Management de projet

FISE 3 ERROUSSO Hanae

 Objectifs

• Connaître les principes du management de projet ;

• Appréhender les phases requises pour élaborer et gérer un projet avec succès ;
• Apprécier les exigences de chaque étape du projet et comprendre la logique de
leur enchainement ;
• Maîtriser les outils et les méthodes de conduite de projet ;
• Être en mesure d’élaborer un plan de projet détaillé, incluant l'identification
des activités, l'attribution des ressources, la définition des échéances et
l'établissement d'un calendrier ;
• Améliorer la capacité à résoudre des problèmes complexes et à gérer des
situations imprévues.

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 Plan de cours

▪ Chapitre I – Avant projet

▪ Chapitre II – Lancement de projet
▪ Chapitre III – Planification des tâches et des activités
• Outils de planification et d’ordonnancement de projets
• Calcul des dates et des marges - Elaboration de PERT et GANTT
• Précisions sur PERT potentiel étapes.
▪ Chapitre IV – Suivi et contrôle de la réalisation des projets
▪ Chapitre V – Gestion des équipes de projets
▪ Chapitre VI – Gestion des réunions et clôture de projets

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 Avant projet Chapitre 1

1. Concept du projet

Selon la norme ISO 10006 (version 2003) que l’AFNOR a reprise sous la référence NF X50-105 :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. »

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 Avant projet Chapitre 1

1. Concept du projet

L’activité « projet » est caractérisée par :

• des activités non répétitives ;
• des décisions irréversibles ;
• des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;
• des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
• des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
• une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
• une double autorité (client – entreprise) ;
• une coordination complexe d’acteurs multiples.

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 Avant projet Chapitre 1

1. Concept du projet

Il existe différents types de projets:

• Projets de construction (Un immeuble…) ;
• Projets d’infrastructures (Un barrage…) ;
• Projets de création de produits (Nouvelle voiture, nouveau smartphone…) ;
• Projets d’organisation d’événements (sportifs, politiques…) ;
• …

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 Avant projet Chapitre 1

1. Concept du projet

Le cycle de vie du projet :

• Le projet, pris dans ce sens, comporte plusieurs étapes qui forment le cycle de vie du
projet.
• Ces étapes commencent par l’initiation et finissent par la clôture.
• Chaque étape est caractérisée par des activités particulières qui y sont prédominantes.

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 Avant projet Chapitre 1

1. Concept du projet

Le projet est organisé en phases. À l’issue de chaque phase, une revue client autorise, ou pas, ou sous
certaines conditions, le franchissement de la phase suivante. En segmentant le cycle de vie du projet,
les risques sont segmentés aussi.
À chaque phase correspond : Cycle de vie du
projet
• un objectif ;
• un contenu technique précis ;
Clôture Initialisation
• une documentation contractuelle ;
• des livrables ;
• une revue.

Exécution Planning

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 Avant projet Chapitre 1

Gérer la convergence d'un projet, c'est articuler ces deux courbes interdépendantes (connaissances et
degrés de liberté), entre une gauche où il est possible de tout faire mais où la connaissance est nulle,
et une droite où la connaissance est entière mais où toute capacité d'action est épuisée.

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

La phase d’avant-projet, (étape première du cycle de vie), permet de vérifier que l’idée du projet
est réalisable. Cette phase de présomption de faisabilité est une phase de cadrage organisationnel
et d’analyse technique sommaire. Elle a pour principal objectif de valider la viabilité du concept
et de définir le contexte du projet.
Une idée peut être séduisante mais ce n’est pas pour autant qu’elle se transformera en projet.

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

Une idée doit répondre aux conditions suivantes pour se concrétiser en projet :
• Alignement avec la stratégie de l’entreprise et intégration dans un cadre contextuel
significatif.
• Capacité à intéresser les publics cibles.
• Possibilité d'être formulée sous forme d'objectifs clairs.
• Aptitude à garantir un retour sur investissement satisfaisant.
• Réalisation dans un délai défini, comprenant une date de début et une date de fin.

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

Pratiquement l’étape avant projet consiste à réaliser :

• Cadrage organisationnel
▪ Contrat : forfait, régie.
▪ Organisation : MOA (maître d’ouvrage), MOE (maître d’œuvre).
▪ Grandes étapes du développement : revues, jalons, etc.
▪ Identification des besoins de la maîtrise d’ouvrage.
• Analyse technique sommaire
▪ Réalisation des pré-études (objectifs, besoins).
▪ Réalisation des scénarios d’opportunité de démarrage du projet.
▪ Note de cadrage.
La revue de mission sanctionne cette phase. À ce stade, l’état du projet est qualifié d’état origine.

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

• L’étude d’opportunité permet de déterminer l’intérêt du projet et les avantages à tirer de

sa réalisation.
• Elle compare la situation actuelle, à une situation future avec réalisation du projet d’une
part et sans sa réalisation d’autre part.
• Le résultat de cette comparaison conditionnera la poursuite ou non du projet.

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

La note de cadrage est le document établi à cette étape d’avant-projet. Ce référentiel permet de
décrire le contexte du projet, délimiter son périmètre, fixer les objectifs, expliquer ses enjeux,
justifier l’alignement des besoins à la stratégie de l’entreprise, et mettre l’accent sur le retour sur
investissement attendu, tout en tenant compte des risques.
Pour ce faire, elle résume les éléments clés à connaître concernant un projet. Elle répond aux
questions QQOQCP :
Q - Quoi : définition du projet, périmètre ;
P - Pourquoi : finalité du projet, contexte de la demande ;
Q - Qui : parties impactées, parties prenantes, chef de projet, équipe projet, utilisateurs clés ;
O - Où : lieu (à préciser si nécessaire) ;
Q - Quand : planning, dates clés ;
C - Comment : méthodes, ressources, budget...

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 Avant projet Chapitre 1

2. De l’idée au projet

Dans le cycle de vie d'un projet, la note de cadrage se situe entre l'étude d'opportunité et la
conception du cahier des charges. C’est pourquoi, elle présente généralement la raison d’être du
projet, le périmètre que doit couvrir le projet, les parties prenantes, les grands jalons, les ressources,
le budget, les risques, ainsi que les livrables. Ce document est utile à plusieurs égards :
• un contrat entre le donneur d'ordre (ou le commanditaire) et le chef de projet en charge de
l'ouvrage. Il définit clairement les attentes et les réponses.
• un document de travail pour valider les enjeux, le contenu, l’organisation et les livrables du
projet. À ce titre, c'est un document qui évolue au gré des échanges et des nouveaux
paramètres.
• un référentiel auquel les parties prenantes peuvent se référer à chaque étape du projet.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité

Cette phase itérative a comme objectif d’étudier plusieurs solutions et concepts dont la faisabilité
devra être démontrée.
Au cours de cette phase, il faudra pour chaque solution :
• évaluer les risques ;
• identifier les éléments critiques ;
• réaliser une description technique et fournir les dossiers justificatifs ;
• évaluer les performances, les coûts et les délais ;
• juger de la faisabilité.
La revue de faisabilité sanctionne cette phase. À ce stade, l’état du projet est qualifié d’état
fonctionnel.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité

Trois types d’analyse sont utiles pour mener l’étude de faisabilité :

• Le diagnostic,
• L’analyse des risques,
• L’analyse financière.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
a. Diagnostic

La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),

Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), fournit une vision synthétique d’une situation
en présentant les Forces et les Faiblesses du projet ainsi que les Opportunités et les Menaces
potentielles. Son intérêt est de regrouper et croiser les analyses interne et externe avec les
environnements micro et macro du projet.
Opportunités Menaces
Forces

Utiliser ses forces pour saisir les Utiliser ses forces pour minimiser
opportunités les menaces
Faiblisses

Saisir les opportunités pour dépasser Eviter les menaces et neutraliser ses
ses faiblesses faiblesses

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 Avant projet Chapitre 1

Exemple
Forces Faiblesses
• Motivation des acteurs du projet. • Manque de maitrise technique et
• Connaissances en qualité, MSP et fonctionnelle de la machine
Schunk.
Origine Interne

Six Sigma.
• Expertise dans le domaine de • Difficulté particulière de réaliser
câblage. les mesures nécessaires vue
• Faisabilité pragmatique du projet. l’utilisation des machines pour la
production des câbles.
• Collaboration entre les intervenants
dans le projet. • Période étroite de la mise en
œuvre du projet.
• Ouverture d’esprit des participants
dans le projet.
Opportunités Menaces
• Encadrement et accompagnement • Inaccessibilité aux données
Origine Externe

par des tuteurs compétents. confidentielles.

• Conscience du personnel de • Absence d’une étude exhaustive
l’entreprise des enjeux du projet. des risques potentiels.
• Aide et soutien technique de
l’équipe du service maintenance.
• Profit du réseau professionnel des
anciens de la FSTT.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
b. Analyse des risques

La matrice des risques est un outil d’analyse qui permet de recenser en amont tous les risques et
les classer selon leur gravité et leur occurrence. Elle attribue à chaque risque une valeur (note ou
appréciation) pour sa probabilité de survenance (fréquence) et pour son impact (gravité).

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
b. Analyse des risques

Pour ce faire, il faut d’abord dresser une liste complète des risques à représenter dans la matrice.
Les risques susceptibles de survenir appartiennent pour la plupart aux catégories suivantes :
• Les risques stratégiques correspondent aux problèmes de performances et mauvaises
décisions, concernant par exemple le choix du fournisseur à qui faire confiance ou du logiciel
à utiliser pour un projet.
• Les risques opérationnels sont des erreurs de processus ou de procédure, comme une
mauvaise planification ou un manque de communication entre les équipes.
• Les risques financiers concernent l’ensemble des événements entraînant des pertes de
bénéfices pour l’entreprise, notamment les évolutions du marché, les actions en justice ou
encore la concurrence.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
b. Analyse des risques

• Les risques techniques sont en lien avec la technologie de l’entreprise. Il peut s’agir par
exemple de failles de sécurité, de pannes de courant et de connexion internet ou de dommages
matériels.
• Les risques externes échappent totalement au contrôle : inondations, incendies, catastrophes
naturelles ou encore pandémies.
D'autres catégories de risques sont à considérer, en fonction du secteur d'activité de l'entreprise. Si
par exemple une entreprise a pour clientèle des administrations publiques, elle est
particulièrement concernée par les risques juridiques et si elle vend un bien matériel, par les
risques liés à la fabrication.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
b. Analyse des risques

La criticité correspond à l’évaluation combinée de la probabilité d’occurrence et de la gravité

d’un événement. Elle se détermine à partir des valeurs attribuées à ces deux variables. La criticité
est calculée en multipliant les chiffres associés à la ligne et à la colonne de la matrice.
Par exemple, un risque lié à une faille de sécurité, évaluée avec une gravité majeure (4) et une
probabilité probable (4), entraîne un impact de risque de 16, obtenu en multipliant 4 par 4. Ce
risque est donc classé comme élevé.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
c. Analyse financière

Le retour sur investissement (ROI), appelé aussi rendement du capital investi (RCI), est une
mesure axée sur le rendement utilisée pour déterminer si un investissement futur ou un
investissement déjà effectué est efficace. Il s’exprime sous forme de rapport entre les gains
générés ou à générer et le montant initialement engagé.

𝑉𝑓 − 𝑉𝑖
𝑅𝑂𝐼 =
𝑉𝑓
avec :

• 𝑉𝑓 : valeur finale (revenus générés)

• 𝑉𝑖 : valeur initiale (coûts d’investissement)

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 Avant projet Chapitre 1
3. Phase de faisabilité
c. Analyse financière

Un projet nécessite un investissement pour se concrétiser. Sa rentabilité suppose que les revenus
générés excèdent les dépenses initiales. Toutefois, les flux de trésorerie attendus sur chaque période
doivent être actualisés afin de neutraliser l’effet de la dépréciation monétaire au fil du temps.
La valeur actuelle nette (VAN) est un indicateur financier qui mesure la valeur créée par un
investissement et constitue le critère déterminant pour décider de la pertinence d’un projet.

𝑛
𝐶𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ෍ 𝑡
1+𝐾
𝑡=1

avec :
• 𝐶𝐹𝑡 : cash flow (ou flux de trésorerie) perçu l’année 𝑡
• 𝐾 : taux d’actualisation
• 𝐼0 : investissement initial
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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase de faisabilité
c. Analyse financière

La VAN est une fonction décroissante du taux d'actualisation. Plus le taux est élevé plus la VAN
est faible. Cet indicateur mesure l'avantage absolu procuré par l'investissement. Il doit être positif
est le plus élevé possible. Si la VAN est négative, l'investissement ne peut pas être retenu. S'il est
égal à zéro, le projet laisse indifférent - il faut se tourner vers d'autres analyses.
Exemple : Une société envisage de réaliser un investissement dont le coût est estimé à 250 000 €.
Les flux de trésorerie annuel net prévus sont de 80 000€ pendant 4 ans. Calculer la rentabilité du
projet sans taux d’actualisation et avec un taux d'actualisation de 10 %.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase projet
Cette phase de définition préliminaire a pour but de figer la solution choisie. Au cours celle-ci, il
faudra :
• établir le dossier de définition préliminaire ;
• rédiger le cahier des charges fonctionnelles (CdCf) ;
• réaliser le plan de développement détaillé ;
• rédiger le plan qualité système ;
• consulter les fournisseurs ;
• préparer la phase de réalisation (moyens).
La revue de conception préliminaire sanctionne cette phase. À ce stade, l’état du projet est
qualifié d’état spécifié.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase projet

Le cahier des charges, également appelé CDC, est un document élaboré lors de cette phase. Ainsi,
il permet de formaliser les besoins, les objectifs, les contraintes, les fonctionnalités attendues, les
délais et le budget prévisionnel.
C’est généralement le chef de projet qui est en charge de la rédaction d’un cahier des charges,
bien qu’il puisse être élaboré en externe par un prestataire.
Deux types de cahiers des charges peuvent être recensés :
• Cahier des charges fonctionnel ;
• Cahier des clauses (prescriptions) techniques.
Bien souvent, les cahiers des charges fonctionnel et technique se trouvent dans un même cahier
des charges global, mais ils peuvent également être rédigés à part.

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 Avant projet Chapitre 1

3. Phase projet

Le cahier des charges fonctionnel décrit les fonctions qu'une solution doit remplir pour être
validée, ou la valeur ajoutée attendue par la solution. Ces spécifications fonctionnelles sont
identifiées au travers de l'analyse fonctionnelle. Il sert de base à l’établissement des spécifications
techniques.
A l’inverse, le cahier des charges technique prescrit le moyen pour arriver à un résultat défini. Il
traduit les besoins fonctionnels en exigences techniques, et fait ressortir les différentes
contraintes. Ce document est indispensable au travail des développeurs, afin de maximiser les
chances de répondre précisément aux besoins.
En clair, le cahier des charges technique comprend les spécifications techniques et le cahier des
charges fonctionnel regroupe les spécifications fonctionnelles du projet.

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