1.1.

Gestion courante et gestion stratégique ; caractéristiques des décisions

stratégiques
Em entreprises ou organisations à but non lucratif, les gestionnaires
développent quatre tâches fondamentales : planification, organisation, direction
et contrôle. Ces fonctions sont exercées, dans une plus ou moins grande mesure, par
tous les gestionnaires, indépendamment du niveau de gestion auquel ils appartiennent
(institutionnel, intermédiaire ou opérationnel).
Le type de décisions que les gestionnaires doivent prendre est également différent selon
le niveau de gestion dans lequel ils se trouvent. Nous pouvons considérer deux types de

décisions : décisions de routine, qui sont des décisions répétitives, programmées et

structurées, qui ont à voir avec la routine des opérations, elles sont typiques des
gestores de niveau inférieur; et des décisions non routinières, qui sont des décisions non

programées, nouvelles, non structurées, liées à des problèmes qui ne se

se présentent avec une telle fréquence, ces décisions sont prises par
gestares de topo. Les décisions stratégiques s'inscrivent dans cette dernière catégorie,
elles déterminent les décisions opérationnelles, définissent la direction (la trajectoire) de

le long terme de l'organisation et sont affectés par les valeurs et les attentes des
parties prenantes.
La façon dont l'entreprise ajuste ses activités et le
L'environnement qui l'entoure est l'une des choix qui traduit une décision stratégique
ou un ensemble de décisions stratégiques.
L'ajustement entre les activités d'une organisation et ses capacités ou
les ressources disponibles sont une autre source de décisions stratégiques.

Les décisions de gestion - les décisions stratégiques - d'une part, affectent les
décisions opérationnelles ou de routine et, d'autre part, sont affectées par les valeurs et
attentes des parties prenantes.
Les décisions stratégiques ont un ensemble de caractéristiques qui les
distingue les décisions de routine, notamment : l'interdépendance systémique,
incertitude, risque, créativité, initiative, conflit et sens critique.

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 Interdépendance systémique : traduit l'idée que toute décision
stratégique a une répercussion mondiale sur l'entreprise. D'une part,
influence et est influencée par d'autres décisions stratégiques et, d'autre part
côté, même lorsque la décision concerne particulièrement un domaine, une
activité, une partie de l'entreprise, elle finit par avoir des répercussions dans toutes les

d'autres domaines ou activités dans toute l'entreprise. Par conséquent, on dit

interdépendance systémique car l'entreprise est vue comme un système

ouvert dans lequel toutes ses parties interagissent convergeant vers une

finalité unique.
Incertitude : Décider de compétir sur le marché A au lieu du marché B, avec le
produit X au lieu du produit Y, ce sont des décisions dont les résultats se révèlent

beaucoup plus incertains que toute décision de routine. Plus la

plus l'incertitude est grande, plus le degré de risque est élevé.

Risque : les gestionnaires responsables de la gestion stratégique d'un

les organisations doivent être préparées à courir en permanence
risques, car ce sont des décisions conditionnées par diverses variables du
environnement sur lequel l'entreprise n'exerce aucune influence,
par conséquent, son contrôle est réduit ou nul, les risques inhérents sont
élevés.
Créativité : faire des choses différentes, agir différemment de ce que
font les concurrents. Essayer d'imiter ce que fait le concurrent n'apporte pas
aucun avantage concurrentiel.
Initiative : attendre que le passage du temps résolve ou aide à résoudre les
les problèmes ne sont pas typiques des gestionnaires qui doivent prendre des décisions

stratégiques.
Conflits : résoudre de la meilleure manière ces conflits d'intérêts est une
les tâches fondamentales du gestionnaire stratège.

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 Sens critique : peut conduire à une analyse rigoureuse de la situation qui
implique un changement de l'orientation stratégique actuelle, éventuellement,
éviter ainsi des pertes élevées.
La gestion stratégique et la gestion opérationnelle présentent quelques différences qui
on peut analyser ci-dessous. Alors que la gestion opérationnelle se caractérise par
Le développement de décisions de routine, la gestion stratégique se caractérise par le fait de
appuyer des décisions qui ne sont pas de routine, qui sont plus complexes et traduisent un

certain degré d'ambiguïté.

La gestion stratégique se traduit par des actes ayant des implications dans toute l'organisation.

La gestion opérationnelle est liée à des aspects opérationnels, spécifiques.

en ce qui concerne une opération, une tâche ou un secteur de l'entreprise.

Les résultats de la gestion stratégique se traduisent généralement par des changements

significatives, tandis que les changements provoqués par la gestion opérationnelle sont,

par règle, changements à petite échelle.

La gestion stratégique s'inquiète de la situation et de l'évolution de l'environnement des

entreprises et les attentes des parties prenantes, en particulier des actionnaires ; et

Oui, la gestion opérationnelle s'inquiète fondamentalement de la situation et
évolution des ressources.

1.2. Stratégie d'entreprise ; son évolution

Les concepts et les théories liés à la stratégie d'entreprise ont leur
origine dans la stratégie militaire.

Le mot « stratégie » dérive du mot grec « strategos » qui signifie l'art

de faire la guerre ou fonction de général des forces armées, et dans ce sens a été
utilisée depuis au moins environ 500 ans avant J.-C., date du traité le plus ancien de
monde sur la stratégie militaire - L'art de la guerre - écrit par le sage chinois Sun
Tzu.
Les décisions stratégiques dans la sphère militaire et dans les affaires partagent au moins
trois (3) caractéristiques communes :

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 sont importants;
impliquent une utilisation significative de ressources ; et

ne sont pas facilement réversibles.

Cependant, il existe des différences significatives entre les conflits militaires et la compétition

entre entreprises.
L'utilisation du mot stratégie et la définition de son concept entrepreneurial sont récentes.
en réalité, cette discipline commence à prendre forme au début des années 60 du
siècle dernier, et surtout à partir des études menées par Kenneth
Andrews et Roland Christensen à l'Université de Harvard, aux États-Unis.
L'idée de base de votre travail pionnier était centrée sur la conjonction des
capacités uniques d'une entreprise avec les exigences fondamentales pour
concurrencer dans une industrie donnée, se distinguant ainsi de ses
concorrentes, ce modèle d'analyse de la formulation stratégique est également
connu sous le modèle L.C.A.G (Learned, Christensen, Andrews et Guth).
Pour Andrews, la stratégie était le modèle d'objectifs, de buts ou de cibles et
politiques et plans fondamentaux pour atteindre les objectifs, formulés de telle manière
qui permettent de définir quelle est l'activité de l'entreprise ou quelle sera-t-elle et quel type

de l'entreprise est ou sera.

Pour Ansoff, la stratégie était un fil conducteur dans le choix de cinq composants
le renforcement mutuel qui résulterait en un potentiel de succès : gamme de

produit/marché
interne par une combinaison de capacités et de compétences ; décision de
faire ou acheter.
Pour Chandler, la stratégie était la détermination des objectifs à long terme de
une entreprise, et l'adoption des actions et l'affectation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
Dans les années 60 et au début de la décennie du siècle passé, les stratégies des entreprises

des formules à partir d'analyses conduites à partir de l'étude de l'environnement

macroéconomique et du marché.
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En défendant le fait que la reconnaissance explicite de multiples définitions peut même

aider les personnes à se déplacer dans cette zone pleine de difficultés, propose cinq
(5) définitions de la stratégie - les cinq (5) P de la stratégie : plan, stratagème,
padrão, position et perspective.
La stratégie comme plan traduit l'idée d'un cours d'action intentionnelle, un
guide d'orientation pour faire face à une situation.
La stratégie comme stratagème (stratagème) traduit la manœuvre conduite avec la

intention d'écarter un concurrent ou un opposant.

La stratégie peut être envisagée en tenant compte du comportement résultant de
son développement. C'est la vision de la stratégie comme un modèle, spécifiquement
un modèle de comportement dans une chaîne d'actions.
La stratégie en tant que position traduit la manière de situer l'entreprise dans son environnement.

La stratégie est perçue comme une perspective, c'est-à-dire une perspective par les membres de

une organisation à travers ses intentions et/ou ses deux actions.

La gestion stratégique, étant une discipline relativement nouvelle dans le domaine de la gestion

entrepreneurial, a remarquablement évolué en termes de concepts et de

outils utilisés, avec des effets hautement positifs sur la gestion des entreprises
en termes généraux.

1.3. Le processus de gestion stratégique

Le processus de gestion stratégique traduit d'une manière comment les gestionnaires d'une
l'entreprise prend les décisions nécessaires à la formation et au développement de la

stratégique. Elle a tendance à se désintégrer en trois phases :

Analyse stratégique qui est la position ;

Mise en œuvre d'une stratégie qui est la décision ;
Formulation de stratégie qui est l'action.
En tenant compte de ce qui a déjà été dit sur la façon dont se développent les
stratégies d'entreprise, parfois planifiées, d'autres fois plus émergentes,
Il est déjà évident que, pas toujours, ces phases sont parfaitement séparées et
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individualisées et beaucoup moins simplement séquentielles. Cette séparation est par
parfois imperceptible ou n'existe même pas.
Analyser, faire des choix et implémentation, gérer des stratégies, cela n'est pas un
processus mécanique, c'est-à-dire que l'analyse ne vient pas toujours en premier lieu, le

choisissez en seconde la mise en œuvre en troisième, il doit y avoir une interaction

entre elles car souvent, ces phases sont adoptées en fonction des
politiques de l'entreprise.

Nous pouvons considérer fondamentalement quatre attributs de la gestion stratégique.

Tout d'abord, la gestion stratégique englobe l'ensemble de l'organisation, c'est-à-dire les
Les objectifs que l'on se propose d'atteindre sont les objectifs globaux de l'entreprise et non

seulement ceux qui respectent un domaine fonctionnel ou divisionnaire spécifique.

Le deuxième attribut de la gestion stratégique fait référence à la pluralité des parties prenantes

qui conditionnent les décisions de caractère stratégique c'est-à-dire percevoir les positions

relatives des divers groupes de personnes et d'entités qui exercent une influence
sur la direction à prendre par l'entreprise.

Analyse des environnements interne, externe et des consommateurs;

SWOT_ Analyse des forces et faiblesses internes ainsi que des opportunités et
menaces externes;
Mission, objectifs et buts organisationnels;
Stratégie d'entreprise ou stratégie des unités commerciales;
Méthodes et objectifs de marketing;
Stratégie de marketing et mise en œuvre;
Évaluation et contrôle.
Le troisième attribut de la gestion stratégique traduit la nécessité de l'incorporation
la perspective à long terme par rapport à celle à court terme, ce qui signifie que les

les gestionnaires à divers niveaux doivent chercher à conjuguer une vision à long terme
avec une incidence significative de l'inquiétude dans les tâches à court terme.
Le quatrième attribut de la gestion stratégique traduit la reconnaissance de l'équilibre.
que doit exister entre efficacité et efficience. L'efficacité est une mesure du degré de

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la concrétisation des objectifs proposés. Être efficace signifie faire les bonnes choses.
C'est faire ce qui doit être fait. L'efficacité est une mesure de productivité de
le degré d'utilisation des facteurs de production signifie bien faire de manière
corrige les choses.
Les voies de développement d'une stratégie d'entreprise sont les suivantes :
La planification selon cette perspective, la formulation de la stratégie est un
processus intentionnel, impliquant une série de procédures logiques analytiques
et les objectifs sont rigoureusement définis par les principaux gestionnaires
de l'organisation, l'environnement interne et l'environnement externe de l'organisation sont

systématiquement analysés.
Dans cette perspective, la stratégie apparaît à la suite d'un processus de
négociations et équilibres entre différents intérêts et pouvoirs au sein de l'organisation,
les parties prenantes. Les organisations sont des entités politiques et à ce titre subissent la

influence des différents acteurs qui ont des intérêts différents à différents
objectifs.
L'approche culturelle du processus stratégique met au second plan les
forces de l'environnement et les capacités de l'organisation et défend qu'elles sont

surtout les personnes influencées par leurs croyances et valeurs partagées

paradigme qui créent en effet la stratégie.
Visionnaire dans cette perspective, la stratégie adoptée découle d'une vision qui
représente l'avenir souhaité d'une entreprise, la vision étant généralement associée à un

individu ou le leader actuel ou passé, un leader charismatique ou un groupe restreint

de gestionnaires de haut niveau.

Le choix forcé du processus stratégique assume cette modalité lorsque les

les choix stratégiques sont limités par l'environnement externe que l'organisation ne
contrôle, étant le changement impulsé par des forces extérieures à l'entreprise
réduisant ainsi le niveau de choix stratégique international et le rôle
exercé par les membres de l'organisation.

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1.4. Stratégie, planification et pensée stratégique
La stratégie et la planification stratégique ont des concepts différents. Le
le planification est la détermination anticipée de ce qui doit être fait et comment le faire,

tandis que la stratégie est vue comme un plan ou un cours consciemment

intentionnelle.
La stratégie peut être formulée sans l'existence d'un plan, tandis que le
un plan est formé sur la base d'une stratégie.
Il n'existe pas de concept absolu de stratégie dans la gestion des entreprises jusqu'à aujourd'hui. Déjà

en 1985 Chafee rassemblait les différents concepts de stratégies présentés par les
groupes ou ce que l'on appelait modèles : linéaire, adaptatif et interprétatif.

Linéraire - la stratégie est perçue comme la détermination d'objectifs à long terme

délai
Adaptivo - la stratégie est perçue comme le développement d'un viable
ajustement entre les opportunités de l'environnement et des ressources d'une
organisation pour en tirer parti;
Interprétatif - la stratégie est vue comme un comportement calculé en
situations non programmées.
Pour Johnson et Scholes, la stratégie est une direction et le domaine d'action d'une

organisation à long terme qui, idéalement, fait l'ajustement de ses

ressources avec un environnement en changement, en particulier ses marchés et
clients, afin de satisfaire les attentes de leurs parties prenantes.
Mintzberg met en évidence la différence entre la stratégie planifiée et la stratégie

réalisée, et fait surgir l'idée de la stratégie émergente, celle qui traduit en

modèles de comportement en l'absence de tout plan.
Un des critiques les plus ardents du planification stratégique a été précisément
Mintzberg qui a considéré un obstacle au changement stratégique dans les entreprises car

à votre avis, tandis que la planification s'occupe de l'analyse, la stratégie

se soucie de la synthèse, donc il est difficile qu'une stratégie puisse être

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générée à partir de la planification stratégique bien que la planification
stratégique servir à operationaliser une stratégie déjà définie.
Le planificateur stratégique et la pensée stratégique sont des concepts qui
se complètent. Alors que la planification stratégique tendance à être plus rigide
et moins imaginaire, la pensée stratégique favorise l'émergence de nouvelles
idées et découvertes de solutions créatives.

1.5. Avantages de la gestion stratégique

On peut considérer trois grands avantages offerts par la gestion
stratégique : cohérence d'action, gestion plus proactive et plus grand engagement
du personnel.
La cohérence d'action se vérifie lorsqu'il existe une idée commune, partagée,
sur la trajectoire et le destin de l'entreprise. Il résulte de la connaissance et
concordance des objectifs de l'entreprise et de la manière dont elle propose de les atteindre

perdu.
La gestion la plus proactive fait référence aux efforts déployés par les gestionnaires

cherchant à ce que les choses se passent d'une certaine manière, selon

prévu ou du moins intentionné et non comme cela se passerait sinon
s'il y avait une quelconque gestion.
L'implication plus importante des gestionnaires et du personnel, en fait la discussion, sous-jacente à

la sélection et la mise en œuvre des stratégies d'une entreprise génèrent chez les gens un

sentiment d'appartenance à l'entreprise qui entraîne des niveaux plus élevés

de motivation et d'engagement dans les tâches qui leur sont assignées.
Au-delà de ces avantages, la gestion stratégique a d'autres bénéfices, tels
comme :
Signale les problèmes avant qu'ils ne se produisent;
Alerte pour les changements et permet de préparer les actions de réponse;

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 Clarifie la vision des affaires de la part des gestionnaires;
Permet d'identifier et d'explorer des opportunités, en sélectionnant les
mais adaptées;
Minimiser les effets négatifs des conditions défavorables et des changements;

Stimule une approche coopérative, intégrée et enthousiaste des

problèmes et opportunités;
Donne à l'entreprise un avantage sur ses concurrents.

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