategies ». Pour lui, il existe deux types de
couverture ; les gouvernements se couvrent dans le sens conventionnel et financière du terme
er
dans le but de compenser les risques sur les marchés mondiaux. Ou bien par l’adoption des
stratégies pour « se prémunir contre les risques de sécurité international » par préservation de
l’ambigüité stratégique, en forgeant des alignements de sécurité limités et l’instauration d’une
pe
modeste autoprotection au cas de la concrétisation de menaces potentielles.

Allayannis et al. (2001) ont signalé l’impact du taux de change comme une source crucial de
risque pour les multinationales. Et pour en y face, selon eux, ces multinationales peuvent
ot

employer des stratégies de gestion des risques par le biais de dérivés financiers, aussi bien par
le biais de « couvertures opérationnelles » ou « operational hedges ». Tant que la décision
tn

d’utilisation des stratégies des couvertures financières est liée, aussi bien, affecté par les
stratégies opérationnelles employées par l’entreprise, l’importance d’examiner la contribution
de chaque stratégie dans l’atteinte de l’objectif globale, d’atténuation des risques et
rin

d’amélioration de la valeur pour les parties prenantes devint importante, Allayannis et al.
(2001). Leurs travaux ont aboutie au résultat que les stratégies de couverture opérationnelle ne
profitent aux actionnaires que lorsqu'elles sont utilisées en combinaison avec des stratégies de
ep

couverture financière.

Pour Sanford J. Grossman (1987) le dilemme se déroule sur une question pertinente
Pr

« comment les bourses peuvent-elles réduire les coûts imposés si la volatilité augmente avec
une augmentation de l'adoption de stratégies de couverture dynamiques ? » pour qu’on puisse

Auteur : Noureddine Chekki Page 5

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 répondre à cette question il a noté la nécessité de rappeler que la source du problème est que
les participants au marché manquent d'informations à jour sur les futurs plans d’affaires des

ed
autres participants. Entre-temps, Sanford J. Grossman (1987) prévoit qu’il sera plus difficile
pour le marché d’absorber les affaires impliquées par les stratégies de couverture dynamiques.
En effet, « la volatilité future des prix des actions peut augmenter en raison d'un manque

iew
actuel d'informations sur l’étendue de qu’elle stratégie de couverture dynamique est en
place » Sanford J. Grossman (1987). Partant, John D Ciorciari (2019) affirme que les
« stratégies de couverture » peuvent échouer. Pour lui, les risques sont parfois difficiles à
calculer et les mesures nécessaires pour s'en prémunir peuvent être coûteuses.

v
re
En revanche, Sanford J. Grossman (1987) confirme que la perspective théorique ne doit pas
être interprétée comme suggérant que l'assurance de portefeuille ou les stratégies de
couverture dynamiques sont mauvaises, ou que l'utilisation accrue de ces stratégies a entraîné
une augmentation de la volatilité des prix des actions et des contrats à terme. Il a confirmé
er
que, premièrement, les stratégies de couverture dynamiques jouent clairement un rôle
important et utile dans l'augmentation de l'ensemble réalisable de gains disponibles pour les
pe
investisseurs. De plus ces stratégies nous permettent d'économiser sur le nombre de marchés
actifs. Deuxièmement, Sanford J. Grossman (1987) affirme aussi que « même si les stratégies
de couverture dynamiques ont contribué (ou contribueront à mesure que leur importance
grandira) à la volatilité des cours boursiers, il ne s'ensuit pas que cela soit, en définitive,
ot

socialement nuisible ou digne d'être réglementé ». De plus, selon lui « dire que l'utilisation
d'une stratégie impose des coûts n'implique guère que ces coûts l'emportent sur leurs
tn

avantages ». À ce stade, les recherches menées par J. Majdoub et al. (2021) ont aboutie au
résultat que les ratios de couverture variant dans les temps et que cela nécessitent « une
demande régulière et continue de rééquilibrage des positions couvertes selon différentes
rin

spécifications ». En outre, ils ont noté que « le comportement variable dans le temps du ratio
de couverture indique clairement que pour un management des risques durable, une stratégie
de couverture dynamique est primordiale » J. Majdoub et al. (2021). Ils ont signalé le rôle
ep

crucial de la « Stratégie de couverture dynamique » ou « Dynamic hedging Strategy » par

l’investissement dans le marché de Bitcoin.
Pr

Un groupe d'études provenant de la littérature organisationnelle examine comment les

entreprises doivent réaligner leurs organisations afin de bénéficier de l'intégration de sources
de connaissances externes, T. Saebi et N.J. Foss (2015). Dans ce sens, I. Miroshnychenko et al. (2020)

Auteur : Noureddine Chekki Page 6

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 soutiennent que pour que les entreprises accroître leur flexibilité stratégique et innover leur
modèle d'affaires, elles doivent développer leur capacité d'absorption potentielle c'est-à-dire

ed
acquisition et assimilation des connaissances ainsi que leur capacité d'absorption réalisée
c'est-à-dire transformation et exploitation des connaissances. Ces capacités maintiennent un
avantage compétitif en augmentant la flexibilité stratégique d'une entreprise tout en formant

iew
les activités d'innovation d'une entreprise telle que le modèle d’affaires d’innovation Clauss et
al. (2019); Zahra et George (2002) ; I. Miroshnychenko et al. (2020). En outre, dans des environnements
de plus en plus dynamiques, la gestion et la transformation du stock de connaissances d'une
entreprise sont essentielles, I. Miroshnychenko et al. (2020). Pour eux, les entreprises le font en

v
développant une capacité d’absorption pour maintenir leur avantage compétitif en augmentant

re
la flexibilité stratégique et le niveau d’innovation de l’entreprise.

Observation :
er
Compte tenue, d’abord que la flexibilité stratégique est une condition nécessaire mais
insuffisante pour un avantage compétitif durable. Ensuite, compte tenue que les entreprises
qui adoptent la stratégie d’innovation en réseau comptent sur un grand nombre de partenaires
pe
externes hétérogènes qui sont tous profondément intégrés dans les activités d’innovation de
l’entreprise et que cette stratégie permet au modèle d'affaires d’agir comme une plate-forme
d'innovation ouverte, qui relie l'entreprise focale aux individus, aux communautés et à d'autres
organisations dans le but d'un co-développement conjoint des innovations. Compte tenue
ot

qu’un ESA permet la réalisation des affaires à l’échelle international et que les entreprises
sont sous l’affectation du changement du taux de change et que la stratégie de couverture
tn

dynamique par l'investissement dans le marché de Bitcoin est une méthode qui permet de
surmonter les risques d'incertitude pour les investisseurs. Enfin, compte tenue que les
entreprises engagées dans un modèle d’affaires d’innovation sont invitées à développer de
rin

nouvelles idées d’affaires et à redéployer et utiliser des ressources et des capacités pour
développer de nouvelles offres de valeur, et que les entreprises développent une capacité
d’absorption pour maintenir leur avantage compétitif en augmentant la flexibilité stratégique
ep

et le niveau d’innovation de l’entreprise. On peut constater que : dans un ESA la stratégie de

couverture dynamique modère l'impact de la flexibilité stratégique sur l'avantage compétitif
durable.
Pr

Auteur : Noureddine Chekki Page 7

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 ed
Modèle d’affaires
d’innovation

iew
Flexibilité Avantage
stratégique compétitif durable

Capacité
d’absorption Stratégie de couverture

v
dynamique

re
er
Définitions des concepts :
pe
 Flexibilité stratégique : La flexibilité stratégique est définie comme « la capacité
organisationnelle à gérer les risques économiques et politiques en répondant
rapidement de manière proactive ou réactive aux menaces et opportunités du marché »
Grewal et Tansuhaj (2001, p. 72).
ot

 Modèle d’affaire d’innovation : principalement définie comme « le changement dans

l'architecture de création de valeur organisationnelle » Foss et Saebi (2018).
tn

 Capacité d’absorption : La capacité d'absorption est la « capacité d'une entreprise à

reconnaître la valeur de nouvelles informations, à les assimiler et à les appliquer à des
fins commerciales » Cohen et Levinthal (1990, p. 128).
rin

Selon Zahra et George (2002), la capacité d'absorption se manifeste par la présence

simultanée de quatre éléments fondamentaux, dont deux se réfèrent à la capacité
d'absorption potentielle ; acquisition et assimilation des connaissances, et deux à la
ep

capacité d'absorption réalisée ; transformation et exploitation des connaissances.

 Avantage compétitif durable : Barney (1991: 102) définit l’avantage compétitive
durable comme « l’implémentation par une entreprise d'une stratégie de création de
Pr

valeur qui n'est pas mise en œuvre simultanément par un concurrent actuel ou
potentiel et pour laquelle ces autres entreprises ne peuvent pas reproduire les
avantages de cette stratégie ». Barney (1991) précise également que seules les ressources

Auteur : Noureddine Chekki Page 8

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 précieuses, rares et difficiles à imiter et à substituer garantiront aux entreprises un
avantage compétitif durable afin d'assurer la réalisation des rentes économiques.

ed
Pour C. Camisón et A. Villar-López (2011) cette définition présente qu’un avantage
compétitif durable a deux caractéristiques fondamentales ; (1) la position supérieure
d'une entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents; et (2) la matérialisation

iew
économique de l’avantage compétitif durable en termes de performance financière ou
de réalisation de rentes économiques.
 Stratégie de couverture dynamique : Pour John D Ciorciari (2019) c’est l’action de
faire couvrir contre les risques futurs. Soit se couvrent dans le sens conventionnel et

v
financière du terme dans le but de compenser les risques sur les marchés mondiaux.

re
Ou bien par l’adoption des stratégies pour « se prémunir contre les risques de sécurité
international ».

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Auteur : Noureddine Chekki Page 9

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