Semestre 6 : Economie et gestion

MANAGEMENT STRATEGIQUE
Notes de cours

Professeur : Brahim TIGUINT

Année universitaire : 2020-2021

Brahim TIGUINT Management Stratégique

SOMMAIRE

Introduction 3

Chapitre 1 : Définition, historique et démarche de la stratégie 4

Chapitre 2 : Mission, buts et objectifs de l’entreprise 7

Chapitre 3 : Segmentation stratégique 10

Chapitre 4 : Analyse concurrentielle par DAS : modèles stratégiques 12

Chapitre 5 : Stratégies génériques 17

Chapitre 6 : Modèles d’analyse de portefeuille d’activités 19

Chapitre 7 : Trajectoires de développement de l’entreprise 26

Bibliographie 29

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INTRODUCTION
La stratégie est un concept lié à l’art de la guerre « Comment disposer les troupes pour vaincre
l’ennemi » et a connu son apparition dans le domaine des affaires au début des années 60 pour
connaitre son essore dès les années 70 avec l’exacerbation de la concurrence entre les entreprises
qui évoluent désormais dans un environnement de plus en plus turbulent difficilement prévisible.
La stratégie consiste à modifier en profondeur les caractéristiques de l’entreprise (diversification,
choix majeurs d’investissement, alliances, internationalisation, abandon de certaines activités…) afin
de lui permettre de se développer et de survivre à long terme.
La stratégie concerne donc toutes les décisions critiques pour l’avenir de l’entreprise. En toute
logique, sont prise au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise (direction générale et conseil
d’administration).
Comme toute démarche qui consiste à rendre compréhensible une réalité complexe, la stratégie est
riche de concepts, d’outils, de méthodes et de techniques.
Fondamentalement tournée vers l’action, elle implique aussi d’importants efforts de réflexion et fait
l’objet de recherches aux confins de l’économie, de la psychologie et de la sociologie.
Tournée vers l’avenir, elle nécessite la connaissance du passé et la compréhension du présent. La
stratégie d’entreprise constitue donc un champ particulièrement riche, une sorte de jeu d’échec à
l’échelle d’industries entières.

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CHAPITRE 1 : DEFINITION, HISTORIQUE ET DEMARCHE DE LA STRATEGIE

I- DEFINITION :
1- « Détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise et le choix des actions et
de l’allocation des ressources pour les atteindre. » A.Chandler
2- « Choix des options fondamentales concernant l’insertion optimum de l’organisation dans
son environnement .Ces options devant assurer sa survie, son développement et sa
prospérité » I. Ansoff
3- « Ensemble d’objectifs, de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs, de façon à
répondre aux deux questions :
- Dans quel domaine d’activité notre organisation est ou devrait être?
- Quelle sorte d’organisation sommes-nous ou devrions nous être ?»
Harvard Business School
4- « Plan d’allocation et d’utilisation des ressources de l’organisation tel qu’il modifie l’équilibre
concurrentiel et le stabilise à l’avantage de l’organisation considérée. Les deux ingrédients
fondamentaux d’une stratégie réussie sont : un avantage compétitif initial et le moyen de
verrouiller cet avantage ». B C G
5- « Ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un objectif » R.A Thietart
6- «Élaborer la stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend
être présente et allouer des ressources de façon à ce que qu’elle s’y maintienne et s’y
développe » STRATEGOR
Malgré leur diversité, trois éléments clé sont communs à ces définitions : objectifs,
moyen/ressources et répartition/allocation.
Une synthèse de ces définitions consiste à concevoir la stratégie comme :
« Fixation des objectifs à long terme et choix des moyens pour les atteindre de façon à assurer à
l’entreprise un avantage concurrentiel durable et défendable »

II- HISTORIQUE
La stratégie d’entreprise est apparue dans les années 60 aux Etats Unis. Avant cette date, la stratégie
était uniquement une préoccupation militaire. L’étymologie même du mot stratège rappelle
d’ailleurs ces origines guerrières : en grec ancien, stratos signifie « armée » et agos « je conduis ».
1- Les origines militaires de la stratégie :
L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques. On a
d’ailleurs coutume de distinguer les stratèges praticiens qui, en tant que chefs militaires, conçoivent
effectivement la stratégie et parmi lesquels on compte Hannibal, Jules César, Napoléon…et les
stratégistes théoriciens qui cherchent à tirer des enseignements de l’analyse des batailles, les plus
célèbres sont Sun Zi « L’art de la guerre » et Karl Von Clausewitz.
La stratégie militaire étudie la répartition des moyens et les mouvements de l’armée avant la guerre.
2- Première époque de la stratégie d’entreprise : années 60
A partir des années 50, le paradigme de production de masse de produits standardisés a laissé
progressivement la place à une économie de consommation où le client prend une place de choix. Il
s’en est suivi une complixifaction des facteurs de compétitivité qui a fortement attisé la concurrence
entre les entreprises.
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Dans ce nouveau contexte, de nombreux officiers de l’armée américaine ont rejoint les grands
groupes comme General Electric, Ford ou Boeing et ont contribué à la transplantation de la stratégie
militaire au contexte des affaires.
Sur le plan théorique, le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965,
il s’agit du modèle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth de la HBS). Ce
modèle connu aussi sous le nom SWOT (Strenths, Weaknesses, Opportunities, threats), a jeté les
fondements de l’analyse stratégique et est encore d’actualité aujourd’hui.
Toujours en 1965, dans son ouvrage Corporate Strategy, Igor Ansoff a développé un modèle similaire
à celui de LCAG.
3- Deuxième époque de la stratégie d’entreprise (années 70)
Durant cette étape, la stratégie est devenue plus opérationnelle, Ansoff a d’abord introduit le
concept de planification stratégique à la fin des années 60.
Par ailleurs, les cabinets de consultants (BCG, McKinsy, Arthur D. Little…) ont développé des matrices
d’optimisation de portefeuille d’activités. L’approche des consultants est plus orientée vers des
réponses pratiques aux problèmes stratégiques des entreprises.
4- Troisième époque de la stratégie d’entreprise (années 80)
Déjà au milieu des années 70, Ansoff a proposé le concept de management stratégique, qui met
l’accent sur l’articulation entre la formulation des objectifs stratégiques et leur déploiement.
En 1980, Michael Porter a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage Competitive
Stratygy qu’il a complété en 1985 avec Competitive Advantage. L’approche de Porter consiste à
mener le diagnostic stratégique par l’analyse des forces qui animent la concurrence de chaque
secteur et de définir des stratégies génériques en conséquence. Il a également développé les
concepts de chaîne de valeur et de l’avantage concurrentiel.
Le BCG a également proposé une deuxième matrice qui propose des stratégies génériques basées sur
les typologies des systèmes concurrentiels.
5- Quatrième époque de la stratégie d’entreprise (années 90)
La démarche stratégique a été mise en cause par les turbulences environnementales et la crise
économique.
L’approche déterministe de Porter a laissé place à une nouvelle démarche qui s’appuie sur l’idée que
les facteurs clés de succès ne préexistent pas dans l’environnement : c’est à l’entreprise de les créer
grâce aux ressources et compétences mobilisées en interne, voire en externe.
Cette approche dite par Ressources et Compétences, a été élaborée par Gary Hamel (London
Business School) et C.K. Prahald (University of Michigan).

III- La démarche stratégique :

Pour présenter de manière ordonnée les différents outils et concepts stratégiques, on peut faire
l’hypothèse que l’élaboration de la stratégie s’articule en 5 étapes :
1- La première est constituée par la définition de l’activité, de la mission et des objectifs de
l’entreprise et l’identification de sous ensembles pouvant chacun faire l’objet d’une analyse
indépendante. En effet, il est fréquent qu’une même entreprise soit présente sur plusieurs
activités qui peuvent correspondre à des segments stratégiques différents.
2- Une fois le cadre d’analyse défini, chacune des activités de l’entreprise doit faire l’objet d’une
analyse concurrentielle qui permet de comprendre les forces qui structurent son
environnement et les ressources et compétences qu’elle est capable de mobiliser. Cette

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analyse peut se faire à l’aide d’outils tels que SWOT, modèle des 5 forces de Porter ou
l’approche ressources et compétences.
3- Lorsque chaque activité a fait l’objet d’une analyse concurrentielle, il convient de lui affecter
l’une des stratégies génériques : Domination par les coûts, Différenciation ou Focalisation.
4- Après il faut allouer les ressources nécessaires pour chaque activité, ce qui passe par un
processus réfléchi : favoriser les activités les plus prometteuses éventuellement au détriment
des activités à la traîne.
Pour cela, il existe différents modèles ou matrices tels que BCG, McKinsey…
5- Enfin, la stratégie ne se limite pas à la gestion du portefeuille d’activités existantes,
l’entreprise peut aussi mener des manœuvres stratégiques telles que la diversification,
l’internationalisation, l’externalisation, les alliances et partenariats…qui redéfinissent son
périmètre d’action et ses perspectives de développement.

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CHAPITRE 2 : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

La formulation de la stratégie nécessite une définition claire de la mission, des buts et objectifs de
l’entreprise et de ses parties prenantes.

I- Mission et vocation de l’entreprise : Le pourquoi de l’activité

Mission : ligne directrice qui prédétermine l’évolution des comportements et des stratégies qui
seront développés et mises en œuvre. C’est la raison d’être de l’entreprise, une sorte de but à très
long terme.
Exemple : mission du groupe Auchan « Elle est de contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir
d'achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients. Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance,
le partage et le progrès ».
II- Buts et objectifs : Le « quoi »
1- Buts :
Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel
généralement non borné : reflètent les ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise.
Exemple (Auchan) « Dans un environnement où les clients sont de plus en plus exigeants mais
également plus volatiles, Auchan cherche à mieux les connaître pour mieux les servir. L'offre est
adaptée en fonction des besoins des clients avec un choix adapté de produits, des prix discounts, un
dynamisme commercial et un travail permanent sur la qualité de service »
2- Objectifs :
Les résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée, les objectifs sont :
- définis en termes plus absolus que les buts
- permettent la vérification de l’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs,
- suffisamment précis pour servir de guide d’action et de base d’évaluation de performance.
Exemple (Auchan) « - Au niveau national, l’objectif est de faire face à la concurrence en France. Pour
cela Auchan vise à offrir au client des services diversifiés afin de satisfaire sa demande et ses besoins.
Auchan cherche à fidéliser les clients pour lutter contre ses concurrents
- Au niveau international, le principal objectif du groupe est d’accélérer sa stratégie
d’internationalisation pour rattraper ses concurrents. Pour cela, Auchan se concentrera
principalement vers les pays d’Europe Centrale et d’Asie du Sud-Est ».
2-1 Utilité des objectifs :
• Système de guidage
Guide pour l’action dans la mesure où les objectifs se retrouvent à l’origine de toutes les
décisions. Aident à corriger les déviations éventuelles.
• Système de référence
Ils constituent la ou les contraintes à satisfaire pour toutes les décisions. Ils assurent la cohérence des
décisions prévues et imprévues.
- Que faut-il faire pour réaliser le ou les objectifs?
- Est ce que les décisions imprévues à prendre ou les actions non programmées à
entreprendre contribuent à l’atteinte de ou des objectifs?
• Système de mesure des performances
Ce sont des indicateurs des performances que l’entreprise se propose d’atteindre. La performance
peut se définir comme :
L’efficacité : degré d’atteinte des objectifs (résultats/objectifs)
L’efficience : Objectifs par rapport aux moyens utilisés (Objectifs/moyens)
La pertinence : se mesure par les résultats comparés aux moyens (Résultats/moyens)

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2-2 Conditions d’opérationnalité des objectifs

• Clarté : Etre clair et précis : «Faites autant que vous pouvez »
• Quantification : Chiffré et quantifié. «Améliorer la qualité»
• Horizon : Assorti d’un délai : « Augmenter les ventes de 10% »
• Domiciliation: Responsabilisation : Il devra être accepté et compris par ceux qui vont devoir
le mettre en œuvre
• Cohérence:
– «Réduire les dépenses de 15% pour le prochain exercice»
– «Augmenter les ventes de la zone A de 30% pour les 12 prochains mois».
• Réalisme :
– «Réaliser un taux de croissance de 20% au cours des 2 années à venir»
– Tout en sachant que toute la profession est en crise ou qu’en même temps on a
réduit les moyens.
2-3 Catégorie d’objectifs :
S’il existe un consensus général sur le fait que les objectifs de l’entreprise privée doivent être
d’essence économique, il n’en est pas de même pour les non économiques.
Dans la réalité on ne voit guère comment une entreprise peut survivre en ignorant les objectifs
sociaux. Les objectifs économiques sont insuffisants pour garantir une pérennité harmonieuse de
l’entreprise.
- Les objectifs économiques concernent : Le profit, la rentabilité, la croissance, la sécurité et
plus globalement la survie à long terme.
- Les objectifs non économiques peuvent être liés au prestige, à l’indépendance ou aux
préoccupations sociales.
2-4 Objectifs des différentes parties prenantes de l’entreprise :
Les parties prenantes sont des acteurs avec lesquels l’entreprise doit composer pour exister, ils
peuvent être internes (actionnaires, dirigeants, salariés…) ou externes (clients, fournisseurs…).
Parfois les objectifs de ces acteurs peuvent être antagonistes, il est donc important de les intégrer
dans la formulation stratégique.
Partie prenante Objectif
Actionnaires Valeur/dividendes
Dirigeants Valeur/croissance
Salariés Emplois/salaires/croissance
Fournisseurs Croissance
Clients Satisfaction

2-5 Articulation entre objectifs

Degré d’atteinte Elevé

des objectifs
sociaux Survie menacée Zone de performances

Moyen
Degré
d’atteinte des
Défaillance Blocages sociaux
objectifs
Faible économiques
n
Faible Moyen Elevé
n

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2-6 Hiérarchie et articulation entre stratégie et objectifs

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CHAPITRE 3 : SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le métier est l’ensemble des ressources, savoir–faire, connaissances techniques, compétences,
équipements, culture des personnels de l’entreprise et des préférences des dirigeants.
La notion de métier est trop large pour servir de champ de formulation de stratégies pertinentes. De
plus une entreprise diversifiée peut avoir plusieurs métiers: automobile, cycles, outillage…
De ce fait, la segmentation est un préalable indispensable à toute analyse stratégique (Diagnostic et
formulation de la stratégie)

I- Les macro-segmentations
Elles permettent la délimitation de l’environnement concurrentiel et la compréhension des stratégies
des entreprises.
1-1 Le marché générique ou l’arène stratégique
Le marché générique rassemble le système d’offre des entreprises dont la vocation est de répondre
au même besoin économique permanent comme se nourrir, se vêtir…il correspond à la notion du
secteur d’activité. Mais il n’est pas opérant pour définir les orientations concurrentielles.
L’arène stratégique se définie comme une filière dans le sens où elle permet d’appréhender le type
de relations qui vont s’établir entre les entreprises du marché générique.
1-2 Les industries génériques
C’est un concept qui reposent sur la notion de systèmes concurrentiels du BCG, il s’agit d’industries
qui présentent des caractéristiques communes en termes de facteurs clé de succès et qui vont
engendrer des stratégies concurrentielles proches.

II- Les segmentations de positionnement

Une filière, un réseau et une industrie générique tracent le contour général de l’environnement à
examiner. La seconde étape consiste à réduire cet environnement aux besoins de la gestion
stratégique. Il s’agit alors d’avoir une représentation fiable des positions de chacune des activités de
l’entreprise par rapport à la concurrence directe.

2-1 La segmentation externe : les groupes stratégiques

Le groupe stratégique se définit comme le regroupement de systèmes d’offre qui exploitent les
mêmes compétences par rapport aux facteurs clefs de succès d’une industrie générique donnée. Ces
compétences ou variables stratégiques de proximité retenues pourront être par exemple :
- Des variables commerciales : segment de marché visé, largeur et profondeur de la ligne de
produits, types de circuits de distribution, zone géographique…
- Des variables d’exploitation : forme du processus de fabrication, niveau des dépenses de
recherche-développement…
2-2 La segmentation interne : les segments stratégiques
La segmentation interne est nécessaire au repérage des concurrents directs mais elle est également
utile à la gestion des activités de l’entreprise.
« La segmentation consiste à découper l’entreprise en segments ou domaines d’activité pour lesquels
on peut définir une stratégie sur la base de facteurs clés de succès communs »
L’intérêt majeur de la segmentation est de découper l’activité globale de l’entreprise en zones à la
fois homogènes et indépendantes pour pouvoir leur affecter des ressources de façon autonome.
La segmentation peut se faire sur la base de plusieurs critères, dont les plus fréquemment retenus
sont la technologie utilisée, le type de clientèle visée et le besoins satisfait.

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Exemple : métiers et DAS

La démarche de segmentation peut se faire en deux temps :

1- Le découpage de l’entreprise pour identifier des segments sur la base des critères tels que :
Type de clientèle, Fonction d’usage/ besoin satisfait par le produit, Circuit de distribution,
Concurrence (Si deux activités n’ont pas les mêmes concurrents, ils ne relèveront pas du même DAS),
Technologie, Structure des coûts…
2-Le regroupement consiste à rassembler les différents produits ou services à l’intérieur des
segments constitués par découpage.
Le regroupement doit se faire en tenant compte des critères précédents et doit en plus, se faire en
respectant deux critères supplémentaires tels que la substituabilité, le partage des ressources…

III- Segmentation stratégique et segmentation marketing

Segmentation marketing Segmentation stratégique
➢ Concerne un secteur d’activité de ➢ Concerne les activités de l’entreprise prises
l’entreprise. dans leur ensemble
➢ Vise à diviser les clients en groupes ➢ Vise à diviser ces activités en groupe
caractérisés par les mêmes besoins, les homogènes qui relèvent
mêmes habitudes d’achat, les mêmes - De la même technologie, mêmes marchés,
attentes. mêmes concurrents
➢ Permet d’adapter les produits aux ➢ Permet de révéler des
consommateurs, de sélectionner des cibles, - opportunités de création ou d’acquisition de
de définir le Marketing –mix. nouvelles activités
- nécessités pour développer les activités
actuelles

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Chapitre 4 : ANALYSE CONCURRENTIELLE PAR DAS : MODELES STRATEGIQUES

L’identification des différents DAS d’une entreprise n’est qu’un prélude à la phase souvent
considérée comme la plus importante de la démarche stratégique : l’analyse concurrentielle.
A ce niveau plusieurs modèles ont été développés : SWOT, 5 forces de Porter, chaîne de valeur,
groupes stratégiques, ressources et compétences…

I- L’analyse SWOT : un outil neutre mais limité

1-1 Présentation du modèle :
Le modèle développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth est devenu l’un des outils les plus
utilisés en stratégie. Le modèle SWOT consiste en une analyse de l’environnement externe pour
déceler les menaces et les opportunités et une analyse interne pour identifier les forces et les
faiblesses de l’entreprise.

Une force est un atout d’excellence que possède l’entreprise ou une caractéristique qui améliore sa
compétitivité
➢ Compétences ou savoir-faire know-how
➢ Actifs physiques
➢ Actifs en ressources humaines
➢ Actifs organisationnels
➢ Capacités compétitives importantes
➢ Un attribut qui place l’entreprise dans une position d’avantage de marché
Une faiblesse est une compétence que l’entreprise n’a pas ou n’a pas suffisamment, ou une
caractéristique qui la place dans une position désavantageuse
➢ Des insuffisances au niveau savoir-faire ou expertise ou compétences
➢ Un manque au niveau des actifs essentiels (physiques, organisationnels, ou intangibles)
➢ Des carences d’aptitudes dans des domaines clés
Une menace correspond à des f acteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de
l’entreprise, voire son activité
Une opportunité est un phénomène qui est susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs de
l’entreprise

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1-2 Propositions stratégiques du modèle

Diagnostic interne Forces Faiblesses
Diagnostic externe
Exploitation des forces pour Minimiser ses faiblesses ou se
Menaces tirer parti des opportunités doter des compétences pour
(Stratégie de croissance et deexploiter les opportunités
Développement) (Stratégie de partenariat)
Minimiser ses faiblesses et
Exploitation des forces pour réduire les menaces en
Opportunités réduire les menaces s’orientant différemment
(Stratégie de protection) (Stratégie de recentrage ou de
désinvestissement)

1-3 Les atouts et les limites du modèle

Les atouts du modèle sont multiples :
- Il permet d’attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de remettre
l’organisation étudiée dans son contexte pour envisager des stratégies pertinentes.
- Il évite ou limite les biais positifs en focalisant également l’analyse sur les
dysfonctionnements de l’organisation étudiée et sur les menaces de l’environnement
Ces différents éléments font du SWOT un outil utilisable en de nombreuses circonstances car il ne
s’appuie pas sur des postulats trop spécifiques.
Toutefois, le modèle souffre de plusieurs limites :
- L’opposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraitre artificielle dans le
contexte actuel caractérisé par la porosité des frontières. Par exemple les alliances entre
partenaires ou la sous-traitance montrent que l’interne et l’externe sont rarement
analysables de manière indépendante.
- La distinction bon/mauvais est souvent relative, ce qui est une menace ou une opportunité
dépend des caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse. A l’inverse, ce qui est une
force ou une faiblesse dépend de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue.

II- Le modèle de Porter :

M. Porter est un professeur d’Harvard qui a développé dans les années 1980 un modèle stratégique
fondé sur les théories de l’économie industrielle. Au lieu de se demander, comme le font les
économistes, comment on pouvait réguler la concurrence pour éviter les monopoles, Porter a
inversé le raisonnement en cherchant à montrer comment une entreprise pourrait se rapprocher
d’une situation de quasi monopole.
Le modèle de Porter a donné lieu à plusieurs outils d’analyse stratégique, dont on va aborder les plus
mobilisés.
2-1 Les 5 forces de la concurrence :
C’est un outil de diagnostic externe qui a pour objectif de fournir une description de la structure de
l’industrie afin d’envisager le potentiel de profit dans une industrie donnée.

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L’analyse consiste à évaluer l’impact de chaque force concurrentielle (Forte? Modérée? Faible? )
- Rivalité entre concurrents :
C’est la première source de réduction de l’avantage concurrentiel. Les concurrents tentent eux
même de d’obtenir des profits plus importants au détriment des autres entreprises du secteur. En
général, plus un secteur est en croissance, plus l’intensité concurrentielle y est forte.
Cependant, plus les offres des entreprises sont différenciées, plus elles évitent une guerre des prix.
L’intensité de la concurrence est également fonction des coûts de sortie de l’industrie.
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent réduire les marges en tentant d’imposer des prix élevés. Plus ils sont peu
nombreux et importants en taille, plus les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions. De même
plus les produits proposés par les fournisseurs sont différenciés les uns des autres, plus les coûts de
changement sont élevés et plus leur pouvoir est important.
- Pouvoir de négociation des clients
Les clients directs de l’entreprise tentent également d’imposer leurs conditions de prix. Plus les
clients sont peu nombreux et puissants, plus ils peuvent négocier des prix bas et réduire la marge de
l’entreprise. Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important que les produits sont
standardisés et que les coûts de changement de fournisseur sont faibles.
- Produits substituts
Ils comprennent les offres faites par d’autres entreprises, le plus souvent sur la base de technologies
différentes mais remplissant les mêmes besoins. Les produits de substitution sont parfois à l’origine
de la remise en cause de secteurs d’activité en entier.
- Entrants potentiels
L’arrivée de nouveaux entrants est un facteur à ne pas négliger car elle entraine souvent une guerre
des prix qui conduit à une érosion des marges dans le secteur. Plus il y a d’entreprises risquant
d’arriver dans une industrie (surtout en croissance) et plus leur puissance est grande, plus la
réduction du profit risque d’être importante pour les entreprises en place. Le nombre de nouveaux
entrants dépend de la croissance du marché et des barrières à l’entrée. Ces barrières sont des coûts
supportés par une firme qui souhaite faire son entrée dans un secteur. Ces coûts peuvent être liés
aux investissements nécessaires, aux brevets, à la technologie ou à l’accès au réseau de distribution…

Porter a proposé quelques années après d’ajouter l’Etat comme une sixième forces qui influencer
l’intensité concurrentielle par le biais de la réglementation.

2-2 Les groupes stratégiques

Ce modèle se base sur la logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d’un même
domaine.
Un groupe stratégique se définit comme « des entreprises ayant fait des choix similaires, voir
identiques » par rapport à certains critères comme : degré de spécialisation - image de marque -
politique prix - mode distribution …

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L’analyse des Groupes Stratégiques a pour objectifs de dresser une topographie de la concurrence au
sein d’un même secteur et d’analyser l’évolution temporelle de la structure concurrentielle.
Suivant le modèle, la dynamique concurrentielle intra-sectorielle est plus ou moins forte selon
- le nombre de GS et leur taille relative,
- le degré d’interdépendance des groupes sur le marché
- la distance stratégique entre les groupes
Le modèle permet d’expliquer les différences de profitabilité entre les concurrents, d’identifier les
barrières à la mobilité entre les différents groupes, de comprendre les mouvements potentiels entre
les concurrents et d’analyser les tendances et évaluer les réactions possibles.
Le modèle est aussi un outil d’aide à la formulation de la stratégie en permettant de :
- Choisir le groupe stratégique ou l’on veut concourir
- Évaluer l’attractivité de ce groupe en examinant les barrières à l’entrée et à la sortie ainsi que
les possibilités de mobilité
- Identifier les facteurs d’avantage concurrentiel mis en avant dans le groupe
- Évaluer la capacité de l’Entreprise à survivre dans ce groupe
- Si nécessaire déterminer et mettre en œuvre un plan d’adaptation de l’entreprise ou
envisager de rejoindre un autre groupe
Exemple :

2-3 La chaîne de valeur

Elle décrit la façon de décomposer les activités de l’entreprise pour identifier les liaisons entre elles.
Les activités évoquées ici ne concernent pas les DAS mais les fonctions de l’entreprise.
Selon Porter, la chaîne de valeur de n’importe quelle entreprise se compose de neuf catégories
d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. Il distingue les activités principales
(concernent directement la production et la vente) et les activités de soutien (chargées de gérer
l’ensemble de l’entreprise).
Activités principales :
- Logistique interne : réception, stockage, manutention…
- Production : processus de transformation, planification des moyens de production,
ordonnancement…
- Logistique externe : collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients…
- Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicité…
- Services : visant à accroitre la valeur du produit (installation, formation, SAV…)
Activités de soutien :
- Approvisionnement : achat des actifs notamment…
- Développement technologique : recherche et développement…
- Gestion des ressources humaines : recrutement, intégration, formation…

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- Infrastructure de la firme : direction générale, comptabilité, contrôle de gestion…

Selon les secteurs, certaines activités sont plus ou moins vitales pour obtenir un avantage
concurrentiel (exemple : pour un distributeur c’est la logistique interne et externe qui sont critiques).
La chaîne de valeur permet d’identifier les lieux de création de la valeur et les sources de l’avantage
concurrentiel. La manière d’organiser les activités détermine largement la marge de l’entreprise
(exemple d’Ikea qui a placé l’activité du montage chez le client).
La chaîne de valeur permet aussi de comprendre les relations entre les activités. Ainsi l’excellence
dans une activité ne compense pas une ou plusieurs activités déficientes.
Malgré son intérêt pour mener une analyse stratégique interne, la chaîne de valeur a certaines
limites. D’abord Porter sous estime le rôle des activités de soutien qui peuvent être déterminantes
dans le succès d’une entreprise.
Ensuite cet outil est plus adapté aux entreprises intégrées alors que la tendance est aujourd’hui à
l’externalisation, d’où l’intérêt pour l’analyse de la nature des liens entre la chaîne de valeur de
l’entreprise et celles des clients et des fournisseurs.

III- Le modèle ressources et compétences

3-1 Le principe du modèle :
Développé à partir des années 1980 (Wernerfelt, 1984 ; Barney 1989), le modèle n’a réellement pris
son essor qu’au milieu des années 1990.
Contrairement à Porter, les protagonistes du modèle préconisent de s’attarder plutôt sur les
spécificités de l’entreprise au lieu du secteur.
Dans cette approche, c’est la combinaison unique des ressources et compétences de l’entreprise
associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est à l’origine de l’avantage concurrentiel.
Les ressources peuvent être définies comme des actifs (tangibles et intangibles) détenus par une
firme. Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le marché car elles sont le
résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise.
3-2 Des outils d’analyse limités
Dans le cadre de ce modèle, peu d’outils d’analyse stratégiques ont été développés et on lui
reproche souvent son manque d’opérationnalisation.
Processus de création de l’avantage concurrentiel dans le modèle ressources et compétences

Caractéristiques des
Ressources et ressources et
compétences compétences Avantage
- acquises - Valeur concurrentiel
- développées dans - rareté durable
l’entreprise - Imitabilité imparfaite
- substituabilité limitée

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CHAPITRE 5 : LES STRATEGIES GENERIQUES

L’objectif est de choisir et de mettre en place une stratégie qui devra :

Protéger l’entreprise vis à vis des forces concurrentielles
Influencer les conditions concurrentielles de manière à avantager l’entreprise
Permettre de construire un avantage concurrentiel durable
Pour cela, l’entreprise doit adopter une stratégie concurrentielle qui va lui permettre d’obtenir un
avantage compétitif décisif, défendable et durable : elle a le choix entre l’une des stratégies
génériques proposées par M. Porter.

I- Cost leadership ou domination par les coûts

Cette stratégie consiste à Créer un avantage concurrentiel grâce à une politique de coûts bas et de
prix compétitifs et ce à travers :
- La recherche permanente de coûts faibles
- L’investissement important en production de masse
- La simplification du processus de production
- La communication de masse voire la suppression de la communication
- La distribution très large
En somme, Il s’agit de proposer une offre semblable à celle de la concurrence mais obtenue à un coût
inférieur.
1-1 Conditions d’adoption :
Conditions liées au secteur et à la nature de l’industrie : la domination par les coûts est plus adaptée
au secteur où il y a peur de facteurs clés de succès et peu de possibilité de différenciation comme
l’industrie du ciment.
Conditions liées à la demande : il faut que le consommateur soit sensible au prix
Conditions liées à l’entreprise : il faut que l’organisation et la culture des dirigeants soient favorables
et que l’entreprise dispose d’un système efficace de suivi des coûts.
1-2 Sources de domination par les coûts
- Effet de volume : s’explique par les économies d’échelle qui peuvent être obtenues par une
utilisation optimale des équipements, une bonne répartition des charges fixes et une bonne
organisation du travail avec une production très importante en volume.
- Effet d’envergure : est obtenu en fabriquant plusieurs produits dans la même entreprise au
lieu de plusieurs entreprises spécialisées. La réduction des coûts se fait par le partage des
équipements polyvalents et par la flexibilité.
- Effet d’expérience : observé pour la première fois dans l’industrie aéronautique aux USA, le
coût baisse de d’un pourcentage constant lorsque la production est doublée. Les sources de

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réduction des coûts sont liées à l’apprentissage de la main d’œuvre, au progrès technique et
au volume de production.
1-3 Conditions de réussite
- Extrême rigueur financière
- Forte capacité d’organisation technique
- Parfaite maîtrise de la production et de ses points critiques
1-4 Risques associés :
Une telle stratégie n’est pas viable à terme si :
- Les concurrents imitent l’entreprise
- La technologie évolue et annule les effets de la courbe d’expérience
- Les autres bases de la domination par les coûts disparaissent
- Une trop grande focalisation sur l’efficience peut empêcher l’entreprise de percevoir les
changements dans les préférences des consommateurs (obsession des coûts peut tuer
l’innovation)
- Les entreprises qui optent pour une focalisation fondée sur les coûts parviennent à des coûts
encore plus bas dans leurs segments

II- Stratégie de différenciation :

Elle consiste en la création d’un avantage concurrentiel grâce à une qualité du produit ou d’image
susceptible d’influencer le comportement d’achat, la différenciation peut s’obtenir grâce :
- A la fiabilité technique du produit
- Au service
- A l’esthétique
- Au circuit de distribution
- A la marque
- A l’innovation technologique

III- Stratégie de concentration :

La concentration s’impose lorsque l’entreprise ne peut et/ou ne veut s’attaquer à la totalité de
l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de
politique générale une certaine taille

Risques Compétences et ressources nécessaires

• Détérioration de l’avantage de • Capacités techniques, humaines, commerciales,
coût et organisationnelles dosées en fonction des
• Perte des facteurs de segments
différenciation – Segmentation soigneuse
• Sur-segmentation que peuvent – R&D souvent limitée mais très efficace
opérer certains concurrents à – Objectifs de profit plus que de
l’intérieur de la cible de croissance
l’entreprise. – Dirigeants particulièrement influents

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CHAPITRE 6 : LES MODELES D’ANALYSE DU PORTEFEILLE D’ACTIVITES

L’analyse des différents domaines d’activité stratégique (DAS) permet d’aboutir à une connaissance
des principales caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS.
Cependant, ces analyses, menées au niveau (business) de la stratégie, doivent ensuite faire l’objet
d’une synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de l’entreprise
« corporate ».
Une fois les DAS analysés, ces derniers peuvent être placés dans une matrice afin d’avoir une vue
d’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. L’évaluation de la performance de chaque DAS
et de ses perspectives d’évolution permet ensuite de rationaliser la prise de décision des dirigeants
concernant l’allocation des ressources entre les différentes activités et les choix d’investissement.

I- Les principes de l’analyse de portefeuille d’activités

1-1 Le portefeuille d’activités
Le portefeuille d’activités d’une entreprise peut être défini comme l’ensemble de ses DAS. Il doit
faire l’objet d’une véritable gestion car, au niveau global de l’entreprise, l’enjeu est d’obtenir une
performance importante. Cette performance est la conséquence des performances obtenues dans
chaque DAS ainsi que des synergies créées entre ces DAS.
Pour cela, la stratégie s’est dotée d’un type d’outils spécifique : les matrices d’analyse de
portefeuille. Ces dernières permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction
de plusieurs critères tels que l’attractivité du secteur et la position concurrentielle de l’entreprise.
Les matrices permettent aussi de faire des prescriptions de stratégies à mettre en place pour
améliorer la performance globale.
1-2 La recherche d’un équilibre
L’analyse de portefeuille a pour objectif d’évaluer les activités d’une entreprise en termes d’équilibre
à court, moyen et long terme.
A court terme, il s’agit de déterminer si les activités s’équilibrent en termes financiers. Les DAS
doivent en effet se financer entre eux tout en dégageant un surplus global satisfaisant.
A moyen et long terme, il s’agit de s’assurer de la pérennité de l’entreprise. Les stratèges doivent
veiller à ce que de nouvelles activités prennent le relais des plus anciennes ou des plus matures.

II- Les matrices traditionnelles et leurs conditions d’utilisation

2-1 La matrice BCG
Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet de conseil en stratégie qui a mis au point la matrice
qui a remporté un vif succès dans les années 70. Cette matrice est essentiellement centrée sur les
flux de cash flow entre activités.
La matrice BCG mobilise deux variables quantifiables qui permettent de positionner les DAS d’une
entreprise :
- La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS (PMR) :
Elle correspond au rapport entre la part de marché de l’entreprise et celle de son principal
concurrent sur le DAS. La variable médiane est de 1 ce qui signifie que si l’entreprise est leader sa
PMR sera supérieur à 1 et inversement elle sera inférieure à 1.
- Le taux de croissance annuel du marché :
Il correspond à la croissance des ventes et constitue une évaluation de l’attrait du secteur. Dans la
matrice la valeur médiane est de 10 ce qui correspond à un taux de croissance qui permet la
réalisation des économies d’échelle.
Les DAS sont représentés dans la matrice par des cercles dont la taille est proportionnelle à la part du
DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise dont le portefeuille est analysé.

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a- Prescriptions stratégiques du BCG :

b- Les apports et limites du modèle :

Les avantages : La matrice BCG permet de mener une analyse synthétique des activités de
l’entreprise et aide à la décision stratégique. Elle est largement diffusée en raison de sa simplicité et
d’utilisation et de son caractère quantitatif.
Les limites : La matrice s’appuie sur des modalités simplificatrices de la réalité stratégique puisque
deux variables simples servent à l’analyse.
Mais la principale limite de modèle est qu’il ne s’applique qu’aux secteurs dans lesquels les
entreprises peuvent réaliser d’importantes économies d’échelle. Elle suppose que seules les activités
en position « vedette » ou « vache à lait » sont susceptibles de réaliser des surplus de ressources.

2-2 La matrice McKinsey :

Elle tente de dépasser les limites du modèle BCG, cette matrice est notamment plus qualitative et les
variables utilisées (l’attrait du secteur et les atouts du DAS) regroupe chacune plusieurs valeurs qui
peuvent être spécifiques selon les industries étudiées. De ce fait, en considérant que l’attrait d’un
secteur peut être justifié par des motifs différents, la matrice McKinsey peut laisser davantage la
place aux stratégies de différenciation et permettre d’analyser des secteurs dans lesquels la
performance ne provient pas uniquement des économies d’échelle.

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a- Prescriptions stratégiques
Les recommandations issues de la matrice sont essentiellement centrées sur l’investissement. Ainsi,
une entreprise ayant un DAS doté d’une très bonne position concurrentielle doit continuer d’investir
pour maintenir sa position…

b- Avantages et limites du modèle :

Malgré sa richesse, la matrice McKinsey a également des inconvénients. On lui reproche notamment,
à cause de son caractère qualitatif, d’être peu opérationnelle puisque les facteurs qui composent les
axes sont multiples et varient selon les cas. Dans ce cadre, il est très difficile de définir le poids précis
de telle ou telle variable dans l’attractivité du secteur. Cette remarque vaut également pour la
position concurrentielle.

2-3 La matrice ADL

Proposée par le cabinet Arthur D. Little, la matrice ADL s’appuie sur la notion de cycle de vie du
secteur. Dans cette matrice, le cycle de vie rend compte de l’attractivité du secteur (en considérant à
la fois son taux de croissance et ses perspectives) mais aussi des besoins d’investissement des DAS
concernés. Ainsi, une industrie en émergence nécessite des investissements très importants
contrairement à un secteur en déclin.
La seconde variable mobilisée par la matrice ADL est la position concurrentielle de l’entreprise, tout
comme dans la matrice McKinsey.

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a- Prescriptions stratégiques du modèle :

b- Rentabilité, risque et besoins financiers des DAS

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c- Avantages et limites du modèle

Les recommandations de la matrice ADL sont les plus complètes des matrices présentées puisqu’elles
constituent de véritables orientations stratégiques pour le DAS en question plutôt qu’une simple
réflexion en termes d’équilibre des ressources entre DAS, comme c’est le cas du BCG et McKensey.
Ces recommandations sont nombreuses et plusieurs stratégies peuvent être adoptées dans un cas
donné.
La principale limite du modèle est son manque d’originalité par rapport au BCG et McKinsey.
L’utilisation explicite de la notion de cycle de vie est très proche de la variable « croissance du
marché » du BCG et la variable « attractivité du secteur » de McKinsey.

III- Des outils d’analyse alternatifs :

3-1 La matrice cubique d’analyse de portefeuille de Faulkner :
Cette matrice élaborée en 1998 suggère de pallier l’une des principales limites des approches
traditionnelles à savoir le manque de prise en compte des compétences de l’entreprise qui servent
de base aux différents DAS.
Comparativement aux matrices classiques, cette matrice cubique propose une analyse systémique du
portefeuille d’activités d’une entreprise et non plus une analyse DAS par DAS que l’on synthétise par
un diagnostic en termes d’équilibre de ressources.
Elle s’appuie sur les mêmes axes que les matrices traditionnelles et ajoute une dimension
supplémentaire : la proximité de chaque DAS avec les compétences stratégiques de l’entreprise. Ces
compétences sont celles que l’entreprise maîtrise mieux que ses concurrents, cette troisième
dimension permet de prendre en compte les synergies entre les activités.
Exemple : si une entreprise dispose des DAS « fabrication de peinture », « transport de fret » et
« transport de voyageurs », les relations entre compétences sont plus fortes entre « transport de
voyageurs » et « transport de fret ». Il serait plus intéressant pour l’entreprise d’allouer davantage de
ressources aux DAS liés par des compétences semblables. Cependant, si le marché le plus attractif est
celui de la fabrication de peinture et si l’un des facteurs clé de succès est la maîtrise d’une
compétence logistique, il serait plus pertinent de focaliser les ressources sur les DAS « peinture » et
« transport de fret ».

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Attractivité
du secteur

Relations avec
les compétences stratégiques
Atouts de l’entreprise

a- Prescriptions stratégiques
Les choix stratégiques dans le cadre de cette matrice privilégient donc le renforcement ou le
maintien des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées. Les investissements doivent
logiquement être focalisés sur les DAS qui permettent de développer et valoriser la compétence
stratégique de l’entreprise.
b- Avantages et limites
Le principal apport de la matrice est qu’elle permet de mener une analyse de portefeuille en prenant
en compte les relations entre DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques.
Cependant, elle suppose de la part de l’entreprise une capacité à définir ses compétences
stratégiques et à évaluer la relation entre ces dernières et les DAS détenus.
De plus, tout comme dans les cas précédents, l’axe « atouts de l’entreprise » comprend un ensemble
de variables susceptibles de différer selon les secteurs.
La matrice cubique s’avère tout aussi difficile à opérationnaliser que la matrice McKensey.

3-2 La prise en compte de la différenciation : le cube de positionnement stratégique.

La démarche de cette matrice consiste à identifier les sources possibles d’avantage concurrentiel des
DAS considérés individuellement (évaluer leur performance) avant d’analyser les relations entre les
stratégies poursuivies dans les DAS (évaluer la cohérence du portefeuille dans son ensemble).
Les trois dimensions du cube sont :
- L’attractivité du marché qui peut être évaluée à l’aide d’un outil comme les 5 forces de
Porter ;
- La différenciation, c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à proposer des prix élevés aux
clients ;
- La domination par les coûts, c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à obtenir des coûts de
revient très faibles par rapport à ses concurrents.

Domination par
les coûts

Attrait du secteur

Différenciation

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Prescriptions stratégiques
Le profit d’un DAS et ses perspectives de développement dépendent de l’attrait du marché mais
aussi de la différence entre les produits et les charges. Plus une entreprise se trouve dans un secteur
en croissance et réussit à se différencier tout en dominant par les coûts, plus ses profits dans le DAS
sont élevés.
Cependant, une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation devra veiller à préserver son
image de marque et non à devenir uniquement une firme qui domine par les coûts.
Un tel exercice peut parfois être périlleux et le cube de positionnement permet d’avertir le stratège
d’un risque de perte d’image ou au contraire de perte d’une position de domination par les coûts.

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CHAPITRE 7 : TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

Il faut considérer l’entreprise comme une organisation en croissance et non comme un simple centre
de décision sur des prix et des quantités pour des produits donnés.
Plutôt que comme position occupée à un moment donné, c'est-à-dire l’ensemble des domaines dans
lesquels l’entreprise s’est investie, la stratégie gagne alors à être considérée de façon dynamique.
Elle désigne les mouvements que l’entreprise réalise pour assurer son développement et sa
pérennité et la construction de logiques de création de valeur qui garantiront sa compétitivité.
La stratégie implique deux types de manœuvres :
- Celles qui modifient le champ d’activité de l’entreprise : les voies de développement
- Celles qui modifient son périmètre, sa dimension : les modes de développement

I- Un inventaire des trajectoires de développement

Les principales voies de développement pour l’entreprise sont liées aux changements qui concernent
ses marchés, ses produits, ses technologies…et se traduisent soit par des stratégies de spécialisation,
de diversification ou d’intégration.
1-1 La stratégie de spécialisation
Elle consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activité pour y développer et
exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à ajouter de nouvelles.
La spécialisation peut prendre différentes formes : il peut s’agir par exemple de proposer un produit
standard à différents types de clients, de répondre aux besoins d’une catégorie de clients en se
concentrant sur un segment particulier de la demande ou encore d’exploiter la maîtrise d’une
technologie particulière.
La stratégie de spécialisation est souvent présentée comme particulièrement adaptée aux PME
dotées de faibles ressources.
Avantages :
L’un des avantages réside dans la simplicité de gestion de l’entreprise par rapport à la firme aux
activités multiples qui doit maîtriser « les règles du jeu » d’un plus grand nombre d’activités. Cette
stratégie permet en outre de focaliser les investissements sur une activité unique. Ceci peut s’avérer
indispensable dans les industries où il est important d’atteindre une taille critique importante et dans
les industries où le capital se fait rare. A cela s’ajoute l’avantage de prévaloir une image de
spécialiste.
Inconvénients :
Le principal inconvénient réside dans la vulnérabilité d’une entreprise qui aurait mis « tous ses œufs
dans le même panier »

1-3 Diversification
Cette stratégie consiste pour une entreprise à entrer dans de nouvelles activités liées ou non à son
activité d’origine. La diversification est liée s’il existe des synergies (technologiques, compétences,
distribution…) entre les activités existantes et les nouvelles.
S’il n’y a pas de liens on parle de la diversification conglomérale comme c’est le cas du groupe ONA.
Cette pratique est néanmoins en net recul car les entreprises cherchent à se recentrer sur leur métier
de base dont elles ont une plus grande maîtrise.
Avantages :
Elle permet de répartir les risques et si la diversification est liée elle permet de développer des
synergies et des avantages concurrentiels en termes de partage de coûts ou de compétences.
Inconvénients :
Le principal reste lié à la complexité de la gestion et au fait que les synergies permises sont
contrebalancées par des coûts de diversité élevés.

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En outre, avec la mondialisation, il est de plus en plus difficile de mener une diversification
géographique avec une diversification des activités car cela présente le risque de diluer l’identité de
l’entreprise vis-à-vis des clients et des actionnaires.

1-3 Intégration
Elle consiste à entrer dans des activités situées en amont ou en aval de l’activité principale de
l’entreprise. C’est le fait d’intégrer les activités des fournisseurs et/ou des clients. Cette stratégie
vient renforcer un choix de concentration.
Avantages :
Cette stratégie permet de défendre un avantage concurrentiel lié aux coûts en supprimant les
marges intermédiaires ; c’est l’exemple du voyagiste Nouvelles Frontières qui a réduit les coûts de
distribution en commercialisant ses produits dans ses propres agences.
L’intégration permet aussi de renforcer la différenciation, ainsi Apple conçoit ses propres systèmes
d’exploitation pour ses PC et téléphones.
Cette stratégie peut aboutir à une meilleure flexibilité et maîtrise de l’ensemble de la chaîne (stocks,
informations…) c’est l’exemple de Promod et Zara qui peuvent ainsi proposer de nouvelles
collections chaque quinzaine de jours.
L’intégration présente aussi l’avantage de contourner des fournisseurs ou des clients puissants.
Inconvénients :
C’est en premier lieu la difficulté de maîtriser de nombreuses activités et environnements différents,
il faut se poser la question si l’entreprise peut faire aussi bien qu’un fournisseur ou un client.
Les tailles différentes pour les activités amont et aval peuvent conduire à des goulets
d’étranglement, c’est le cas par exemple du quotidien le Monde qui a décidé de se doter de sa
propre imprimerie mais devait chercher d’autres utilisations pour celle-ci car l’impression du journal
ne permet pas d’exploiter au maximum l’imprimerie.
Cette stratégie réduit la compétitivité des clients qui deviennent captifs, ce qui ne serait pas le cas si
l’entreprise pouvait s’adresser à des fournisseurs multiples.
Un dernier inconvénient est lié au fait que si la crise touche un maillon de la chaîne intégrée, le
problème se propage à l’ensemble de l’entreprise.

1-4 Externalisation
Les inconvénients de l’intégration verticale ont poussé certaines entreprises à se « dé intégrer » en
confiant certaines activités à des fournisseurs externes, ce mouvement a accompagné le recentrage
sur les métiers de base.
Ainsi dans les années 80 ce sont d’abord les activités périphériques qui ont fait l’objet
d’externalisation (entretien, gardiennage, restauration…). Par la suite d’autres activités plus proches
du cœur du métier ont fait l’objet d’externalisation (informatique, logistique, comptabilité,
recrutement…). D’une simple sous traitance ponctuelle, l’externalisation devient une démarche de
« gestion déléguée ».
Avantages :
La réduction des coûts (15% en moyenne) et la concentration de l’investissement sur les activités
jugées stratégiques tout en profitant du savoir faire des fournisseurs spécialistes dans les autres
domaines.
Cette stratégie permet également une plus grande flexibilité et un degré d’exigence plus important
vis-à-vis des fournisseurs.
Inconvénients :
Elle entraine la dépendance à l’égard des fournisseurs et la nécessité de sa surveillance. A cela
s’ajoutent les coûts de coordination et le risque de perte de savoir faire qui peut s’avérer stratégique
pour l’entreprise.

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II- Les modes développement

Quelle que soit la voie de développement choisie (spécialisation, diversification, intégration),
l’entreprise doit mettre à son service un mode de développement : croissance interne, croissance
externe ou encore alliance.
2-1 Croissance interne
Elle peut se définir comme le choix de se développer à partir de ses propres ressources (création de
nouveaux produits, extension d’un site de production…) et non sur la base d’une acquisition.
Avantages et inconvénients :
Cette stratégie permet de contrôler le coût du développement et peut se faire progressivement à un
rythme que l’entreprise maîtrise en termes de financement et de réalisation.
L’inconvénient majeur réside dans la lenteur de mise en œuvre et dans l’inadaptation à la
diversification qui nécessite l’acquisition de nouvelles compétences.

2-2 Croissance externe

Elle se définie comme le développement par le biais d’acquisitions ou de fusions. Elle se fait par
certaines firmes par saisie d’opportunités : une entreprise familiale dont les héritiers veulent se
défaire, la baisse du cours d’une devise qui rend moins cher l’achat…
Avantages et inconvénients :
Elle permet d’acquérir rapidement des compétences nouvelles, ce qui en fait un passage obligé de la
diversification. Elle permet également d’acquérir rapidement des parts de marché et de croitre par
paliers importants. Par ailleurs, dans les secteurs déjà encombrés, elle permet d’éviter la création de
nouvelles capacités de production.
Les inconvénients sont liés au coût élevé, le risque sur les actifs immatériels et les difficultés
d’intégration dont elle s’accompagne.

2-3 Alliances et partenariats

Les alliances et partenariats sont des relations de coopération entre les entreprises qui peuvent
appartenir à un même secteur (alliances), à la même filière ou à des champs concurrentiels
totalement différents (partenariats) et qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité
spécifique de manière conjointe, leurs activités hors de cet accord restant indépendantes.
Ces relations de coopération sont un compromis entre les fusions et les acquisitions et les relations
de marché qui peuvent exister entre les entreprises.
Avantages et inconvénients :
Les alliances et partenariats sont des formules souples et révisables et offrent des possibilités de
rupture ou de non renouvellement, elles évitent aussi les problèmes de l’intégration.
Ces stratégies peuvent cependant buter sur des difficultés de mise en œuvre et des ambigüités au
sujet des centres de décision et sur les conflits ou autres risques.

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Bibliographie

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