Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA Master Professionnel

BANQUE, FINANCE, en Comptabilité et Gestion
COMPTABILITE, CONTROLE Financière
& AUDIT (MPCGF)
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Promotion 11
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(2016-2018)
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Mémoire de fin d’études

THEME
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Analyse de la gestion du risque de liquidité bancaire :

TH

Cas d’Attijari Banque Mauritanie (ABM)

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Présenté par : Dirigé par :

SOKO Aminata Ibrahima Dr YADE Mouhamadou Lamine
Professeur associé au CESAG

Avril 2019
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Dédicace
Je dédie ce travail à :

- Mon père Ibrahima SOKO et ma mère OummoulKhairy BA, pour l’amour,

l’éducation, les valeurs nobles, les sacrifices, le soutien permanent et la confiance
placée en ma modeste personne ;

Tous les mots ne sauraient exprimer la profonde gratitude et l’admiration que

j’exprime à votre égard, puisse ALLAH continuer de veiller sur vous.

- Toute ma famille et mes amis, pour leur soutien sans faille. Qu’ALLAH Soubhanahou
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Wa Ta’Allah veille sur eux !!!

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Remerciements
Au nom d’ALLAH, Le Tout Miséricordieux, Le Très Miséricordieux

J’adresse mes remerciements à :

- Dr YADE Mouhamadou Lamine, mon maître de mémoire, qui a accepté de diriger ce

travail nonobstant ses différentes occupations ;
- Mr SEGANE sidahmed, pour sa disponibilité et son soutien ;
- Tout le personnel de la Direction financière d’Attijari Banque Mauritanie (ABM) ;
- Tous les membres du corps administratif et professoral du CESAG, pour les efforts
déployés ;
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- Mes collègues du programme MPCGF pour les instants partagés ;

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- Toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce document pour le
temps qu’ils m’ont consacré.
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À tous, mes sincères remerciements !!!

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Liste des sigles et des abréviations

ABM Attijari Bank Mauritanie

ACP Autorité de Contrôle Prudentiel

ALCO Asset Liability Committee

ALM Asset Liability Management

BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BCM Banque Centrale de Mauritanie

CBCB Comité de Bâle Sur le Contrôle Bancaire

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GAP Gestion Actif Passif

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LCR Liquidity Coverage Ratio

NSFR Net Stable funding ratio

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UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Liste des tableaux

Tableau 1 : Profil d'échéances simplifié (en millions d'euro) .................................................. 16
Tableau 2 : Profil d'impasses en flux (en millions d'euro) ....................................................... 17
Tableau 3 : Profil d'impasses en stock (en millions d'euro) ..................................................... 19
Tableau 4 : La méthode des nombres (en millions d'euro) ...................................................... 20
Tableau 5 : Filiales de Attijariwafa Bank................................................................................. 31
Tableau 6 : Analyse des dispositifs mis en place par la banque .............................................. 49

Liste des figures

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Figure 1 : Modèle d’analyse : ................................................................................................... 28

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Liste des annexes

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Annexe 1 : Organigramme de ABM ........................................................................................ 57

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Annexe 2 : Organigramme de la DFC ...................................................................................... 58

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Annexe 3 : Questionnaire ......................................................................................................... 59

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Sommaire
Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et des abréviations ............................................................................................ iii

Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv

Liste des figures ........................................................................................................................ iv

Liste des annexes ....................................................................................................................... iv

Sommaire ................................................................................................................................... v
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Introduction Générale ................................................................................................................. 1

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 6

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Chapitre 1 - la gestion du risque de liquidité ............................................................................. 8

1.1. Définition des concepts clés : .................................................................................... 8

-B

1.2. Mesure et couverture du risque de liquidité ......................................................... 15

IB

Chapitre 2 : Méthodologie et cadre de l’étude ......................................................................... 27

LI

2.1. Méthodologie de l’étude .......................................................................................... 27

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2.2. Présentation de Attijari Bank Mauritanie ............................................................ 30

TH

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE......................................................................... 35

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Chapitre 3 - La gestion du risque de liquidité d’ABM ............................................................. 37

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3.1. Description de la gestion du risque de liquidité d’ABM ...................................... 37

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3.2. Mesure et couverture du risque de liquidité à ABM ............................................ 40

Chapitre 4 - Analyse de la gestion du risque de liquidité de la ATTIJARI et Recommandations

.................................................................................................................................................. 44

4.1. Analyse de la gestion du risque de liquidité .......................................................... 44

4.2. Recommandations ................................................................................................... 51

Conclusion Générale ................................................................................................................ 54

Annexes .................................................................................................................................... 56

Bibliographie ............................................................................................................................ 60

Table des matieres .................................................................................................................... 63

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Introduction Générale
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

L'environnement bancaire est devenu très instable et très vulnérable face aux différentes
fluctuations de la sphère monétaire. Face à ces différentes perturbations, les banques sont de
plus en plus menacées par une diversité des risques nuisant à son activité et à sa position sur
le marché financier.
L'analyse de ces risques est le facteur déterminant de toute prise de décision. Donc, le
risque apparaît comme l'un des défis actuels des dirigeants pour le définir, le mesurer et le
gérer afin d’améliorer la performance.
En effet, le krach boursier de 1980, les crises spéculatives sur les marchés des changes,
la faillite des caisses d’épargne américaines dans les années 1980, l’apparition de crises
bancaires et financières dans les pays émergents dont la crise asiatique en 1997 et la crise des
supprimes de 2008 ont rappelé la nécessité pour les agences de supervision bancaire de
C

demeurer vigilantes et de renforcer le contrôle des risques.

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Face à tous ces évènements qui compromettent la stabilité du système bancaire et

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financier mondial, les autorités de régulation ont été contraintes d’améliorer leurs dispositifs
de supervision. En 1998, le premier accord de Bâle sur l’adéquation des fonds propres des
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banques. Il est connu sous le nom de ratio de capital ou ratio de Cooke. Malgré ces exigences
en fonds propres considérées comme une solution efficace contre l’instabilité financière, de
IB

nombreuses faillites de banque ont eu lieu dans les années 90, faisant apparaitre les
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insuffisances du dispositif.
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Les banques ont été confrontées à une forte érosion de leurs marges, contribuant de
façon mécanique à la faiblesse de leurs fonds propres et poussant certaines à prendre plus de
EQ

risques, c’est pourquoi le comité de Bâle pour la supervision bancaire a mis en œuvre le
U

dispositif de Bâle II visant d’une part à faire converger le capital réglementaire et le capital
E

économique et d’autre part à inciter les banques à utiliser les méthodes internes de mesure et
de gestion des risques.

Il est donc clair qu’il ne suffisait pas de contraindre les banques à détenir un niveau
minimum de fonds propres, mais qu’il fallait parvenir à une meilleure gestion des risques
bancaires en se dotant d’instruments de mesures adéquats.

Cependant, entre le troisième trimestre de 2007 au deuxième trimestre de 2009, le

monde était frappé par une des plus sévères crises économiques de son histoire (la crise des
supprimes), après la crise de production de 1929. Cette crise a mis à jour plusieurs
défaillances dans la gestion des liquidités des banques. Ainsi, afin de renforcer et assurer un
système financier sain, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a établi en 2010,
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SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

dans le cadre des accords de Bâle III, deux ratios de liquidité, l'un à court terme, le Liquidité
Converge Ratio (LCR), et l'autre à moyen terme, le Net Stable Fun ding Ratio (NSFR). Ainsi,
de même que Bâle II imposait une contrainte sur le passif de la banque (détenir une
proportion minimale de capital face aux risques de crédit, de marché et opérationnels), qui
continue de s'appliquer et a même été durcie, Bâle III ajoute une contrainte sur l'actif : détenir
une proportion minimale d'actifs liquides face au passif de la banque.
Ces ratios de liquidité ne sont toutefois pas une contrainte entièrement nouvelle pour les
banques. Par exemple, les banques françaises sont depuis longtemps soumises, via l’ACP
(Autorité de Contrôle Prudentiel) à un ratio de liquidité, dont le mode de calcul était toutefois
notablement différent (et notablement plus sophistiqué, diront les mauvaises langues) de celui
de Bâle III Par ailleurs, il faut citer également le mécanisme des réserves obligatoires imposé
C

par les banques centrales, qui contraignent les banques à conserver une proportion des dépôts
ES

collectés sous forme liquide sur un compte à la banque centrale.

AG

Entre autres exemples, l’instruction N°001/GR/2012 définissant les dispositions de

contrôle interne des établissements de crédit en Mauritanie impose aux banques de disposer
-B

de politiques et de procédures pour mesurer et gérer leur risque de liquidité et de

transformation sur une base permanente et prospective. Ces politiques et procédures doivent
IB

être adaptées au profil de risque de l’établissement, à la nature et à la volumétrie de ses

LI

opérations et à ses canaux de financement.

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Les deux vecteurs essentiels mis en avant par la nouvelle réglementation sont le risque
TH

de liquidité et le rôle central des stress tests (test permettant d’évaluer la robustesse et la
EQ

fiabilité d’un dispositif de gestion de liquidité) dans la mesure des risques au sens général.
Face à cette situation, les banques se sont munies d’outils pour gérer leurs risques de liquidité.
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La banque Attifai Mauritanie n’est pas en reste.

Créée en juillet 2006, Attifai Bank Mauritanie-sa (ABM), filiale du groupe AttijariWafa
Bank, est une société anonyme de droit mauritanien.
Elle exerce son activité sous la tutelle des autorités monétaires de la Mauritanie.
La banque est immatriculée au registre de commerce et inscrite sur la liste des banques
mauritaniennes conformément à la loi en vigueur. Son siège est à Nouakchott.
L’objet d’Attijari Bank Mauritanie est d’assurer toutes les opérations bancaires
habituellement réalisées par les banques commerciales tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la
République Islamique de Mauritanie.
En Mauritanie, le système bancaire connait ces dernières années une expansion rapide.
ABM dispose de dispositifs pour la gestion de son risque de liquidité mais l’absence
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SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

d’analyse de cette gestion par une personne externe ne permet pas à l’établissement de
mesurer la fiabilité de ses dispositifs. La banque s’expose toujours à des risques qui peuvent
être liés à l’inefficacité de ses outils de gestion..

La crise systémique causée par le manque de confiance au système bancaire au regard,

pour y remédier plusieurs solutions peuvent être envisagées :
- mettre en place un service de contrôle des risques, dont les fonctions seront
l’identification et l’évaluation des risques ;
- mettre au point des modes de financement et de transfert des risques ;
- élaborer une cartographie des risques pour juger de l’impact des dispositifs sur les
risques ;
C

- renforcer le système de contrôle interne pour maitriser au mieux son risque de

ES

liquidité ;
AG

- analyser la gestion du risque de liquidité.

-B

De ces solutions, nous retiendrons la dernière l’analyse de la gestion du risque de

liquidité. Cette analyse permettra d’évaluer l’efficacité des dispositifs mis en place pour la
IB

maitrise de ce risque.
LI

Ainsi, la question fondamentale que nous nous poserons et qui apporterait une réponse à
O

cette étude est la suivante : quelle est l’efficacité des dispositifs de gestion du risque de
TH

liquidité mis en place par la banque ABM ?

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En d’autres termes :
- Quels sont les dispositifs de contrôle interne mis en place par ABM pour maitriser ses
U
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risques ?
- Quels nouveaux dispositifs envisager pour une meilleure gestion du risque de
liquidité ?

Nous tenterons de répondre à ces questions tout au long de notre étude dont le
thème s’intitule : « Analyse de la gestion du risque de liquidité bancaire : Cas d’Attijari
Bank Mauritanie (ABM) ».

L’objectif principal de notre étude est d’analyser la gestion du risque de liquidité,

d’évaluer si la banque a mis en place des dispositifs de gestion efficaces qui lui permettront
d’éviter toute crise de liquidité.
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SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Cependant, cette analyse ne peut se faire sans une connaissance a priori de la gestion
même du risque de liquidité. Les objectifs spécifiques sont donc :
- de décrire la gestion du risque de liquidité ;
- d’analyser la façon de gérer le risque de liquidité c’est-à-dire d’évaluer l’efficacité des
dispositifs existants ;
- de recommander de nouveaux dispositifs si nécessaire pour une meilleure gestion du
risque ;
- d’identifier les risques liés au processus de gestion.

L’intérêt que nous portons au choix de ce thème s’apprécie à trois niveaux :

- Pour ABM : Cette étude permettra d’avoir un aperçu la gestion du risque de liquidité, de
C

maitriser les risques liés au processus de la gestion de ce risque.

ES

- Pour le CESAG : Ce travail contribuera à enrichir et documenter les bonnes pratiques en

AG

matière de gestion du risque de liquidité et de permettre un enrichissement des

enseignements en matière de gestion des risques et proposer aux étudiants des
-B

références dans le domaine;

- Pour nous : Ce travail nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
IB

théoriques et de nous familiariser à la démarche d’analyse de la gestion d’un risque.

LI
O

Notre étude s’articulera autour de deux grandes parties : la première partie intitulée
TH

« cadre théorique » exposera les différentes notions sur le risque de liquidité, et dans la
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seconde partie, « cadre pratique », nous présenterons la gestion du risque de liquidité à ABM.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE

IB

L’ETUDE
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

La première partie de notre mémoire est destinée à présenter l’ensemble des concepts
nécessaire à la gestion du risque de liquidité dans une banque. Nous présentons dans un
premier chapitre le risque de liquidité, sa mesure et sa couverture. Le second chapitre fera
l’objet de la méthodologie et du cadre de l’étude.
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Chapitre 1 - la gestion du risque de liquidité

La gestion de la liquidité bancaire est au centre des préoccupations de tous les

banquiers. Selon ROUACH et NAULLEAU (2009 : 102), dans les banques de taille
importante, un service autonome chargé de la « Gestion Actif-Passif » (GAP) ou « Asset
Liability Management » (ALM) doit être créé. L’objectif d’un tel service est de « coordonner
l’utilisation des ressources vis-à-vis des besoins de la banque afin d’optimiser la rentabilité,
dans le cadre d’une gestion saine des risques notamment de taux, de liquidité et de change, le
tout sous les contraintes imposées par la réglementation ». GREUNING et BRATANOVIC
C

(2004 :168) affirme que les risques de liquidité sont normalement gérés par un comité de
ES

gestion du bilan de la banque « Asset liability committee » (ALCO), lequel doit avoir une
compréhension approfondie des relations entre la liquidité et l’exposition au risque de crédit
AG

dans les postes du bilan.

Cette section a pour but tout d’abord de distinguer les différents types de liquidité et
-B

leurs risques associés, ensuite les techniques de mesure du risque et enfin présenter la
IB

méthodologie de sa couverture.
LI

1.1. Définition des concepts clés :

O
TH

- Principes de la gestion des risques

EQ

Les risques peuvent se définir comme un aléa qui affecte la richesse et les décisions. La
U

gestion des risques se traduit comme un processus permettant d’évaluer les gains et les coûts
E

d’une réduction du risque et de choisir les solutions adaptées.

- Liquidité :

Terme économique désignant une somme disponible immédiatement, qui peut prendre la
forme de pièces et de billets, d'actifs bancaires ou encore d'actifs financiers. Les actifs liquides
ne sont pas soumis au risque de perte de capital.

Dans le cadre de la finance d'entreprise, la liquidité est la capacité d'une entreprise à respecter
ses échéances financières dans le cadre de son activité courante, à générer de nouvelles
sources de financement, et à conserver l'équilibre entre ses ressources et ses dépenses.

8
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

1.1.1. Définition du risque de liquidité

Le risque de liquidité ou encore risque d'illiquidité (selon plusieurs auteurs dont

CALVET (2002 :120), DEPALLENS & JOBARD (1997 : 929) et AUGROS & QUEREL
(2000 :15)) a été abordé par de nombreux auteurs. Selon ces auteurs, ce risque peut être
analysé suivant deux approches : l'approche de la liquidité du marché et l'approche bilancielle.
Selon VERNIMMEN (2009 :437), « le risque de liquidité c'est le risque de ne pas
pouvoir vendre à son prix un titre financier. Il peut se traduire soit par une impossibilité
effective de le vendre (absence de marché, pas d'acheteur), soit par une décote de liquidité
qu'il faut consentir pour vendre le titre ».
SARDI (2002 :43) affirme quant à lui que « c'est le fait pour une banque de ne pouvoir
C

faire face à ses engagements par l'impossibilité de se procurer les fonds dont elle a besoin. Un
ES

autre aspect du risque de liquidité selon lui est celui de ne pouvoir trouver, à un instant donné,
des instruments financiers destinés à ouvrir ou à couvrir une position, ou de devoir les acheter
AG

ou les vendre à un prix anormal, du fait de 1'insuffisance ou de l'absence de liquidité sur le

marché ».
-B

Pour le Règlement CRBF (le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière) 97-

IB

02 contrôles interne des banques « le risque de liquidité est le risque pour l'entreprise
LI

assujettie de ne pas pouvoir faire face à ses engagements ou de ne pas pouvoir dénouer ou
O

compenser une position en raison de sa situation du marché ».

TH

OGIEN (2008 :501) indique que « le risque de liquidité correspond au risque que les
EQ

ressources disponibles de l'établissement ne lui permettent pas d'honorer ses engagements

exigibles ».
U

D'après MADERS & MASSELIN (2009 : 7), « le risque de liquidité correspond au

E

risque de cessation de paiement lié à l'impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la

difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché ».

En synthèse, le risque de liquidité par l'approche de la liquidité du marché est donc le

risque pour un établissement de crédit de ne pas pouvoir vendre ses titres financiers sur le
marché (soit du fait de la crise financière ou de l'impossibilité de trouver un acquéreur) ou de
les vendre à un prix très bas lui faisant supporter une moins-value. Il peut aussi se traduire par
l'absence d'actifs liquides qui peuvent rapidement être transformés en liquidité sur le marché.

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Une autre approche du risque de liquidité, l'approche bilancielle, est liée à l'activité
d'intermédiation traditionnelle qui consiste à emprunter à court terme et à prêter à long.
En effet, selon COUSSERGUES (2007 : ll0), «il s'agit d'un risque inhérent à l'activité
d'intermédiation traditionnelle puisque le terme des emplois est toujours plus long que celui
des ressources, surtout lorsqu'il s'agit de dépôts de la clientèle. La banque incapable de faire
face à une demande massive et imprévue de retraits de fonds émanant de sa clientèle ou
d'autres établissements de crédit est dite illiquide ». Pour LARSY (2010 : 77), « c'est le risque
pour la banque de ne pouvoir faire face à ses engagements financiers. Globalement, la banque
dispose d'un montant de ressources égal à celui de ses emplois mais le problème est que le
degré d'exigibilité des ressources ne correspond pas au degré de liquidité des emplois ».
C

Au travers de toutes ces définitions, nous retenons que le risque de liquidité est le risque
ES

pour une banque d'être, à un moment donné, dans l'incapacité de faire face au passif exigible
AG

avec les actifs disponibles et réalisables, c'est à dire de ne pas pouvoir trouver, à un instant
donné, des fonds nécessaires pour honorer ses engagements financiers. En effet, une banque
-B

ne connaîtra pas de risque de liquidité aussi longtemps qu'elle sera en mesure de renouveler
ses ressources.
IB

Pour maîtriser le risque de liquidité, il est important d'identifier les sources ou les
LI

origines de ce risque.
O
TH

1.1.2. Différents types de liquidités et risques associés

EQ

On peut distinguer deux ou trois types de liquidité et donc trois risques correspondants :
la liquidité de la banque centrale (central bank liquidity), la liquidité de marché (market
U
E

liquidity) et la liquidité de financement (funding liquidity). Nous allons définir ces différentes
notions de liquidités et leurs risques inhérents.
La liquidité banque centrale et celle de marché constituent des sources de liquidité pour
les banques, c’est-à-dire une réserve dans laquelle elles peuvent puiser. Elles constituent donc
une offre de liquidité pouvant alimenter la demande nette des banques, appelée « liquidité de
financement ».

La liquidité banque centrale et le risque corrélé : La liquidité d’une banque centrale

est sa capacité à fournir la liquidité dont le système financier à besoin. Le risque de liquidité
inhérent dans ce cas est presque inexistant parce que la banque centrale peut toujours fournir
de la monnaie banque centrale dont elle a le monopole d’émission. Le risque pour les banques
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SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

de second rang de ne plus avoir accès à cette liquidité est quasi nul et la banque centrale joue
un rôle de prêteur en dernier ressort, c’est-à-dire qu’elle détient le réservoir ultime de
liquidité. Dans le cadre de sa politique monétaire, elle a le pouvoir de prêter la quantité de
liquidité qu’elle souhaite au prix qu’elle détermine et veille à éviter les situations d’excès ou
de déficits de liquidité dans le système.
Cette liquidité est importante car seule la banque centrale est en mesure d’augmenter la
liquidité globale disponible pour les banques contrairement à la liquidité de marché présentée
ci-dessous et qui correspond à un simple transfert de liquidité via les marchés d’actifs.

La liquidité de marché et son risque : La liquidité de marché correspond à la liquidité,

ou la monnaie qu’un investisseur, dans notre cas une banque, est en mesure d’obtenir grâce à
C

la liquidation des actifs qu’il détient. Elle renvoie donc à la liquidité des actifs négociables sur
ES

un marché, c’est-à-dire à leur faculté d’être instantanément revendus et sans perte de valeur (à
AG

un prix de liquidation proche de leur prix d’achat).

Il s’agit clairement d’une conception keynésienne de la liquidité (Keynes, 1936). La
-B

liquidité d’un actif renvoie à la liquidité du marché (secondaire) où il se négocie, d’où la

terminologie de liquidité de marché. Un marché liquide présente quatre caractéristiques : la
IB

profondeur, l’étroitesse, l’immédiateté et la résilience.

LI

La profondeur du marché est la capacité de réaliser des transactions de volume

O

important sans impact significatif sur les prix. Plus le marché le permet et plus il sera profond.
TH

L’étroitesse du marché est l’écart entre les cours vendeur et acheteur (bid-ask spread).
EQ

Plus cet écart est petit, plus les coûts de transaction sont faibles et le marché étroit.
L’immédiateté du marché se réfère à la vitesse à laquelle les ordres y sont exécutés.
U
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La résilience du marché reflète enfin la rapidité avec laquelle les prix des actifs négociés
reviennent à leur valeur fondamentale après un épisode de perturbation sur les marchés
financiers.
Ces quatre caractéristiques d’un marché garantissent que n’importe quel montant
d’actifs peut être vendu à n’importe quel moment sur le marché, sans moins-value et avec un
impact minimal sur le prix de marché. En résumé, ces conditions garantissent qu’un actif soit
facilement transformé en monnaie (cash).
Il existe deux types de liquidité de marché : (1) la liquidité obtenue sur le marché
interbancaire, où la liquidité se prête seulement entre banques, et (2) la liquidité obtenue sur
les marchés d’actifs, où les vendeurs d’actifs reçoivent de la liquidité, en contrepartie des
actifs cédés, de la part des acheteurs. Ces deux types de liquidité de marché représentent pour
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SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

les banques des sources importantes d’approvisionnement en liquidité de financement et

expliquent de ce fait les interactions fortes qui existent entre la liquidité de financement et la
liquidité de marché. Précisons toutefois que la liquidité de marché ne permet qu’un transfert
de liquidité entre agents économiques, mais ne permet pas d’augmenter la quantité de
liquidité disponible pour l’ensemble des banques. Seule la banque centrale est en mesure de le
faire en augmentant la liquidité banque centrale.
Quant au risque de liquidité de marché, il va naturellement s’associer à l’incapacité
d’effectuer immédiatement et à un prix raisonnable des transactions sur le marché.

La liquidité de financement et le risque inhérent : Drehmann et Nikolaou (2009)

définissent la liquidité de financement chez les banques comme une situation de trésorerie où
C

elles sont capables de faire face à leurs obligations à temps. Par conséquent, une banque est
ES

illiquide si elle est victime d’une insuffisance de trésorerie, c’est-à-dire si elle n’est plus en
AG

mesure d’honorer ses engagements immédiats (décaissements) grâce à ses encaissements. En

interne, la banque possède donc des réserves de liquidité que sont les encaissements liés à son
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activité qui peuvent correspondre, par exemple, à une augmentation de la collecte de dépôts.
La liquidité de financement s’apparente donc à une demande nette de liquidité qui peut
IB

d’ailleurs correspondre, dans certains cas, à une offre nette de liquidité lors que la trésorerie
LI

nette de la banque est positive (la banque prêtera alors sur le marché monétaire inter
O

bancaire). Ces auteurs considèrent donc que « le risque de liquidité de financement

TH

correspond à la possibilité que sur un horizon donné, la banque puisse devenir incapable de
EQ

régler ses obligations d’une manière immédiate ». Ce risque présente deux composantes
mesurant respectivement un « effet-quantité » et un « effet-prix » : le montant aléatoire des
U
E

flux sortants de monnaie ou de trésorerie (décaissements) et le coût aléatoire d’obtention de la

liquidité de financement de différentes sources (liquidité de marché, liquidité banque centrale,
dépôts à vue). Le risque de liquidité dépend ainsi de la distribution de probabilités des deux
composantes aléatoires citées ci-dessus.

1.1.3. Les sources et les conséquences du risque de liquidité

Pour mieux appréhender le risque de liquidité, il est important de préciser les sources
(causes) et les conséquences d'une pénurie de liquidité.

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

1.1.3.1. Les sources du risque de liquidité

L'identification des sources du risque de liquidité permet de mettre en évidence les

éléments qui peuvent exposer un établissement de crédit au risque de liquidité. Les principales
sources du risque de liquidité sont détaillées autour des sept (7) points suivants :

- La transformation d'échéances : Les établissements de crédit, particulièrement les

banques de détail, collectent des ressources essentiellement à court terme (dépôt à vue) ou
susceptibles de faire l'objet de retraits (épargne à régime spéciale) et délivrent des
financements à court terme mais également à moyen et long terme (par exemple, les crédits-
acquéreurs accordés aux ménages et les crédits d'équipement alloués aux entreprises).
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La politique d'un établissement peut aussi consister à souscrire des emprunts à court
ES

terme en vue de financer le portage d'actifs plus longs (les titres que la banque conserve
jusqu'à l'échéance). Naturellement, ces actifs peuvent être des crédits accordés à la clientèle.
AG

Toutefois, si 1'objectif est strictement de percevoir un différentiel de rendement en

transformant les échéances, les actifs seront plutôt des prêts interbancaires ou des titres (CAL
-B

VET 2002 : 121).

IB
LI

- Les défaillances de contreparties : Tout crédit est une anticipation de revenus futurs
O

et tout crédit comporte le risque que ces revenus ne se produisent pas et qu'aucun
TH

remboursement ou bien seulement un remboursement partiel n'ait lieu à l'échéance. De même,

EQ

chaque achat de titre fait peser sur la banque le risque que l'émetteur du titre soit dans
l'incapacité de verser les revenus attachés à ce titre ou de le rembourser à l'échéance (d'où une
U

absence de liquidité initialement prévue), (CALVET, 2002 : 121).

E

- L'accès aux capitaux : Un autre aspect essentiel est la capacité pour la banque
d'obtenir des ressources supplémentaires. La facilité d'accès aux capitaux qui dépend des
caractéristiques propres à un établissement : ses besoins de capitaux et leurs régularités, la
qualité de leur planification dans le temps, son statut financier, sa solvabilité. Certains sont
liés à la qualité de sa signature, qui relève du risque de contrepartie, et d'autres aux besoins de
liquidité. Si la signature d'un établissement est mal perçue, ses financements seront plus
coûteux (BESSIS 1995 : 17).

13
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- L'attitude de défiance envers l'établissement de crédit : Des pertes importantes, qui

résultent des défaillances des contreparties (non remboursement des crédits accordés) ou
d'évolutions adverses des marchés, peuvent susciter des inquiétudes sur la solvabilité d'un
établissement. Elles peuvent suffire à entraîner des retraits massifs de fonds, ou la fermeture
des lignes de crédits habituelles sur le marché interbancaire (CALVET, 2002 : 123).

- La crise économique : En période de tension conjoncturelle (par exemple en 2008-

2010 lors de la crise des subprimes), l'obtention de fonds sur les marchés devient difficile et
coûteuse pour tous. La liquidité du marché affecte directement la capacité à lever des capitaux
d'un établissement. Elle se manifeste par les volumes échangés, le niveau des taux et ses
fluctuations régulières, la difficulté à trouver des contreparties fiables sur un marché tendu
C

(BESSIS, 1995 : 17).

ES
AG

- Le manque d'actifs liquides détenus par les établissements de crédits : Les titres
d'Etat, les créances interbancaires, les engagements éligibles auprès de la Banque Centrale
-B

sont des actifs généralement liquides. Dans la zone UEMOA, les accords de classement et les
titres d'Etat sont sources de liquidité permanente auprès de la BCEAO.
IB
LI

- La concentration des dépôts et la volatilité du financement : La concentration des

O

dépôts est la dépendance vis-à-vis d'une seule source de financement. Lorsqu'une banque a
TH

plusieurs déposants importants, si un ou plusieurs d'entre eux retirent leurs fonds, la banque
EQ

risque de connaître des difficultés si elle n'est pas en mesure de trouver rapidement d'autres
alternatives de financement pour remplacer les importantes sorties (GREUNING &
U
E

BRATANOVIC, 2004 : 181).

Tous ces éléments peuvent entraîner un risque de liquidité. Les conséquences d'un
risque de liquidité sont difficiles à prévoir, elles peuvent être extrêmes ou limitées.

1.1.3.2. Les conséquences du risque de liquidité

L'ultime conséquence du risque de liquidité est la faillite de l'établissement de crédit.

Une autre conséquence est, d'après DESMICHT (2007 : 258), que la crise de liquidité entraîne
la concrétisation d'autres risques :
- Le risque de marché : en revendant les titres de portefeuille dans la précipitation, la
banque peut réaliser des moins-values et en recherchant de nouvelles ressources pour financer
14
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

ses déficits, le coût de la ressource augmente (taux d'intérêt élevé). C’est par exemple le cas
de l'Espagne, le lundi 29 Novembre 2010, le taux des emprunts espagnols à dix ans a
enregistré un record à 5,330% depuis 2002.
- Le risque systémique : la faillite d'une banque, surtout si elle est de grande taille, peut
être un événement désastreux qui peut mettre en cause la stabilité d'une économie par les
effets de chaîne qu'elle peut susciter : défaillance en cascade d'autres banques (due aux
relations interbancaires, au mécanisme de titrisation) et d'entreprises, retraits massifs des
dépôts bancaires, fuite des capitaux vers 1'étranger, désorganisation des paiements.
La défaillance d'un établissement de crédit comme un jeu de dominos peut donc
déclencher des difficultés dans d'autres établissements. Le risque de liquidité peut être fatal
pour le système bancaire (effet domino ou effet contagion), toutes les banques ont donc intérêt
C

à avoir une gestion interne rigoureuse mais aussi réglementée.

ES
AG

1.2. Mesure et couverture du risque de liquidité

-B

La gestion du risque de liquidité se fait en deux grandes étapes, la mesure puis la

couverture du risque
IB
LI

1.2.1. Mesure du risque de liquidité

O
TH

Après avoir identifié le risque de liquidité, on procède à sa mesure en évaluant et

analysant la situation de liquidité de la banque à l'aide des outils qu'il possède.
EQ

1.2.1.1. Le profil d'échéance

U
E

Selon DARMON (1998 : 113), le profil d'échéances est un tableau qui classe les actifs
et les passifs selon leur durée restant à courir et qui représente dont les amortissements des
emplois et des ressources.
Le profil d'échéances indique, à un moment donné, la position en liquidité du bilan sur
l'ensemble des dates futures. Il peut être déterminé soit dans une hypothèse de « fonte de bilan
», c'est à dire à l'exclusion de tout encours nouveau, soit dans une hypothèse de « productions
nouvelles » incorporant les encours futurs estimés. L'échéancier des ressources ne tombe
jamais en dessous du plancher constitué des fonds propres. En revanche, celui des emplois,
hors productions nouvelles, tombe nécessairement à une valeur nulle.

15
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Les classes d'échéances sont plus ou moins fines pour les maturités proches, car c'est le
risque de liquidité immédiate qui est mesuré. Pour les échéances rapprochées, les classes
couvrent des périodes de faibles amplitudes (jours, semaines...) ; pour les échéances plus
lointaines, les classes couvrent des périodes plus longues (années), comme indique le tableau
ci-dessous.
En effet, il est nécessaire de connaitre très précisément les passifs arrivant à échéance
dans les prochains jours afin de leur assurer suffisamment de liquidité, alors qu'une telle
précision n'est plus de mise pour les échéances à six (6) mois, un an davantage.

Tableau 1 : Profil d'échéances simplifié (en millions d'euro)

Classe d’échéance Passifs Actifs

C

A vue à 7 jours 2 100 2 400

ES

De 7 jours à 1 mois 2 500 3 200

De 1 mois à 3 mois 2 700 4 300
AG

De 3 mois à 6 mois 2 100 2 900

De 6 mois à 1 an 1 200 1 000
-B

De 1 an à 3 ans 1 700 500

IB

Plus de 3 ans 2 700 700

LI

Total 15 000 15 000

O

Source : COUSSERGUES (1995 : 123).

TH

Selon COUSSERGUES (2007 : 188-189), le profil d'échéances est présenté comme

EQ

suit:
U

- les classes d'échéances sont plus fines pour les maturités proches, car c’est le risque
E

de liquidité immédiate qui est mesuré ;

- les actifs et passifs sans stipulation de terme comme les dépôts à vue, les fonds
propres ou les immobilisations corporelles font l'objet d'un traitement adapté. La date
d'exigibilité des fonds propres est inconnue et les dépôts à vue sont très stables. C'est
pourquoi, la commission bancaire propose dans l'un de ses modes de traitement des dépôts à
vue l'échéance suivante : 20% à moins d'un mois, 20% d'un mois à trois (3) mois, 10% de
trois (3) à six (6) mois, 10% de six (6) à un an et 40% d’un (1) an à cinq (5) ans ;
- les actifs et passifs à échéance juridique différant de leur échéance pratique sont
difficiles à positionner : certains crédits comme les découverts ont une maturité courte mais
étant régulièrement renouvelés ils engagent les banques autant que des crédits à maturité

16
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

longue, d'autres crédits comportent des clauses de remboursement anticipé. De même la

commission bancaire répartit ainsi les comptes ordinaires débiteurs de la clientèle : 10%
seront remboursés entre un mois et trois (3) mois, 15% entre trois (3) et six (6) mois, 20%
entre six (6) et un an et 55% entre un an et cinq (5) ans. C'est donc l'expérience acquise qui
permet d'établir le profil d'échéance le plus fiable ;
- les engagements de hors bilan sont subordonnés à la survenance d'un événement
futur et souvent incertain. Il est néanmoins nécessaire d'estimer les flux découlant de ces
opérations à partir d'estimations sur la base des constatations passées ;
- le profil d'échéances est mis à jour régulièrement.

1.2.1.2. Les impasses en liquidité ou les gaps de liquidité

C

Les impasses en liquidité mesurent les décalages prévisibles, aux différentes dates
ES

futures, entre l'ensemble des emplois et des ressources. Elles peuvent être calculées en flux ou
AG

en stock (BESSIS, 1995 : 96).

- Les impasses en flux : L’impasse en flux est définie, pendant une période donnée, par
-B

la différence entre les entrées et les sorties de fonds de la période. Elle détermine le besoin ou
IB

l'excédent de financement nouveau de la période (BESSIS, 1995 : 97).

LI

Im passe en flux = Entrée de fonds − Sortie de fonds

O
TH

Selon BESSIS (1995 : 97), dans une hypothèse de fonte du bilan, les flux se limitent
aux amortissements correspondant (les tombées) à l'exclusion des encours nouveaux (les
EQ

productions nouvelles). Ainsi, les tombées d'actifs sont des entrées de fonds (remboursements
U

des crédits par les clients), alors que les tombées de passifs sont des sorties de fonds
E

(règlement des emprunts de la banque).

Tableau 2 : Profil d'impasses en flux (en millions d'euro)

Période (D) Actifs Passifs Impasses

1 semaine 4 200 4 800 600
8 jours ≤ D < 1 mois 5 000 6 400 1 400
1 mois ≤ D < 3 mois 5 400 8 600 3 200
3 mois ≤ D < 6 mois 4 200 5 800 1 600
6 mois ≤ D < 1 ans 2 400 2 000 -400
1 an ≤ D < 2 ans 3 400 1 000 -2 400

17
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Période (D) Actifs Passifs Impasses

2 ans ≤ D < 5 ans 2 900 1 400 -1 500
Plus de 5 ans 4 000 1 500 -2 500
Total 31 500 31 500

Source : COUSSERGUES (2007 : 188).

Le calcul des impasses en flux met en évidence les discordances d'échéances ainsi que
les sorties de fonds maximum auxquelles la banque aura à faire face, période par période. Les
conventions de signe sont importantes pour la lecture des tableaux d'impasse. Il est logique
donc d'effectuer ce calcul par la différence entre les entrées et sorties de fonds. Sous cette
C

convention, un gap en flux positif indique un excédent de financement (entrée nette de fonds),
ES

tandis qu'un gap négatif indique un besoin de financement (sortie nette de fonds) (BESSIS,
1995 : 98).
AG

Dans le tableau ci-dessus, nous voyons que la banque est exposée au risque de liquidité,
c'est à dire elle a une impasse négative de six cent (600) d'ici à une semaine qu'il faudra
-B

couvrir pour rester liquide.

IB
LI

- Les impasses en stock : Les impasses en stock sont les différences entre les encours
O

de l’actif et du passif à une date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé
TH

à une date donnée. Les impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks
EQ

d’une période à l’autre. Celles en stocks sont nécessairement identiques en valeur absolue aux
impasses en flux cumulées depuis l’origine (ESCH ; KIEFFER & LOPEZ, 2003 : 364).
U
E

Im passe en stock = Encours des passifs − Encours des actifs

En cumulant donc les impasses en flux de chaque classe, on obtient le montant et la

période de survenance du besoin de trésorerie maximum (6 800 millions d'euro d'ici à 6 mois
dans l'exemple qui suit) comme l'illustre le tableau n°3.

18
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Tableau 3 : Profil d'impasses en stock (en millions d'euro)

Période (D) Actifs Passifs Impasses cumulées

Moins d’une 4 200 4 200 600
semaine
Moins d’un mois 11 200 9 200 2 000
Moins de 3 mois 19 800 14 600 5 200
Moins de 6 mois 25 600 18 800 6 800
Moins d’un an 27 600 21 200 6 400
Moins de 2 ans 28 600 24 600 4 000
Moins de 5 ans 30 000 27 500 2 500
C

Source : COUSSERGUES (2007 : 188).

ES

Les impasses en stock représentent le besoin total de liquidité cumulé à une date
AG

donnée. Elles sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en flux
cumulées depuis l'origine. Donc les gaps en flux représentent les variations des gaps en stock
-B

d'une période à l'autre (BESSIS, 1995 : 96).

IB

1.2.1.3. L’indicateur synthétique de transformation

LI
O

Le risque de liquidité peut également être mesuré par un indicateur dit synthétique. Il
TH

s'agit entre-autre de l'indice de transformation. Ce dernier mesure le degré de discordance

EQ

entre les échéances du passif et celles de l'actif et donne ainsi une indication du risque de
transformation encouru par la banque. Pour calculer cet indice, il faut au préalable multiplier
U

chaque actif et passif par un coefficient de pondération correspondant à la durée moyenne de

E

chaque classe d'échéances, en utilisant la méthode des nombres (COUSSERGUES, 2007 :

189).
L'indice de transformation propre à une échéance (t) est obtenu de la façon suivante :

Indice de liquidité = ∑ des passifs pondérés / ∑ des actifs pondérés

19
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Tableau 4 : La méthode des nombres (en millions d'euro)

Pondération Actifs Passifs

Période (D) Actifs Passifs
(en durée annuelle) pondérés pondérés
1 semaine 4 200 4 800 0,01 42 48
8 jours ≤ D < 1 5 000 6 400 0,05 250 320
mois
1 mois ≤ D < 3 5 400 8 600 0,16 864 1 376
mois
3 mois ≤ D < 6 4 200 5 800 0,37 1 554 2 146
mois
6 mois ≤ D < 1 ans 2 400 2 000 0,75 1 800 1 500
C

1 an ≤ D < 2 ans
ES

3 400 1 000 1,5 5 100 1 500

2 ans ≤ D < 5 ans 2 900 1 400 3,5 18 900 4 900
AG

Plus de 5 ans 4 000 1 500 7,5 30 000 11 250

Total 31 500 31 500 58 510 23 040
-B
IB

Source : COUSSERGUES (2007 : 188).

LI
O

L'indice de liquidité serait alors égal à :

Indice de liquidité = 23 040 / 58 510 ≈ 0,39
TH

- Si cet indice supérieur à 1 signifie que la banque ne transforme pas, c'est à dire elle
EQ

emprunte plus long qu'elle ne prête et puisqu'elle a davantage de ressources pondérée que
U

d'emplois pondérés ;
E

- plus l'indice est faible, plus la banque transforme des passifs courts en actifs longs.

La construction d’un indice de transformation à des intervalles de temps courts permet à

la banque de mesurer la discordance entre ses actifs et ses passifs et d’avoir une idée sur
l’évolution de cette discordance et donc sur l’évolution de liquidité dans le temps.
Cependant, nous pouvons noter que l’étape la plus cruciale de la gestion du risque de
liquidité consiste à privilégier l’approche quantitative : la mesure du risque de liquidité. Elle
permet d’apprécier l’excédent ou le déficit futur de liquidité de la banque à un moment donné.
Elle est souvent effectuée à partir d’un échéancier dans lequel les actifs et les passifs sont
classés en fonction de leur échéance, donc de leur durée résiduelle.

20
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

1.2.1.4. Les limites de la mesure du risque de liquidité

La méthode de mesure du risque de liquidité présente des limites techniques ci-après :

- la méthode retient un ensemble de conventions ou hypothèses en matière de liquidité
des actifs et d’exigibilité des passifs. Or, certaines de ces hypothèses, par exemple une
stabilité minimale des dépôts à vue, pourraient précisément ne plus être pertinentes dans le cas
d’une banque connaissant des difficultés et pouvant donc être l’objet d’un mouvement de
défiance de la part des déposants ;
- l’estimation du solde de liquidité (par tranche d’échéances) fait abstraction des
déséquilibres de liquidité à l’intérieur d’une tranche d’échéances. Par exemple, un excédent
de liquidité dans le mois à venir peut parfaitement dissimuler une importante insuffisance de
C

trésorerie à J+1 (J étant la date de calcul du solde), compensée par des excédents à partir de
ES

J+2. Or, c’est quotidiennement qu’un établissement de crédit doit assurer sa liquidité ;
- les opérations nouvelles faites entre la date de la prévision et l’horizon de celle-ci sont
AG

susceptibles de modifier la prévision de trésorerie, particulièrement pour les établissements

dont la structure actifs-passifs peut se déformer rapidement au cours du temps (CALVET,
-B

2002 : 125).
IB
LI

Il faut retenir que le risque de liquidité doit être géré de façon quotidienne et que la
O

méthode des impasses permet à la banque d’avoir une vision future sur la situation de la
TH

trésorerie et de prendre les mesures appropriées. L’approche quantitative doit être complétée
EQ

par une gestion active du risque de liquidité.

U

1.2.2. La couverture du risque de liquidité

E

A partir du profil d’échéances et des impasses en liquidité, la banque définit sa politique

de financement en tenant compte des contraintes réglementaires et sa capacité de se refinancer
sur le marché. La couverture du risque de liquidité permet à la banque d’éviter un manque de
liquidité. Cette présente section aborde successivement les points ci-dessous : une situation
financière saine, une politique de gestion de liquidité, la diversification des ressources, une
limitation des transformations, le respect des contextes réglementaires, une structure de
financement, la simulation des scénarios de crise et la mise en place d’un plan de secours.

21
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

1.2.2.1. Une situation financière saine

La première mesure, et la seule valable sur le long terme, est d’avoir une situation
financière solide, une gestion saine, une rentabilité récurrente et satisfaisante et une
communication financière pertinente apte à donner confiance aux déposants et investisseurs
(SARDI, 2002 : 302).

1.2.2.2. Une politique de gestion de liquidité

Une bonne politique de la banque en matière de gestion de la liquidité implique une

structure de gestion du risque (une structure de décision), une stratégie de gestion et de
financement de la liquidité, une série de limitations de l’exposition au risque de liquidité et un
C

ensemble de procédures de planification de la liquidité sous les différents scénarios

ES

envisageables y compris les scénarios de crise (GREUNING & BRATANOVIC, 2004 : 169).
AG

1.2.2.3. La diversification des ressources

-B

Les sources doivent être diversifiées. Les concentrations doivent impérativement être
évitées. Au même titre que les crédits, aucun déposant individuel ne doit représenter une
IB

portion importante des dépôts. Si c’était le cas, car on ne peut refuser des dépôts, ces derniers
LI

doivent être placés dans des actifs négociables et liquides ou adossés en termes de durée. Le
O
TH

règlement 90-07 impose de disposer d’un système de surveillance interne de la répartition des
sources de financement interbancaires (SARDI, 2002 : 302-303).
EQ

1.2.2.4. Une limitation des transformations

U
E

Transformer les dépôts à court terme en crédits à plus long terme est une mission
traditionnelle et fondamentale des banques. Mais, cette transformation doit être limitée et
contrôlée à un niveau acceptable. Les impasses doivent être modérées. Une limite doit être
fixée par la direction générale en termes d’impasses par périodes cumulées. Ces limites
doivent ensuite être gérées et respectées (SARDI, 2002 : 303).

1.2.2.5. Le respect des contextes réglementaires

De nombreux pays ont adopté des règlementations destinées à assurer un niveau

minimum de liquidité. En France par exemple, le coefficient de liquidité est l’une des normes
de gestion les plus anciennes. Il a pour objectif de rendre les établissements de crédit aptes à

22
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

faire face aux demandes de remboursement des déposants. Cet objectif est essentiellement
centré sur un horizon de 1 mois. Il est atteint lorsque les liquidités (numérateur) sont égales
aux exigibilités (dénominateur), soit un ratio de liquidité de 100% qui doit être respecté en
permanence (SARDI, 2002 : 305).
Les accords Bâle III envisagent l’introduction de deux ratios de liquidité conçus comme
complémentaires. L’un vise la liquidité à court terme, l’autre la liquidité à moyen terme :
- le premier ratio, couverture de liquidité, concerne le court terme. Il a pour objectif de
s’assurer que la banque pourra faire face à une crise de liquidité sur une période d’un mois en
vérifiant que ses besoins de liquidité pourront être couverts par des actifs très liquides. Eu
égard aux critiques formulées quant à la dureté de ces exigences, le Comité de Bâle a décidé,
en janvier 2013, d’assouplir le calcul de ce ratio et son calendrier d’entrée en vigueur. Le
C

numérateur du ratio inclut donc des actifs de premier niveau, à l’instar de la caisse et des
ES

réserves à la banque centrale, et des actifs de second niveau, tels les titres de dette publique ou
AG

d’entreprises non bancaires, qui se voient affectés d’une décote et d’un plafonnement. À ces
actifs, ont été rajoutés les actions, les obligations d’entreprises et certains emprunts
-B

hypothécaires.
Le dénominateur correspond, quant à lui, aux flux de trésorerie en cas de stress de
IB

liquidité. Il repose donc sur des hypothèses de fuite de la liquidité, comme le retrait des dépôts
LI

ou l’utilisation des lignes de crédit auxquels on soustrait les éventuels flux entrants telle la
O

récupération par la banque de ses créances. Divers ajustements liés, par exemple, à la qualité
TH

des contreparties (particuliers, banques, entreprises) sont appliqués.

EQ

Ce ratio devrait entrer en vigueur progressivement. Il devait s’élever en 2015 à 60%

minimum pour passer progressivement à 100% en 2018. À cette date, il pourra être ainsi
U
E

synthétisé :
Actifs liquides
Ratio de couverture de liquidité = ≥ 100 %
Flux sor tan ts à 1 mois

• le second ratio est dit de financement stable net. Il contraint les établissements
assujettis à disposer de ressources stables de façon à leur permettre de faire face à une période
de tensions d’un an. Ce ratio comporte donc au numérateur les ressources stables disponibles
qui consistent, d’une part dans les fonds propres de la banque et, d’autre part, en des
ressources à moins d’un an comme les dépôts à vue. Le dénominateur inclut les financements
stables. Ces éléments de bilan et de hors-bilan sont eux aussi pondérés en fonction de leur
liquidité.

23
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Ce ratio, qui devrait entrer en vigueur en 2018, peut être présenté ainsi :

Re ssources stables liquides

Ratio de financement stable net = ≥ 100 %
Financements stables requis

La réglementation Bâle III prévoit, par ailleurs, la mise en place d’outils de pilotage afin
de compléter ces ratios. Par exemple, une évaluation des actifs grevés disponibles, source de
potentielle liquidité pour les banques, doit être adoptée. (COUSSERGUES, 2017 : 63-64).

1.2.2.6. Une structure du financement

C

La structure du financement, composée des dépôts et des emprunts sur les marchés, est
ES

un aspect essentiel de la gestion de la liquidité.

AG

- Les dépôts : une banque dont la base de dépôts est stable, vaste et variée connaîtra
généralement moins de problèmes de liquidité. L’évaluation de la structure et du type de base
-B

de dépôts ainsi que des caractéristiques des dépôts en termes de stabilité et de qualité doivent
être évalués. L’information nécessaire pour cette évaluation se compose des éléments suivants
IB

: l’éventail des produits de dépôts et la concentration des dépôts.

LI

- Les emprunts sur les marchés : un autre élément essentiel du profil de liquidité de la
O
TH

banque est sa capacité d’obtenir des ressources supplémentaires. Le coût marginal des
liquidités est d’une importance primordiale pour l’évaluation des sources de liquidité.
EQ

Les deux (2) autres aspects de la gestion du risque de liquidité sont :

- Liquidité stockée : il s’agit de la cession d’actifs pour obtenir des liquidités, dans ce
U
E

cas de figure la banque doit détenir des actifs liquides, c’est à dire des actifs pouvant être
cédés rapidement et sans encourir de moins-values (les titres courts de la catégorie des titres
de créance négociables).
- Liquidité empruntée : la banque peut emprunter de la liquidité soit auprès de la
Banque Centrale soit sur le marché interbancaire. La diversité des supports (lignes de
refinancement, certificats de dépôts, bons à moyen terme négociables, etc.) est indispensable
pour pouvoir fournir du collatéral (les garanties).
La titrisation d’actifs à long terme non cotés sur les marchés, outre le transfert du risque
de contrepartie, permet également de reconstituer de la liquidité pour la banque mais aussi de
modifier les impasses de liquidité sur les maturités éloignées (CLEARY & MALLERET,

24
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2006 : 110 ; GREUNING & BRATANOVIC, 2004 : 175-176 ; COUSSERGUES, 2007 :

199).

1.2.2.7. La simulation des scénarios de crise

Différents scénarios de crise doivent être élaborés, faisant clairement ressortir les
conséquences des différentes hypothèses possibles. Les résultats de tels scénarios doivent être
soumis à la direction générale. Les décisions adéquates doivent être prises, le cas échéant,
faire face aux conséquences les plus plausibles. Ces scénarios peuvent être construits par la
cellule « Gestion Actif-Passif » ou Asset Liability Management (ALM) et les décisions prises
dans le cadre du comité ALM ou d’un comité des risques.
Comme exemple, nous avons le scénario de continuité d’exploitation (« going-concern
C

») qui constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l’activité normale.
ES

Il s’applique habituellement à la gestion de l’utilisation des dépôts par la banque. Un

AG

deuxième scénario a trait à la liquidité de la banque en situation de crise, lorsqu’une part

significative de ses dettes ne peut faire l’objet d’une reconduction ni d’un remplacement ce
-B

qui implique une concentration du bilan de la banque. Ce scénario fait référence à un certain
nombre de règlementations en matière de liquidité et de mesure de contrôle de la liquidité par
IB

les superviseurs. Un troisième scénario fait référence aux crises générales sur les marchés,
LI

lorsque la liquidité du système bancaire tout entier s’en trouve affectée, ou du moins une
O
TH

partie significative du système bancaire (SARDI, 2002 : 303 ; GREUNING &

BRATANOVIC, 2004 : 183).
EQ

1.2.2.8. La mise en place d’un plan de secours

U
E

Il est important de mettre en place des parades pour se préserver des effets d’une crise
plus ou moins durable. Les parades les plus couramment utilisées sont :
- disposer des lignes de crédit stand-by qui sont des engagements irrévocables de
contreparties bancaires de mettre des fonds à la disposition du bénéficiaire dès que
celui-ci en fera la demande. L’objectif d’un tel crédit est de ne pas être utilisé en
principe mais servir de réserve en cas de crise de liquidité ;
- garantir de prise ferme de titre qui est un engagement d’un pool de banque d’acheter
les titres qu’émettra le bénéficiaire au cas où ce dernier ne trouverait pas preneur sur le
marché ; - acheter de la liquidité qui consiste à emprunter long, et reprêter ces fonds
sur une période courte ou par l’achat de titres très liquide. Une telle opération a un
coût : plus l’échéance est lointaine, plus le coût augmente en principe ;
25
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- utiliser les mécanismes de titrisation ;

- planifier de la gestion des situations de crise : avant l’annonce de pertes importantes,
par exemple, il convient d’anticiper les réactions du marché et de préparer les actions
nécessaires pour y faire face : constitution des réserves de trésorerie par l’un des
moyens évoqués ci-dessus (SARDI, 2002 : 303-304).

Conclusion

La gestion de la liquidité passe par la mise en place une procédure efficace, qui doit être
évaluée à tout moment afin d’éviter toute pénurie de liquidité de la banque. Dans ce chapitre il
était question de mettre en évidence les différentes phases à parcourir dans le cadre de gestion
de risque de liquidité d’une banque.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

26
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Chapitre 2 : Méthodologie et cadre de

l’étude
Après avoir mieux cerné le risque de liquidité les sources et les conséquences grâce à la revue
de littérature, nous nous proposons à présent de faire un exposé qui mettra en relief notre
méthodologie de recherche ainsi que le cadre au sein duquel l’étude doit être effectuée.

2.1. Méthodologie de l’étude

La méthodologie de recherche permet de prendre connaissance de l'activité de la

gestion du risque de liquidité au sein de la banque étudiée et d'analyser cette gestion. Elle
permet également d'expliquer sous forme de modèle, la solution théorique retenue pour
C
ES

résoudre le problème soulevé. Bien que le contenu et les objectifs qui lui sont assignés
peuvent être différents d'une banque à l'autre, la méthode utilisée quant à l'analyse de la
AG

gestion des risques demeure de manière générale la même.

Ce chapitre présente dans un premier temps, le modèle d'analyse, Description des
-B

différentes phases du modèle d’analyse, les outils de collecte et d'analyse des données et dans
IB

un second temps, la présentation de l’entité.

LI

2.1.1. Modèle d'analyse

O
TH

Le modèle d'analyse est une représentation schématique de notre démarche théorique

EQ

pour l'analyse de la gestion du risque de liquidité. Ce modèle est composé de 5 étapes,

schématisé par la figure ci-dessous.
U
E

27
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Figure 1 : Modèle d’analyse :

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH

Source : Nous-même.
EQ
U

2.1.2. Description des différentes phases du modèle d’analyse

E

- Prise de connaissance générale de l’entreprise : Cette étape nous permettra de

mieux connaitre ABM qui est l’entité sur laquelle porte notre étude. La maitrise de
leur organisation permettra de présenter l’existant pour mieux conduire nos travaux.
Aussi nous nous pencherons plus sur les directions rentrant dans le cadre de notre
thématique.

- Description du processus de gestion du risque de liquidité : Cette description nous

permettra de connaitre dans les détails la procédure de gestion du risque.

28
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- Analyse des dispositifs spécifiques : Apres l’élaboration de la cartographie des

risques, une analyse détaillée de l’existant sera notre préoccupation.

- Recommandations : Cette dernière étape de notre modèle d’analyse consistera à

formuler les recommandations nécessaires face aux faiblesses détectées dans notre
étude.

2.1.3. Outils de collecte et d'analyse des données

Ils constituent les méthodes et techniques utilisées pour la collecte et analyse des
informations concernant la procédure de gestion du risque de liquidité d’une entité donnée.
Dans l’objectif de maximiser cette collecte d’information, nous allons utiliser l’entretien,
C

l’analyse documentaire, l’observation physique, le questionnaire du contrôle interne, la grille

ES

de séparation des tâches, le test de conformité et de permanence, les feuilles de risque ou

AG

FRAP et le tableau de sui des recommandations.

-B

- L’interview : Une interview est un entretien avec une personne en vue de

l’interroger sur ses actes, ses idées,… etc., et de divulguer la teneur de l’entretien.
IB

C’est une technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le

LI

commentaire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des

O
TH

informations factuelles et des éléments d’analyse et de jugement (LEMANT, 1995 :

181).
EQ

- Cette technique est très déterminante puisqu’elle permet de connaître et de

U

comprendre les activités de l’entité d’une part, d’autre part d’avoir une idée sur la
E

procédure de gestion du risque de liquidité. Dans notre cas de figure, nous

réaliserons des entretiens sur la base d’un guide d’entretien.
- Analyse documentaire : Elle consiste à exploiter les documents existants et
nécessaires au fonctionnement de l’entité afin d’obtenir des informations pouvant
faciliter notre étude telles que : l’environnement économique, juridique, social…
etc. L’analyse documentaire constitue l’acquisition des connaissances générales sur
l’activité de l’entité. Notre analyse portera sur les documents ci-après :
organigramme, le rapport sur la gestion de la liquidité, les rapports des différents
scénarios de crise, les ratios, etc., concernant la procédure de gestion du risque de
liquidité.

29
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- L’observation physique : L’observation physique est la constatation de la

réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un phénomène (en
audit on observera un processus, une transaction, un site, un bien, des
documents, des comportements…). L’auditeur observe attentivement soulève
souvent des problèmes qui ne sont pas connus, ou qui ne peuvent être déduits de
l’analyse de l’information écrite (SCHICK, VERA & BOURROUILH-
PAREGE, 2010 : 179).

2.2. Présentation de Attijari Bank Mauritanie

C

2.2.1. Historique de Attijari Bank Mauritanie

ES

AttijariWafa Bank est une multinationale panafricaine basé au Maroc qui opère dans
AG

vingt-un (21) pays : en Afrique (Tunisie, Sénégal, Burkina-Faso, Guinée Bissau, Mali,
Mauritanie, Côte-d’Ivoire, Congo, Gabon et Cameroun) et en Europe (Belgique, France,
-B

Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne), à travers des filiales bancaire contrôlées

IB

majoritairement par la banque à Dubaï, Riyad, Londres, Shanghai et Tripoli par le biais des
LI

bureaux de représentation. Née de fusion de deux banques «banque commercial du Maroc»

O

et « Wafa Bank ». Elle se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les mets au cœur
TH

de sa stratégie à travers son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts d’innovation

continus. Voulant contribuer à la bancarisation de la Mauritanie, AttijariWafa Bank
EQ

s’implante en Mauritanie en rachetant 60% du capital de BNP Paribas Mauritanie (filiale du

U

groupe français BNP Paris, Créée en Avril 2007) entamé en avril 2010 et fut effectif le 14
E

Février 2011.

ABM est une société anonyme de droit privé ayant son siège social au cœur de la
capitale mauritanienne (Nouakchott). Son capital est de sept milliards deux cent quatre-vingt-
quinze millions neuf cent sept mille trois cent quarante-trois (7 295 907 343) MRO.

30
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Tableau 5 : Filiales de Attijariwafa Bank

Les filiales au Maroc Les filiales à l’étranger

- Wafa assurance dans la bancassurance - CBAO groupe Attijariwafa Bank au Sénégal

- Wafasalaf dans le crédit à la - Crédit du Sénégal au Sénégal

consommation
- SIM en Côte-D’ivoire ;
- Wafa Immobilier dans le crédit
- BIM au Mali ;
immobilier
- UGB au Gabon ;
- Wafacash dans le transfert de fonds
- Crédit du Congo au Congo ;
C

- Wafabail dans le crédit-bail mobilier

ES

- SCB au Cameroun ;
- Wafa LLD dans la location longue
- Attijari Bank en Tunisie ;
AG

durée

- Attijari Factoring Maroc de Factoring. - Attijari Bank en Mauritanie ;

-B

- Attijariwafa bank Europe en France,

IB

Belgique, Espagne, Allemagne, Pays-Bas et

LI

Italie.
O
TH

Source : Moi-même.
EQ

Depuis 2010 et dans une logique d'intégration intra-régionale, le groupe Attijariwafa

U

Bank a étendu son modèle de banque universelle en Mauritanie. Afin de se positionner sur le
E

marché national en tant qu’acteur de référence, la banque a conçu un plan de développement

stratégique visant à participer activement à la bancarisation et au financement de l'économie
mauritanienne avec des solutions innovatrices. C’est donc dans ce but qu’Attijari Bank
Mauritanie s’est primordialement axé sur l’accompagnement et la diversification de l’offre de
services destinée à la clientèle particuliers, professionnels et entreprises par le déploiement
d'un plan de développement de son réseau d'agences à Nouakchott et à l'intérieur.
Aujourd’hui, ABM compte 28 agence répartit comme suit :
- 1 (Assaba) : Kiffa ;
- 1 (Hodh el Gharbi) : Tintane ;
- 1 (Guidimakha) : Selibaby ;

31
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- 6 (Dakhlet Nouadhibou) : Nouadhibou ville (4), Chami, Pk 55 ;

- 18 (Nouakchott) : Siège, Socim, Ksar, Carrefour, Sebkha, Centre d’affaire Siège, las
palmas, VIP, Arafat, Teyarett ;
- 1 (Tiris Zemmour) : Zouerate ;
- 2 (Trarza) : Rosso et Tiguint.

2.2.2. Objectifs de Attijari Bank Mauritanie

Elle manifeste la volonté de prendre part à l’accroissement du taux de bancarisation de la

Mauritanie qui est actuellement moins de 10%, Pour la réalisation de cet objectif, les action
préliminaires sont entreprises et au premier rang, recrutement interne.
C

Ainsi, conciliant rentabilité et progrès social, le groupe s’engage à renforcer

ES

l’intégration du principe de responsabilité sociétal par tous les métiers du groupe en

choisissant cinq valeurs afin de rassembler tous ses salariés : leadership, engagement,
AG

solidarité, éthique, citoyenneté.

-B

2.2.3. Les produits et services offerts

IB

ABM offre des produits bancaires classiques et des services financiers innovants. Elle
LI

met plusieurs gammes de produits à la disposition de sa clientèle

O

- Comptes (courant, chèques, devises, DAT) ;

TH

- Crédit de fonctionnement (facilité de caisse et autres lignes de crédit) ;

EQ

- Crédit d’investissent ;
- Crédit personnels (consommation, immobilier) ;
U

- Produits islamiques ;
E

- Produits de commerce international (crédits documentaires, caution, transferts,

message SWIFT) ;
- Produits et services de banque au quotidien (carte de retraits et de paiements, SMS
banking, e-Banking) ;
- Distributeurs automatiques de billets.

2.2.4. L’organisation d’Attijari bank Mauritanie

La banque a adopté un organigramme hiérarchique constitué de direction, de comité, de

département et de service. Cette structure permet d’assurer le bon fonctionnement de ses
activités et une bonne application des procédures écrites.
32
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Le conseil d’administration : Dans son rôle d’organe suprême de la banque, le conseil

d’administration définit les objectifs ainsi que les orientations stratégiques de la banque,
contrôle les actions de la Direction générale qui lui rend compte régulièrement, effectue
l’allocation des ressources, protège l’intérêt des actionnaires et veille au respect des
dispositions bancaires ainsi que des textes en vigueur dans le pays (fiscalité, lois,
règlements…).
Il est composé d’administrateurs désignés par les actionnaires de la banque.

Il existe différente direction qualifiées au sein de Attijari bank Mauritanie auxquelles on

confie missions et fonction bien déterminées et parmi ces différentes directions nous pouvons
citer :
- La direction des ressources humaines : elle effectue la gestion de la paie et des affaires
C

administratives ;
ES

- La direction commerciale comprend :

AG

 L’agence entreprises qui s’occupe de la gestion de la clientèle commerciale, la

gestion des comptes commerciaux, des comptes d’organismes publics, les
-B

comptes en devise ainsi que les comptes islamiques ;

IB

 La structure des moyens de paiement qui traitent des opérations de virements,

LI

traitement concernant les encaissements de chèques /effets et traitement des

O

cartes de paiement électronique ;

TH

 La structure commerciale (gestion des négociations et ligne de financement et

ligne de financement) : elle assure à la veille concurrentielle, à l’animation
EQ

commerciale et au mis à jour des offres commerciales.

U
E

- La direction audit et contrôle :

 Rapprochement : vérification des règles en matière de suivi de ses comptes
auprès des correspondants locaux et étranger ;
 Audit et contrôle : vérification et contrôle du déroulement des opérations de
paiement.

- La direction audit et contrôle de gestion : la gestion budgétaire.

- Service marketing : elle est chargée des études de marché de la promotion et de la
communication de la banque et ses produits.

33
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- La direction comptable et financière : elle a pour mission de piloter l’optimisation

financière, d’assurer la gestion de la trésorerie en monnaie locale et en devises, de
superviser la gestion ALM et de superviser l’optimisation fiscale.
- Le pole risque : chargé d’analyse et de suivi des dossiers de crédits.
- Le pole juridique : chargé des affaires juridiques de la banque.

Conclusion
Ce chapitre consacré à la méthodologie de l’étude et à l’entité étudiée, nous a permis
dans un premier temps, d’exposer notre démarche d’étude tout en précisant les outils et les
techniques utilisés. Dans un second temps, il nous offre un aperçu sur l’historique de la
banque, ses missions et son organisation. Nous avons ainsi compris le fonctionnement de la
C

banque en général et des différents départements.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

34
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 C
ES
AG
-B

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Cette partie de notre étude portera sur l'application des fondements théoriques présentés
dans la première partie. Notre démarche s'articulera autour deux chapitres. Nous présenterons
d'abord la gestion du risque de liquidité d’ABM, ensuite nous ferons une analyse critique de
cette gestion, et enfin formuler des recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

36
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Chapitre 3 - La gestion du risque de

liquidité d’ABM

Attijaribank accorde un grand intérêt à la gestion du risque de liquidité. Une crise de

liquidité de la banque aura des répercussions sur l'image de l'établissement et au-delà sur la
réputation et la fiabilité même du groupe Attijari wafa. La gestion du risque de liquidité est
donc supervisée au plus haut niveau de la hiérarchie et toutes les dispositions sont établies
pour parer à toute pénurie de liquidité. Ce risque est géré par la direction financière et
comptable contrôlé par plusieurs entités qui traquent au quotidien tous les éventuels besoins
C

de liquidité.
ES
AG

3.1. Description de la gestion du risque de liquidité d’ABM

-B

3.1.1. La présentation de la direction financière et comptable

IB
LI

Techniquement, les missions de la direction sont de trois ordres essentiellement : la

O

gestion ALM, les finances et la trésorerie. En ce qui concerne l'organisation, ce département

TH

est bien structuré et les principales missions, proportionnellement réparties, sont les
suivantes :
EQ

1 - Missions principales
U

Les principales missions d’ABM sont :

E

- Piloter l’optimisation financière ;

- Assurer la gestion de la trésorerie en monnaie locale et en devises ;
- Superviser la gestion ALM ;
- Superviser l’optimisation fiscale ;
- Contribuer à l’analyse financière et fiscale des projets d’acquisition, de partenariats ou
de cession, et à la réalisation ses opérations ;
- Assurer la communication financière interne et externe de la banque et les relations
avec les intervenants ABM ;
- Assurer la gestion administrative et juridique du portefeuille titres de banque ;
- Etablir les reporting et les prévisions liées à la trésorerie.

37
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

2 - Attributions
- ABM a différentes attributions énumérées ci-dessous :
- Assurer la gestion courante du portefeuille titre de la banque ;
- Garantir l’organisation des paiements et des transferts de titres liés aux opérations de
portefeuille ;
- Assurer les prévisions d’évolution des ratios de la banque ;
- Evaluer les besoins de fonds propres et proposer les actions nécessaires ;
- Optimiser la répartition des capitaux propres ;
- Assurer la remontée des dividendes dans le respect des contraintes réglementaires et
fiscales locales, et des instructions de la direction générale ;
- Contribuer à la structuration des principales opérations de création de structures ou de
C

restructurations présentés par les pôles/Métiers ;

ES

- Assurer la gestion et suivi de l’échéancier de la trésorerie monnaie locale ;

AG

- Effectuer les placements des excédents de trésorerie et/ou levée des financements en
monnaie locale au meilleur coût ;
-B

- S’assurer de la maitrise du risque de contrepartie et de liquidité ;

- Réaliser la gestion de la liquidité au jour J et à court terme ;
IB

- Gérer le compte bancaire centrale et comptes NOSTRI LORI en monnaies locales ;

LI

- Etablir l’état comparatif des prévisions et des réalisations de trésorerie avec

O

identification des écarts ;

TH

- Rédiger les rapports périodiques sur l’état de la trésorerie st sur celui de l’exécution
EQ

des programmes mis en place ;

- Anticiper à l’établissement des plans et programme de trésorerie ;
U
E

- Tenir les justificatifs des comptes de prêts d’emprunts et de placements de trésorerie ;

- Assurer la gestion et suivi de l’échéancier de la trésorerie en devises ;
- Surveiller la position de change ;
- Effectuer les placements des excédents en devises étrangères prioritairement et/ou le
refinancement en devises au meilleur coût ;
- Gérer les comptes correspondants Nostri-ORI et BCM en devises ;
- Assurer la demande de lignes sur les contreparties bancaires ;
- Suivre la position de taux d’intérêt structurel de la banque, et du respect des limites et
gap trésorerie décidées par la DG au moins trimestriellement ;
- Assurer le suivi de la limite de liquidité mise en place ;
- Préparer des comités ALM (présentation, PV et suivi des recommandations) ;
38
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- Déceler et informer le DFC sur les inefficiences fiscales et les opportunités

d’optimisation éventuellement détectées ;
- Orienter et encadrer l’activité des métiers utilisant les attributs fiscaux ;
- Analyser et valider leurs opérations à composante fiscale ;
- Proposer la mise en œuvre des mesures ou opérations d’optimisation fiscale ;
- Préconiser des macro-couvertures financières ainsi que les stratégies commerciales et
contribution à la définition de la tarification commerciale dans le cadre des contraintes
de liquidité ;
- Analyser l’équilibre du bilan : risque-rentabilité ;
- Analyser et présenter des indicateurs de risque (risque de liquidité, risque de change,
autres limites réglementaires, etc.) ;
C

- Etablir des indicateurs de rentabilité (système de cession interne des capitaux et

ES

marges interne par marché, PNB analytique par agences, pricing des crédits, etc…) ;
AG

- Garantir l’analyse financière des projets d’acquisition, de partenariats ou de cessions,

et notamment les impacts sur les comptes de la banque, sur les ratios de solvabilité, sur
-B

ses indicateurs de rentabilité ;

- Identifier les risques financiers associés aux projets ;
IB

- Fournir à la direction générale les données financières relatives à chaque projet

LI

d’acquisition, de partenariats ou de cession ;

O

- Contribuer, en collaboration avec les pôles/Métiers/Fonctions, à la négociation du

TH

cadre contractuel ayant un lien avec sa fonction et permettant de protéger au mieux les
EQ

intérêts de la banque ;
- Proposer et garantir la structuration financière des opérations ;
U
E

- Administrer la gestion courante du portefeuille titre de la banque ;

- Assurer l’information financière du marché en pilotant la réalisation des documents
d’information financière, et de tous les supports d’information destinés au marché ;
- Piloter les relations avec les actionnaires, investisseurs institutionnels, analystes et
agences de notation ;
- Participer ponctuellement à des actions de communications financières (entretiens,
conférences thématique, journées investisseur ;
- pour l’ensemble des entités émettant des communications financières, s’assurer du
respect des règles de validation préalable de ces communications par la direction
générale, en liaison avec la communication ;

39
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- Assurer le suivi de l’actionnariat de la banque et l’analyse périodique de l’évolution

des positions à partir des sources publiques et internes.

La stratégie de la banque en matière d'activité de financement et de liquidité est

approuvée par le comité de Gestion Actif/Passif. Les orientations pour la gestion du risque de
liquidité sont clairement définies pour l'ensemble des acteurs concernés.
L’ALM consiste à gérer de manière optimale le bilan. En effet, la mission première de
cette gestion ALM est de faire en sorte qu’à tout moment la banque puisse faire face à ses
engagements. Le deuxième impératif consiste à toujours respecter scrupuleusement les
normes de gestion édictées par la banque centrale (Ratios de Liquidité, de transformation ….).
En résumé, l’ALM consiste à placer de la manière la plus optimale possible les excédents de
C

liquidités de la banque tout en respectant les normes réglementaires de la BCM mais aussi en
ES

assurant le bon dénouement de tous nos engagements vis-à-vis de tiers. Les placements de la
AG

trésorerie se font essentiellement sur le marché monétaire par l’intermédiaire d’opérations

interbancaires et d’investissements en bons et obligations du Trésor.
-B

Le risque de liquidité du groupe Attijariwafa bank est suivi dans le cadre d’une politique
IB

de liquidité validée par le comité ALM, le comité d’audit et le conseil d’administration. Cette
LI

politique permet d’identifier, de mesurer de suivre et de couvrir le risque de liquidité dans une
O

situation normale et dans une situation de crise. La situation de liquidité du groupe est
TH

appréciée à partir d’un ensemble d’indicateurs internes et réglementaires.

EQ

3.2. Mesure et couverture du risque de liquidité à ABM

U
E

La gestion du risque de liquidité se fait en deux grandes étapes, la mesure puis la

couverture du risque.

3.2.1. Mesure

La mesure du risque est faite au jour le jour, basée sur des reporting quotidiens. Les
passifs exigibles et les actifs liquides et disponibles sont classés suivant leurs échéances afin
de faire ressortir les impasses (actifs- passifs) et d'identifier d'éventuel besoin en liquidité.
Pour la détermination des échéances, un traitement adapté est fait sur ces catégories
suivantes :

40
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- les dépôts à vue des clients : les dépôts sont analysés pour déterminer la partie stable
et la partie volatile. Cette analyse est faite sur la base de la qualité des déposants. La
partie volatile des dépôts est considérée comme payable à très court terme, pour la
partie stable l'échéance est considérée plus longue ;
- les découverts : la banque distingue les découverts exceptionnels ou spontanés qui
sont de très court terme et les découverts structurels (c'est-à-dire les découverts qui
sont continuellement utilisés par le client) qui peuvent être considérés comme des
engagements à moyen terme.
Le profil des échéances est régulièrement mis à jour.

3.2.2. La couverture du risque de liquidité

C

Le principe général de la politique de liquidité du groupe Attijari bank consiste à :

ES

- détenir des actifs disponibles et réalisables permettant à la banque de faire face à des
AG

sorties exceptionnelles de cash sur différents horizons donnés, y compris en intraday,

et pour tout type de monnaie ;
-B

- assurer une structure de financement équilibrée et assez diversifiée à un coût optimal ;

- respecter les indicateurs réglementaires de liquidité.
IB

- Ce dispositif est accompagné d’un plan d’urgence prévoyant des actions à mener en
LI

cas de crise de liquidité.

O
TH

Le Conseil d’Administration est informé des principes de la politique de liquidité ainsi

EQ

que de la situation du Groupe, par l’intermédiaire du comité d’audit.

U

Le comité ALM se réunit trimestriellement afin de :

E

- définir le profil de risque de liquidité ;

- suivre le respect des ratios réglementaires de liquidité ;
- définir et suivre les indicateurs de pilotage de la liquidité et fixer les limites associées ;
- définir la stratégie de financement de la banque compte tenu des conditions du
marché.
Les membres du comité ALM sont le Président Directeur Général, les directeurs
généraux, le responsable de la Gestion Globale des Risques, les responsables des business
units, le responsable de Finances, le responsable de la trésorerie, le responsable de la salle des
marchés et le responsable de l’entité ALM.

41
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

En cas de besoin, le Président du Comité de Gestion Actif-Passif invite ponctuellement

d’autres participants.

Le comité de trésorerie, qui se réunit mensuellement, suit et pilote le risque de liquidité,

notamment en assurant une veille régulière des conditions du marché, en vérifiant les
capacités internes de la banque à faire face aux différents besoins éventuels en liquidité et en
pilotant le coefficient de liquidité.

Le pilotage et le suivi du risque de liquidité s’appuie sur une large gamme d’indicateurs
couvrant différentes échéances :
- Les bons du Trésor libres : Ils permettent à la banque à tout moment de faire face à un
C

écart important entre les flux entrants et sortants dans une même journée et/ou à des
ES

sorties exceptionnelles de cash en overnight en utilisant les bons de trésor en pension

AG

livrée intraday « PLI » avec la banque centrale, et le cas échéant en pension

overnight ;
-B

- Les réserves de liquidités disponibles et réalisables (RLDR) : Elles sont constituées

des actifs que l’établissement a la possibilité de transformer en liquidités sur un
IB

horizon inférieur à un an. Cette liquidité peut résulter soit de la cession de l’actif en
LI

question sur le marché, soit de l’utilisation du titre sur le marché des repos, soit de la
O

mobilisation du titre auprès de Bank Al Maghrib ;

TH

- La couverture des tombées des ressources wholesale à horizon de 12 mois par les
EQ

RLDR : Cet indicateur permet de mesurer la capacité de la banque à faire face à une
fermeture des marchés se traduisant par son incapacité à remplacer les tombées des
U
E

ressources wholesale, considérées comme volatiles surtout en période de crise de

liquidité.
- Les impasses statiques de liquidité (différence entre flux actifs et flux passifs) par
maturité : Celles-ci consistent à déterminer les échéanciers en liquidité de l’ensemble
des actifs, passifs jusqu’à la date contractuelle pour les éléments avec échéance
contractuelle et suivant des conventions appuyées sur des modèles pour les éléments
sans échéance contractuelle.

Des simulations de différents scénarios de choc de taux sont effectuées pour déterminer
l’impact de tels scénarios sur la marge nette d’intérêt et sur la valeur économique des fonds
propres.
42
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Les impasses de taux et les résultats des stress tests sont présentés en Comité ALM qui
décide des mesures de gestion / couverture à prendre.

3.2.3. Le contrôle de la gestion du risque de liquidité

Le contrôle de la gestion du risque de liquidité est uniforme et se fait à l'échelle du

groupe. La gestion de la liquidité fait l'objet d'un contrôle permanent et d'un reporting
mensuel (de la situation de la liquidité en fonction des ratios et des différentes limites) à la
Direction Générale.
Un reporting de la position de la banque, des résultats des différents scénarios de crise
est également effectué.
Toute opération impliquant la liquidité est soumise à l'approbation de la hiérarchie.
C

ABM dispose également d'un outil de reporting adéquat qui signale de façon automatique tout
ES

dépassement de ratio et de limite.

AG

La Banque Centrale veille également au respect des ratios prudentiels, à la solvabilité et

à la bonne gérance de la Banque.
-B

Conclusion
IB
LI

La gestion du risque de liquidité d’ABM se fait en deux principales étapes, la mesure

O
TH

puis la couverture du risque. La mesure du risque nécessite des instruments adéquats et un

traitement adapté des découverts et des dépôts à vue. La couverture du risque qui permet de
EQ

s'assurer que tout besoin de financement est couvert au quotidien est possible par la mise en
U

place de différents dispositifs tels que la diversification des ressources, la limitation des
E

transformations, la gestion de la liquidité en devises, la simulation des scénarios de crise

/stress-test.

43
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Chapitre 4 - Analyse de la gestion du risque

de liquidité de la ATTIJARI et
Recommandations
Ce dernier chapitre servira à l’analyse des résultats issus de nos recherches et à la
formulation des recommandations pour la correction des insuffisances détectées. Il s’orientera
principalement vers la recherche d’une réponse aux hypothèses d’étude. Ainsi les différents
dispositifs de gestion du risque de liquidité feront l’objet d’une analyse afin de déceler les
forces, les failles et les opportunités d’amélioration.
C
ES

4.1. Analyse de la gestion du risque de liquidité

AG

Cette analyse permet d'apprécier l'efficacité de la gestion du risque de liquidité de la

banque et surtout d'éviter toute crise de liquidité. Elle débute par la prise de connaissance de
-B

l'établissement (son environnement externe et interne), et l'identification des domaines

IB

spécifiques. Cette phase de préparation a permis d'identifier les risques, d'analyser l'efficacité
LI

des dispositifs mis en place et de faire des recommandations. L'évaluation de la gestion du

O

risque de liquidité a aussi nécessité l'utilisation d'outils de collecte et d'analyse des données
TH

comme les interviews, l'observation.

EQ

4.1.1. Identification des risques

U

Les risques auxquels la banque est exposée dans la gestion de sa liquidité sont : le risque
E

de retrait massif de la part des déposants dû à l'insolvabilité de la banque, le risque de marché,

le risque de taux, le risque de faillite de l'établissement dû au manque de liquidité, le risque
systémique, le risque de réputation et les risques opérationnels

4.1.1.1. Le risque de retrait massif de la part des déposants dû à

l'insolvabilité de la banque

L'insolvabilité de la banque qui se traduit par le fait qu'elle n'arrive pas à faire face à ses
engagements, peut provoquer un phénomène de panique chez les différents déposants qui
entrainera par la suite un retrait massif de leurs dépôts.

44
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

4.1.1.2. Le risque de marché

ABM dans le cadre de ses activités peut acquérir des titres dont elle a la possibilité de
revendre. En cas de pénurie de liquidité, l'établissement peut réaliser des moins-values, en
fonction des conditions de marché, en vendant ses titres dans la précipitation.
En recherchant également de nouvelles ressources pour financer ses déficits, le coût de
la ressource peut augmenter.

4.1.1.3. Le risque de taux

ABM peut, en cas de crise de liquidité, se faire refinancer par les autres entités
Attiariwafa mais cela peut engendrer une perte en fonction du cours de la devise.
C
ES

4.1.1.4. Le risque de faillite dû au manque de liquidité

AG

Le manque de liquidité et l'absence d'autres sources de financement peuvent entrainer

l'insolvabilité puis la faillite de l'institution financière.
-B

4.1.2. Identification du dispositif de contrôle interne existant

IB
LI

De manière générale, un système de contrôle interne efficace au sein d'une banque est
O

caractérisé par :
TH

- des objectifs clairement exprimés et des moyens appropriés ;

- une forte implication des organes délibérants et exécutifs ;
EQ

- une organisation cohérente des organes de contrôle ;

U

- des systèmes de mesure, de limites et de surveillance des risques rigoureux ;

E

- une stricte séparation des fonctions et des tâches ;

- le contrôle permanent des opérations et la supervision ;
- des procédures qui mettent en application la politique de contrôle interne ;
- un système comptable fiable pour traduire une image fidèle ;
- un système d'information performant et sécurisé ;
- une entité d'audit interne forte.

Cette identification permet de montrer l'ensemble des dispositifs mis en place par la
banque pour maîtriser ses risques.

45
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

4.1.2.1. Les dispositifs pour maîtriser le risque de retrait massif de la part

des déposants dû à l'insolvabilité de la banque

Pour maîtriser le risque de retrait massif de la part des déposants dus à l'insolvabilité de
la banque, les dispositifs mis en place sont :
- l'implication des organes dirigeants dans la gestion des risques ;
- une politique en matière de gestion de la liquidité impliquant une structure de décision
et une structure de gestion du risque (risk manager), une stratégie de gestion et de
financement de la liquidité ;
- la diversification des ressources : le profil de tous les déposants et plus
particulièrement des plus gros déposants de la banque font l'objet d'une étude. Les
dépôts effectués par ces clients ne doivent pas dépasser un certain seuil par rapport au
C
ES

total dépôt ;
- une procédure d'autorisation et de limites des crédits pour les engagements et les
AG

découverts spontanés ;
- la limitation des transformations : les opérations d'engagement à long terme tels que
-B

les prêts à plus d'un an sont endossées à des ressources à long terme. Ainsi, la banque
IB

utilise les ressources longues pour financer les emplois de maturité similaire ;
LI

- la disponibilité des sources de financement (bon de trésor, accès au marché

O

interbancaire) ;
TH

- un système de gestion de sa liquidité dans toutes les devises qu'elle utilise pour éviter
EQ

toute exposition de l'établissement au risque de change ;

- un système informatique adéquat.
U
E

4.1.2.2. Les dispositifs pour maîtriser le risque de marché

Pour maîtriser le risque de marché, la banque a mis en place les dispositifs suivants :
- une étude approfondie pour l'acquisition des titres : les titres d'Etat (titres sans risque à
priori, risque souverain et refinançable) ;
- un suivi et un contrôle permanent est fait sur les titres acquis (la date du
remboursement, le taux retenu, le montant exact du remboursement, les différentes
échéances, etc.) ;
- la disponibilité d'un portefeuille de crédit de clients bénéficiant d'accord de
classement.

46
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

4.1.2.3. Les dispositifs pour maîtriser le risque de taux

Pour maîtriser le risque de taux, ABM a mis en place les dispositifs suivants :
- des systèmes de limite et de contrôle appropriés et fiables pour surveiller les positions
et tout risque de taux ;
- les excédents en devises étrangères sont tenus en euros.

4.1.2.4. Les dispositifs pour maîtriser le risque de faillite de l'établissement

dû au manque de liquidité

Pour maîtriser le risque de faillite, les dispositifs mis en place sont :

- l'implication des organes dirigeants ;
C

- des systèmes de mesure, de limite et de surveillance des risques de liquidité appropriés

ES

et fiables ;
AG

- la surveillance des limites ;

- un système d'information fiable ;
-B

- l'efficacité de la fonction de gestion du risque de liquidité ;

- un système de reporting pertinent des besoins de financement et des éventuelles pertes
IB

- le respect des dispositifs réglementaires ;

LI

- l'efficacité des fonctions de contrôle et de surveillance (risk management, audit

O

interne, commissariat aux comptes, etc.).

TH

4.1.2.5. Les dispositifs pour maîtriser le risque systémique

EQ

Pour maîtriser le risque systémique, ABM a mis en place ces dispositifs :

U
E

- un système d'autorisation et de limites clairement défini pour le refinancement

interbancaire (les ressources interbancaires sont examinées pour éviter une
concentration excessive avec une seule contrepartie) ;
- des simulations de scénarios « catastrophes », par exemple la simulation de la faillite
d'une grande banque de la place.

47
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

4.1.2.6. Les dispositifs pour maîtriser le risque de réputation

Une crise de liquidité de la banque aura des répercussions sur l'image de l'établissement
et au-delà sur la réputation et la fiabilité même du groupe ATTIJARIWAFA. Ainsi différents
dispositifs ont été mis en place pour parer à tout risque de réputation :
- l'implication des organes dirigeants dans la gestion de la liquidité ;
- une situation financière solide, une gestion saine, une rentabilité récurrente et
satisfaisante et une communication financière pertinente apte à rassurer les déposants
et investisseurs ;
- un établissement des ratios internes plus stricts que ceux de la réglementation
bancaire.
C
ES

4.1.2.7. Les dispositifs pour maîtriser les risques opérationnels : risques d’erreurs,
AG

de fraudes, de négligences et de retards d'exécution

-B

Pour minimiser tous ces risques opérationnels, les dispositifs sont :

- un système automatisé performant ;
IB

- des contrôles informatiques réguliers et récurrents au niveau ;

LI

- la qualification du personnel.
O

Une fois les dispositifs identifiés, ils seront analysés afin de vérifier leur existence
TH

effective et leur efficacité.

EQ

4.1.3. Analyse critique de l'efficacité des dispositifs de la gestion du risque de

U

liquidité
E

Dans le cadre de l'analyse des dispositifs de contrôle interne, il convient de s'assurer :

- de la centralisation et le respect des ratios prudentiels ;
- du respect des règles, systèmes et procédures de gestion du risque de liquidité ;
- du respect des conditions réglementaires ;
- de l'efficacité du système de mesure de l'exposition au risque de liquidité ;
- de l'efficacité des fonctions de contrôle et de surveillance ;
- de la maîtrise du risque de liquidité.

48
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

L'analyse des dispositifs permet de voir si les dispositifs identifiés sont effectivement
mis en place dans la banque et s'ils sont maîtrisés. Le tableau ci-dessous présentera cette
analyse :
Tableau 6 : Analyse des dispositifs mis en place par la banque
Dispositifs
Risques Dispositifs
maitrisés
L'implication des organes dirigeants OUI dans, la gestion des
Oui
risques

une politique en matière de gestion de la liquidité Oui

Le profil de tous les déposants et plus particulièrement des plus

Risque de gros déposants de la banque font l'objet d'une surveillance Oui
C

retrait massif rigoureuse afin d'éviter la concentration des ressources

ES

de la part des
déposants dû à Les opérations d'engagement à LT* tels que les dispositifs Oui
AG

l'insolvabilité maîtrisés prêts à plus d'un an sont endossées à des ressources à LT

de la banque La disponibilité des sources de financement (bon de trésor, accès Oui
-B

au marché interbancaire)
Un système de gestion de sa liquidité dans toutes les devises qu'elle
IB

utilise pour éviter toute exposition de 1' établissement au risque de Oui

LI

change
O

Un système informatique adéquat Oui

TH

Une étude approfondie pour 1' acquisition des titres (étude du Oui
EQ

risque pays, de la diversification des titres)

Risque de
marché Disposer d'un portefeuille de crédit de clients bénéficiant d’AC** Oui
U
E

Systèmes de limite et de contrôle appropriés et fiables : Le risque Oui

Risque de taux de taux pour surveiller les positions et tout risque de taux
L'implication des organes dirigeants dans la gestion de la liquidité Oui

Des systèmes de mesure, de limite et de surveillance des risques de Oui

liquidité appropriés et fiables

Risque de La gestion de la liquidité fait l'objet d'un contrôle permanent et d'un Oui
faillite de reporting mensuel à la Direction Générale
l'établissement
Un système de reporting pertinent des besoins de financement et Oui
dû au manque
des éventuelles pertes
de liquidité
Le respect des dispositifs réglementaires Oui

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

L'efficacité des fonctions de contrôle et de surveillance (Risk Oui

management, audit interne, commissariat aux comptes, etc.)

Un système d'autorisation et de limites définies Oui

Risque
systémique Ses simulations de scénarios « catastrophes » sont élaborées Oui

l'implication des organes dirigeants dans la gestion de la liquidité Oui

Une situation financière solide, une gestion saine, une rentabilité

Risque de récurrente et satisfaisante et une communication financière Oui
réputations pertinente apte à rassurer les déposants et investisseurs
Etablissement des ratios internes plus stricts que ceux de la Oui
réglementation bancaire
Une séparation des tâches qui permet un contrôle effectif des Dispositif à
C

opérations améliorer
ES

Risques La qualification du personnel Oui

AG

opérationnels
L'efficacité des fonctions de contrôle et de surveillance des risques Dispositif à
opérationnels améliorer
-B

* LT : Long terme. ** Accord de classement

IB

Source : Nous-mêmes.
LI
O

L'analyse du dispositif existant montre que les dispositifs mis en place par la banque
TH

sont bien maîtrisés (existence et application) et constituent des forces du système de contrôle
EQ

interne.
Ces systèmes permettent une mesure quotidienne du risque de liquidité et une gestion
U

efficace de la liquidité. Cependant, certains manquements ont été relevés dans le dispositif de
E

contrôle interne d’ABM et des recommandations seront faites à ce propos pour une meilleure
maîtrise des risques.

4.1.4. Les limites des dispositifs de la gestion du risque de liquidité

Les limites du système de contrôle interne sont :

- notre étude nous a permis de relever que les dispositifs mis en place par l'établissement
pourraient engendrer d'autres risques en dehors du risque de liquidité. En effet, la rigidité de
certains systèmes, les ratios Groupe par exemple, peuvent freiner les activités de l'institution
financière. La fonction d'une banque étant aussi de prendre des risques (car le risque est une
source de profits pour elle) un système trop verrouillé pourrait avoir pour conséquence une

50
SOKO Aminata MPCGF-Promotion 11
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

stagnation de l'activité. Avec la concurrence des autres établissements de crédit qui offrent des
services de plus en plus compétitifs aux grandes entreprises, ABM peut ainsi perdre certaines
opportunités avec ses clients ;
- le service du contrôle des opérations est sous la direction du département des
opérations et de la technologie (département qui s'occupe de l'exécution des
opérations). Ainsi, nous constatons un cumul des fonctions incompatibles entre
l'exécution et le contrôle de cette exécution ;
- l'institution financière ayant ciblé sa clientèle est aussi exposée au risque sectoriel (la
faillite d'un de ses clients peut avoir des répercussions sur 1'ensemble des déposants à
cause de 1'existence de partenariats commerciaux entre les grandes structures).
C

Après 1'analyse de la gestion du risque de liquidité, nous sommes à même de faire des
ES

recommandations appropriées. Ces recommandations permettront à la banque de maîtriser

AG

davantage ses risques et d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assignée.

4.2. Recommandations
-B
IB

Cette dernière section servira à la formulation des recommandations pour corriger les
insuffisances identifiées dans la section précédente, nous avons formulé les recommandations
LI
O

suivantes qui sont adressées aux différents acteurs de la banque pour une amélioration des
TH

dispositifs de maîtrise des différents risques liés à la gestion du risque de liquidité.

EQ

4.2.1. A la direction générale

U
E

- L’efficacité de la procédure de gestion du risque de liquidité nécessite la mise en place

d’un dispositif adéquat. Pour cela, certaines propositions seront faites à l’endroit de la
direction générale :
- la mise en place d’un plan de secours et de continuité d’exploitation en cas de toute
crise de liquidité ;
- la procédure de gestion du risque de liquidité doit être formalisée dans un manuel de
procédure qui sera mis à la disposition de tous les acteurs chargés de la gestion de ce
risque ;
- l’externalisation de certaines activités pour réduire le profil du risque ;
- les outils de suivi du risque de liquidité (tableau de bord, indicateurs de performance,
indicateurs clés de risque) pourraient être mis à jour régulièrement ;
51
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

- l’amélioration de la politique de communication ;

- une séparation des tâches qui permet un contrôle effectif des opérations.

4.2.2. Au trésorier

Le trésorier doit pouvoir :

- mettre en place des outils de mesure du risque de liquidité tels que la méthode des
impasses cumulées, la construction d’une échelle des échéances ;
- ouvrir les lignes de crédit auprès des autres banques installées en Mauritanie (en cas
d’éventuel besoin).

4.2.3. Au département des opérations

C
ES

Il est conseillé au département des opérations de faire de telle sorte que :

AG

- les valeurs reçues pour encaissement ou décaissement doivent être bien archivés, ils
constituent des pièces justificatives des opérations ;
-B

- l’exhaustivité dans le traitement de toutes les demandes d’encaissements et de

décaissements pourrait éviter le risque de retard de présentation à la compensation, ou
IB

de perte de jour de valeur.

LI
O

4.2.4 Au chef d’agence

TH
EQ

Il est recommandé au chef d’agence de mettre :

- une protection adéquate des valeurs qui pourrait être un dispositif efficace pour éviter
U

les risques de perte ou de vol. Le chef d’agence pourrait veiller à l’application correcte
E

de ce dispositif ;
- des contrôles inopinés pouvant permettre de s’assurer que les procédures de gestion
des instruments de paiement sont bien appliquées au sein des agences, de s’assurer
également que la liquidité est bien gérée par toutes les agences.

Conclusion
ABM, longtemps démarquée de ses concurrents par la disponibilité et le
professionnalisme de son personnel et par la qualité de son organisation, a mis en place
différents dispositifs pour la gestion du risque de liquidité : l'implication des organes
dirigeants dans la gestion des risques, une politique en matière de gestion de la liquidité, la

52
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

diversification des ressources, la simulation de scénarios « catastrophes », la limitation des

transformations, des systèmes de mesure, de limite et de surveillance des risques de liquidité
appropriés et fiables, le respect des ratios prudentiels, l'élaboration des ratios internes, etc.
L'analyse de ces dispositifs montre leur efficacité. Le système de contrôle interne permet de
maîtriser les risques de liquidité identifiés et ainsi participe à la réalisation des objectifs
d’ABM.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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C
ES
AG
-B
IB

Conclusion Générale
LI
O
TH
EQ
U
E
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

L'objectif de toute institution financière est d'accroître sa liquidité et de permettre ainsi

sa pérennité. Plus que toute autre entreprise, la banque est confrontée quotidiennement à des
prises de décisions risquées à long terme. La gestion des risques et plus précisément du risque
de liquidité est tellement importante qu'elle ne donne droit à aucune faille. En effet, la
liquidité est un facteur fondamental pour la survie de 1'établissement de crédit. Une pénurie
de liquidité affectant une seule banque peut avoir des répercutions à l'échelle de tout le
système bancaire.
Dans notre cas d'étude, nous avons analysé l'efficacité des dispositifs de contrôle interne
mis en place pour la maîtrise du risque de liquidité. Nous avons pu constater que les
dispositifs mis en place au sein d’ABM pour la gestion de son risque de liquidité constituent
une force du système de contrôle interne. Il est essentiel de souligner cependant qu'un
C

dispositif aussi conçu et bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la
ES

réalisation des objectifs, du fait des limites inhérentes à tout système de contrôle interne.
AG

ABM doit donc surveiller en permanence la gestion de tous ses risques.

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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 E
U
EQ
TH
O

Annexes
LI
IB
-B
AG
ES
C
 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Annexe 1 : Organigramme de ABM

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Annexe 2 : Organigramme de la DFC

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Annexe 3 : Questionnaire

QUESTIONNAIRE

1. Existe-t-il des instruments de mesure du risque de liquidité ? OUI

2. La fiabilité de ses instruments fait elle l’objet d’analyse ? NON

3. Est-ce que la mesure de ce risque est faite de façon régulière ? OUI

C

4. Les reporting quotidiens d’excédent ou de besoin de financement sont-ils faits

ES

automatiquement ? OUI
AG

5. Existe-t-il une politique de gestion du risque de liquidité ? OUI

-B
IB

6. Les dispositions réglementaires et sont- elles respectées ? OUI

LI
O

7. Les scénarios de crise sont-ils élaborés chaque année ? NON

TH

8. Un reporting mensuel est-il fait à la direction générale sur la gestion de la liquidité ?

EQ

OUI
U
E

9. Le contrôle et la surveillance de la position de la banque et de la gestion de la

Liquidité sont-ils assurés de façon quotidienne pas des reporting ? NON

10. Les systèmes de mesure, de limite et de surveillance du risque de liquidité sont-ils

appropriés et fiables ?

59
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 E
U
EQ
TH

Bibliographie
O
LI
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-B
AG
ES
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

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62
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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

Table des matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et des abréviations ............................................................................................ iii

Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv

Liste des figures ........................................................................................................................ iv

Liste des annexes ....................................................................................................................... iv

Sommaire ................................................................................................................................... v
C
ES

Introduction Générale ................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 6

AG

Chapitre 1 - la gestion du risque de liquidité ............................................................................. 8

-B

1.1. Définition des concepts clés : .................................................................................... 8

IB

1.1.1. Définition du risque de liquidité........................................................................... 9

LI

1.1.2. Différents types de liquidités et risques associés ............................................... 10

O

1.1.3. Les sources et les conséquences du risque de liquidité ...................................... 12

TH

1.1.3.1. Les sources du risque de liquidité ............................................................... 13

EQ

1.1.3.2. Les conséquences du risque de liquidité ..................................................... 14

U

1.2. Mesure et couverture du risque de liquidité ......................................................... 15

E

1.2.1. Mesure du risque de liquidité ............................................................................. 15

1.2.1.1. Le profil d'échéance .................................................................................... 15

1.2.1.2. Les impasses en liquidité ou les gaps de liquidité ...................................... 17

1.2.1.3. L’indicateur synthétique de transformation ................................................ 19

1.2.1.4. Les limites de la mesure du risque de liquidité ........................................... 21

1.2.2. La couverture du risque de liquidité ................................................................... 21

1.2.2.1. Une situation financière saine ..................................................................... 22

1.2.2.2. Une politique de gestion de liquidité .......................................................... 22

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

1.2.2.3. La diversification des ressources ................................................................ 22

1.2.2.4. Une limitation des transformations ............................................................. 22

1.2.2.5. Le respect des contextes réglementaires ..................................................... 22

1.2.2.6. Une structure du financement ..................................................................... 24

1.2.2.7. La simulation des scénarios de crise ........................................................... 25

1.2.2.8. La mise en place d’un plan de secours........................................................ 25

Chapitre 2 : Méthodologie et cadre de l’étude ......................................................................... 27

2.1. Méthodologie de l’étude .......................................................................................... 27

2.1.1. Modèle d'analyse ................................................................................................ 27

C

2.1.2. Description des différentes phases du modèle d’analyse ................................... 28

ES

2.1.3. Outils de collecte et d'analyse des données ........................................................ 29

AG

2.2. Présentation de Attijari Bank Mauritanie ............................................................ 30

-B

2.2.1. Historique de Attijari Bank Mauritanie .............................................................. 30

2.2.2. Objectifs de Attijari Bank Mauritanie ................................................................ 32

IB
LI

2.2.3. Les produits et services offerts ........................................................................... 32

O

2.2.4. L’organisation d’Attijari bank Mauritanie ......................................................... 32

TH

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE......................................................................... 35

EQ

Chapitre 3 - La gestion du risque de liquidité d’ABM ............................................................. 37

U

3.1. Description de la gestion du risque de liquidité d’ABM ...................................... 37

E

3.1.1. La présentation de la direction financière et comptable ..................................... 37

3.2. Mesure et couverture du risque de liquidité à ABM ............................................ 40

3.2.1. Mesure ................................................................................................................ 40

3.2.2. La couverture du risque de liquidité ................................................................... 41

3.2.3. Le contrôle de la gestion du risque de liquidité ................................................. 43

Chapitre 4 - Analyse de la gestion du risque de liquidité de la ATTIJARI et Recommandations

.................................................................................................................................................. 44

4.1. Analyse de la gestion du risque de liquidité .......................................................... 44

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 Analyse de la gestion du risque de liquidité : Cas d’ABM

4.1.1. Identification des risques .................................................................................... 44

4.1.1.1. Le risque de retrait massif de la part des déposants dû à l'insolvabilité de la

banque ..................................................................................................................... 44

4.1.1.2. Le risque de marché .................................................................................... 45

4.1.1.3. Le risque de taux ......................................................................................... 45

4.1.1.4. Le risque de faillite dû au manque de liquidité ........................................... 45

4.1.2. Identification du dispositif de contrôle interne existant ..................................... 45

4.1.2.1. Les dispositifs pour maîtriser le risque de retrait massif de la part des
déposants dû à l'insolvabilité de la banque.................................................................... 46
C

4.1.2.2. Les dispositifs pour maîtriser le risque de marché...................................... 46

ES

4.1.2.3. Les dispositifs pour maîtriser le risque de taux .......................................... 47

AG

4.1.2.4. Les dispositifs pour maîtriser le risque de faillite de l'établissement dû au

manque de liquidité ....................................................................................................... 47
-B

4.1.2.5. Les dispositifs pour maîtriser le risque systémique .................................... 47

IB

4.1.3. Analyse critique de l'efficacité des dispositifs de la gestion du risque de liquidité

LI

............................................................................................................................ 48
O

4.1.4. Les limites des dispositifs de la gestion du risque de liquidité .......................... 50

TH

4.2. Recommandations ................................................................................................... 51

EQ

4.2.1. A la direction générale ....................................................................................... 51

U

4.2.2. Au trésorier ......................................................................................................... 52

E

4.2.3. Au département des opérations .......................................................................... 52

Conclusion Générale ................................................................................................................ 54

Annexes .................................................................................................................................... 56

Bibliographie ............................................................................................................................ 60

Table des matieres .................................................................................................................... 63

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C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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