Cours de Technologie Cours destiné aux Etudiants des Ecoles Enseigt : Christian NGOMA MVOUNDOU
de Maintenance & GMAO Polytechniques de Parcours Licence M I Docteur-Ingénieur en électromécanique
Chapitre 2 : SERVICES DE MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE Année : 2017-2018
II. 1- INDUSTRIE ET MAINTENANCE
II. 1.1- Evolution technologique
Le graphe ci-dessous illustre de façon schématique l’évolution des entreprises de production
remplaçant N machines en parallèles (industrie manufacturière) par n industries en série (on ligne).
II. 1.2- Modèle d’industries à maintenance intégrée
Nous distinguerons trois (3) types d’industries possédant des services de maintenance intégrée à leurs
structures :
▪ Industrie manufacturières : grand parc de machines, des produits nombreux (chaudronneries) ;
▪ Industrie ou entreprise à process : poste en série, peu de produits (raffinerie, papeterie.) ;
▪ Industrie ou entreprise de services : équipement très divers (hôpitaux, transport, etc.
On peut donc en déduire que l’indisponibilité est coûteux, plus la maintenance est économique plus
la sécurité est en jeux plus la maintenance s’avère obligatoire.
II. 2- MISSION DU SERVICE DE MAINTENANCE
La mission du service de maintenance peut être définie par la gestion optimisée du parc de matériel
(l’outil de production). Cette optimisation ne se fera qu’en fonction des objectifs qui doivent être
clairement définie à partir de la prise en compte de trois facteurs :
▪ Facteur économique : moindre coût de défaillance, moindre coût directs de prestations,
économie d’énergie, etc. ;
▪ Facteur humain : condition de travail, de sécurité, d’hygiène ;
▪ Facteur technique : disponibilité et durabilité.
Les objectifs à atteindre étant précises ; la mission de maintenance consiste à maîtriser le
comportement du matériel et à gérer le moyen à mettre en œuvre.
II. 2.1- Réflexions préliminaires sur la maintenance
▪ Les services de maintenance a la responsabilité « de la santé » du parc matériel (machine) de
façon préventive (avant la défaillance) et de façon corrective (après la défaillance).
▪ La maintenance n’est pas une fin en soi mais une nécessité que le producteur subit et que le
financier trouve coûteuse.
N.B. : quel que soit l’importance du service maintenance, celle-ci n’est pas un but mais
un moyen pour aider à produire.
▪ Les services de productions possèdent une vision à court terme de la maintenance. Le service
de maintenance responsable de l’état et de la conversation du matériel doit avoir une vision :
• à court terme (maintenance curatif) ;
• à moyen terme (maintenance préventive) ;
• à long terme (durée de vie et remplacement du parc).
L’application des méthodes prévisionnelles de maintenance à du matériels de haute production est
moins coûteuse que la perte de production due à un arrêt intempestif. Et d’autant plus que la
production est on line (à process) l’arrêt d’une machine entraine l’arrêt de toute la ligne.
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II. 3- ANALYSE DE L’INTERFACE PRODUCTION
L’image traditionnelle de l’entretien est celle d’une subornation illustrée. Dans cette illustration, le
responsable de production impose ses critères à court terme supposant l’arrêt de production mais
refusant toute programmation d’arrêt préventif. La production de l’entretien en maintenance passe
par ces critères. Dans ce contexte, la maintenance assure la maîtrise de la possession d’un équipement :
▪ La participation au choix (avec la production) :
▪ La participation aux négociations d’acquisition à l’installation ;
▪ La maîtrise de la maintenance dans l’optique d’une durabilité prédéterminée ;
▪ Recherche d’une amélioration et d’optimisation.
L’évolution dans un futur proche tant à une succession des fonctions, d’abord par la confusion des
objectifs :
• Gérer la productivité ;
• Gérer la qualité.
La maintenance est de plus en plus concernée par la qualité des produits qui passe par la qualité des
machines. Ensuite, par la convergence des moyens.
Exemples
1. La télésurveillance permet le pilotage d’une chaîne de production, responsabilité
naturelle de la qualité, elle permet également la détection voir la correction des
défauts ; ce qui incombe à la maintenance.
2. De même l’aide informatique mise en place par les systèmes pour gérer la production
avec la GPAO à des nombreuses interfaces avec les systèmes GMAO.
3. La total production maintenance « TPM » maintenance de niveau 1 & 2. La
maintenance de niveaux 1 & 2 doit être confiée aux conducteurs des machines.
4. Le taux de rentabilité synthétique « TRS » est un indicateur de gestion qui prend en
compte à la fois des performances de production et de maintenance.
II. 4- DOMAINES D’ACTION DU SERVICE DE MAINTENANCE
Il s’agit des tâches dont le service de maintenance selon le contexte peut avoir le responsabilité. Ce
qui prouve le bien-fondé d’une formation polyvalente :
▪ La maintenance des équipements : actions curatives (dépannages, réparations et révisions) ;
▪ L’amélioration du matériel dans l’optique de la qualité, la productivité, de la sécurité ;
▪ Les travaux neufs : participation au choix, à l’installation, au démarrage des équipements
nouveaux ;
▪ Les travaux concernant : l’hygiène ; la sécurité ; l’environnement, la pollution, les conditions
des travaux, la gestion des énergies ;
▪ Les travaux de reconstructions de locaux, de déménagement, etc. ;
▪ L’exécution et la réparation des pièces de rechanges ;
▪ L’approvisionnement et la gestion des outillages, des pièces de rechanges ;
▪ L’entretien général des bâtiments administratifs ou industriels, des espaces verts, des véhicules ;
▪ Des prestations diverses pour la production ou pour tout autres services.
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II. 5- EVOLUTION ET PERSPECTIVES DE LA MAINTENANCE
L’avenir porteur de métiers de la maintenance est lié à l’apparition dans la plupart des secteurs
d’activités d’équipements sans cesse plus performent, faisant appel à des technologiques plus élaborant
et plus libérant de plus en plus de mains d’œuvres en production. Ce mouvement amorcé depuis 1970
sous la pression du premier choc pétrolier, résultat de la volonté des entreprises de réagir aux
contraintes nouvelles crées par la concurrence acharnée engendrée par la bataille économique
(diminuer les coûts, accroitre la production, améliorer la qualité et la fiabilité du produit). Il se traduit
par des conséquences non négligeables.
II. 5.1- Conséquences économiques
Ces équipements qui représentent des investissements plus ou moins importants deviennent
technologiquement démodés du fait de l’évolution galopante du progrès. Il est donc nécessaire de les
amortir sur les durés de plus en plus courtes. Dans ce contexte, les arrêts de production dus aux
défaillances sont financièrement très couteux voir catastrophique a fin de l’éviter. La maintenance est
appelée à se développer pour jouer un rôle capital dans les entreprises du futur.
II. 5.2- Conséquences sociales
Les performances des nouveaux équipements libèrent une importante main d’œuvre en production.
Par exemple : en 1986 près de 7300 postes de travail avaient disparus en France, soit -1,8 % sur la
population active ; malgré que la production avait augmenté de près 4,9 %. D’où la nécessité de
reconversion et l’apparition d’un taux important de chômage. Ces statiques montrent bien que les
besoins en maintenance se développent et bon bien du personnel qualifié en maintenance. Graphe à
insérer.
II. 5.3- Evolution des moyens
▪ Apparition d’outillages spécialisés :
o Mesure et analyse des vibrations, analyse d’huiles autodiagnostic de certains équipements,
des systèmes experts ;
▪ Définition de procédures particulières d’intervention ayant des répercussions sur les spécialités
et les qualifications des personnels intervenants ;
▪ Mise en œuvre des budgets autonomes de maintenance.
II. 5.4- Evolution de la gestion
La volonté de rigueur et d’efficacité conduit à maîtriser les données nombreuses et complexes qui
justifient le passage à la maintenance assisté par ordinateur (MAO).
II. 5.5- Conclusion
Le rôle de la maintenance est donc de traiter ou mieux de prévenir les défaillances afin de réduire et
si possible d’éviter les arrêts de production. Mais au-delà de cet aspect concert, la maintenance est
indissociable de la poursuit des objectifs conduisant à la maîtrise de qualité. Les cinq « zéro »
symbolisant ses objectifs, concerne en effet la maintenance et son fonctionnement :
▪ Zéro panne : c’est l’objectif naturel de la maintenance ;
▪ Zéro défaut : une production sans défaut nécessite un outil de production en parfaite état et
une organisation adéquate. Tout produit présentant un défaut est assimilable à un arrêt de
production et se traduit par une prolongation des délais et coûts inacceptables ;
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▪ Zéro stocks et zéro délai : une production sans stocks (en flux tendu) n’est compatible qu’avec
une livraison sans délai que si l’outil de production est parfaitement fiable (ni défaillance, ni
dérive, ni réglage, ni ralentissement de cadence).
▪ Zéro papier : il faut comprendre par « zéro papier inutile» en particulier les papiers engendrés
par les erreurs, les défauts de défaillances, les retards c’est-à-dire par tout, ce qui ne
fonctionnent pas et vient alourdir l’organisation de l’entreprise des services constituant
l’entreprise qui soit clair et précise et qui œuvrent pour un tout. Le but est de satisfaire le client
tout en produisant des bénéfices.
II. 6- ANALYSE D’UN ORGANIGRAMME DU SERVICE MAINTENANCE
II. 6.1- Organigramme d’un service maintenance
Il s’agit d’une représentation schématique de la structure d’une entreprise (d’un service mettant en
évidence les domaines de la responsabilité de chaque élément composant). Il répond à la question qui
fait quoi ? L’organigramme peut être d’orientation « hiérarchisée » (modèle militaire construit sur les
grades) ou « fonctionnel » voir l’exemple ci-après. La répartition des fonctions mis en évidence
n’implique pas « l’isolement ». Les flux de communication utile sont à définir entre les différents pavés
(échelon, niveaux).
II. 6.2- Intérêts d’un organigramme pour un service maintenance
Son intérêt premier est de borner les domaines d’actions de chaque responsable évitant les
chevauchements et les luttes d’extensions d’influences. Certains hommes sont débordants. Dans le
cadre de la mutation d’un service d’entretien, il est indispensable de redistribuer les cartes de façon
compatible avec les nouveaux objectifs définis.
Le premier travail d’une entreprise de conseil en gestion chargé de faire évaluer un service d’entretien
et de repenser son organigramme. Nous dirons qu’un bon organigramme est une condition nécessaire
à la réalisation de la fonction maintenance dans l’entreprise, il n’est pas une condition suffisante.
II. 6.3- Analyse critique de l’organigramme d’un service maintenance
1. Il est important que les services « production » et « maintenance » soit à l’horizontal. L’une
(production) a une vision à court terme de la maintenance, l’autre (maintenance) doit avoir
une vision à moyen et à long terme : une réalisation hiérarchisée (verticale ne permettant pas
la réalisation d’une politique de maintenance avec a charge ses objectifs) ;
2. Les antennes associées sont attachées à un équipement dont elle est une parfaite connaissance.
Il est important qu’elle soit sous la responsabilité d’un responsable de maintenance :
▪ Cohérence de la politique de maintenance ;
▪ Coordination des travaux de maintenance ;
▪ Suivi centralisé du matériel ou de l’équipement ;
▪ Procédures standardisés permettant la circulation de l’information ;
▪ Echange inter équipe facilité.
3. Les antennes sont des équipes pluri-techniques de compositions adaptées aux matériels :
▪ Exemple : un chef d’équipe + 1 maintenancier + 2 hydrauliciens + 2 tuyauteurs + 1
mécanicien ;
4. La fonction d’ordonnancement est souvent négligée, elle permet de libérer une fonction à une
heure h rationnelle avec tous les moyens mis à la disposition du chef d’antenne :
▪ Personnel ;
▪ Outillage ;
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▪ Préparations et dossiers techniques ;
▪ Consignes de sécurité ;
▪ Moyens spéciaux (levage, échafaudage, etc.) ;
▪ Matières et rechanges.
II. 6.4- Exemple d’organigramme d’un service maintenance
L’organigramme proposé ci-dessous est un exemple moyen compatible avec un service de
maintenance de 60 personnes dans une entreprise de 600 personnes ayant 4 unités de production.
Direction Générale
Service Administratif Service technique Service commercial
Fonction Production Fonction Etudes Fonction Maintenance
Méthodes Ordonnancement et Réalisation
approvisionnement
Antenne 1 Antenne 2 Antenne 3 Antenne n Atelier central
Equipe polyvalente
UP 1 UP 2 UP 3 UP n
d’intervention
II. 6.4.1- Centralisation et décentralisation d’un service maintenance
Sept (7) questions sont posées à travers la structuration de l’organigramme. L’expérience des sociétés
en conseil de maintenance, montre bien l’intérêt d’une centralisation hiérarchique, elle permet :
1. Optimisation de l’emploi des moyens ;
2. Meilleur maîtrise des coups (budget, suivi, etc.) ;
3. Standardisation et imputation des procédures et moyens de communications ;
4. Suivi homogène des matériels et de leur défaillance ;
5. Regroupement des investissements lourds des matériels d’entretien en atelier central, à la
disposition des antennes sectorielles.
Une meilleure gestion de tout le personnel concerné.
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II. 6.4.2- Intérêt d’une centralisation géographique d’un service maintenance
Elle permet :
▪ De responsabiliser la délégation ou le chef d’équipe ;
▪ D’amélioration les relations avec la production ;
▪ L’avantage du travail en équipe réduite polyvalente et afin que l’efficacité et la rapidité
d’intervention ;
▪ La part relatif de centralisation et décentralisation est adapté à la taille et à la nature de
l’entreprise.
III. 7- METIERS DE LA MAINTENANCE (OPTION DEM)
Maintenance
A
Maintenance Maintenance
préventive corrective
B
Maintenance Maintenance Défaillance / arrêt
Systématique Conditionnelle
t
Echéancier Etat du bien
Défaillance Défaillance
t partielle Complete / panne
C
t
Inspection Dépannage Réparation
Contrôle (Provisoire) (Définitive)
Visite t
AB=Concepts de maintenance (méthode) ;
BC=Evènements ;
CD=opération de maintenance.
Les diverses options susceptibles d’être mis en œuvre par le service de maintenance préventive de
concepts fondamentaux :
La maintenance corrective qui correspond à une attitude passive d’attitude passive d’attente de panne
ou de l’incident ; la réaction consiste alors à diminuer les défauts grâce à un dépannage ou une
réparation.
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II. 7.1- Maintenance préventive
Elle correspond à la volonté de maîtriser la dégradation des équipements ; afin d’éviter d’être pris au
dépourvu par la panne. Il existe alors deux solutions :
Le changement ou la réparation systématique d’organes :
La maintenance systématique, qui suppose une parfaite connaissance des processus de dégradation ;
le changement ou la réparation d’organes en fonction de leur état de dégradation ;
La maintenance conditionnelle qui suppose une surveillance de la progression du défaut. Il existe un
fait, un 3èime qui consiste à se débarrasser définitivement des défaillances.
II. 7.1- Maintenance corrective
Elle nécessite une réflexion approfondie pour :
Déterminer les causes réelles du problème traité ;
Imaginer les remèdes adaptés à leur suppression.
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