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Cher Gemba Coach,
Quelle est la différence entre la manière « Lean » et les autres manières de résoudre les
problèmes ?
Intéressant, merci – une question assez profonde en fait. Au fil des ans, j'ai rencontré deux
situations : la résolution de problèmes pilotée par le manager et la résolution de problèmes pilotée
par le Sensei. Même dans un atelier Toyota, vous pouvez voir les deux, et les managers s'engagent
rarement dans la résolution de problèmes de type Sensei, jusqu’au jour où ils finissent par « piger ».
La résolution de problèmes pilotée par le manager consiste à résoudre le problème, à corriger le
processus et à passer au problème suivant. Un bon résultat est quand le problème demeure corrigé,
que la performance est améliorée et ainsi de suite. Les managers préfèrent résoudre les problèmes à
fort impact.
La résolution de problèmes pilotée par les Senseis consiste à faire en sorte que la personne qui
résout le problème comprenne mieux la situation et les mécanismes profonds qui la sous-tendent.
Les Senseis recherchent des problèmes intéressants à résoudre, même s'ils sont mineurs.
J'étais la semaine dernière sur le Gemba dans l'entrepôt d'une société de services où le directeur des
opérations essayait de raviver l'enthousiasme pour .... le 5S. C'est une entreprise qui a adopté le
Lean comme stratégie principale il y a cinq ans et qui a connu un succès spectaculaire grâce à elle,
doublant son chiffre d'affaires sans croissance externe, augmentant sa rentabilité sans jamais
licencier de travailleurs, le tout dans un marché en évolution rapide. Ils ont commencé avec le 5S, et
des années plus tard, le 5S est toujours un sujet.
Non pas que l'entrepôt avait l'air désordonné – il était dans un état de propreté tout-à-fait
satisfaisant. Un nouveau gros client avait déversé chez eux un entrepôt complet de vieux matériels,
sans instructions claires sur ce qu'il fallait en faire. Ils ont pensé qu'ils devraient le garder, juste au
cas où. Les gars de l'atelier ne savaient tout simplement pas quoi faire avec la marchandise qu'ils
avaient empilée – assez proprement – là où ils le pouvaient.
Le responsable de l'entrepôt pensait que le directeur des opérations voulait simplement que les
choses disparaissent ou soient mieux organisées, ce qu'il considérait comme beaucoup de travail
inutile. Il s'est plaint de la manière dont le contrat avait été rédigé et du fait qu'ils ne devraient pas
tolérer un tel comportement de la part des clients. Le directeur des opérations savait que le fait
d'accepter des demandes bizarres ou inappropriées des clients était essentiel pour obtenir des
contrats et voulait que le responsable de l'entrepôt et son équipe apprennent comment traiter une
telle requête – en espérant qu'il y en ait d'autres par la suite.
Le directeur des opérations essayait d'abord d'approfondir la compréhension par le responsable de
l'entrepôt de la finalité de son travail, qui est 1/ d'aider les clients à résoudre leurs problèmes, même
si c'est peu pratique, car c'est ainsi que nous obtenons de nouveaux contrats et 2/ de le faire avec le
moins de gaspillage possible pour l'entreprise en établissant des standards de haut niveau pour
manipuler les pièces difficiles à traiter, les composants, les articles obsolètes, et ainsi de suite.
En termes de développement des personnes, le responsable de l'entrepôt a « pigé » qu'il devait gérer
un entrepôt sûr et efficace, n'a pas « pigé » que l'entreprise avait besoin de sa contribution pour
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Association loi 1901 - Siret : 499 311 173 000 37 - N TVA : FR70499311173 -APE : 9499Z - Organisme de formation : 24 45 02959 45
résoudre les problèmes du client, et « s'est trompé » en pensant que le fait d'empiler soigneusement
les choses était suffisant, au lieu de chercher à formuler des standards sur la manière de traiter
toutes ces choses encombrantes. Le directeur des opérations s'est attaqué à ce que le gars avait mal
compris, en essayant d'élargir sa compréhension de son travail - avec une progression lente, parce
qu'il est difficile de réveiller quelqu'un qui prétend dormir, et que convaincre les adultes de regarder
ce qu'ils ne veulent pas regarder (parce qu'ils n'y voient pas leur propre intérêt) est toujours un défi :
un peu plus de patience, un peu plus de persévérance, chaque jour
La résolution de problèmes Lean est une méthode pratique pour le développement sur le tas, et pas
seulement pour résoudre les problèmes afin que les processus fonctionnent plus efficacement. En
fait, Toyota appelle sa méthode de résolution de problèmes "Toyota Business Practices" dans le but
explicite de rechercher la satisfaction et la croissance. Toyota considère que la base de la
satisfaction personnelle découle du désir de réussir et de la volonté d'amélioration continue - et de la
satisfaction de poursuivre un projet jusqu'à son terme. Autrement dit, le développement personnel
est considéré, sur le plan opérationnel, comme un moyen de surmonter les difficultés, de mener à
bien une mission et d'en tirer des enseignements.
Les huit étapes de la méthode de résolution de problèmes s’attachent donc autant à
l'approfondissement de la compréhension d'une situation qu’à la résolution du problème.
Étape 1 : Clarifier le problème
La première étape consiste à apprendre à appréhender les problèmes ambigus en les clarifiant. Il y a
là deux questions sous-jacentes : premièrement, la prise de conscience des problèmes au sein du
travail (de nombreux problèmes sont simplement ignorés ou transmis à quelqu'un d'autre) et,
deuxièmement, l'attention portée à la compréhension réelle du problème. Il faut savoir comprendre
le sens ultime du travail, son but ultime, clarifier ce que devrait être la situation idéale, puis
visualiser l'écart par rapport à la situation actuelle.
Étape 2: Analyser
La deuxième étape concerne le genchi genbutsu, qui traite des faits plutôt que des opinions, ce qui
permet de décomposer le problème en éléments constitutifs et de lui donner un caractère concret.
Trop souvent, les problèmes sont discutés en termes génériques, c'est-à-dire qu'il s'agit davantage de
confronter des opinions que d'explorer ensemble des faits. L'astuce d'une approche basée sur les
faits pour décomposer un problème est de chercher le point de cause : le point spécifique où le
processus réel diverge du processus idéal. Les points de cause sont souvent insaisissables et
nécessitent des heures de genchi genbutsu – aller sur le lieu du problème et regarder ce qui se passe,
encore et encore. Ici, l'apprentissage implique à la fois de tracer une explication théorique de ce qui
devrait se produire (jusqu'aux principes de la physique si vous le pouvez) et de se familiariser avec
les différentes choses qui se produisent dans la vraie vie. C'est l'occasion de rafraîchir votre
compréhension théorique et de vraiment apprendre à observer.
Étape 3: Définir une cible
Fixer des objectifs à l'étape 3 est la clé de la prise de responsabilité et de l'engagement : combien ?
Pour quand ? Cela rend la résolution de problèmes concrète et crée un espace pour apprendre a
posteriori si le problème a été résolu ou non (dans la vie réelle, cela se passe toujours
« autrement »). Au moment où vous établissez la cible, vous vous demandez si vous contribuez à
l'objectif ultime et vous renforcez votre engagement dans votre travail et dans son impact sur les
clients. Dans la pratique, la cible définit intuitivement le problème en précisant le champ
d'application de l'effort.
Étape 4: Rechercher la cause racine
Et c'est la clé de la quatrième étape, la recherche de la cause racine. Les problèmes de la vie réelle
sont généralement confus : ils ont de multiples éléments, qui sont en général interconnectés. Une
cause racine peut être une erreur - un mauvais calcul, une hypothèse erronée - qu'il est difficile de
repérer parce qu'elle est enchâssée dans un contexte. Chercher une cause racine signifie énumérer
les facteurs, éliminer ceux qui ont un faible impact sur le point de cause, puis expliquer le facteur
principal au moyen d'une deuxième liste et ainsi de suite.
Il est nécessaire mais pas suffisant de se demander « Pourquoi ? ». Le vrai travail consiste à
confirmer les faits de chaque facteur au moyen d'une méthode de test, à rechercher la cause racine,
puis à vérifier s'il s'agit vraiment de la cause racine. Le but de l'analyse des causes racines est autant
la découverte – l'apprentissage du processus – que la livraison, quand on dit finalement « J'ai
pigé ».
Le fait d'avoir réduit les facteurs à une cause racine nous amène à réfléchir à des contre-mesures. Le
principal problème dans la recherche de solutions est que les esprits sont conçus pour être
« motivés » – ils ont tendance à travailler à rebours à partir d'une solution préférée.
Étape 5: Développer des contre-mesures
À la cinquième étape, nous devons ouvrir la réflexion avant de la refermer, ce qui signifie qu'il faut
examiner l'ensemble le plus large possible de contre-mesures pratiques. Il faut donc impliquer tout
le monde pour voir comment ils s'y prendraient pour résoudre ce problème, puis définir des critères
d'efficacité et de faisabilité. Cet ensemble de contre-mesures est la base de discussions animées
avec les partenaires sur la meilleure façon de progresser. La question clé à se poser ici est : Quel est
le changement spécifique que nous voulons faire ?
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Étape 6: s’assurer que les contre-mesures sont effectivement menées
Une fois que vous avez obtenu un consensus sur une stratégie de contre-mesures, vous pouvez
ensuite passer à la sixième étape, c'est-à-dire élaborer un plan de mise en œuvre et le mener à son
terme. Comme le dit l'adage : « La planification est essentielle, mais les plans ne valent rien ». Il est
donc probable que l'équipe de mise en œuvre rencontrera des obstacles imprévus, et c'est pourquoi
il est essentiel de dérouler le plan. Plus la mise en œuvre sera rapide, moins vous courrez le risque
de vous enliser et de ne jamais atteindre votre objectif
Un point essentiel dans l'utilisation de la résolution de problèmes pour apprendre et pas seulement
pour faire disparaître les situations déplaisantes est d'examiner attentivement les résultats et le
processus. Les résultats positifs sont-ils le résultat d'un bon processus ? Ou est-ce qu'on a eu de la
chance ? Est-ce qu'un bon processus a conduit à un résultat négatif parce que nous avons loupé
quelque chose ? Voici une diapositive du Sensei Lean Isao Yoshino qui souligne à quel point il est
important que le succès et l'échec donnent tous deux lieu à apprentissage :
L'évaluation ne doit pas se faire uniquement du point de vue d'un seul individu, mais aussi du point
de vue du client et de l'entreprise. Dans de nombreux cas, les solutions fonctionnelles semblent
bonnes pour la fonction (nous avons mis à niveau le système avec succès) mais avec peu de
bénéfices pour le client ou l'entreprise dans son ensemble. Encore une fois, le but ici est
d'apprendre, donc il faut s’efforcer de bien comprendre à la fois les facteurs qui mènent au succès
aussi bien qu’à l'échec. Jusqu'à la sixième étape, nous avions beaucoup d'idées et une réflexion
idéalisée, mais le dialogue avec la réalité commence avec le fait de mener à bien le plan d'action, et
c'est là que nous commençons à recevoir un feedback réel et factuel.
Étape 7 : Vérifier
La septième étape, l'étape de « Check » du cycle PDCA, est au cœur de la compréhension. C'est à
ce moment-là que les équipes veulent surtout conclure et passer à autre chose, entièrement en mode
« Livraison ». Mais c'est précisément à ce moment-là qu'il faut garder une attitude de curiosité – la
réalité est en train de répondre. Ecoutez.
Étape 8 : standardiser et partager
Enfin, à l'étape huit, il est intéressant d'apprendre une compétence de plus - celle de s'assurer que les
problèmes qui ont été résolus le restent. C'est loin d'être évident, comme le montre l'expérience du
directeur des opérations avec les 5S. En effet, les problèmes difficiles demeurent difficiles et il se
passe toujours quelque chose d'autre. L'idée à ce stade est de standardiser le changement par un
nouveau processus. Dans la pratique, cela implique de partager avec d'autres personnes sur le sujet
afin de voir l'impact qu'il a sur les autres personnes et de s'assurer que les interfaces peuvent
fonctionner avec le nouveau processus – sans oublier de poursuivre avec d'autres changements pour
s'assurer que cela soit le cas. Inévitablement, cette étape déclenche la prochaine étape du kaizen.
Je ne suis pas en train de suggérer que tous les problèmes devraient être traités de cette façon – au
quotidien, il suffit souvent de « retourner sur place et de regarder un peu plus longtemps » pour
régler les choses. Je suggère que dans la pratique, développer les personnes signifie que chacun
devrait avoir à tout moment un problème en cours de résolution par cette méthode – non seulement
pour résoudre de gros problèmes difficiles, mais aussi pour en apprendre davantage sur leur travail
et son contexte. Le but est d'approfondir et d'enrichir leur compréhension.
La différence entre la résolution de problèmes Lean et la résolution de problèmes traditionnelle est
son objectif fondamental. Ce processus rigoureux et exigeant ne consiste pas seulement à résoudre
les problèmes pour qu'ils restent résolus. Il s'agit aussi d'en apprendre davantage sur le problème
lui-même et ses causes profondes dans son contexte, afin de mieux comprendre ce qui se passe et de
devenir plus efficace dans tout ce que nous faisons par une meilleure connaissance de ce qui est
quoi, de qui est qui, et de comment s'y prendre pour apporter des changements significatifs.
Traduit de l’américain par François Lopez
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