Extraits de :

Maîtriser le métier de l'architecture (2004)

Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

Volume 2 section 2
Volume 3A sections 1 à 4
Vol 2 - Sec 2 - Liste de contrôle des tâches détaillées

L'étendue des services

Cette section est composée presque exclusivement d'une liste maîtresse de services qu'un architecte
pourrait généralement offrir à ses clients. La liste des tâches principale doit être utilisée en conjonction
avec la structure de répartition du travail qui a été détaillée dans le volume 1, section 5 et
Volume 2, Section 2. En fait, la liste des tâches est une partie intégrante du WBS, puisque le
Les tâches individuelles forment le détail aux niveaux inférieurs de la structure de répartition.

Ensemble, le WBS, qui organise le travail, et la liste des tâches, qui détaille précisément
ce qui sera fait, sous la portée des services que vous fournirez à votre client. Ce
L'étendue des services est une liste spécifique de ce que le client peut s'attendre à recevoir en échange
pour leur argent. Ce sera la base de vos discussions concernant les frais et les conditions de
votre contrat. Ce sera également votre guide et votre liste de contrôle tout au long du projet pour garantir
vous accomplissez le travail nécessaire sans succomber à l'insidieux "scope"
creep." Enfin, cela formera la base de votre système de gestion de projet comptable et
système de suivi.

Sans une liste de tâches détaillée, vous planifiez et exécutez dans l'obscurité. Ne lésinez pas sur
le temps que vous passez à élaborer la liste des tâches. Lorsque vous préparez une liste de tâches :

1. Commencez à zéro avec un nouveau WBS à chaque fois. Ne comptez pas sur une liste pré-imprimée.
ou liste modifiée d'un projet précédent.

2. Restez simple. Souvenez-vous de l'enfant de six ans et ne dépassez pas sept à dix éléments.
à tout niveau dans la WBS.

3. Listez tout ce qui impacte votre emploi du temps, que cela soit couvert par votre contrat ou non.
pas. Vous identifierez "ce qui est inclus" et "qui fait quoi" pendant
négociations et discussions.

4. Inclure toujours la gestion de projet car aucun projet ne peut être mené à bien efficacement.
terminé sans être géré.

Aucune hypothèse
Les listes de contrôle dans cette section sont conçues pour vous aider à vous préparer à tout projet alors que vous
définir et spécifier :

1. Quels services sont inclus.

2. Quels services ne sont pas inclus.
3. Quels services pourraient être disponibles en option.
4. Quels services seront fournis « sans frais » ?
5. Quels livrables le client peut-il attendre.
6. Quels services doivent être fournis par d'autres.

Maîtriser le métier de l'architecture.

Bien que certains de ces éléments puissent sembler discutables, chacun des cinq est tout aussi important.
car l'erreur la plus courante lors de la préparation d'un cahier des charges est d'omettre les hypothèses.
Invariablement, à un moment donné du projet, la discussion devient : « Je supposais que cela ferait
être inclus dans le prix." Ou, "J'ai supposé que vous saviez que nous devrions vous facturer pour
cela.

En définissant ces éléments, vous épargnez à vous-même et à votre client l'embarras de

hypothèse et vous économisez à la fois des frais juridiques considérables.

Une leçon précieuse ou une offense à la professionnalisme ?

Vous remarquerez que l'article 3 se réfère à des services qui sont « disponibles en option ».
Depuis des décennies, les architectes proposent à leurs clients des « Services de base » et des « Services supplémentaires »

« Services » ou « extras ». Bien que peut-être exacts, la sémantique de ces catégories a

a fait du mal au marketing de la profession depuis longtemps. Il est temps d'apprendre une leçon de
une autre industrie.

Lorsque vous sortez pour acheter une automobile, le concessionnaire vous propose une voiture qui comprend
«équipement standard.» Remarquez qu'ils ne l'appellent pas «équipement de base». Cela est dû à
personne ne veut juste du "de base". En fait, le "modèle de base" en est venu à être perçu comme
quelque chose de moins désirable.

Le concessionnaire vous proposera également des équipements qui sont « disponibles en option ». Cela inclut
des choses comme un moteur plus puissant, des packs de conduite spéciaux, une stéréo de meilleure qualité,
etc. Jamais le concessionnaire ne se référera à ceux-ci comme « supplémentaires » ou « extra ». Pourquoi ? Parce qu'il ou
elle sait que vous ne voulez pas payer pour "supplémentaire" ou "extra". Vous aimez cependant le
idée de certains de ces « équipements optionnellement disponibles ».

C'est de la pure sémantique et de la pure psychologie humaine. Et cela blesse notre fierté professionnelle de
Je pense que nous pouvons apprendre quelque chose des concessionnaires automobiles. Cependant, quand il s'agit de vendre
vos services, la psychologie humaine s'applique toujours ! Vos clients préfèrent largement payer pour
« options » plutôt que « extras » ou « ajouts ».

Organisation de la liste de contrôle des tâches détaillées

Enfin, en passant en revue la liste de contrôle, ne considérez pas ces tâches comme étant liées à
phases de travail prédéfinies. Bien qu'il y en ait évidemment qui s'appliquent le plus souvent à un
ou dans une autre phase, vous aurez des ennuis en supposant ou en leur attribuant immédiatement
des décompositions de phase traditionnelles. Par exemple, l'utilisation de la CAO sur un projet signifie que, même
pendant que vous préparez des conceptions schématiques, vous contribuez déjà à la
développement des documents contractuels.

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Dans l'exemple du projet de centre commercial à vitesse accélérée donné dans le dernier chapitres,
Les dessins et les spécifications se produisent à de nombreuses phases du travail.

Au lieu de cela, pensez en termes de composants du travail. Par exemple :

• Pour aider le client à obtenir un financement, quelles tâches doivent être accomplies ?
• Pour documenter pleinement vos résultats de recherche, quelles tâches seront nécessaires ?
• Pour demander un changement de zonage, quelles étapes devez-vous suivre ?
• Pour préparer un design schématique, que doit-on faire ?

La liste a été organisée en catégories générales de travaux architecturaux qui ressemblent à

les décompositions de phase traditionnelles. Mais n'hésitez pas à mélanger et à assortir !

Maîtriser le commerce de l'architecture.

1. Tâches généralement associées à la planification et à l'évaluation

Ces tâches précèdent le plus souvent la conception d'un projet de construction. Elles établissent
les paramètres, les objectifs et les attentes du projet et préparer le contexte
informations et conditions dans lesquelles un projet peut être conçu et construit.

Dans ces tâches, le consultant fournit des services qui analysent les informations du propriétaire,
exigences et budget. Cela établit les critères nécessaires pour un projet de conception.

Ces tâches ne sont pas toujours associées à un projet de construction, cependant. C'est fréquent
qu'un client peut engager un architecte pour étudier ou examiner des conditions, analyser et/ou faire
recommandations concernant les actions que le client pourrait entreprendre en ce qui concerne les installations ou l'immobilier
propriété sans ensuite passer à la conception et à la construction.

Initiation du projet
Discuter et affiner les exigences du client
Résumé du projet
Horaire
Budget
Confirmer les besoins d'espace du client et d'autres exigences du programme
Fournissez des conseils et des options sur la manière de procéder
Définir le champ de travail
Champ d'intervention du consultant principal
Autres sous-consultants qui peuvent être nécessaires

Obtenir les informations fournies par le client

Propriété et statut du site
Occupation du site
Conditions existantes
Enquêtes
Juridique : servitudes, empiètements, droits de passage, etc.

Enquêtes sur les installations existantes

Visite du site et évaluation initiale
Services : sur site et hors site
Dessins mesurés
Photographie
Enquête sur l'état des bâtiments et/ou des propriétés adjacentes
Études et rapports environnementaux
Enquête sur les sols et rapport
Cartographie

Maîtriser l'Entreprise de l'Architecture.

Analyser les exigences des clients
Fonctionnel
Budget
Horaire

Études de faisabilité
Économique
Fonctionnel
Réglementaire
Alternatives
Construction
Analyse du cycle de vie
Réunions publiques
Réunions utilisateurs
Recherche
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Études et rapports sur l'énergie

Collecte de données
Recherche
Analyse
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Analyse et sélection de site

Visites de site
Collecte de données
Recherche
Analyse
Préparation du rapport
Présentation de rapport

Programmation
Recherche
Enquêtes utilisateurs et réunions
Collecte de données
Analyse des exigences en matière d'espace et de volume
Programmation de fit spécifique
Préparer le rapport sur le programme des installations
Présentation du rapport
Examiner et coordonner avec le budget et le brief du client

Planification du développement du site

Planification maîtresse

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Études détaillées d'utilisation du site
Enquêtes géotechniques
Recherche
Collecte de données
Sondages et réunions avec les utilisateurs

Analyse
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Schémas
Plans spatiaux
Diagrammes de flux
Avis et retours des clients

Examen du budget du client

Collecte de données
Recherche
Estimations de quantités
Recherche de titre
Acquisition de site
Frais immobiliers
Honoraires légaux

Enquête
Audit environnemental
Remédiation environnementale
Financement
Taxes foncières, prélèvements, etc.
Démolition
Rénovation
Construction
Marketing
Exploitation et maintenance
Coordination de consultant
Préparation du rapport, y compris les implications associées
Présentation du rapport

Études de marketing
Collecte de données
Recherche
Enquêtes auprès des utilisateurs et réunions

Analyse
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Financement de projet

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Recherche
Demandes de subvention
Documentation
Réunions
Négociations

Zonage et permis
Recherche
Documentation
Applications et soumissions
Avis
Réunions
Négociations
Amission de modification du plan officiel

Zonage
Comité de dérogation
Accord de contrôle du plan de site
Permis de démolition
Permis de construire
Frais municipaux
Ministère du Travail

Maîtriser le commerce de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

2. Tâches généralement associées à la conception préliminaire

Les tâches de cette catégorie prennent en compte les critères et les informations établis dans la planification et
processus d'évaluation et commence les conceptions préliminaires de l'installation à construire. Le
le consultant et le propriétaire devraient établir, avant le début des travaux, le nombre de conceptions
alternatives pour être préparé.

Les documents de conception schématique illustrent l'étendue générale, l'échelle et la masse du projet.
éléments au format conceptuel. Ils doivent montrer la disposition proposée du site, le plan du bâtiment
forme et apparence du projet par rapport à la topographie, à l'utilisation adjacente et
connexions aux services publics. Ils devraient également illustrer l'approche générale en matière de structure,
systèmes mécaniques, électriques et autres principaux à utiliser.

La phase de conception schématique devrait également établir un budget de construction préliminaire et

les propriétaires doivent cependant comprendre que les conceptions à ce stade sont préliminaires
et l'exactitude des estimations ne peut être garantie.

Préparez des documents de conception schématique

Plan du site
Plans d'étage principaux
Sections verticales
Élévations
Vues descriptives générales

Visualisations
Modèles d'étude physique
Représentations artistiques
Visualisations informatiques

Permis
Recherchez les réglementations, les codes et les règlements applicables
Rencontrer et présenter des conceptions aux groupes utilisateurs ou communautaires appropriés qui
avoir
influence auprès des agences de délivrance
Rencontrez les autorités compétentes en matière de permis pour examiner les plans schématiques
Incorporez des commentaires dans les révisions de conception

Calculs
Calculer les surfaces et les volumes
Analyser l'efficacité du plan
Déterminez les ratios nets-à-bruts applicables

Coût
Effectuer une estimation préliminaire des coûts

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Obtenez des estimations de coût de chaque consultant
Préparez une estimation des coûts préliminaire écrite incluant une marge de sécurité
Comparer avec le budget du client

Critique
Soumettez les documents de conception schématique au client, y compris les dessins, les visualisations,
brief de projet, calculs et estimations de coûts
Incorporez les révisions du client
Obtenez l'approbation écrite du client pour procéder au développement du design

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Maîtriser le métier de l'architecture.

3. Tâches généralement associées au développement de design

En fonction de l'option de conception schématique que le client a sélectionnée, le consultant maintenant

avance pour affiner et développer davantage le design en déterminant des éléments plus précis
aspects de la planification, des matériaux et de la construction.

Les documents de développement de conception illustrent la planification, l'apparence et la construction de manière plus
format précis. L'emplacement, la planification, les matériaux et les dimensions sont définis et la construction
des systèmes tels que les systèmes structurels, mécaniques, électriques et d'autres systèmes majeurs sont développés
en détail.

La phase de développement du design devrait également établir un budget de construction plus détaillé.
et programme. Les propriétaires devraient comprendre, cependant, que les conceptions à ce stade sont encore
sujet à des modifications et l'exactitude des estimations ne peut être garantie.

Conception détaillée
Examiner le programme pour garantir la conformité à ce stade
Poursuivre le développement des documents de conception conceptuelle
Fournir aux consultants des données de programme pertinentes et un espace fonctionnel
exigences
Consulter des consultants pour déterminer les principaux systèmes à utiliser
Analyse et recommandation des systèmes comparatifs
Déterminer les exigences d'espace et de localisation du système de bâtiment
Mettre à jour le cahier des charges du projet pour inclure des descriptions des systèmes et de l'équipement
Recherchez et identifiez des matériaux architecturaux, des finitions, des équipements et
meubles à utiliser

Préparer les documents de développement de conception

Préparez un plan du site indiquant l'emplacement du bâtiment et les améliorations du site
Plans d'étage principaux
Plans d'étage typiques
Toutes les élévations
Sections critiques
Détails de construction typiques
Horaires
Agencements d'équipement

Visualisations
Modèles d'étude physique
Représentations d'artistes
Visualisations informatiques
Conception, construction et test de prototypes

Développer des spécifications préliminaires

Établir des critères et des normes de qualité pour les matériaux, les systèmes et les équipements

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Maîtriser le Commerce de l'Architecture,(2004),Stone, D., Association des Architectes de l'Ontario, Toronto.

 Identifier les matériaux, systèmes et équipements potentiels
Vérifiez la disponibilité des matériaux, systèmes et équipements préférés
Identifier et étudier la disponibilité de matériaux, systèmes et équipements alternatifs
Préparer la spécification préliminaire
Architectural
Structurel
Mécanique
Électrique
Civil

Permis
Examinez les documents de conception schématique par rapport à tous les codes et règlements applicables
Rencontrer les autorités compétentes en matière de permis pour examiner les conceptions
Faire et/ou négocier si nécessaire, des demandes d'approbation dans le cadre de la construction
lois, règlements ou autres exigences légales
Incorporez des commentaires dans les révisions de conception
Département de planification
Département de la construction

Sapeur-pompier
Ministère du Travail
Santé
Services publics
Trafic
Autorité aéroportuaire
Autorité de conservation
Autorités Régionales
Environnement
Autre

Consultants
Préparer des dispositions et des dessins selon les besoins pour illustrer et décrire respectivement
aspect
de travail
Structurel
Enquêter et confirmer un examen de la législation applicable
Développement continu d'un système structural spécifique
Critères de conception structurelle finaux
Critères de conception des fondations
Dimensionnement préliminaire des principaux composants structurels
Coordination critique et autorisations
Spécification de plan ou liste de matériaux
Mécanique
Développement continu de systèmes mécaniques spécifiques
Développer des spécifications de plan et des listes de matériaux
Sélectionner la source de carburant pour les systèmes mécaniques

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Maîtriser le métier de l'architecture.

 Contactez les compagnies de services publics et les autorités publiques pour tous les services et
obtenir l'approbation écrite pour toutes les connexions de service
Établir des tailles et des capacités approximatives des équipements
Agencements préliminaires des équipements et allocations d'espace
Poursuites et autorisations requises
Contrôle acoustique et vibratoire
Impact visuel de l'équipement
Exigences en matière de conservation de l'énergie

Électrique
Développement continu de systèmes électriques spécifiques
Développer des spécifications de contour et des listes de matériaux
Contactez les compagnies de services publics et les autorités publiques pour tous les services et
obtenir une approbation écrite pour toutes les connexions de service
Établir des critères pour l'éclairage, l'électricité et la communication
systèmes
Établir des tailles et des capacités approximatives des composants
Agencements préliminaires d'équipements et allocations d'espace
Chasses et autorisations requises
Exigences de conservation de l'énergie
Poursuivre le développement et l'expansion des documents de conception schématique et
élaboration de spécifications sommaires et de listes de matériaux pour établir la portée finale
et détails préliminaires pour le travail sur site et hors site de :
Génie civil
Conception de paysage
Design d'intérieur
Autres consultants spécialisés

Coordonner le travail des consultants fournissant des conceptions pour des systèmes de bâtiment majeurs
Là où des consultants spécialisés ont une influence significative sur la valeur de construction,
coordonner la fourniture de conceptions préliminaires pour ces systèmes ou composants
Développer et transmettre aux consultants, ou alternativement obtenir auprès des consultants une liste
de
systèmes spécialisés et exigences telles que
Télévision par câble

Horloge
Télésurveillance
Air comprimé
Systèmes électroniques
Systèmes de communication
Systèmes de gestion de l'énergie
Gaz et gaz médicaux
Interphone
Éclairage
Protection contre la foudre
Oxygène

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Maîtriser le métier de l'architecture.

 Tube pneumatique
Opérations de télécommande
Sécurité
Vapeur
Téléphone
Vide
Communication vocale
Autre
Enquêtez sur toutes les réglementations publiques et utilitaires applicables
Examiner les dessins schématiques architecturaux et structuraux pour établir un niveau adéquat
dispositions pour les systèmes conventionnels et spécialisés
Préparez des estimations des coûts d'exploitation des installations avec des recommandations

Calculs
Définir les charges d'occupation réelles pour chaque zone
Calculs de surface (brut et net)
Calculs de volume

Coût
Effectuer des estimations de coûts détaillées
Architectural
Structurel
Mécanique
Électrique
Civil
Consulter l'entrepreneur pour réviser les estimations de coûts
Comparer les estimations de coûts avec le budget du client
Demander au client de confirmer le type de contrat de construction requis

Révision
Soumettre des documents de développement de conception au client, y compris des dessins,
visualisations
spécifications, calculs et estimations de coûts
Incorporer les révisions du client
Obtenez l'approbation écrite du client pour procéder aux documents contractuels
Vérifiez, le cas échéant, que d'autres agences d'approbation ou de financement ont
donné
autorisation de procéder

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Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des Architectes de l'Ontario, Toronto.

4. Tâches généralement associées à la documentation contractuelle

Lors de la documentation du contrat ou de la construction, l'architecte et les consultants préparent le

détails des dessins de travail et des spécifications qui sont utilisés pour obtenir le approprié
permis, préparer les estimations de coûts finales et les offres de construction et construire l'installation. Le
Les dessins consistent en des plans de site, des plans de bâtiment, des élévations, des sections et de la construction
détails. Les spécifications écrites détaillent les exigences de fabrication, d'installation,
conception, critères de performance et qualité des matériaux et équipements.

Dans les projets traditionnels de conception, d'appel d'offres et de construction, les documents contractuels sont préparés dans leur
intégralité avant de les laisser sortir pour des appels d'offres de construction. Sur des processus accélérés et de conception-construction
dans les projets, les documents de construction sont le plus souvent préparés par étapes, permettant aux
entrepreneur pour commencer les travaux sur site et les fondations avant l'achèvement du contrat final
documents.

Bien sûr, les activités de documentation contractuelle n'ont lieu que sur des projets qui mènent à
construction.

Dessins de travail
Développer le plan de dessin et l'index des feuilles
Établir les informations à faire apparaître sur chaque feuille de dessin
Configurer les couches CADD
Établir des échelles de dessin
Établir le format de dessin
Métrique
Impérial
Établir un calendrier de révision du jeu de vérification des dessins avec le client, les consultants et
autorités
à la politique obligatoire et/ou de bureau
Préparez les dessins de travail finaux pour l'architecture et toutes les disciplines de conseil.
Plan du site
Plan de fondation
Plans d'étage principaux
Plans d'étage typiques
Élévations
Sections
Détails de construction
Agencements d'équipement
Grille structurelle
Construction de base
Dimensions
Notations
Hachage de matériau
Addenda

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Maîtriser le métier d'architecte.

Spécifications
Préparez et assemblez les spécifications en parallèle avec la préparation des dessins
Avis aux soumissionnaires
Annonce ou invitation à soumissionner
Instructions aux soumissionnaires
Formulaire de soumission

Contrat de construction
Conditions Générales
Divisions 1-17
Conditions supplémentaires
Indemnités en espèces
Autre
Soumettre et aider le client à examiner les Conditions générales et supplémentaires
et exigences contractuelles spécifiques
Déterminer des alternatives acceptables aux matériaux, équipements ou systèmes spécifiés
Préparer un programme de test et de contrôle de la qualité ainsi que des budgets

Horaires
Préparez des plannings écrits et tabulaires pour les éléments de construction, y compris
Matériel
Finition de la chambre

Équipement
Meubles
Autre

Contrôle de qualité
Vérifiez les documents complétés pour la coordination, la conformité avec le programme,
précision
et la coordination croisée avec le travail des consultants.
Architectural
Structurel
Mécanique
Électrique
Autre
Faire en sorte que les consultants assurent la coordination requise
Réviser les documents si nécessaire après vérification et faire de même avec les consultants.
Vérifiez toutes les révisions
Apposer le sceau et la signature de l'architecte sur les documents
Assurez-vous que les consultants tamponnent et signent les documents

Calculs
Préparer les calculs finaux de la superficie nette, de la superficie brute et du volume

Contratation
Aider le client à sélectionner des agences de test

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Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

 Déterminez si les coûts de test doivent être inclus dans le contrat de construction
Obtenez les instructions du client sur l'assurance et le cautionnement
Obtenir les instructions du client concernant les contrats de construction et les appels d'offres
procédures
Obtenez les exigences du client pour une occupation par phases ou d'autres exigences spéciales
Déterminer les éléments ou travaux à fournir par le client, ou à ne pas inclure dans le
contrat de construction
Revue avec le client du calendrier pour la livraison et l'installation du matériel fourni par le client
matériaux et équipements
Déterminez les procédures d'appel d'offres, y compris le temps, la date et le lieu de livraison des offres.
Examinez la liste des entrepreneurs potentiels avec le client
Obtenez et examinez les déclarations de qualification, si nécessaire, des soumissionnaires intéressés
Obtenez l'aide de consultants si des contrats principaux distincts doivent être attribués
Annoter l'émission de documents pour des fins prévues, par exemple, appel d'offres, permis de construire
construction, etc.

Permis
Examinez les documents de développement de conception pour vérifier leur conformité avec tous les codes applicables.
et réglementations
Rencontrez les autorités compétentes pour examiner le design détaillé
Obtenez les instructions du client sur la demande et le paiement des permis nécessaires
y compris :
Service d'urbanisme
Ministère du Travail
Santé
Services publics
Trafic
Autorité aéroportuaire
Autorité de conservation
Autorités Régionales
Environnement
Autre
Aider le client à déposer des documents pour des approbations et des permis

Coût
Effectuer des estimations de coûts détaillées pour la construction
Obtenez de chaque consultant une mise à jour supplémentaire du coût de construction estimé
Consulter l'entrepreneur pour la révision des estimations de coûts
Comparer les estimations de coûts avec le budget du client
Examinez et confirmez le budget de construction du projet avec le client

Examen
Soumettre des dessins, des spécifications, une estimation des coûts de construction et la superficie
calculs
au client pour révision

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Maîtriser le métier de l'architecture.

 Réviser si nécessaire
Vérifiez toutes les révisions
Obtenez l'approbation écrite du client
Obtenez l'autorisation écrite du client pour procéder à l'enchère ou à la négociation

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Maîtriser le métier de l'architecture.

5. Tâches généralement associées à l'approvisionnement en construction

Une fois que les documents de construction sont complets et approuvés par le propriétaire, le consultant
peut alors aider et conseiller le propriétaire à obtenir des offres concurrentielles ou négociées
propositions et dans l'attribution du contrat de construction.

Identifier les soumissionnaires

Publier des annonces pour des enchères ouvertes
Publiez des annonces séparées si des offres principales séparées doivent être attribuées
Recherchez des soumissionnaires pour l'appel d'offres invité
Obtenez et examinez les déclarations de qualification des soumissionnaires intéressés
Notifier les soumissionnaires invités sélectionnés

Sélection directe
Aider le client dans la sélection directe du ou des entrepreneurs
Aider le client dans la négociation de contrat

Distribution des documents d'appel d'offres et de proposition

Déterminez le nombre de jeux de documents d'appel d'offres requis
Organiser l'impression/reproduction des documents d'appel d'offres
Préparer des dossiers d'appel d'offres
Distribuer des documents aux soumissionnaires et obtenir des dépôts
Émettre des documents aux salles de plan des associations de construction locales
Obtenir un retour satisfaisant des documents des soumissionnaires qui se retirent
Obtenir le retour satisfaisant des documents des soumissionnaires disqualifiés
Rembourser le dépôt aux soumissionnaires qui retournent les documents de manière satisfaisante
Réparer et réassembler les documents retournés pour une utilisation pendant la construction

Demandes d'offre et addenda

Organiser une conférence préalable à l'appel d'offres
Organiser et conduire une visite du site
Enregistrez toutes les demandes de documents d'appel d'offres
Recevoir et répondre aux questions des soumissionnaires
Clarifiez ou interprétez les documents d'appel d'offres
Examiner et conseiller sur les alternatives ou substitutions proposées par les soumissionnaires
Préparer et émettre des informations supplémentaires ou des addenda si nécessaire
Dessins
Spécifications
Instructions
Changement dans le calendrier ou la procédure d'enchères
Assurez-vous que les soumissionnaires disposent de suffisamment de temps pour examiner les addenda avant la clôture des offres.

Enchères
Organiser et effectuer l'ouverture des offres
Recevoir tous les dossiers de soumission soumis jusqu'à la date limite de soumission

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Maîtriser le métier de l'architecture.

 Retourner tous les lots de soumission soumis après la date limite de soumission

Évaluation des offres et des propositions

Ouvrir et tabuler toutes les offres légitimes conformément aux procédures établies avec le client
Analysez toutes les offres, y compris les alternatives et les substitutions
Obtenez l'assistance de consultants si nécessaire
Préparez le rapport des résultats des enchères et de l'analyse
Analyser les alternatives ou substitutions proposées par les soumissionnaires
Conseiller le client sur le choix d'alternatives et des prix séparés
Examiner les offres et l'analyse avec le client
Aider le client à choisir le soumissionnaire retenu
Notifier les soumissionnaires non retenus et obtenir le retour des documents de soumission
Retourner le dépôt aux enchérisseurs non retenus qui retournent les documents de manière satisfaisante

Négociation et attribution de contrat

Notifier l'adjudicataire de l'acceptation et des bases de l'acceptation
Aider le client à émettre une lettre d'intention
Assister le client dans la négociation du contrat avec l'enchérisseur retenu ou pré-sélectionné.
entrepreneur
Demander et recevoir la soumission d'informations post-offre
Caution de bonne exécution
Caution sur la main-d'œuvre et les matériaux

Certificats d'assurance
Indemnités des travailleurs
Autre
Aider le client à préparer le contrat de construction
Aider le client à préparer et à coordonner des contrats principaux séparés
Fournir un rappel écrit au client de ses obligations en vertu du contrat
Assurance
Permis
Occupation
Accès
Assister le client et l'entrepreneur dans l'exécution du contrat de construction

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Maîtriser le métier de l'architecture.

6. Tâches généralement associées à l'administration des contrats

Comme le projet est en construction, le consultant peut superviser la construction

contrat entre le propriétaire et l'entrepreneur. À ce titre, le consultant est le
conseiller professionnel du propriétaire dans l'interprétation des documents contractuels et conseille le
propriétaire sur la performance du contractant. Bien que le consultant ne soit pas responsable de la
la performance de l'entrepreneur, il ou elle examinera généralement les progrès et la qualité de
construction.

Gestion documentaire
Obtenez tous les obligations et les polices d'assurance requises par les documents contractuels de
entrepreneur
Transmettre les obligations et les polices d'assurance au propriétaire
Conseillez au client de déposer des copies des polices d'assurance des biens auprès de l'entrepreneur.
Faire en sorte que le client souscrive une assurance contre les risques spéciaux dans le cadre de la police d'assurance habitation

à
demande écrite de l'entrepreneur et dépense
Fournir à l'entrepreneur les copies requises des documents contractuels

Permis
Rappeler à l'entrepreneur d'obtenir et de payer tous les permis requis par le contrat
documents
Aider le client avec les demandes de gaz, d'eau, d'électricité, de téléphone et d'autres
services selon les besoins

Horaires
Obtenez et examinez le calendrier de construction de l'entrepreneur
Obtenez et examinez le calendrier des dessins d'atelier et des échantillons de l'entrepreneur
Obtenez et examinez le calendrier des valeurs du contractant
Obtenez et examinez le calendrier de progression mis à jour de l'entrepreneur
Informer le client des modifications potentielles à la date de performance substantielle (si
requis)
Préparer des sélections de couleurs et des calendriers
Obtenir l'approbation du client pour les plannings de couleurs
Émettre des calendriers de couleurs au contractant

Procédures de projet
Établir et conseiller sur les lignes de communication de base entre toutes les parties
y compris les entrepreneurs, le client et les consultants
Établir avec l'entrepreneur les exigences pour les tests et les inspections spécifiques
matériaux et travail par l'inspection et les entreprises d'essai
Organisez la distribution des rapports par les voies appropriées pour action si nécessaire
Conseils sur l'interprétation des documents contractuels
Émettre des détails et des instructions supplémentaires selon les besoins

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Maîtriser le métier de l'architecture.

 Répondre aux demandes d'informations et émettre des instructions écrites sur le site à
entrepreneur
le cas échéant
Conseiller l'entrepreneur sur les modifications envisagées au contrat
Préparer et traiter les demandes de devis concernant les changements envisagés à
le
contrat
Traitement et coordination des modifications du contrat après consultation avec le client
Examinez les soumissions de l'entrepreneur pour les modifications du délai du contrat et du montant dans
en collaboration avec des consultants
Conseiller le client sur la validité des réclamations
Émettre des ordres de changement si nécessaire
Obtenez l'approbation et la signature du client sur les Ordres de Changement
Informer les autorités appropriées des changements le cas échéant

Visite et examen du site

Assister aux réunions de chantier
Effectuer des visites périodiques sur le site pour déterminer si la construction est en conformité générale
avec les documents contractuels
Évaluer le travail effectué et les matériaux fournis par rapport à l'entrepreneur.
progrès
application
Effectuer des visites sur site pour observer des événements spécifiques selon les besoins
Préparer et soumettre aux clients, aux entrepreneurs et aux responsables de la construction des rapports de visite de site

y compris ceux des consultants en ingénierie professionnels

Émettre un certificat approprié pour le paiement couvrant la demande de l'entrepreneur

Dessin d'atelier et échantillons

Réviser les dessins d'atelier demandés lors de leur soumission
Instruire les consultants à examiner les dessins d'atelier si nécessaire
Examinez les échantillons soumis lorsque cela est applicable et commentez en conséquence.
Demander aux consultants d'examiner les échantillons soumis si nécessaire
Maintenir un enregistrement des dessins techniques et des échantillons

Consultants
Coordonner la révision générale et d'autres services d'autres consultants
Constatations directes d'autres consultants pour action appropriée

Administration des changements dans le travail

Préparer des demandes de proposition
Recevoir et examiner les réponses aux propositions
Préparer et émettre des ordres de changement

Clôture de projet
Révisez les procédures prescrites pour la clôture du projet, par exemple les spécifications et/ou

22

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Document OAA/OGCA 100
Prévoir que des représentants appropriés assistent aux démonstrations de systèmes
Obtenez les dossiers appropriés de démonstration(s)
Organiser le transfert des instructions opérationnelles applicables
Performance substantielle
Recevoir de l'entrepreneur une demande de certificat de conformité
Performance
Recevoir de l'entrepreneur une liste d'éléments à compléter ou à corriger
Effectuer une révision du site pour performance substantielle
Examiner les résultats de l'examen du site en relation avec la législation sur les contrats et les privilèges
Notifier l'entrepreneur si la performance substantielle n'est pas certifiée et fournir
raison
Certifier la performance substantielle
Obtenez et examinez les documents requis pour la libération des fonds de retenue de base
Émettre un certificat de paiement pour la libération de la retenue
Aider le client à obtenir un permis d'occupation si nécessaire ou demandé
Obtenir du contracteur :
Garantie
Certificats d'inspection
Manuels d'équipement
Certificat d'indemnisation des travailleurs
Mode d'emploi
Documents de déclaration statutaire
Programmes de clé
Stock de maintenance
Dessins tels que construits
Autres articles spécifiés
Achèvement
Recevoir de l'entrepreneur une demande d'attestation d'achèvement
Effectuer une visite sur site pour la finalisation
Examen des résultats en relation avec la législation sur les contrats et les privilèges
Informer l'entrepreneur si le projet n'est pas jugé complet et les raisons
Déclaration d'achèvement
Recevoir l'avis écrit du contractant de l'achèvement total
Émettre un certificat de paiement pour la retenue pour travaux de finition
Effectuer la visite finale du site
Émettre le rapport final de visite du site
Recevoir de l'entrepreneur la demande finale de paiement
Émettre le certificat final de paiement au contractant
Préparez des dessins de relevé si nécessaire
Informer l'assureur de responsabilité professionnelle de la date d'achèvement du projet

23

Maîtriser le commerce de l'architecture.

7. Tâches généralement associées à la post-construction et à l'exploitation des installations

À l'issue de la construction, le consultant peut fournir au propriétaire un

services nécessaires à l'occupation, à l'utilisation et à l'entretien de l'établissement.

Les documents du contrat exigent généralement une garantie de 12 mois sur tous les travaux et matériaux.
Pendant cette période, le consultant peut continuer à conseiller le client et à communiquer.
avec l'entrepreneur concernant les défauts ou les insuffisances qui peuvent être observés.

Après l'occupation du bâtiment, le consultant peut également continuer à aider le propriétaire en

fournir des services de gestion d'installations en cours tels que des conseils en maintenance, le changement
occupations et problèmes de locataires.

Garantie
Examiner les défauts signalés pendant la période de garantie d'un an
Notifier l'entrepreneur des éléments nécessitant une attention
Effectuer un examen des défauts ou des insuffisances signalés avant l'expiration d'un an
période de garantie
Notifier l'entrepreneur des éléments nécessitant une attention
Aider le client à administrer des mesures correctives par l'entrepreneur lorsque des défauts ou
des défauts surviennent pendant la période de garantie prolongée

Assistance au démarrage
Gestion de déménagement

Maintenance
Programmation de maintenance
Compiler des manuels de maintenance
Organiser des contrats de maintenance

Opérationnel
Programmation
Compiler des manuels de maintenance
Réviser les procédures opérationnelles
Réunions sur les opérations des installations
Réunions de performance des installations

Services liés aux locataires

Promotion de projet

Services de location

24

Maîtriser le commerce de l'architecture.

8. Tâches généralement associées à la gestion de projet et à l'administration

Gestion de projet
Planification
Préparer un plan de projet incluant les heures de travail et les délais
Mettre en place un système de suivi de projet et de comptabilité
Établir un système de classement de projet
Planification
Préparer le calendrier initial
Modifier l'emploi du temps si nécessaire
Informer le propriétaire des détails du calendrier et des implications
Suivre la performance du planning
Budgétisation interne
Préparer le budget interne du projet
Modifier le budget si nécessaire
Suivre les coûts internes du projet
Suivre les performances budgétaires
Facturations
Préparer un rapport de facturation périodique
Préparer des factures de frais périodiques
Préparer des factures de frais remboursables
Dotation en personnel
Mettre en place l'équipe de projet

Architectes
Concepteurs
Personnel technique
Autre
Communiquer les exigences du projet
Attribuer et suivre des tâches individuelles
Surveiller les besoins en personnel
Préparer et distribuer le répertoire du projet

Interaction avec le propriétaire

Identifier le représentant autorisé du client
Obtenez les normes et exigences du client pour les dessins et autres soumissions
Maintenir une communication régulière
Correspondance
Réunions
Avis et approbations
Changements

Consultant en gestion
Sélection de consultant
Négocier, préparer et exécuter des contrats de consultant
Planification

25

Maîtriser le commerce de l'architecture.

 Génie civil
Enquête
Géotechnique
Architecture
Structurel
Mécanique
Électrique
Architecture paysagère
Design d'intérieur
Mobilier/équipement
Consultants spécialisés
Environnemental
Acoustique
Service de restauration

Trafic
Signalétique/graphismes
Code de construction
Éclairage spécial
Énergie
Sismique
Coût
Matériel
Toiture
Enveloppe du bâtiment
Sécurité
Marketing
Autre
Coordination du consultant et du consultant du propriétaire
Assurance
Licence
Planification
Estimations
Systèmes de construction
Communication générale en cours
Préparer et distribuer le répertoire du projet
Obtenez les exigences des consultants pour l'enquête et les tests selon les besoins

Inspection et tests
Détermination des besoins
Sélection de consultant
Spécifications
Sol
Béton
Acier
Toiture

26

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Asphalte
Audit de bâtiment
Autre

Assurance
Responsabilité professionnelle excédentaire
Dommages matériels
Risques de construction
Responsabilité personnelle
Autre

Réunions
Propriétaire
Consultants
Agences de permis et d'approbation
Entrepreneur
Personnel
Public
Autre
Spécifiez le nombre de réunions

Présentations de projet
Réunions de progrès avec le client
Réunions publiques
Présentations marketing
Présentations spéciales

Estimation des coûts

Collecte de données
Recherche
Prises de quantités
Consultant coordination
Estimations préliminaires
Estimations détaillées
Services : sur site et hors site
Démolition
Développement du site
Construction de bâtiment de base
Améliorations locatives
Mobilier et équipement
Paysage
Allocations
Entretien
Coût du cycle de vie
Analyse de flux de trésorerie

27

Maîtriser le métier d'architecte.

 Analyse des alternatives
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Ingénierie de la valeur
Revue de conception
Révision des systèmes de construction

Recherche d'alternatives
Estimation des coûts
Analyse d'évaluation
Préparation du rapport
Présentation du rapport

Contrôle de qualité / Assurance qualité

Établir des procédures QC/QA
Surveiller les procédures QC/QA
Examen du concept de design
Revue technique
Consultant en coordination
Vérification des dimensions
Coordination des spécifications

28

Maîtriser le métier de l'architecture.

Volume 3A Section 1 - Le gestionnaire de projet entrepreneurial

Introduction

Vous avez investi beaucoup de temps, d'efforts et d'argent pour remporter le projet. Lorsque le
le client a annoncé que vous aviez été retenu pour le poste, vous avez ressenti ce flot de satisfaction que
vient lorsque un objectif est réalisé. Maintenant, il est temps de se poser et de faire le travail.

Il y a de nombreux composants à un projet mené à bien. Évidemment, le technique

La compétence de vous et de votre équipe joue un rôle crucial dans le résultat. Heureusement, technique
la compétence (bien que pas nécessairement le génie) est assez facile à acquérir. La plupart des projets
ne pas échouer dans leur capacité à atteindre des objectifs techniques. Cependant, beaucoup n'atteignent pas le
objectifs financiers, de planification, de satisfaction client et de gestion générale qui sont
établi ou supposé.

Le fardeau de cet effort incombe au chef de projet. Les chefs de projet prennent de nombreuses formes.
Sur de petits projets, le chef de projet est souvent le designer principal, le technicien, le dessinateur et parfois
personnel administratif. Sur les plus grands projets, le chef de projet est un membre du personnel senior ou un Principal
supervisant une grande équipe qui s'étend dans tout le bureau de l'entreprise et au-delà. Dans chaque
cas, et indépendamment du statut hiérarchique de cette personne au sein de l'entreprise, le chef de projet est
la personne responsable de s'assurer que tous les objectifs du projet sont atteints.

Il n'y a pas de pénurie de livres et de séminaires qui enseignent la technique de gestion de projet.
Même ce manuel comporte de nombreuses sections consacrées aux tactiques étape par étape de
planification, budgétisation et suivi des projets. Ces compétences fondamentales sont essentielles au succès
en Gestion de Projet. Sans ces compétences les plus élémentaires, votre carrière en tant que chef de projet
sera, ou devrait être de courte durée.

Élever le niveau de performance

Tous les chefs de projet qui se respectent savent comment concevoir, planifier et budgétiser des projets.
et les orienter vers une réussite. C'est des choses de niveau débutant.

Qu'est-ce qui vous sépare des amateurs ? De quoi avez-vous besoin pour dépasser le "niveau d'un enfant" ?
des trucs" dans la gestion de projet ?

Les meilleurs chefs de projet ont depuis longtemps réalisé que le succès dans la gestion de projet
doit être égal au succès dans les affaires. Et les chefs de projet à succès font beaucoup plus que
il suffit de faire glisser leurs projets à la ligne d'arrivée. Ils comprennent que le calendrier et
la conformité au budget est la condition minimale du succès de la gestion de projet. Ils
réaliser qu'ils doivent développer un ensemble de compétences beaucoup plus profond et opérer avec une portée beaucoup plus large

perspective s'ils doivent réussir.

Un modèle que de nombreux chefs de projet à succès ont adopté est celui de la
entrepreneur.

29

Maîtriser le métier de l'architecture.

Un entrepreneur est une personne autonome qui dirige une entreprise qui tire parti
de talents et de ressources divers afin de servir les clients* et de générer des profits. La clé
la différence entre un entrepreneur et un manager dans une entreprise est que le
l'entrepreneur a généralement, mais dans tous les cas se comporte comme s'il ou elle avait un intérêt personnel dans
le succès ou l'échec de l'entreprise. Cette attitude de prise de responsabilité personnelle établit un niveau élevé
norme de performance dans tous les aspects de leur travail. Les entrepreneurs réalisent que, bien que
ils travaillent ensemble avec une équipe pour accomplir l'objectif, eux, personnellement, sont le moteur
force derrière cette équipe. Bien que les entrepreneurs ne le fassent pas, et souvent ne le fassent pas, en réalité.
le travail, ils sont personnellement responsables de la qualité du travail, de la satisfaction de
le client et le rendement financier pour les actionnaires.

Cette attitude fixe la barre de performance très haut. Sans une attitude entrepreneuriale, il est facile
trouver d'innombrables raisons pour lesquelles le projet échouera ou a échoué. Le propriétaire n'a pas fourni le
bonne information. Le personnel technique était incompétent. L'agence de délivrance des permis était trop
lent. Le budget était inadéquat. Un entrepreneur, en revanche, sait que l'échec
n'est pas une option. Si le projet échoue, l'entreprise échoue et ils risquent de tout perdre.
De manière similaire, le chef de projet entrepreneurial sait que si le travail doit être fait,
C'est à eux. Ils n'acceptent aucune excuse et trouvent des moyens d'atténuer ou de supprimer les obstacles.
à l'achèvement réussi du projet.

Qu'est-ce qu'il faut pour devenir un chef de projet entrepreneurial ?

* Tout au long de ce manuel, le mot « client » a souvent été remplacé par le mot « client ».
Bien que "client" ait été utilisé depuis toujours dans cette industrie, "client" a une connotation plus personnelle.
implication. Cela est particulièrement pertinent pour le chef de projet ayant une attitude entrepreneuriale.
Vous avez été un « client » de nombreuses entreprises et connaissez le type de traitement qui inspire.
vous revenir encore et encore. En considérant vos clients comme des « clients », l'importance d'un haut
la qualité du « service client » prend une plus grande priorité et aide à ajouter encore plus de valeur à votre
services.

La Roue Entrepreneuriale

Le monde de l'entrepreneur est comme une roue avec cinq rayons. Chaque rayon porte un poids égal.
le poids et les exigences nécessitent une attention égale. Si l'une des rayons se casse, la roue entière
s'effondrera.

30

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Chaque rayon représente un aspect de l'entreprise de l'entrepreneur qui doit être
établi, suivi et géré de manière proactive afin d'atteindre le succès. Les rayons
représenter, dans l'ordre :

• Vision
• Marketing
• Finances
• Ressources humaines
• Systèmes de livraison

Parole # 1 Vision

Comme nous en avons discuté dans le Volume 1, Section 1, aucune entreprise ne peut prospérer sans un argument convaincant.

raison d'être et un fort désir de contribuer de manière significative. Cela est souvent
appelée "vision." Dans la section précédente, nous avons discuté de la vision qu'une entreprise de design doit
avoir afin de se distinguer de ses concurrents et de fournir une raison convaincante pour
les clients à le sélectionner. Pour le chef de projet entrepreneur, la "vision" est tout aussi importante
mais d'une manière légèrement différente.

Il existe deux types de vision qui sont importants pour le chef de projet et les deux doivent
être clairement compris et articulé.

Le premier type de vision est celui que nous avons déjà discuté et qui définit et motive le
la firme et l'équipe. Qu'est-ce qui distingue votre firme de la concurrence ? Pourquoi un client devrait-il
choisissez votre entreprise plutôt qu'une autre ? Qu'est-ce qui fait que votre entreprise est la
un à battre ?

Une vision pour vous-même

31

Maîtriser l'Affaires de l'Architecture.

Ces mêmes questions devraient également s'appliquer à vous en tant que chef de projet. Il y en a beaucoup
managers de projet là-bas. La plupart sont bons dans ce qu'ils font. Certains sont exceptionnels. Que
offrez-vous une entreprise et un client qu'ils ne peuvent pas trouver ailleurs ?

Un chef de projet entrepreneurial se considérera comme « Moi Incorporated. » Ils

comprendre que la pratique et le client recherchent tous deux le meilleur. Ils le font
leur responsabilité personnelle d'améliorer continuellement leurs compétences et d'augmenter leur valeur à
le marché. En travaillant dur pour rester en tête du peloton, ces projets
les managers établissent une réputation pour eux-mêmes et sont constamment en demande. Les clients demandent
pour que ces chefs de projet soient affectés à leurs projets. Les entreprises font des offres de
propriété.

Tous ces résultats proviennent du chef de projet qui a une vision claire de leur unicité.
contribution à la profession. Sans cette vision forte et dominante, vous n'êtes qu'un autre
responsable de projet adéquat.

Une vision pour votre projet

Le deuxième type de vision que le chef de projet entrepreneurial doit cultiver est une
vision sur le projet en cours. Chaque projet est une entreprise unique. Chacun a sa propre
origine et « boutons chauds ». Aucun projet n'est jamais identique. Même si la portée est
identiques, les personnalités des participants, la culture des organisations et le
Les circonstances qui établissent le besoin changent toujours.

Pour réussir, chaque projet doit également avoir une vision forte. La déclaration de vision d'un
le projet fera savoir à tous les impliqués ce que l'équipe tente d'accomplir avec
ce travail. Si la plupart de vos projets semblent trop banals pour nécessiter ou mériter une mission
Déclaration, peut-être êtes-vous devenu trop blasé et tireriez-vous profit d'un but supérieur
à votre travail !

Pensez à l'histoire suivante qui a été racontée par le Directeur d'un

Société de conseil en mécanique/électricité au Nouveau-Mexique.

Construire de meilleurs chips

Il y a plusieurs années, le géant des puces en silicone Intel a construit une énorme usine de fabrication.
près d'Albuquerque, NM. Bien sûr, chaque consultant et entrepreneur dans un rayon de plusieurs miles
voulait une part de l'action et la compétition était très serrée. De son côté, Intel insistait sur
faire tous les choix A/E en fonction du prix le plus bas.

Cette pratique était très frustrante et un consultant a décidé de faire quelque chose à ce sujet.
Il a pris rendez-vous avec le Directeur des installations et a fait un appel passionné.
pour qu'Intel sélectionne en fonction de la valeur, plutôt qu'en fonction du prix.

32

Maîtriser le métier de l'architecture.

Le directeur a écouté attentivement et a ensuite dit : « Chaque consultant m'a dit à quel point
ils peuvent m'aider à construire mon établissement. Ils ont partagé leur expérience et m'ont montré
d'innombrables photos d'autres installations qu'ils ont construites. Mais jusqu'à présent, personne ne m'a parlé.
à propos de la fabrication de puces informatiques. Je suis dans le métier de fabriquer des puces, pas de construire des installations. Le
le premier consultant qui vient dans mon bureau et me montre comment il peut m'aider à fabriquer des puces
Mieux va obtenir tout le travail ici et je ne demanderai même pas le prix.

L'objectif de ce projet n'était pas de construire une usine, mais de rendre les puces meilleures.
Est-ce la vision pour le projet sur lequel vous travaillez actuellement ?

Vous pouvez distiller cette vision en vous posant la question :

• Pourquoi votre client avance-t-il avec ce projet ?

• Que tentent-ils d'accomplir qui est plus grand que les simples constructions ?
vous fournirez ?
• Comment pouvez-vous montrer que vous comprenez ces objectifs ?
• Comment pouvez-vous les aider à atteindre ces objectifs plus grands ?

En comprenant et en travaillant à partir des objectifs plus larges du projet, vous développez une vision
ce qui vous permettra d'apporter plus de valeur au client que ce qu'il aurait jamais pu espérer.
En amenant votre client et toute votre équipe dans cette vision partagée, vous vous démarquez dans le
l'esprit du client de manière que peu de vos concurrents peuvent égaler.

Ne vous lancez pas dans un autre projet sans d'abord établir une vision puissante pour le
projet. Qu'il y ait un objectif de réalisation dépassant le simple aspect technique
les exigences du poste. Avec cette "double vision" qui inclut vous-même en tant que projet
le manager et le projet lui-même, vous serez en demande comme jamais.

Parole # 2 : Marketing

Le Chef de Projet et le Magasinier

Chacun d'entre nous a eu l'expérience de faire des courses dans un magasin où les employés étaient trop
occupés à discuter pour réaliser que nous étions là ; où leur langage corporel parlait clairement qu'ils
n'étaient pas intéressés à nous servir ; où ils ont clairement fait comprendre que nous étions tout simplement trop de souci.
Il est rare que nous retournions dans ces magasins.

Nous avons également fait des courses dans des magasins où l'on nous faisait sentir comme si nous étions les plus.
personne importante sur terre. Où rien n'était trop difficile et le préposé avait tout le
le temps dans le monde pour nous. Nous faisons des courses dans ces magasins à plusieurs reprises.

Une grande chaîne de magasins peut dépenser des millions en publicité. Ils s'assurent soigneusement que les magasins
sont approvisionnés avec le bon inventaire. Ils retravaillent continuellement l'apparence du magasin afin qu'il

33

Maîtriser le métier d'architecte,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

fait appel aux clients potentiels. Ils réalisent des enquêtes de marché incessantes pour s'assurer de leur tarification
est en adéquation avec leur concurrence. Tout ce travail sera couronné de succès pour apporter un nouveau
client à la porte.

Alors c'est à la caissière de décider.

De nombreuses manières, un chef de projet est comme ce vendeur en magasin. Votre entreprise peut travailler sans relâche pour
attirer de nouveaux clients. Vous pouvez dépenser des milliers à poursuivre et à remporter un projet particulier.
Mais c'est seulement lorsque le client a la chance de découvrir le service disponible depuis le
l'équipe de livraison de projet, décidera-t-elle de "faire des achats dans votre magasin" à nouveau.

Votre plan de marketing personnel

La plupart des entreprises obtiennent entre 70 % et 90 % de leur travail de clients réguliers. Ce sont
des clients qui ont déjà travaillé avec le cabinet et sont satisfaits et motivés à revenir
de retour pour vous faire réaliser d'autres projets.

Connaissant leur rôle en tant que lien crucial entre le client et le travail récurrent qu'ils
représente, le chef de projet entrepreneurial a un sens aigu de son marketing
responsabilités. Ils comprennent que leurs attitudes et actions en matière de « service à la clientèle »
sera tout aussi important pour ramener le client que leur capacité à compléter la technique
aspects du projet.

En tant que chef de projet entrepreneurial, vous savez que :

Vous et votre équipe avez le rôle le plus important dans l'effort marketing.
Vous êtes le point où tout le battage médiatique du marketing est validé ou réfuté.
Vous êtes le seul à avoir le pouvoir de ramener un client ou de l'envoyer pour toujours.
Vous êtes la personne sur qui le client compte pour mener à bien le travail.
Vous avez une responsabilité directe et personnelle pour le niveau de service et la qualité tout au long.
le projet.
Vous avez la responsabilité directe de garantir un approvisionnement continu en travail.

Avec cette compréhension, vous et votre équipe établirez des « Plans de Marketing Personnel ».
qui sont mises en œuvre chaque jour, dans chaque situation.

La plupart des équipes de projet, lorsqu'on leur demande de participer au « Marketing », envisagent immédiatement
faire ces redoutables appels à froid que la plupart des professionnels du design feraient n'importe quoi pour éviter
leur pouvoir d'éviter. Vous pouvez assurer à votre équipe que ce n'est pas leur meilleur et plus haut usage et,
bien qu'ils soient invités à interagir avec les clients, ils ne seront pas tenus de le faire
télémarketing

Établissez votre plan de marketing entrepreneurial et personnel en examinant ces questions

avec votre équipe :

34

Maîtriser le métier de l'architecture.

 1. Quelle est la conscience de vous et de votre équipe sur votre rôle pour détourner les clients ou
les ramener ?

2. Que pouvez-vous faire pour rendre cette expérience d'achat mémorable pour votre
client pendant :
• Réunions
• Appels téléphoniques

• Mises à jour du projet

• Communications régulières

3. Êtes-vous toujours à l'affût des opportunités pour :

• Extras
• Services supplémentaires
• Autres projets
• Opportunités de maintenance des clients
• Autres clients potentiels
• Opportunités de création de réseau
• Opportunités de mise en réseau
• Façons de faire en sorte que votre client ait l'air bien

• Opportunités en relations publiques

• Bonnes références et témoignages de clients
• Opportunités de communication post-projet

En vous reconnaissant comme ce lien vital et personnel entre le client et votre

ferme, vous pouvez facilement identifier les actions simples et quotidiennes qui inspireront vos clients
revenir projet après projet.

Parole # 3 : Finance

Il n'y a pas d'échapper au fait que l'une des principales responsabilités du chef de projet est
gérer les finances du projet et garantir que le travail génère un profit pour l'entreprise.
le chef de projet entrepreneurial prendra cette responsabilité très au sérieux et
s'informer sur les subtilités des finances de projet et d'entreprise.

D'autres sections de ce manuel ont largement traité de la performance financière. Payez

attention particulière à :

Volume 2, Section 3 Taux horaires

Volume 2, Section 5 et 6 Calcul des frais et compilation
Volume 3B, Section 1 Bénéfice : ce que c'est, ce que ce n'est pas, pourquoi vous en avez besoin.

Volume 3B, Section 4 Apprendre à calculer votre taux de frais généraux

Volume 3B, Section 5 Utiliser des indicateurs clés pour « gérer par les chiffres »

35

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Ces sections vous fourniront les connaissances nécessaires pour budgétiser vos projets et établir
frais adéquats. Ils vous montreront également comment les finances du projet s'intègrent dans l'ensemble de l'entreprise
les finances et contribuent ou nuisent à la santé de votre entreprise.

Lorsqu'il se concentre sur les finances du projet lui-même, le chef de projet entrepreneurial
apprendront à travailler, surveiller et gérer les finances du projet pour orienter le travail vers
achèvement réussi et rentable.

De nombreuses entreprises disposent d'un système de calcul des coûts et de suivi des travaux basé sur des ordinateurs.
En fait, les programmes logiciels les plus populaires sont bien plus puissants et sophistiqués que
est nécessaire. Il est certainement vrai que la plupart des chefs de projet et de nombreux responsables d'entreprise
je ne comprends pas comment le système fonctionne, ce que signifient les différents rapports et comment
interpréter et agir sur les données fournies. En conséquence, peu d'entreprises utilisent réellement le
capacité qu'ils possèdent.

Le chef de projet entrepreneurial, en revanche :

• Apprend à planifier un projet afin qu'il puisse être suivi attentivement.

• Les prévisions projettent les dépenses avant le début du travail
• Suit les dépenses et détermine l'état du calendrier et du budget sur une base hebdomadaire
• Évalue avec précision le pourcentage d'achèvement réel
• Compare régulièrement l'achèvement réel au budget et au calendrier consommés
• Sait exactement où en est son projet à chaque étape du processus.
• Considère la gestion de projet comme une série continue de petites corrections de cap.
• Prend des mesures correctives précoces pour garder les projets en avance sur le calendrier et en dessous du budget.

D'autres sections de ce volume se concentrent sur les techniques que vous pouvez utiliser pour prévoir, surveiller et
gérer les finances du projet jusqu'à son achèvement réussi. Accordez une attention particulière à :

Volume 3A, Section 2 Planification de projet

Volume 3A, Section 3 Suivi de l'avancement du projet en utilisant la méthode de la valeur acquise
Volume 3A, Section 4 Garder votre projet sur la bonne voie

Dans la discussion sur le Profit dans le Volume 3B, Section 1, il est fait remarquer que c'est le projet
C'est le travail du manager de générer un profit sur chaque projet. Le fait que votre projet soit rentable
ne devrait pas être un accomplissement remarquable, cela devrait être le cours normal des événements.
Bien qu'il y ait des occasions où vous pouvez anticiper, à des fins de marketing ou autres, de
avoir un projet qui ne génère pas de bénéfices, ces situations sont rares et toujours pré-
prévu. Le chef de projet entrepreneurial assume la responsabilité de toujours
générer un profit et satisfaire les besoins du client.

Parole n° 4 - Ressources Humaines

36

Maîtriser le métier de l'architecture.

Dans de nombreux endroits de ce manuel, nous avons souligné que les professionnels du design
ne traitent pas d'inventaire ou de machines, ils traitent d'idées qui sont générées et
mis en œuvre par des personnes formées et talentueuses. Les ressources que les chefs de projet utilisent
pour accomplir leur travail sont humains.

En tant que chef de projet entrepreneurial, vous devez apprendre à comprendre et à gérer ceux-ci
ressources humaines à deux niveaux :

Vous devez d'abord apprendre à vous comprendre et à vous gérer.

2. Ensuite, vous pouvez avancer vers la compréhension et la gestion de votre équipe

Comprendre et gérer vos propres ressources humaines personnelles

L'une des caractéristiques des chefs de projet dans les professions de conception est que pratiquement
chacun a commencé sa carrière en tant que professionnel de la conception -- un architecte, un ingénieur, un
planificateur, designer d'intérieur, etc. Ils ont fait des études et ont travaillé dur pour y parvenir.
objectif et étaient motivés à travailler dur pour améliorer ces compétences. Dans la plupart des cas, ces
des professionnels dévoués se sont distingués dans leur métier et ont été récompensés
avec une promotion au poste de chef de projet.

Bien que ce scénario commun ait du sens, il y a un défaut dans la logique. Il est rare de
trouvez l'architecte ou l'ingénieur qui a suivi cinq ou six années d'études universitaires
attend avec impatience le jour où ils pourraient planifier et budgéter des projets. Le sujet
n'a probablement jamais été mentionné à l'école et peu, voire aucun, n'a mis la pression sur le corps professoral pour des cours
dans la gestion de projet.

Une fois dans le monde du travail, les praticiens ont rapidement découvert le besoin vital de projet
gestion, mais c'était perçu, comme faire la lessive, comme quelque chose qui devait être fait, pas
quelque chose que vous choisiriez de faire.

Parmi les nombreuses personnes impliquées dans cette profession, certaines semblent être nées avec un
un talent naturel pour la gestion de projets. Ils sont facilement reconnaissables et respectés pour
leurs capacités. Lorsque d'autres professionnels du design sont invités à énumérer les caractéristiques de la
meilleurs chefs de projet qu'ils aient jamais connus ou avec qui ils aient travaillé, caractéristiques similaires à celles de
les éléments suivants sont invariablement mentionnés :

• Bon communicateur
• Bien organisé
• Bon auditeur
• Comprend le « grand tableau »
• Leader inspirant
• Joueur d'équipe
• Motive les autres
• Gère bien son temps
• Les délégués travaillent efficacement

37

Maîtriser le métier de l'architecture.

 • Techniquement compétent
• Rarement se laisse déstabiliser

Dans atelier après atelier, où les participants sont invités à caractériser leur préféré
chefs de projet, ces caractéristiques sont énumérées. En particulier, parmi les dix caractéristiques énumérées, le
La caractéristique de « Compétence Technique » est généralement mentionnée vers la fin.

Que pouvons-nous apprendre de cet exercice simple ?

La leçon importante ici est que les compétences essentielles nécessaires au succès dans le projet
la gestion n'est pas celle dans laquelle la plupart des professionnels du design ont été formellement
Un rapide coup d'œil à la liste confirme que peu d'écoles d'ingénierie ou d'architecture
offrir des cours sur "être un bon auditeur" ou "déléguer le travail efficacement". Si un projet
Le manager possède ces compétences, il les a soit acquises à la naissance, soit il les a apprises.
ailleurs que dans leur éducation formelle.

Émergeant de cette question, il y a la notion raisonnable que vous pourriez ne pas vouloir être un
responsable de projet. Lorsque qu'une personne est promue au statut de responsable de projet, cela signifie souvent
vous devez faire moins de travail technique et de design que vous aimez faire. Cela peut même être
a soutenu que le processus de réflexion qui prend ceux qui ont démontré l'excellence dans
leurs capacités techniques et les place dans une position où ces compétences sont beaucoup
moins important que les compétences « relationnelles » pour lesquelles ils ont peu ou pas de formation est
quelque peu tordu.

Puisque vous avez investi tout ce temps et cet argent à poursuivre vos rêves de carrière, et vous avez
pas nécessairement cherché à acquérir les compétences "plus douces" qui sont importantes dans le projet
en gestion, vous pourriez décider que vous ne voulez pas être chef de projet.

Demandez-vous si vous avez ou voulez acquérir les compétences personnelles nécessaires pour être un succès,
chef de projet entrepreneurial

• Êtes-vous satisfait de laisser d'autres faire une grande partie du travail technique ou de conception sur un

projet ?
• Préférez-vous l'atmosphère d'une équipe ou travaillez-vous mieux en solitaire ?
• Quand les choses tournent mal, cela vous dérange-t-il de prendre les critiques ?

• Préféreriez-vous être l'entraîneur ou le joueur vedette ?

• Pouvez-vous bien travailler sous des conditions stressantes ?

Cette auto-inspection est essentielle si vous souhaitez progresser vers le succès de votre projet.
manager. Si vous déterminez que ce parcours professionnel est fait pour vous, il est temps de commencer à investir dans
votre propre « gestion des ressources humaines » en améliorant vos compétences dans :

• Communications interpersonnelles
• Gestion du temps
• Supervision et délégation

38

Maîtriser le métier de l'architecture.

 • Compétences en leadership
• Communications écrites et orales
• Gestion du stress
• Négocier

Comprendre et gérer votre équipe

Si les ressources qu'un chef de projet doit utiliser pour accomplir son travail sont humaines,
ils doivent apprendre à gérer ces ressources. Contrairement à la gestion des équipements, des machines
ou l'inventaire, les ressources humaines posent un défi particulier.

Peut-être que le fait que le travail du chef de projet soit encore plus difficile est le fait que le
les ressources humaines dans les professions de la conception sont hautement formées, hautement intelligentes et autonomes
des individus dirigés. Chacun a ses propres opinions fortes sur la façon dont les choses devraient être
et résistent souvent à ce qu'on leur dise quoi faire. La gestion de groupes comme celui-ci a souvent été
appelé « mener les chats ».

Votre travail consiste à constituer une équipe puis à nourrir cette équipe afin qu'elle fixe puis dépasse ses propres objectifs.
normes élevées de performance.

Recruter et Motiver

Bien que nous sachions tous à quel point il est difficile de trouver de bons talents, les meilleures personnes sont toujours attirées.
travailler avec les meilleurs chefs de projet. Votre travail est de fixer des normes élevées pour votre projet
suffisamment pour attirer les meilleurs talents qui existent. Une très belle entreprise et son meilleur projet
les gestionnaires n'ont jamais de mal à trouver de bons talents.

En tant que responsable de projet entrepreneurial, vous avez un besoin constant d'attirer, de recruter et de
former les meilleurs talents. La meilleure façon de le faire est de faire de votre équipe un « aimant à talents » en :

• Élever vos standards et y rester fidèle.

• Comprendre que les membres individuels de l'équipe ont des niveaux d'intérêt différents dans un
projet.
• Faire connaissance avec les membres de votre équipe et apprendre ce qui les motive.
• Reconnaître les réalisations individuelles, les contributions et le travail de qualité, avec ouverture
louange.
• Rédiger un mémorandum de félicitations et en placer une copie dans leur dossier personnel.
• Sachant que la récompense ou la reconnaissance doit être immédiate ou la valeur pour le
le destinataire diminue.
• Gardez les corrections ou réprimandes nécessaires rapides et directement liées
à l'événement qui les a déclenchés.
• Gardez vos admonitions pour les erreurs ou la mauvaise performance complètement privées.
• Sachant que le temps d'un employé est sa marchandise la plus précieuse et
reconnaître et récompenser leurs contributions.

39

Maîtriser le métier de l'architecture.

Déléguer

N'oubliez jamais que votre titre est chef de projet, pas faiseur de projet. En tant que gestionnaire,
votre tâche est de tirer parti des efforts des autres pour achever le travail.

Toujours

• Commencez par la préparation et planifiez systématiquement ce qu'il faut déléguer et ce qu'il faut faire.
vous-même.
• Réfléchissez aux activités que le membre de l'équipe devra réaliser pour compléter un
devoir
• Décrivez spécifiquement les responsabilités de cet individu ou de cette équipe

• Demandez un retour pour vous assurer que la tâche a bien été comprise. L'un des
les erreurs les plus fréquentes commises par les chefs de projet sont de supposer que d'autres personnes
comprendre ce qui se passe et savoir ce qu'ils font.

• Remettre en question l'estimation du temps nécessaire pour accomplir une tâche. Si on en a la possibilité, tout le monde le fera.
demander plus de temps pour réaliser une tâche que ce qui pourrait être nécessaire. Cependant, vous devez
travaillez toujours avec le personnel et l'équipe pour obtenir leur « adhésion » à votre emploi du temps. S'ils
Ne croyez pas dès le départ que cela peut être accompli, le calendrier va échouer.

• Accordez au membre de l'équipe suffisamment d'autorité pour mener à bien la mission.

• Soyez certain que l'individu a les ressources nécessaires pour faire le travail
• Vérifiez périodiquement pour déterminer si vous avez accordé trop ou trop peu d'autorité.
et ajuster en conséquence
• Demandez au membre de l'équipe si vous avez fourni suffisamment d'informations
• Concentrez-vous sur ce qui doit être fait, et non sur la manière de le faire

• Prenez le temps de revoir les devoirs terminés

• Remerciez un membre de l'équipe et montrez que vous remarquez un travail de haute qualité

Jamais

• Que deux individus ou plus soient responsables de la même tâche

• Trop structurer la tâche de sorte que l'individu n'ait aucune latitude pour faire
décisions
• Exigez que l'individu travaille exactement de la même manière que vous le feriez.
supprime l'autorité, la responsabilité et la créativité. Au lieu de cela, concentrez-vous sur le résultat final,
pas le moyen étape par étape d'y arriver.
• Refaites le travail vous-même. Rien n'érode la confiance de manière plus grande.
• Évitez de confronter un membre de l'équipe à propos d'une performance médiocre

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Maîtriser le métier d'architecte.

Drapeaux rouges

Vous savez que vous devez améliorer vos compétences en délégation si :

• Vous êtes tout simplement trop occupé. Vous êtes sous une pression constante, vous manquez généralement d'événements personnels.
des délais ou passez beaucoup de temps sur des activités que vous ne voudriez pas personnellement
payez votre tarif de facturation pour.
• Vous êtes souvent surpris par les membres de l'équipe qui font autre chose que ce que vous...
attendu ou prévu, et la qualité du travail est en dessous des normes que vous attendez.
• La productivité est faible ou en baisse et les membres de l'équipe semblent moins efficaces.
démotivé.

Parole n° 5 : Systèmes de livraison

Processus vs. Projet

La plupart des entreprises qui engendrent des entrepreneurs à succès sont orientées vers les « processus ». Cela signifie
ils établissent un processus réussi pour accomplir un travail ou produire un produit et
puis gérez ce processus. Les projets et les produits vont et viennent, mais le processus par lequel
ils sont développés et complétés donne à l'entreprise sa force et son avantage concurrentiel
avantage. Au fil du temps, un ajustement et un afinement continus du processus le rendent
meilleur et plus rentable.

Les professionnels du design, en revanche, sont motivés par les « projets ». Ils travaillent d'un projet à l'autre.
projetter au suivant avec peu de considération pour un processus standardisé qui ferait le
production de travail plus rapide, plus facile, plus précise et plus rentable. Avec une intensité
se concentrer sur la maximisation du temps facturable, les améliorations progressives qui sont réalisées dans le
Les "processus" se développent dans de rares moments de temps "volé". Ce problème est aggravé par
la forte conviction que chaque projet est différent et doit être abordé avec une "propre
ardoise" afin de donner au client une valeur maximale. Rendre un processus standardisé même
plus difficile est le « troupeau de chats », chacun d'eux ayant et défendant vigoureusement ce que
ils croient que c'est le meilleur processus.

Le chef de projet entrepreneurial reconnaît ce dilemme et s'efforce de trouver un équilibre.

besoin de processus standardisés contre la valeur d'une approche unique.

Le chef de projet entrepreneurial trouvera les meilleures processus et systèmes qui permettront de
lui ou elle de réaliser des projets plus rapidement, plus précisément et à un moindre coût. Une fois
ils ont trouvé ces processus, ils sont très intolérants envers les individus qui prennent sur eux
eux-mêmes d'utiliser un ensemble différent de normes ou de procédures et de saper la force de
l'équipe. Si des ajustements ou des changements doivent être apportés dans le processus, ils seront examinés,
testé et adopté par l'équipe, pas par des individus à leur propre discrétion.

41

Maîtriser le métier d'architecte.

Procédures standards

Pourquoi avez-vous besoin de normes ? En général, l'avantage le plus significatif offert par toute
La procédure standard est la capacité de réutiliser et d'exploiter les efforts précédents. Afin de le faire
cela doit effectivement être toute norme :

• Facile à trouver, à comprendre et à utiliser

• Toujours formaté de manière cohérente

• Utilisé de manière organisée

• Accessible à tous

Les normes ne devraient jamais exister pour elles-mêmes. Comme nous l'avons répété de nombreuses fois dans
ce manuel, votre entreprise vit et se développe grâce à la connaissance et à l'information qui est le
la fondation de la valeur que vous apportez à vos clients. L'utilisation de procédures standard permet
cette information à être :

• Facile à trouver, à comprendre et à utiliser

• Formaté de manière cohérente
• Organisé de manière utile
• Accessible à tous

et le rend disponible pour une réutilisation efficace. Ce n'est pas un hasard si les normes et le
les informations sont jugées selon les mêmes critères. De plus, les normes vont :

• Améliorez votre façon de communiquer et de coordonner les informations

• Vous permet de réutiliser et de bénéficier de votre travail de la plus haute qualité
• Augmentez la productivité en réduisant les efforts répétitifs

Cependant, à moins que tout le monde respecte vos normes, votre bureau et surtout votre
la capacité informatique n'éprouvera que des coûts généraux considérablement accrus.
Les normes doivent être universellement acceptées et respectées au sein de votre équipe. Il y a
de nombreuses entreprises qui prétendent avoir élaboré des normes et qui peuvent dépoussiérer le manuel
pour le prouver. Mais quand vous regardez les terminaux informatiques, les armoires de classement, le
correspondance sortant du bureau et les horaires et budgets étant préparés, c'est
chacun pour soi !

Types de normes

Les normes se répartissent en trois catégories, et chacune d'elles est tout aussi importante à prendre en compte.

1. Normes d'organisation

42

Maîtriser l'Affaire de l'Architecture,(2004),Pierre, D., Association des Architectes de l'Ontario, Toronto.

 Par exemple :
• Systèmes de classement et de stockage informatique et papier
• Nommer les fichiers et documents de manière cohérente

Organisation des couches CAD

2. Normes de communication
Par exemple :
• Normes graphiques
• Bibliothèques de symboles et de détails
• Formulaires et modèles standards
• Rédaction de lettres et de mémos
• Réunions et leurs procès-verbaux

3. Normes de procédure
Par exemple :
• Techniques de planification
• Délégation de tâches
• Préparation et documentation des calculs
• Revue et contrôle de qualité
• Pratiques de suivi et de rapport de projet

Alors que vous travaillez à développer un ensemble de normes de bureau et d'équipe, gardez ces principes à l'esprit :

Les normes devraient être aussi simples et claires que possible.

La complexité pour elle-même n'ajoute qu'à la confusion et à la résistance à l'utilisation de
les normes

2. Restez à l'écart des comités. Assignez seulement une ou deux personnes qui peuvent se concentrer sur le
travail, pas le comité.

3. Donnez à ceux qui sont chargés de développer les normes une échéance stricte et courte, puis
Laissez-leur le temps de le faire. Ne vous attendez pas à ce que ce type de travail soit fait comme un
activité extra-scolaire.

4. Supposer que les normes qui sont développées évolueront continuellement. Ceci
sera un processus continu alors que vous travaillez avec les normes et découvrez
faiblesses ou meilleures alternatives.

5. Préparez un manuel imprimé et distribuez-le à tous. Tenez une réunion pour le présenter.
et discutez des normes. Assurez-vous que tout le monde en est conscient et que le
importance de s'y conformer.

6. Appliquez les normes en refusant d'accepter un travail qui n'est pas conforme.
À moins qu'ils ne sachent que vous êtes sérieux, tout l'effort est une perte de temps.

43

Maîtriser le métier de l'architecture.

 7. Établir un calendrier régulier pour la révision et la réévaluation de chaque section. Concentrez-vous sur
une section différente tous les 3 mois. Encouragez votre équipe à soumettre ses idées et
expériences avec les normes et inclure ces commentaires dans le processus d'examen.

8. Gardez le manuel révisé et régulièrement mis à jour. Développez l'habitude d'émettre le

prochaine mise à jour sur une base régulière. Ne laissez pas le manuel prendre la poussière.

9. Tenez des réunions régulières pour discuter et examiner les normes et éduquer votre
équipe concernant les nouveaux développements.

Comment un chef de projet devient-il entrepreneur ?

Le modèle du chef de projet entrepreneurial est celui qui peut propulser votre projet.
taux de réussite à de nouveaux sommets. Cependant, cela nécessite un changement de pensée de votre part.
Le monde de l'entrepreneur n'est pas familier pour la plupart des professionnels du design et vous avez besoin
prendre la décision active d'ajuster votre processus de pensée. Faites cela en :

1. S'exposer au monde entrepreneurial.

• Rejoignez une table ronde d'affaires ou une réunion de petit-déjeuner hebdomadaire avec des entrepreneurs locaux
à travers votre Chambre de Commerce. Obtenez la perspective extérieure qu'ils peuvent
fournir sur le monde des affaires en général et leurs besoins d'achat spécifiques et
habitudes.

• Déterminer d'apprendre quelque chose de nouveau dans une industrie autre que la vôtre. Que peut
vous apprenez du commerce de détail, de la banque, de la fabrication qui pourrait être utile à
votre opération ? Bien qu'il soit peu probable que vous appreniez des méthodes qui peuvent être directement
traduite dans votre pratique, soyez ouvert d'esprit sur la façon dont vous pourriez adapter leur
stratégies à votre avantage.

• Abonnez-vous et lisez des revues professionnelles. Bien que vous devez continuer à vous tenir au courant
des problèmes professionnels signalés dans les revues d'architecture et d'ingénierie, ajoutez un
ajoutez un magazine mensuel pour les petites entreprises à votre liste de lecture. Prenez un exemplaire de « Inc. »
« Succès », « Fortune », « Entrepreneur » ou autre publication générale sur les affaires.
Encore une fois, gardez l'esprit ouvert à ce que vous pouvez apprendre d'autres entrepreneurs qui
affrontent beaucoup des mêmes luttes que vous.

• Établissez un conseil consultatif composé d'individus qui ne sont pas de votre entreprise.
ou même votre profession. Que ce Conseil se réunisse tous les trimestres ou deux fois par an pour examiner
votre progression, vous aider à définir des objectifs et fournir leur perspective extérieure détachée
visions du monde dans son ensemble et votre place dans celui-ci.

44

Maîtriser le métier d'architecture.

2. Fixer des objectifs spécifiques de performance entrepreneuriale.

• Au début de chaque année, ou même deux fois par an, asseyez-vous seul ou avec votre
équipe et établir un ensemble d'objectifs de profit pour vos projets. En travaillant ensemble pour
fixez ces objectifs, vous aurez un haut niveau d'engagement de la part de tout le monde pour
atteindre vos objectifs.

• Établir un ensemble défini d'évaluations de la satisfaction client qui peuvent être mesurées
par une simple enquête. Faites une enquête initiale de vos clients existants pour établir un
ligne de base, puis réaliser des enquêtes annuelles ou semestrielles pour surveiller votre
amélioration continue des performances dans chaque catégorie.

• Invitez des pairs à examiner formellement ou informellement vos techniques de gestion de projet sur
sur une base régulière. Tenez un tableau de bord de votre performance dans chaque catégorie importante
et fixer de nouveaux objectifs d'accomplissement chaque année.

3. Mesurer la performance entrepreneuriale.

• Soyez compétitif ! Surveillez les différentes enquêtes professionnelles et rapports d'affaires pour
voyez comment votre croissance et vos performances se comparent à celles de vos pairs et votre
concurrents. Établissez les indicateurs clés qui sont les plus importants pour vous et fixez
objectifs annuels pour améliorer la performance.

• Suivez régulièrement vos progrès. Tenez toute votre équipe informée de votre
performance entrepreneuriale lors de réunions régulières et par un graphique sur le mur. Seulement
quand ces problèmes de performance sont maintenus au premier plan, deviendront-ils
important dans le processus décisionnel quotidien et la réflexion de votre équipe.

4. Récompenser la performance entrepreneuriale.

• Célébrez le succès. Prenez le temps de reconnaître à la fois les individus et l'équipe

accomplissements lorsque les objectifs sont atteints. Si vous ne renforcez pas ce mode de
penser, cela s'estompera rapidement et votre équipe performante reviendra à
méthodes standard de faire des affaires dans les professions de design.

• Si vous et votre équipe allez penser comme des entrepreneurs, vous devriez être
récompensés comme des entrepreneurs aussi. Assurez-vous, cependant, que vous ne fournissez pas
récompenses exceptionnelles pour une performance simplement adéquate. Souvenez-vous, un projet
Le rôle du manager est de générer un bénéfice sur chaque projet. Ce n'est que lorsque le budget est respecté
le profit, ou tout autre standard prédéterminé, est dépassé, des récompenses qui
les compensations au-dessus et au-delà de la normale doivent être partagées.

45

Maîtriser le métier de l'architecture.

Volume 3A Section 2 - Planification de projet

L'Importance de la Planification

Imaginez cette situation : Un de vos clients, disons un développeur dans le bureau commercial
une entreprise, décide de lancer un autre projet. Ils ont déjà fait cela plusieurs fois.
avant et ils connaissent le processus, donc ils décident qu'ils n'ont pas besoin d'un architecte. Après tout,
Construire un simple bâtiment de bureaux n'est pas si difficile. C'est juste une question de suivre quelques
étapes simples.

Étape une : Creuse un trou.

Étape deux : Commencez à couler du béton pour les fondations.

Étape trois : Commencez à couler le béton pour les murs ou le noyau du bâtiment.

Étape quatre : Réalisez que vous avez coulé les fondations au mauvais endroit, alors détruisez-les.
et recommencer.

L'idée de démarrer un projet aussi vaste et complexe qu'un bâtiment, même relativement simple
commencer, sans d'abord planifier le projet, est si insensé que c'est risible. La raison entière pour laquelle le
la profession d'architecte existe pour planifier des projets sur papier ou l'ordinateur d'abord, avant
s'engager à dépenser pour de véritables briques et mortier. Arracher une fondation sur le papier
est beaucoup moins cher que de les enlever avec un piqueur.

En planifiant l'intégralité du projet à l'avance, nous apprenons où les problèmes sont susceptibles de se produire.
se produire. Nous identifions les conflits et les résolvons alors que le coût est encore relativement bas.
Les architectes aiment dire aux clients potentiels que les frais de conception ne représentent qu'une infime fraction de
coût total de l'installation. L'investissement dans la pré-planification garantit un projet qui se déroulera
plus facilement et le produit fini répondra à leurs objectifs et attentes.

Question : Si nous sommes si bons pour planifier le travail des autres, pourquoi concevoir
Les professionnels font un si mauvais travail de planification de leurs propres ?

Il n'y a pas de bonne réponse à cette question. Simplement une excuse que les architectes, une fois confiée à un
projet, j'adore plonger et commencer à travailler sur le travail. Puisque nous nous entourons de
la conception et les défis techniques sont bien plus divertissants et satisfaisants que la préparation
les plannings et les budgets, les architectes aiment reporter ou éviter complètement le travail de planification
qui devrait se dérouler avant le début d'un projet.

46

Maîtriser le Business de l'Architecture.

Les résultats sont aussi prévisibles que ceux du client qui commence à construire sans un
plan. Nous commençons à travailler sur un projet seulement pour découvrir que nous avons manqué un
information importante ou n'a pas réussi à coordonner avec une autre discipline vitale. Donc, nous
annuler le travail que nous avons fait et recommencer. Ou nous refaisons le travail qui a été fait auparavant
parce que nous avons négligé de planifier la séquence appropriée du travail.

De projet en projet, les professionnels du design passent plus de temps, plus d'argent et plus
effort qu'ils n'ont jamais besoin de fournir parce qu'ils échouent à planifier leur travail. Bien que ce soit presque
impossible à mesurer avec précision, il a été estimé que le projet moyen dépense
entre 25 % et 50 % du budget du projet sur :

• Tâches qui ont déjà été effectuées une fois, mais doivent être faites à nouveau
• Travail qui ne fait pas partie du périmètre
• Refaire un travail qui n'a pas été correctement coordonné entre les disciplines
• Explorer encore plus d'options de design lorsque le budget ne permet que peu de choses.
travail de conception

Ces activités non planifiées et bien d'autres grignotent le budget et le calendrier d'un projet.
rentabilité et capacité à répondre aux attentes des clients. Toutes ces activités peuvent être
minimisé ou évité complètement par une bonne planification en amont.

Pourquoi devez-vous planifier vos projets ?

Les architectes doivent planifier leurs projets pour la même raison que les projets de leurs clients doivent l'être.
prévu. Les entreprises sont tout simplement trop complexes pour y entrer et commencer à travailler.
imprévu, quelque chose est susceptible de mal tourner.

Les architectes planifient également car le processus de planification fournit un moyen de mesurer le
le progrès du projet une fois qu'il est en cours. Sans la capacité de mesurer les progrès, il est
impossible de savoir où en est un emploi et s'il nécessite une attention particulière.

L'objectif principal du processus de planification est de décomposer tout projet en petites

des parties gérables qui peuvent être déléguées ou entreprises de manière logique et progressive.
Ensuite, à mesure que chaque partie du projet est terminée, le chef de projet peut mesurer les progrès,
qualité et satisfaction du client tout au long du parcours. Si, à tout moment, le système de mesure
indique que le projet dévie, le chef de projet peut prendre des mesures préventives
au lieu d'attendre la fin du travail pour découvrir qu'il a dépassé les délais et le budget.

Avant qu'un projet ne commence, le chef de projet, ainsi que l'équipe élargie incluant toute personne
le personnel interne, le client, tout autre consultant et, si possible, les agences de permis,
l'entrepreneur et tous ceux qui ont un apport significatif travailleront ensemble pour assembler
un plan de travail de projet.

Le plan de travail du projet

47

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Certains des éléments d'un bon plan de travail ont été longuement discutés dans d'autres parties de
ce manuel. D'autres n'ont reçu qu'une mention passagère. Selon la taille et
la complexité du projet en cours, vous devez consacrer le niveau approprié de temps et d'efforts
dans la préparation de votre plan de travail.

Pour certains projets, la préparation du plan de travail vous prendra moins d'une heure. Cela va
prenez la forme de quelques notes sur une page. Pour d'autres, la planification de projet pourrait prendre des jours ou
semaines et nécessitent l'intervention de nombreuses personnes. Vous devez être le juge de l'approprié
niveau d'effort nécessaire pour planifier votre projet.

Au total, il y a huit éléments dans un bon plan de travail. Ce sont :

1. Définition du projet.
(Pourquoi faites-vous ce travail)

2. Structure de répartition du travail

(Comment vous vous organisez pour faire le travail)

3. Liste des tâches

(Les détails de ce qui doit être fait)

4. Horaire
(Quand les choses vont être faites)

5. Organigramme
(Qui est responsable de le faire)

6. Budget
(Quel sera le coût pour le faire)

7. Plan de gestion de la qualité

(Comment vous vous assurerez que cela est fait correctement)

8. Plan de gestion des clients

(Comment vous garderez le client heureux pendant que cela se fait)

Nous examinerons chacun de ces éléments séparément.

Élément du plan de travail #1 : Définition du projet.

Dans la section précédente (Volume 3A, Section 1), vous avez lu sur la nécessité d'une « vision »
pour le projet - une compréhension des objectifs plus larges que le travail doit accomplir. Le
Une histoire a été racontée sur l'usine de puces en silicium dans laquelle l'objectif du projet n'était pas de
construire une usine, mais pour fabriquer des puces de manière meilleure.

48

Maîtriser le commerce de l'architecture, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
Ce concept a également été discuté dans le Volume 1A, Section 5 où vous avez appris à définir
le périmètre et établir une compréhension claire des objectifs plus larges du projet en posant
des questions telles que :

• Pourquoi le client réalise-t-il ce projet ?

• Quel problème cela résoudra-t-il ?
• Quelles opportunités cela créera-t-il ?

Évidemment, l'approche que vous adoptez pour un emploi temporaire de "réparation" qui sera remplacé dans deux
les années seront différentes de l'approche que vous adoptez pour la conception d'une nouvelle installation.

Donc, le premier élément de votre plan de travail est une « vision » claire pour le projet en cours.

Sans une définition claire, il est trop facile pour le projet de dérailler alors que vous et votre
équipe explore des alternatives qui ne sont pas liées aux objectifs globaux du client. Cependant, par
en comprenant et en travaillant à partir des objectifs plus larges du projet, vous développez une vision qui
vous permettra d'apporter bien plus de valeur au client qu'il n'aurait jamais pu s'y attendre.

Une fois que cette vision et cette définition ont été clarifiées, communiquez-les afin que l'ensemble du projet
l'équipe partage cette compréhension.

Élément du plan de travail n° 2 : La structure de découpage du travail (WBS)

Le concept de la WBS a été longuement discuté à la fois dans le Volume 1A, Section 5 et
Volume 2, Section 1. Il a également été mentionné à de nombreux autres endroits tout au long
ce manuel. Le WBS est un thème si commun car il forme la base de votre
plan de travail complet. C'est le cadre commun à partir duquel toute la planification est réalisée.

En décomposant le travail en petits éléments, la WBS augmente la probabilité que vous

tiendra compte de tout. Cela présente deux principaux avantages. Tout d'abord, vous terminerez tout
le travail attendu par le client. Deuxièmement, vous pourrez facilement identifier le travail qui est
en dehors du champ d'application et pour lequel vous ne recevez aucune rémunération. Le premier est vital pour le client
satisfaction. Le second est vital pour le succès financier.

Étant donné que les projets de conception et de construction sont le plus souvent de grandes entreprises complexes s'étalant sur
des mois et parfois des années, il n'y a pas de chef de projet qui puisse gérer avec succès le
d'innombrables tâches individuelles organisées dans leur tête. Ils doivent avoir des moyens de
agencement ordonné qui leur permet de comprendre le projet d'un coup d'œil et de savoir,
à tout moment, l'état de l'ensemble du travail et de chacun de ses éléments. La seule manière de le faire
il s'agit de décomposer le projet en parties composants organisées dans une WBS.

Les deux sections citées ci-dessus fournissent une discussion approfondie et des instructions étape par étape.
sur le développement d'une WBS. C'est probablement l'élément le plus important de votre travail
le plan sur lequel vous devriez passer le plus de temps.

49

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Une fois qu'il est complet, fournissez un diagramme de votre WBS à tous les membres de l'équipe afin que vous
travaillent tous dans la même perspective organisationnelle.

Projet global

Sous-projet A Sous-projet B Sous-projet C

Tâche 1

Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Sous-tâche 1
Tâche 5
Sous-tâche 2
Tâche 6
Sous-tâche 3
Paquet de travail 1
Sous-tâche 4
Lot de travail 2
Sous-tâche 5
Lot de travail 3
Effort individuel 1
Paquet de travail 4
Effort individuel 2

Effort Individuel 3

Élément du plan de travail n° 3. Liste de tâches détaillée

Si la WBS est la structure du projet, la liste des tâches est le complément et le détail de la façon dont
vous et vos membres d'équipe passerez vos journées dans les semaines ou mois à venir.

Ces deux éléments du plan de travail sont intimement liés et pourraient même être considérés comme un seul et même.
la même chose puisque la liste des tâches détaillées remplit les blancs du WBS. Le processus de
préparer la liste des tâches détaillées peut être décourageant et il est tentant d'adopter simplement la tâche
liste d'un projet précédent. Le danger de cette pratique est le risque d'inclure ou
excluant un élément important qui distingue ce projet.

Le volume 2, section 2 fournit une liste de contrôle exhaustive que vous pouvez utiliser comme amorce pour
vérifiez si votre liste est complète. Il fournit également des instructions et des conseils détaillés concernant le
préparation de votre liste de tâches.

Comme le WBS, vous devriez accorder une attention prioritaire à l'élaboration de votre liste de tâches. Si
Si vous accélérez ce processus, vous risquez de manquer des éléments importants qui reviendront plus tard.
vous hanter soit sous forme d'erreurs sur le projet soit de réclamations pour erreurs et omissions par le
client.

50

Maîtriser le métier de l'architecture.

Lors de la préparation de votre liste de tâches détaillée :

1. Commencez à zéro avec une nouvelle liste à chaque fois. Ne dépendez pas d'une liste pré-imprimée ou
liste modifiée d'un projet précédent. Utilisez la liste fournie dans le Volume 2, Section
2 comme ligne directrice et comme incitation à la réflexion uniquement.

2. Restez simple. Ne dépassez jamais sept à dix éléments à tout niveau dans la WBS.

3. Listez tout ce qui impacte votre emploi du temps, que cela soit sous votre contrat ou non.
non. Vous identifierez "ce qui est inclus" et "qui fait quoi" pendant
négociations et discussions.

4. Incluez la gestion de projet comme une tâche sur votre liste car aucun projet ne peut être
complété sans être géré.

Élément du plan de travail n° 4 : Horaire

Il existe de nombreuses techniques et systèmes de planification disponibles pour les projets d'aujourd'hui.
manager utilisant des méthodes automatisées et manuelles ainsi que des combinaisons des deux. Dans le
dans l'esprit de garder les choses simples, il n'y a toutefois que trois techniques que la plupart
les chefs de projet doivent maîtriser et utiliser régulièrement. Ces techniques sont :

• Planification des jalons

• Planification de diagramme en barres

• Planification du chemin critique

Cette liste montre les techniques par ordre croissant de complexité, de détail et de niveau de
effort dans la préparation. Chaque méthode a ses avantages et ses inconvénients et votre travail est de sélectionner
la meilleure méthode pour le projet en cours. La méthode que vous choisissez sera influencée par le
la complexité et la longueur du travail ainsi que la composition de l'équipe de projet. Les projets qui sont
Les projets larges, compliqués et utilisant des équipes étendues nécessiteront une planification plus complexe.
approche. Ceux qui sont petits et nécessitent seulement quelques membres de l'équipe peuvent utiliser une méthode plus simple.

méthode.

Gardez à l'esprit que les projets plus importants sont composés de nombreux projets plus petits. Bien que vous puissiez
planifiez l'ensemble du travail en utilisant la planification du chemin critique, vous pourriez constater que de petits groupes,
travailler sur des aspects isolés du projet, trouvera un tableau des jalons très bénéfique pour
leur travail.

Planification des jalons

Un tableau des jalons est une méthode de planification très simple. Dans sa forme la plus basique, le tableau
montre la liste des tâches à réaliser et la date limite pour chaque tâche. Le graphique est

51

Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

distribué aux membres de l'équipe ou, si vous travaillez seul sur un projet, épinglé devant
de votre bureau, pour concentrer l'effort sur la date limite.

En se référant au projet d'étude de cas qui a été décrit dans le Volume 2, Section 1, ici
voici à quoi pourrait ressembler un calendrier des étapes pour la partie du projet dans laquelle le
Le bâtiment existant doit être étudié et documenté.

Tâche Étude
: du bâtiment Date limite

1 Effectuer des recherches historiques 26-mars

2 Obtenez des anciens dessins et photographies existants 9-avr
3 Préparer une évaluation structurelle 2-avr
4 Déterminer les matériaux et les méthodes de construction 2-avr
5 Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs 16-avr
6 Préparez des dessins mesurés 7 mai
7 Préparer la documentation photographique 14 mai
8 Réaliser une enquête sur l'état des bâtiments et des propriétés adjacents 23-avril
9 Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site 30-avr

Les calendriers des étapes sont mieux utilisés sur de petits projets de courte durée avec un petit.
le personnel du projet. Évidemment, cela inclut de plus petits sous-projets au sein d'un grand projet complexe.
Ils offrent un certain nombre d'avantages au chef de projet, y compris :

• La simplicité de la préparation
• Le faible coût de préparation et de révision
• Un accent sur les délais

Ces avantages doivent être mis en balance avec leurs inconvénients qui comprennent :

• Aucune indication quant à la date de début des tâches pour respecter la date limite.
• Pas de capacité à rendre compte de l'état du projet
• Pas de réflexion sur les interrelations entre les tâches

Même avec ces inconvénients, les calendriers d'étapes peuvent et doivent être utilisés par tous
gestionnaires de projet sur de petits projets ou pour des sous-projets isolés au sein de travaux plus importants.

Planification de diagramme à barres

Le graphique à barres est également simple à préparer et à utiliser et est probablement le plus populaire.
méthode de planification. Il consiste simplement en une feuille à grille avec les tâches listées vers le bas
côté gauche contre une échelle temporelle le long de l'axe horizontal. Des barres horizontales indiquent le
dates de début et de fin prévues pour chaque tâche. La longueur de la barre est proportionnelle à la
durée de la tâche.

52

Maîtriser le commerce de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

 semaine se terminant Mars Avril Mai
Tâche Étudiez
: le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

1 Effectuer des recherches historiques

2 Obtenez des dessins et des photographies anciennes existants

3 Préparer une évaluation structurelle

4 Déterminer les matériaux et les méthodes de construction
5 Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs
6 Préparer des dessins mesurés
7 Préparez la documentation photographique
8 Réaliser une enquête sur l'état des bâtiments et des propriétés adjacents

9 Évaluer les utilitaires à la fois sur le site et hors du site

Les diagrammes à barres sont utilisés dans tous les types et tailles de projets imaginables. Planification par diagramme à barres
est, de loin, la méthode la plus couramment utilisée pour préparer et documenter des plannings qui
existe. C'est pour une bonne raison, car les diagrammes à barres offrent un certain nombre d'avantages significatifs :

• Une représentation graphique facilement et communément comprise

• Facilité et faible coût de préparation et de changement
• L'affichage des dates de début et de fin pour les tâches
• Approprié pour tous, sauf pour les projets les plus grands et les plus complexes
• La disponibilité de nombreux programmes informatiques pour préparer des graphiques à barres
horaires
• La capacité de les préparer manuellement sur du papier millimétré simple si nécessaire

Malgré ces nombreux avantages et leur popularité évidente, les graphiques à barres ne font pas
tout. Les graphiques à barres échouent à :

• Montrez les interrelations entre les tâches

• Priorisez les tâches de quelque manière que ce soit

• Aidez le chef de projet en identifiant quelles tâches sont critiques pour atteindre le
date de fin

En raison de leurs avantages distincts, vous devriez prévoir d'utiliser la planification par diagramme à barres pour
planifiez et documentez la majorité de vos projets.

Planification du chemin critique

Grands projets complexes sur lesquels de nombreuses personnes travaillent sur une longue période.
appel à une méthode de planification plus sophistiquée. Puisque ces projets sont composés de
tant de tâches plus petites, toutes contribuant à l'achèvement global du travail, c'est
il est essentiel que le chef de projet sache comment les différentes tâches dépendent les unes des autres
un autre et quelles tâches ont la plus haute priorité pour être terminées.

La planification du chemin critique identifie les tâches au sein d'un projet qui ont un effet direct
sur la date limite finale. Dit autrement, le chemin critique est le "chemin" le plus court possible
à travers le projet. Si l'une des tâches sur le chemin critique dépasse le temps qui lui est alloué, le

53

Maîtriser le secteur de l'architecture.

la date limite pour le projet sera manquée. Avec cette connaissance, le chef de projet peut
exercer un niveau de contrôle et de jugement sur un projet qui est simplement indisponible avec
d'autres méthodes de planification.

La méthode du chemin critique (CPM) permet une analyse approfondie des plannings de projet pour la gestion
grands projets complexes. Il a la clarté graphique de la méthode du graphique à barres plus le
avantage supplémentaire de définir et de montrer les interdépendances et les priorités des tâches.

Bien que le CPM soit le système de planification le plus complet et le plus précis, il est également complexe à
comprendre et préparer. Même avec un logiciel de planification basé sur ordinateur, un projet
Le manager doit avoir une compréhension approfondie de la méthode pour en faire le meilleur usage.

Le CPM offre les avantages de :

• Identifier clairement les relations entre les tâches
• Identifier les tâches qui influencent les délais de projet
• Fournir un haut niveau de contrôle de projet pour le chef de projet sophistiqué

Les inconvénients de l'utilisation de la CPM sont :

• Le coût élevé et l'effort de préparation
• Le besoin d'entretien régulier du calendrier et de mises à jour pour rester utile.
• La difficulté à comprendre les graphiques et à communiquer avec le reste de
équipe

Préparation d'un calendrier CPM

La première étape dans la préparation d'un calendrier de chemin critique est peut-être la plus difficile.
Il s'agit d'établir la relation qui existe entre chacune des tâches. Heureusement, il y
il n'y a que trois types possibles de relations entre les tâches de tout projet. Les trois
les relations possibles entre deux tâches sont :

La tâche A doit être terminée avant que la tâche B puisse commencer.

La tâche A doit être au moins partiellement terminée avant que la tâche B puisse commencer.

La tâche A doit être complètement terminée avant que la tâche B puisse être achevée.

Ces relations sont graphiquement représentées comme ceci :

54

Maîtriser le métier de l'architecture.

 A B

Un
B

Un

Lorsque toutes les relations entre chaque paire de tâches du projet ont été
déterminé, un "diagramme d'interface de tâche" illustre graphiquement ces différentes tâches
relations.

Historique
Recherche

Anciens dessins

&
Photos

Mesuré
Dessins
Structurel
Évaluation

Photo
Matériaux Docum'n
& Identifier
Méthodes Défauts

Adjacent
Prop. Surv.

Utilité
Évaluation

Remarquez comment, dans au moins un cas, deux tâches ont à la fois les relations de Type 1 et de Type 2.
Ce n'est pas inhabituel. Un exemple de haut niveau serait les tâches traditionnelles de conception.
Plans de développement et dessins de travail. Dans ce cas, les dessins de travail ne peuvent pas commencer tant que
Le développement de la conception est au moins en partie en cours. Les plans de travail ne peuvent pas non plus être complets.
jusqu'à ce que le développement du design soit terminé à 100 %.

55

Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association ontarienne des architectes, Toronto.

Lorsque vous avez déterminé comment chaque tâche est liée à toutes les autres, l'étape suivante dans le
le processus consiste à déterminer la durée de chaque tâche. Dans le processus budgétaire discuté dans
Volume 2, Section 4, vous avez appris à développer un graphique de durée qui identifiait le nombre
des heures nécessaires pour accomplir une tâche. Il est peu probable que ces heures soient effectuées d'un seul coup.
Il est plus probable qu'ils soient étalés sur une période de temps. Lors de la préparation d'un Bar
Diagramme ou calendrier de chemin critique, vous devez estimer la durée sur laquelle ceux-ci
des heures seront dépensées.

Relation de Type 1

Recherche en programmation (3 jours calendaires)

Programmation (4 jours calendaires)

Tâche A Tâche B
Programme Programme
Recherche ming

Tâche A - Recherche de programme

Tâche B - Programmation

0 1 2 3 4 5 6 7

Relation de type 2

Documents de contrat (8 semaines)

Tâche B = Construction en Accéléré (20 semaines)

Tâche A
Contrat
Documents

Tâche B
Voie rapide
Construction

Tâche A - Documents contractuels

Tâche B - Construction Accélérée

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

Relation de type 3

Conception schématique (4 semaines)

Tâche B = Documents de contrat (7 semaines)

56

Maîtriser le Commerce de l'Architecture.

 Tâche A
Schématique
Conception

Tâche B
Contrat
Documents
Tâche A - Conception schématique

Tâche B - Documents de contrat

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Remarquez comment, dans les exemples de Type 2 et Type 3, il y a plus de temps au début et à la fin.
tâches respectives, qui peuvent être complétées soit avant, soit après que la deuxième tâche arrive
sur le chemin critique. Cela s'appelle "marge" et représente les zones où un projet
le manager a la flexibilité de modifier son propre emploi du temps ou celui des membres du personnel travaillant
sur le projet. Comme il est évident à partir des diagrammes, ces tâches "non critiques" qui sont hors
le chemin critique ne peut être retardé que pendant un certain temps avant d'affecter la date limite.

L'étape trois consiste à combiner le diagramme de précédence basé sur les tâches avec la durée basée sur le temps.
graphique. Cela donne un diagramme ressemblant à un diagramme à barres, sur lequel sont superposés les
flèches de relation du diagramme de précédence.
semaine se terminant Mars Avril Mai
Étudier le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

1 Effectuer des recherches historiques

2 Obtenez des dessins et des photographies anciens existants

3 Préparer l'évaluation structurelle

4 Déterminer les matériaux et méthodes de construction

5 Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs

6 Préparer des dessins mesurés

7 Préparer une documentation photographique

8 Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents

9 Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site

La dernière étape consiste à déterminer quelles tâches sont « critiques ». Les tâches critiques sont celles
ce qui affectera la durée du projet global s'il y a un retard dans leur
achèvement.

Pour les petits projets, cette tâche peut être effectuée visuellement à partir de la préséance temporelle.
diagramme. Pour des projets plus grands et plus complexes, il sera nécessaire de tabuler chaque tâche,
détaillant sa date de début, sa durée, sa date de fin et son temps de flottement. Pour les très grands projets,
La détermination manuelle du chemin critique devient presque impossible manuellement et exige
l'utilisation d'un système de planification basé sur ordinateur.

57

Maîtriser le commerce de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

 fin de semaine mars Avril Mai
Étudiez le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

1 Mener des recherches historiques

2 Obtenez des dessins et des photographies anciens existants

3 Préparer l'évaluation structurelle

4 Déterminez les matériaux et les méthodes de construction

5 Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs

6 Préparer des dessins mesurés

7 Préparer une documentation photographique

8 Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents

9 Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site

Erreurs courantes dans la planification de projet

Il y a de nombreux pièges dans lesquels les chefs de projet peuvent tomber en assemblant un projet.
horaires. Voici comment éviter les plus courants :

• N'oubliez pas de prévoir du temps pour les corrections et les changements qui sont toujours
suivre tout avis

• Assurez-vous d'informer le client de son rôle dans le maintien du calendrier.

• Confirmez que tous les travaux préparatoires nécessaires ont été complétés avant que vous
planifier les tâches à commencer.

• Ne supposez jamais que tout le personnel dont vous aurez besoin sera toujours disponible quand vous
j'en ai besoin

• Prévoyez suffisamment de temps pour les tâches moins évidentes comme les appels téléphoniques et les réunions.

• Supposez que aucun de vos délais ne sera respecté et développez un plan d'action de contingence.
plans pour la journée où votre hypothèse se réalise

Caractéristiques d'un bon emploi du temps

Un emploi du temps est bien plus qu'un simple tableau épinglé au mur ou soumis dans une proposition. C'est un
outil de travail, nécessaire à l'achèvement réussi de votre projet. Les meilleurs horaires
sera toujours

1. Simplifiez le processus et permettez à chaque membre de votre équipe de comprendre ce qui se passe.
Le calendrier simple sera également facile à modifier et à mettre à jour.

58

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Unissez et motivez l'équipe car elle a été développée en coopération et
avec l'engagement de tous.

3. Vous aider à comprendre comment les tâches sont interconnectées.

4. Anticipez le pire en intégrant une marge de manœuvre, en imposant des délais anticipés et en incluant
temps pour des tâches non techniques comme la gestion de projet.

Élément du plan de travail n° 5. Organigramme

Chaque fois que votre projet doit être accompli par plus d'une personne, vous devez
déterminez comment l'effort doit être réparti entre les membres de l'équipe. Bien sûr, il y a
Il n'y a jamais de moment où un projet est réalisé par une seule personne, car chaque projet implique
au moins un professionnel du design et un client.

L'organigramme doit répondre à deux grandes questions :

1. Qui est responsable de chaque domaine de travail à réaliser

2. Comment la communication aura-t-elle lieu entre les différents composants de l'équipe ?

L'organigramme traditionnel est un pilier de la profession. Il a été vu dans

pratiquement chaque proposition qui a jamais été soumise et qui pourrait ressembler à ceci :

Client

Principal
dans
Charge
Projet
Gestionnaire

Plomb Soutien
Designer Personnel

Mécanique Structurel Électrique

Ingénieur Ingénieur Ingénieur

La caractéristique de ce type d'organigramme est les cases avec des noms et des titres et le
« chaîne de commandement » qui remonte jusqu'en haut. Bien que les noms dans les cases puissent changer,
le graphique reste pratiquement identique d'un projet à l'autre.

59

Maîtriser le commerce de l'architecture, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
Malheureusement, bien que des graphiques comme celui-ci puissent montrer qui est responsable d'une certaine partie de la
ils font peu ou rien pour expliquer comment vous comptez « organiser » pour obtenir le travail
fait. Bien que le graphique d'exemple soit générique, il n'est pas différent de nombreux autres qui apparaissent dans des projets.
le temps. Pris au pied de la lettre, ce graphique dit que les ingénieurs ne parlent et ne rapportent qu'à
le designer en chef, qui transmet ses informations au chef de projet qui parle à
le client. Les ingénieurs n'ont jamais l'occasion de rencontrer le client. Bien sûr,
cela ne devrait jamais se produire (ou, en tout cas, ne devrait jamais arriver). Les communications et les réunions prennent
placer entre chaque niveau du projet.

Cet organigramme ne reflète pas non plus les aspects uniques du projet. Par exemple,
il y a une grande différence entre la manière dont une entreprise devrait s'organiser pour accomplir un
projet traditionnel de conception-étude-construction par rapport à un projet à accélération ou de conception/construction. Pourtant le

Les organigrammes de chacun de ces emplois ressemblent souvent aux mêmes.

Lors de l'élaboration de votre plan de travail, complétez l'organigramme traditionnel avec

annotations qui se réfèrent à la manière dont les communications auront lieu. Si le projet le justifie,
inclure quelques notes concernant la façon dont les circonstances spéciales seront traitées. Le
Le schéma organisationnel traditionnel devrait peut-être être appelé plus correctement une responsabilité
Graphique. À cela, vous devriez ajouter quelques notes sur la manière dont ceux qui en sont responsables vont
organiser réellement et communiquer entre eux pour accomplir le travail.

Une entreprise, travaillant sur un projet très vaste, a décidé de préparer un « Management
Organigramme" qui identifiait non seulement les différentes parties responsables, mais aussi comment
leurs tâches évolueraient au cours de la vie du projet. Ce graphique illustre le flux de
activités tout au long du projet et identifie le joueur d'équipe ou les joueurs qui
prendre la responsabilité de chaque activité. Les principaux points de soumission sont également indiqués ainsi que "rouge".
points de "drapeau", où les projets peuvent souvent être ralentis.

En identifiant les tâches clés et les membres de l'équipe qui avaient la responsabilité clé pour chacune d'elles.
ces tâches, le tableau, bien que complexe, peignait un tableau clair de la façon dont le projet serait
terminé.

60

Maîtriser le commerce de l'architecture.

 Drapeau rouge
Problèmes

Schématique Tôt Préliminaire Conception 80% 90% 100%

Conception Conception de site Conception Développement Achèvement Achèvement Achèvement
Soumissions Soumission Paquet Soumission Soumission Soumission Soumission Soumission

Portée
Définition

Équipe
Lancement
Réunion

Conception Site Produire Produc- 80% 90% 100%

Travail Conception tion tion Complet Complète Complet
boutique

Bâtiment
Géo- Conception Qualité Qualité Continu
&
technique Développer Contrôle Contrôle Enchères Site
Systèmes
Invest'gn esprit Revue Critique Revue
Conception

Utilité Permis Bière &

Coord'n Applique- Pizza
tion Fête !

Progrès
Réunions avec
Chef de projet

ÉQUIPE DE PROJET CLIENT Contrôle de qualité

Chef de projet Entrepreneur
Équipe A/E Autres tiers
Agences d'évaluation

Élément de plan de travail n° 6. Budget

Le volume 2 de ce manuel est presque entièrement axé sur la préparation de votre budget de projet.
Il est évident que c'est un élément vital de votre plan de travail. Le budget identifie les coûts.
associé à chaque tâche du projet et développe un coût total et des frais à facturer à
le client.

Dans votre plan de travail, le budget doit reconnaître et allouer pour chacun des budgets.
composants qui sont :

1. Main-d'œuvre directe
2. Frais généraux
3. Autres coûts directs
4. Contingence
5. Profit

Il n'est jamais suffisant de simplement calculer un montant total que vous facturerez au client pour
le travail. Il est d'une importance vitale que votre processus de budgétisation identifie la répartition de
les coûts pour toutes les tâches et responsabilités tout au long du projet. Ce n'est qu'alors que vous pouvez
gérer correctement le travail une fois qu'il est en cours.

61

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Tout au long du Volume 2, et en particulier dans les Sections 5 et 6, vous êtes encouragé à utiliser comme.
de nombreuses méthodes de budgétisation possibles pour déterminer à la fois les coûts du projet et votre budget global
frais. Utiliser une seule méthode de budgétisation vous donnera un chiffre de budget. Mais seulement lorsque votre
le nombre a été confirmé par de nombreuses autres méthodes, pouvez-vous vous sentir à l'aise dans
citant ce tarif au client et travaillant pour garantir votre profit sur le travail.

À la fin, votre plan de travail doit décomposer le budget du projet en ses diverses
composants dans le format de budgétisation par le bas montré dans le Volume 2, Section 5. Cela va
puis être utilisé comme base pour le suivi de l'avancement de votre projet qui est discuté dans le Volume
3A, Section 3.

Élément du plan de travail n° 7. Plan de gestion de la qualité

Chaque client a un ensemble différent d'attentes pour le projet. De même, chaque projet nécessite un
niveau particulier de qualité et d'attention aux détails. Alors que les professionnels du design semblent
génétiquement programmés pour être des perfectionnistes, tous les clients ne sont pas prêts à payer pour l'absolu
qualité supérieure. Parce que de nombreux chefs de projet échouent à aborder la question de la qualité à la
aux premières étapes du projet, de nombreux emplois ne répondent pas aux attentes des clients ou, plus
couramment, "dépasser la piste" et fournir des normes de qualité qui sont bien au-delà de
excès de ce que le client avait besoin, voulait ou était prêt à payer.

Votre plan de gestion de la qualité est simplement une opportunité, avant le début du projet, de
définir clairement avec le client et toute l'équipe, les normes de qualité qui sont
attendu sur le projet. Évidemment, ceux-ci sont directement liés au budget de construction lorsque
traitement de la sélection des matériaux et des méthodes.

Peut-être moins évidentes sont les implications pour votre processus. Les normes de qualité sur
ce projet demande deux alternatives de conception parmi lesquelles le client peut choisir ou devrait
vous continuez juste à travailler jusqu'à ce que le design soit "parfait ?" Les normes de qualité exigent-elles cela ?
chaque détail doit être conçu de toutes pièces, ou le budget ne permet que la réutilisation de
détails standard ?

Des questions comme celles-ci montrent clairement que la qualité « moins que parfaite » ne correspond pas à
travail médiocre de votre part. Cela concerne simplement le processus que vous utiliserez et le montant.
votre client est prêt à investir dans le composant de conception du projet.

Votre plan de gestion de la qualité doit documenter les attentes du client et le processus.
vous prévoyez d'utiliser pour les atteindre. Cela permettra à toute l'équipe et au client de travailler à partir de
la même compréhension afin que des erreurs de "trop peu" ou "trop" ne soient pas commises pendant le
projet.

Élément du plan de travail n° 8. Plan de gestion des clients

62

Maîtriser le métier de l'architecture, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
Considérez cette liste de clients potentiels :

• Un comité de construction dans une église

• Un propriétaire individuel
• Le directeur des services publics dans une petite communauté
• Le Conseil d'Administration d'une grande entreprise
• Un grand département au sein du gouvernement fédéral.

Chaque client et chaque organisation cliente, grande ou petite, est unique. En tant qu'individus, chacun
a sa propre personnalité, ses préférences et ses manies. En tant qu'organisations, elles se
il y a des manières de "faire les choses ici."

Pour avoir un projet réussi et, peut-être plus important encore, un suivi réussi
relation avec ce client, vous devez comprendre et prendre en compte ces aspects personnels
préférences.

Une histoire vraie :

Un architecte avait autrefois une petite pratique médicale comme client. Le médecin qui était le
le principal contact de l'architecte était une personne très attentive aux détails. Il ne semblait jamais...
avoir suffisamment de données à partir desquelles il pourrait prendre une décision. Des réunions avec ce client seraient
durent des heures et couvrent des détails excruciants sur chaque aspect du projet. Cependant,
les décisions étaient très difficiles à prendre.

Pour sa part, l'architecte était un personnage très flamboyant qui prenait des décisions sur
la moindre preuve et se précipiter pour faire des progrès sur le projet. Il voudrait
retourner à son bureau après une réunion avec le client et plonger dans le travail et le pousser dans
avance rapide. Ensuite, une semaine plus tard, le client appellerait pour discuter des détails un peu.
plus parce que, dans son esprit, aucune décision n'avait été prise.

Les deux ont réussi à se tolérer pendant un certain temps, mais finalement, le
la relation a pris fin. L'architecte a perdu le client car il n'a pas réussi à apprendre comment
gérer correctement cette personne.

Votre plan de gestion des clients doit répondre aux besoins et préférences particuliers des deux
les personnes avec qui vous allez traiter et l'organisation dans laquelle elles se trouvent
travail. S'il s'agit d'un organisme public, il a probablement un processus très spécifique pour l'examen et
approbation. Si vous ne comprenez pas ce processus, votre projet et votre relation échoueront
dans le pétrin. Si le client a un type de personnalité particulier, reconnaissez-le et adressez-vous à la manière dont
vous prévoyez de traiter cela.

Votre plan de gestion des clients doit documenter ces problèmes et, si vous travaillez avec
une équipe étendue, clarifiez également leurs besoins. Cela ne doit pas être long et compliqué,
simplement assez pour identifier les préférences clés, les processus et les « tabous ».

63

Maîtriser le métier de l'architecture.

Votre plan de travail

Bien qu'il puisse sembler que la préparation du plan de travail demande plus d'efforts que le projet,
ce n'est décidément pas le cas. Comme discuté au début de cette section, le temps et
l'effort que vous y mettez devrait être proportionnel à la taille et à la complexité du projet. A
un petit projet peut juste nécessiter un emploi du temps simple, un budget et quelques notes sur une page
aborder les autres problèmes. Un travail important et long nécessitera certainement que vous passiez un peu de temps.
des jours et même plusieurs semaines à assembler votre plan de travail.

Vos clients ont appris qu'il vaut la peine d'investir dans vos services de planification avant
commencent leur travail. Apprenez d'eux et investissez dans vos propres efforts de planification avant de
commencez le prochain projet.

64

Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Pierre, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

Volume 3A Section 3 - Suivi des projets

Le défi du suivi de projet

Vous avez maintenant investi un effort considérable pour convaincre votre client du projet et
les convaincre de conserver votre cabinet plutôt qu'un autre. Vous avez passé des heures à calculer
un tarif équitable qui promettait également de vous fournir un revenu décent. Ensuite, vous avez travaillé
surtout difficile de convaincre le client d'accepter les frais que vous aviez calculés. Une fois l'accord
a été signé, vous avez préparé un plan de travail complet qui incluait tous les éléments essentiels.
Maintenant, il est enfin temps de se mettre au travail.

Toute cette planification et préparation ne serviront à rien si vous n'avez aucun moyen de suivi.
les progrès et le statut du travail en cours. De la même manière que vous souhaitez une route
carte pour vérifier vos progrès lors d'un voyage, vous aurez besoin d'un moyen de surveillance du
progression du projet.

De nombreuses entreprises, mais pas toutes, utilisent des systèmes de comptabilité automatisée et de suivi des tâches.
logiciels. Ces systèmes ont tendance à être puissants et sophistiqués et peuvent être extrêmement
utile. Le problème avec de nombreux systèmes en place est double. Tout d'abord, pour de nombreuses entreprises,
ils sont trop puissants et trop sophistiqués. La variété des rapports qui sont disponibles et
les innombrables façons dont les données peuvent être manipulées apportent de la confusion plutôt que
simplicité. Deuxièmement, les entreprises, et en particulier les chefs de projet qui les utilisent, le font rarement.
Prenez le temps d'apprendre les systèmes suffisamment bien pour comprendre les options qu'ils offrent.

Il y a un autre défaut, peut-être encore plus dommageable, dans le système global utilisé par beaucoup.
des entreprises qui n'ont rien à voir avec le logiciel. Le maillon faible se trouve dans le projet
la capacité du manager à rapporter avec précision le pourcentage d'achèvement. Dans la plupart des entreprises, le projet
les managers ne prennent tout simplement pas la peine de rapporter le pourcentage estimé d'achèvement de leur
projets sur une base régulière. Sans ce chiffre vital, les rapports produits par votre
Les systèmes coûteux n'ont aucun sens. Bien qu'ils vous indiqueront certainement combien d'heures
et les dollars que vous avez pu dépenser pour le projet, sans le pourcentage d'achèvement
estimer, ils n'ont aucun moyen de vous dire si vous êtes en avance, en retard ou juste là où
tu devrais l'être.

C'est un problème énorme dans la pratique de la gestion de projet. C'est plutôt comme d'avoir un
livre de banque qui vous indique combien d'argent vous avez dépensé, mais ne vous dit pas combien
est laissé dans la banque. Le un morceau d'information est inutile sans l'autre.

La raison pour laquelle de nombreux chefs de projet ne rapportent pas le pourcentage d'achèvement est qu'ils ne
savoir comment. Quand ils essaient, la plupart utilisent l'une des deux méthodes :

1. Ils essaieront la méthode « lancer la fléchette contre le mur » qui implique simplement
deviner. Cela fonctionne généralement jusqu'à ce que le projet approche de son achèvement. Ensuite, il rencontre le

65

Maîtriser le métier de l'architecture, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
le syndrome "95 % et accroché là pour toujours". Le chef de projet rapporte 95 %
achèvement, puis passe deux nouvelles semaines à travailler sur le projet uniquement pour faire un nouveau rapport
que le travail est à 95% terminé.

2. La deuxième méthode pourrait être appelée la méthode « Combien ai-je dépensé ? ». Dans
dans ce cas, le chef de projet sait qu'il a dépensé, par exemple, 5 500 $ d'un
Un budget de 10 000 $ et suppose donc que le travail est 55 % terminé. Cette méthode a généralement
un réveil brutal lorsque le budget est entièrement consommé mais qu'il reste encore beaucoup de travail à faire
soyez fait.

Il ne fait aucun doute qu'estimer le pourcentage d'achèvement d'un projet entier est difficile.
Il y a de nombreuses tâches qui sont travaillées simultanément et l'avancement global du travail
peut être plus une intuition qu'un calcul précis.

Il existe cependant des méthodes pour évaluer avec précision le pourcentage d'achèvement qui, lorsque
combiné avec un système comptable simple mais précis, vous fournira tout le
les données et les informations nécessaires pour suivre avec précision l'état de l'horaire et
le budget de votre travail du début à la fin. L'une de ces méthodes est connue sous le nom de la méthode du coût prévu
Méthodes de valeur de suivi de projet.

Méthode de suivi de la valeur acquise

Comme son nom l'indique, cette méthode attribue une valeur au travail que vous faites et ensuite
surveille le montant de la valeur que vous avez "gagné" à mesure que vous complétez le travail. Ceci
le système a été initialement développé par l'armée américaine pour le suivi de ses projets et est
maintenant utilisé par des entreprises de construction et des professionnels du design dans toute la profession.

Ne laissez pas le fait que cela ait été développé par l'armée et soit utilisé par des entrepreneurs vous faire penser que
vous pensez que c'est un système compliqué. Il nécessite probablement moins de temps et fournit plus
des résultats plus précis que toute autre méthode disponible. Sa seule exigence est un bon projet
planification, presque tout ce que vous aurez fait d'ici là.

Les exigences principales de la méthode de la valeur acquise sont :

1. Une bonne structure de répartition du travail et liste des tâches

(Volume 1A, Section 5 & Volume 2, Sections 1 & 2)
2. Un calendrier de graphique à barres (Volume 3A, Section 2)
3. Un budget de projet exprimé au format Bottom-Up (Volume 2, Section 5)

Avec cela en main, l'effort implique cinq étapes faciles :

1. Préparer une prévision des dépenses

2. Estimez le progrès pour chaque tâche et calculez le progrès global
3. Vérifiez les coûts réels du projet à ce jour
4. Déterminez l'état du calendrier

66

Maîtriser le métier de l'architecture, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
5. Déterminez l'état du budget

En utilisant le projet d'exemple qui a illustré nombreux des concepts de ce manuel, donc
loin, voir comment le suivi est préparé et accompli.

REMARQUE :Dans l'exemple montré ici, les chiffres du budget incluent le coût de la main-d'œuvre.
seulement et ne pas inclure les frais généraux ou le profit. Si votre entreprise permet aux chefs de projet de savoir
les taux et coûts de main-d'œuvre brute, cette méthode est préférable car il existe une corrélation directe
entre les feuilles de temps et le travail effectué. Cependant, de nombreuses entreprises considèrent le travail
les tarifs doivent rester confidentiels et ne doivent pas être partagés avec les chefs de projet. Si c'est votre cas,
La méthode de la valeur acquise fonctionne tout aussi bien en utilisant des taux de facturation bruts.

Si vous utilisez des quantités de travail pour vos calculs, vous suivez en fait le projet.
coûts. Si vous utilisez des montants de facturation, vous suivrez les gains. Quel que soit le système
fonctionne, assurez-vous simplement d'être cohérent.

Étape 1 : Préparer une prévision des dépenses

Liste des tâches et budgets de tâches

Dans le cadre de la planification du projet, vous avez préparé une structure de répartition du travail, une liste de tâches,

Un calendrier et un budget. Ces éléments sont maintenant réunis pour votre suivi.

La structure de répartition du travail et la liste des tâches ont élaboré la liste suivante du projet
éléments à compléter. (Volume 2, Section 1)

Étudier le bâtiment
Demandessubt
Effectuer des recherches historiques
Obtenez des dessins et des photographies anciens existants
Préparez l'évaluation structurelle
C'est mes matériaux et méthodes de construction
Identifiez et évaluez les défauts majeurs et mineurs
Préparez des dessins mesurés
Préparer la documentation photographique
Effectuer une inspection de l'état des bâtiments et des propriétés adjacents
Évaluer les utilités à la fois sur site et hors site

Pour chaque tâche de la liste, un budget en heures et en dollars a été préparé. (Volume 2,
Sections 4 et 5

67

Maîtriser le métier d'architecte.

Étudier le bâtiment Qui Heures Évaluer Heures d'ouverture Taux Étendre
Sous-tâches
Mener des recherches historiques DTM 8,5 $ 45 $ 383
Obtenez des dessins et photographies anciens existants DTM 5.5 $ 45 $ 248
Préparer l'évaluation structurelle TON 8 $ 75 REV 4 $ 35 $ 740
Déterminer les matériaux et méthodes de construction TON 5 $ 75 REV 4 $ 35 $ 515
Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs TDN 4 $ 75 $ 300
Préparer des dessins mesurés LMW 16 $ 65 BNG 24 $ 45 $ 2 120
Préparez la documentation photographique LMW 10 $ 65 $ 650
Réaliser une enquête sur l'état des bâtiments adjacents et des propriétés TON 4,5 $ 75 $ 338
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site LMW 6 $ 65 REV 3,5 $ 35 $ 513

TOTAL $ 5,805

Le calendrier du graphique à barres pour ces tâches ressemblait à ceci : (Volume 3A, Section 2)

semaine se terminant Mars Avril Mai

Tâche Étudier
: le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

1 Effectuer des recherches historiques

2 Obtenez des dessins et des photographies anciennes existants

3 Préparer l'évaluation structurelle

4 Déterminer les matériaux et méthodes de construction
5 Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs
6 Préparez des dessins mesurés
7 Préparez la documentation photographique
8 Réaliser une enquête sur l'état des bâtiments adjacents et des propriétés

9 Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site

Il est important de noter que le budget du projet a identifié le nombre d'heures à

passé sur chaque tâche. Le calendrier, en revanche, indique la période de temps sur
les heures qui seront dépensées. Juste parce qu'une tâche est budgétisée pour prendre huit heures,
cela ne signifie pas que cela sera accompli en un jour. Plus souvent qu'autrement, ce temps sera
étalé sur une plus longue durée

Selon le programme, la durée pour chacune des tâches est la suivante :

Étudiez le bâtiment
Effectuer des recherches historiques 2 semaines
Obtenez des dessins et des photographies anciens existants 3 semaines
Préparer une évaluation structurelle 2 semaines
Déterminer les matériaux et méthodes de construction 1 semaine
Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs 2 semaines
Préparer des dessins mesurés 3 semaines
Préparer une documentation photographique 2 semaines
Réaliser une enquête sur l'état des bâtiments et des propriétés adjacents 1 semaine
Évaluer les services publics sur site et hors site 2 semaines

68

Maîtriser le métier d'architecte, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
Cela vous permet d'intégrer les trois éléments de votre plan : périmètre, calendrier et budget.
ensemble dans un seul graphique.

Nom de la tâche Budget de la tâche Durée de la tâche

Effectuer des recherches historiques $ 383 2 semaines
Anciens dessins et photographies $ 248 3 semaines
Préparer l'évaluation structurelle $ 740 2 semaines
Matériaux et méthodes $ 515 1 semaine
Défauts majeurs et mineurs $ 300 2 semaines
Préparez des dessins mesurés $ 2 120 3 semaines
Documentation photographique $ 650 2 semaines
Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents $ 338 1 semaine
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site $ 513 2 semaines

$ 5 805

Comme indiqué ci-dessus, le concept de « valeur acquise » repose sur le fait que chaque tâche est
attribué une « valeur » équivalente au budget de cette tâche. Lorsque la tâche est terminée, le
l'entreprise aura "gagné" le montant qui constitue le budget de la tâche. Chaque tâche est prévue
à compléter sur une période de temps et la valeur de la tâche sera gagnée au cours de
durée de la tâche.

Par exemple, la tâche « Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs » a une valeur de
$300 et est prévu pour une durée de deux semaines. Par conséquent, vous pouvez supposer le budget
sera utilisé à un rythme de 150 $ par semaine. Chacune des autres tâches, budgets et durées
peuvent être combinés de la même manière. En fait, les « barres » du graphique à barres peuvent être remplacées
avec les montants qui devraient être « gagnés » à chaque période comme ceci :

fin de semaine Mars Avril Mai

Étudiez le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

Mener des recherches historiques $192 $192

Anciens dessins et photographies $83 83 $ $83
Préparer une évaluation structurelle 370 $ 370 $
Matériaux et méthodes 515 $
Défauts majeurs et mineurs 150 $ 150 $
Préparez des dessins mesurés 707 $ 707 $ 707 $
Documentation photographique $325 325 $
Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents $338
Évaluer les services publics à la fois sur place et hors site 257 $ 257 $

D'après ce graphique, il est facile de voir que certaines semaines auront un niveau d'activité élevé tandis que
d'autres seront relativement lents sur ce projet. De même, les montants prévus pour être "gagnés"
varient selon les semaines.

69

Maîtriser le métier de l'architecture.

En utilisant le même tableau, vous pouvez facilement déterminer le montant à "gagner" chaque semaine comme
cela :

semaine se terminant Mars Avril Mai

Étudiez le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

Effectuer des recherches historiques $192 $192

Anciennes dessins et photographies 83 $ $83 83 $
Préparer l'évaluation structurelle 370 $ 370 $
Matériaux et méthodes $515
Défauts majeurs et mineurs 150 $ 150 $
Préparer des dessins mesurés $707 707 $ $707
Documentation photographique 325 $ 325 $
Enquête sur les bâtiments et les propriétés adjacents $338
Évaluer les services publics à la fois sur le site et hors site 257 $ $257

$192 $645 968 $ $233 $150 $1,302 $964 $1,032 325 $

Enfin, vous pouvez calculer les montants cumulatifs prédits pour être « gagnés » à mesure que le projet
est prévu de progresser.

semaine se terminant Mars Avril Mai

Étudiez le bâtiment 19 26 2 9 16 23 30 7 14

Réconducter des recherches historiques $192 $192

Vieilles dessins et photographies 83 $ 83 $ 83 $
Préparer l'évaluation structurelle 370 $ 370 $
Matériaux et méthodes 515 $
Défauts majeurs et mineurs 150 $ 150 $
Préparer des dessins mesurés 707 $ 707 $ 707 $
Documentation photographique 325 $ $325
Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents $338
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site 257 $ 257 $

$192 $645 $968 $233 $150 $1,302 $964 $1,032 325 $

Cummulative Earnings $192 $837 $1,805 $2,038 $2,188 $3,490 $4,454 $5,486 $5,811

courbe de dépenses projetées

En utilisant ces données projetées de "gains" ou de "coûts", selon que vous êtes
suivi des montants de main-d'œuvre ou de facturation, vous préparerez ensuite un graphique qui trace le
montant cumulé gagné au cours de la vie du projet. Cette courbe trace le cours de votre
"revenus" ou "dépenses" (selon que vous utilisez des taux de facturation ou du travail)
taux) si tout se passe comme prévu dans le projet.

70

Maîtriser le métier de l'architecture.

 Projeté

6 000 $

5 000 $

4 000 $

3 000 $

2 000 $

1 000 $

$0

Projetté

71

Maîtriser le Commerce de l'Architecture.

Étape 2 : Détermination de l'état du projet

État du programme

Après toute cette planification et préparation, votre travail sur le projet a en fait commencé.
vous-même, ou avec votre équipe vous travaillez à travers le premier délai du projet. Vous remplissez
sortir et soumettre vos feuilles de temps et les données sont saisies dans le système. Maintenant, il est temps de
vérifiez l'état du projet.

La clé de toute méthode de suivi de projet est de comparer le travail qui a réellement
a été accompli par rapport à la durée et au montant d'argent que cela a pris pour
Accomplir cela. La plupart des systèmes, cependant, demandent au chef de projet d'estimer le pourcentage
achèvement du projet global. Même sur des projets relativement petits, c'est un défi.
Avec tant de tâches individuelles, dont beaucoup se déroulent simultanément, il est presque
impossible de regarder l'ensemble du projet et de déterminer avec précision le pourcentage
complet.

La méthode de la valeur acquise vous demande uniquement d'estimer le pourcentage d'avancement de

tâches individuelles. Par exemple, le projet d'étude de cas -- qui n'est qu'une petite partie en soi
une partie d'un projet plus vaste -- est composée de neuf tâches. Alors que le projet global de « Étude
Le « Bâtiment » est assez simple, mais il y a encore de nombreux composants qui doivent être
considéré dans une estimation d'achèvement. Toute estimation ne serait, au mieux, qu'une bonne supposition.
Vous avez besoin d'un niveau de précision plus élevé que cela.

Il est beaucoup plus facile d'évaluer le niveau d'achèvement de chaque tâche. Par exemple, la première tâche
La 'réalisation de recherches historiques' est estimée à prendre deux semaines. Si vous étiez celui qui
faire le travail, à tout moment durant cette période, vous pourriez faire une estimation raisonnablement précise
estimation de vos progrès sans trop d'efforts. La tâche est simplement assez petite et
suffisamment contenu pour qu'une estimation précise puisse être facilement préparée. Il en va de même pour
l'une des autres huit tâches qui composent le projet.

Étudiez le bâtiment
Mener des recherches historiques
Obtenez des dessins et des photographies anciens existants
Préparer une évaluation structurelle
Déterminer les matériaux de construction et la méthode
Identifier et évaluer les défauts majeurs et mineurs
Préparez des dessins mesures
Préparez la documentation photographique
Réaliser un état des lieux des bâtiments et des propriétés adjacents
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site

Si le chef de projet travaille avec une équipe plus grande, lui ou elle, ainsi que la personne
délégué à effectuer la tâche préparera l'estimation. Si, comme c'est souvent le cas, le projet
le manager est l'équipe, il ou elle prépare les estimations seul.

72

Maîtriser le métier de l'architecture.

Votre estimation n'aura rien à voir avec le montant d'argent qui a été dépensé ou
le nombre d'heures qui ont été enregistrées. Cela sera uniquement basé sur l'examen de la tâche
à faire et évaluer :

• Le travail qui a réellement été accompli à ce jour

• La qualité de ce travail
• Toute révision qui pourrait être nécessaire en raison d'une mauvaise qualité ou d'erreurs
• La quantité de travail restante à accomplir dans la tâche
• L'avancement des livrables vers un jalon

Votre estimation n'a pas besoin d'être plus précise qu'à plus ou moins dix pour cent. Dans
En fait, vous ne devriez pas essayer d'être précis à un pourcentage près, que ce soit un ou même cinq pourcents. Si les tâches ont

été suffisamment divisé pour être assez petit, l'effet de plus ou moins dix pour cent le sera
ont très peu d'effet sur l'exactitude de votre estimation pour le projet dans son ensemble.

À la fin de la première semaine de travail, le chef de projet passe en revue le travail et découvre
cela

• La tâche 1 a commencé en retard en raison de la maladie d'un membre du personnel. Bien qu'elle ait été programmée
pour être complet à 50 % à ce moment, seulement environ 30 % du travail avait été fait.
• Les tâches 2 et 3, bien qu'elles ne soient pas prévues pour commencer avant la deuxième semaine, en réalité
a fait des progrès
• La tâche 9 a été réalisée car un membre du personnel se trouvait au public.
Travaille au bureau sur une autre affaire et a pu recueillir les plans des services publics pour le site.
• Aucune autre tâche n'a été commencée.

L'estimation de l'achèvement pourrait ressembler à ceci :

État des travaux effectivement réalisés à la fin de la semaine 1

Étudiez le bâtiment Budget de la tâche % Complet Valeur acquise

Mener des recherches historiques $384 30% 115 $

Anciennes dessins et photographies 249 $ 10% 25 $
Préparez l'évaluation structurelle 740 $ 10 % 74 $
Matériaux et méthodes $515 0% 0$
Défauts majeurs et mineurs 300 $ 0% $0
Préparez des dessins mesurés 2 121 $ 0% $0
Documentation photographique $650 0% 0€
Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents 338 $ 0% $0
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site $514 10% 51 $

Valeur Totale Gagnée 5 811 $ 266 $

73

Maîtriser le commerce de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

En multipliant le budget de la tâche par le % Complété pour cette tâche, vous déterminez le
montant que vous avez "gagné" à ce jour sur la tâche. En totalisant la valeur gagnée des tâches,
vous pouvez déterminer la valeur totale que vous avez gagnée sur l'ensemble du projet.

Il est intéressant de noter que la valeur totale gagnée, divisée par le budget total du projet, détermine
pourcentage global d'achèvement de l'ensemble du projet. À ce stade, le projet est :

$266 ÷ $5,811 = 5 % terminé

Si vous tracez la valeur du travail que vous avez effectivement accompli par rapport au projeté.
Courbe de dépenses, le résultat ressemble à cela :

2 000 $
1 800 $
1 600 $
1 400 $
1 200 $
1 000 $
$800
600 $
400 $
200 $
0$
12-mar 19 mars 26-mars 2-avr

Projeter Gagné

Remarquez qu'à partir du 19 mars, la valeur réelle gagnée est supérieure à la projetée.

Que cela indique-t-il ?

À ce stade du projet, vous et votre équipe avez réalisé un travail d'une valeur de 266 $. Vous
n'étaient pas censés avoir terminé cette valeur de travail avant un certain temps dans le prochain
semaine. Donc, à partir du 19 mars, votre projet a environ une demi-journée d'avance sur le calendrier.

Un regard plus attentif sur le graphique montre que la distance horizontale (l'échelle temporelle) entre le
la valeur du travail réel effectué et de la courbe projetée, est la quantité de temps que vous êtes
en avance ou en retard par rapport au calendrier.

74

Maîtriser le métier de l'architecture.

 900 $

$800

700 $

600 $

500 $

400 $

300 $

200 $

100 $

$0
12-Mar 19-mars 26-mars

État du budget

Bien qu'un chef de projet soit ravi d'être en avance sur le calendrier, cela ne sert à rien
être en avance sur le calendrier si le budget est hors de contrôle. La prochaine étape est de regarder le
état du budget.

Bien que l'estimation du pourcentage d'achèvement ait dit que le travail réellement effectué à ce stade
le temps vaut 266 $, vous devez déterminer combien cela a réellement coûté à l'entreprise de produire
ce travail.

Dans la plupart des entreprises, la fréquence de soumission des feuilles de temps est toutes les deux semaines.
Les entreprises progressistes soumettent des feuilles de temps chaque semaine et certaines ont commencé à les soumettre quotidiennement.
Il est évident que plus il y a de décalage entre le temps passé et la réception du rapport de
plus le temps passe, plus le risque d'erreur et de dépenses excessives est grand.

Sur des projets plus vastes durant plusieurs mois, il n'est probablement que peu nécessaire de mettre à jour le statut.
de votre projet plus souvent qu'une fois toutes les deux semaines. Sur de petits projets, qui sont commencés et
terminé en quelques jours ou semaines, tout le budget peut être dépensé deux fois avant que le
le premier rapport financier est disponible.

Pour les petits travaux, les chefs de projet doivent prendre la responsabilité de surveiller les dépenses
sur une base suffisamment fréquente pour suivre avec précision les dépenses. Certains demandent à leurs membres d'équipe de
soumettre leurs feuilles de temps au chef de projet tous les jours. De cette façon, ils peuvent garder une simple
tableau ou feuille de calcul des dépenses du projet. Quel que soit le système dont vous avez besoin pour le mettre
en place ou modifier pour fournir des informations précises et opportunes, vaut l'effort pour le
succès de votre projet.

75

Maîtriser le commerce de l'architecture.

Dans le projet d'étude de cas ici, le chef de projet, ou le département comptable doit
déterminer le montant total dépensé sur le projet à ce jour. Le montant n'a pas besoin d'être
décomposé en phases et peu importe sur quelle tâche l'argent a été dépensé. Tout
ce qui est requis est le montant total dépensé à ce jour. N'oubliez pas, cependant, de rester
cohérent. Si vous suivez le travail, déterminez le coût total de la main-d'œuvre à ce jour. Si vous êtes
suivi des revenus, déterminer le montant total du taux de facturation à ce jour.

Disons que le chef de projet détermine que le total dépensé à ce jour pour le projet est de 365 $.

Lorsqu'il est ajouté au graphique, le résultat ressemblerait à :

2 500 $

2 000 $

1 500 $

1 000 $

500 $

$0
12-mars 19-mars 26-Mar 2-avr 9-avr

Prévu Gagné Actuel

Un simple coup d'œil à ce graphique montre qu'à partir du 19 mars, la valeur du travail
le montant réellement complété est de 266 $, mais cela a coûté à l'entreprise 365 $ pour réaliser ce travail. Cela indique
le projet est en dépassement de budget de 99 $.

Un examen plus proche du graphique révèle que la distance verticale (l'échelle en dollars) entre le
la valeur du travail réel effectué et le coût réel pour réaliser ce travail est le montant par lequel
le projet est actuellement au-dessus ou en dessous du budget.

76

Maîtriser le commerce de l'architecture.

 900 $

800 $

700 $

600 $

500 $

400 $

300 $

200 $

100 $

0$
12-mars 19-Mars 26-mars

Alors quoi ?

Un projet qui a une demi-journée d'avance sur le calendrier et 99 $ au-dessus du budget aura du mal à réussir.
titres.

Mais gérer un projet est comme conduire une voiture. Alors que vous roulez sur la route, vous êtes
toujours regarder en avant, surveillant les problèmes et apportant de petites corrections à travers le
volant, la pédale d'accélérateur ou les freins. Ces légères corrections, constamment faites, maintiennent
vous de vous retrouver dans une terrible dérapage, glissant de côté sur la route à 60 miles
par heure. Une fois que vous êtes dans le dérapage, il y a très peu de choses que quiconque puisse faire pour vous aider.

Sachant que le projet dépasse le budget de 100 $ une semaine après le début des travaux, tout chef de projet
la valeur de leur bureau peut faire une petite correction qui remettra le budget sur les rails
ligne. Mais, un chef de projet qui découvre que le projet est des milliers de dollars au-dessus du budget
et des semaines de retard avec seulement quelques jours restants pour finir, c'est comme le conducteur qui regarde
se lève et voit un arbre ou un pilier de pont à 10 pieds devant la voiture. Il n'y a rien que quelqu'un
peut faire pour vous aider.

En utilisant la méthode de la valeur acquise, vous pouvez facilement surveiller l'état de votre emploi du temps.
et votre budget. Avec ces informations, vous pouvez ensuite faire fréquemment de petits ajustements.
des corrections pour garder votre projet sur la bonne voie.

Examinons le projet d'étude de cas après que quatre semaines se soient écoulées.

77

Maîtriser le Business de l'Architecture.

À la fin de la quatrième semaine de travail, le chef de projet passe en revue le travail et
découvre que :

• La tâche 1 traîne encore. Bien qu'un travail initial considérable ait été accompli, la clé
Un membre du personnel a été occupé avec un autre projet.
• Les tâches 2 et 3 sont complètement terminées et le matériel est dans le fichier.
• La tâche 4 n'a pas encore été commencée.
• La tâche 5 a commencé en retard, mais est maintenant bien avancée.
• La tâche 6 a été commencée en utilisant les informations disponibles et progresse bien.
• Le photographe avait une annulation et a pu commencer la tâche 7 plus tôt.
• La tâche 8 n'a pas été commencée.
• La tâche 9 n'a pas progressé plus loin qu'auparavant.

L'estimation d'achèvement pourrait ressembler à ceci :

État des travaux effectivement accomplis à la fin de la Semaine 4

Étudiez le bâtiment Budget de la tâche % Complété Valeur acquise

Mener des recherches historiques 384 $ 75 % 288 $

Vieilles illustrations et photographies 249 $ 100% 249 $
Préparer une évaluation structurale 740 $ 100% $740
Matériaux et méthodes $515 100% 0$
Défauts majeurs et mineurs 300 $ 40% 120 $
Préparez des dessins à l'échelle 2 121 $ 20% $424
Documentation photographique 650 $ 10% 65 $
Enquête sur les bâtiments et propriétés adjacents $338 0% $0
Évaluer les services publics à la fois sur site et hors site 514 $ 10% 51 $

Valeur totale gagnée 5 811 $ 1 938 $

En comparant la valeur totale gagnée à la valeur totale du projet, le pourcentage global

complet peut être vu comme :

$1,938 ÷ $5,811 = 33%

Tracer la valeur du travail que vous avez réellement accompli par rapport au projeté
La courbe de dépenses, le résultat ressemble à ceci :

78

Maîtriser le commerce de l'architecture.

 3 500 $

3 000 $

2 500 $

2 000 $

1 500 $

1 000 $

500 $

0$
12- 19- 26- 2- 9- 16- 23-
Mar Mar Mar Avr Avr avr Avr

Projetté Gagné

Contrairement à l'état du calendrier après le premier rapport, le projet a maintenant pris du retard.
Où la valeur réelle du travail accompli à ce jour est de 1 938 $, le plan prévoyait 2 038 $
valeur du travail effectué jusqu'à présent. Un rapide contrôle de la distance horizontale entre le
deux lignes indiquent que le projet a du retard de deux ou trois jours.

2 500 $

2 000 $

1 500 $

1 000 $

500 $

0$
26 mars 2-avr 9-avr 16-avril

Encore une fois, un bon chef de projet devrait être capable de corriger une situation comme celle-ci sans
faire un effort. Et il est beaucoup mieux de savoir que vous avez deux jours de retard sur le calendrier à la
point à mi-chemin du projet que de le découvrir avec seulement quelques jours restants.

79

Maîtriser le métier de l'architecture.

Vérification de l'état du budget, tandis que le travail terminé à la fin de la semaine 4 vaut
1 938 $, une vérification rapide avec le service comptable ou le responsable du projet
les notes déterminent que ce travail a en fait coûté à l'entreprise 1 875 $.

Même sans tracer le graphique, il est facile de voir que le projet est un peu en dessous du budget.

2 500 $

2 000 $

1 500 $

1 000 $

500 $

0$
26-mars 2-avr 9-avr 16-avril

En utilisant ce système simple, un chef de projet peut garder un œil sur le calendrier et
statut budgétaire de tout projet. Cela ne prend pas de temps et fournit des mises à jour précises.
dans lequel il ou elle peut agir.

Au fur et à mesure que le travail avance, des estimations de pourcentage d'achèvement régulières maintiennent le projet
le manager informé de l'état du calendrier. Une attention particulière sur les dépenses de la
le projet vous permet de déterminer l'état du budget des travaux. Dans sa forme la plus simple, le
Le travail du chef de projet est de maintenir les trois lignes du graphique aussi proches que possible.
jusqu'à ce que le projet soit terminé. Si le calendrier ou la ligne de budget commence à errer,
Votre travail est de découvrir ce qui cause la déviation et de prendre des mesures pour la ramener.
ligne.

Il est très peu probable que vous ayez jamais une mise à jour de statut dans laquelle votre projet...
Le progrès est exactement sur le chemin prévu. Il sera toujours un peu en avance ou un peu en retard.
Vous pouvez facilement contrôler ces variations avec les minuscules « corrections de cap » discutées.
au-dessus. Ce n'est que si votre projet subit un écart majeur par rapport à la courbe projetée qu'il sera
nécessaire pour vous de prendre des mesures correctives drastiques.

Dans la section suivante, vous apprendrez à reconnaître un projet hors de contrôle et le

actions correctives qui sont disponibles pour vous.

Dollars, pas d'heures

80

Maîtriser le métier d'architecte.

De nombreuses entreprises et chefs de projet suivent leurs travaux en termes d'heures passées sur un projet.
Ils budgétiseront 100 heures pour une tâche particulière et ensuite surveilleront le temps passé pour voir si
ils sont au-dessus ou en dessous du budget.

En revanche, vous aurez maintenant remarqué qu'il n'a pas été fait mention du nombre
d'heures passées dans toute la discussion de la Méthode de Valeur Acquise.

L'une des réalités de la gestion de projet est le fait que, à moins que vous ne soyez une personne seule
opération, vous ne pouvez jamais être sûr d'un jour à l'autre, qui sera disponible pour travailler sur
votre travail. Parfois, vous obtenez le membre du personnel que vous voulez, d'autres fois vous obtenez n'importe qui de chaleureux
corps qui pourrait être disponible. Dans toute entreprise comptant plus de deux personnes, il existe de larges
variations dans le coût du travail, les taux de facturation et la productivité des membres du personnel.

Lorsque vous budgétez une heure pour une tâche particulière, vous supposez une productivité constante.
peu importe qui fait le travail. Bien que M. Jones puisse être capable de bien faire le travail, Mme.
Smith, qui facture 20 $ de l'heure de plus, peut être en mesure de le faire en une demi-heure.
Comparer le temps passé par ces personnes sur la même tâche est inutile car l'un
L'heure d'une personne n'est presque jamais égale à l'heure d'une autre personne.

Un dollar, en revanche, sera toujours égal à un autre dollar, peu importe qui.
dépense ça. Puisque les heures sont finalement toutes converties en dollars, pourquoi ne pas en tirer profit
de la précision fiable et du respect du calendrier et du budget par rapport aux dollars ?

Votre client vous paie en dollars. Vous et votre personnel préférez les chèques de paie libellés en dollars.
C'est une méthode fiable et cohérente pour mesurer la valeur et le progrès, et elle ne ment pas.
à propos de la productivité.

81

Maîtriser le métier de l'architecture.

Volume 3A Section 4 - Garder votre projet sur la bonne voie

Reconnaître un projet incontrôlable

Un projet est un être vivant et respirant dont l'état de santé change constamment. En tant que
chef de projet, votre travail consiste à surveiller la santé de cette bête jusqu'à ce qu'elle soit terminée et
hors de votre contrôle. Comme une bonne infirmière, vous devez apprendre à reconnaître les symptômes d'un
projet malade et être compétent dans la thérapie qui ramènera votre patient à la bonne santé
santé.

Dans la section précédente, vous avez appris à utiliser la méthode de la valeur acquise dans le projet.
suivi. Vous utiliserez cette méthode pour surveiller le calendrier et l'état du budget de votre
Dans cette section, vous en apprendrez davantage sur ce système et comment surveiller les signes.
de problèmes.

Votre emploi du temps et votre budget, cependant, ne sont pas les seuls signes vitaux que vous devez surveiller. Un bon
Le chef de projet a un instinctif "sixième sens" pour l'état d'un projet, y compris le
l'humeur du client et de l'équipe élargie ainsi qu'un œil averti pour les menaces qui peuvent
dérailler votre projet sans crier gare.

La condition la plus dangereuse pour un chef de projet est d'être paralysé dans un état de
inaction lorsqu'un projet devient incontrôlable. Signes qu'un projet est ou tend à sortir de
le contrôle inclut :

• Quand vous vous sentez impuissant à contrôler le projet. Le projet a-t-il pris une vie propre?
Êtes-vous propriétaire ? Des choses se passent-elles (positives ou négatives) sans ou malgré votre intervention ?

• Quand vous avez un sentiment de « qui sait où cela va se terminer ? » Le projet a-t-il
le calendrier devient-il un simple rêve ? Des éléments d'étendue sont-ils ajoutés à un rythme plus rapide que vous ne pouvez

même les écrire ?

• Lorsque les dépassements de coûts sont importants et/ou inattendus. Étiez-vous surpris par le budget ?
État du projet ? Y avait-il des dépenses ou des investissements en temps significatifs dont vous ...
Tu ne savais pas ?

• Lorsque les délais sont constamment manqués. Avez-vous l'impression que vous ne pouvez tout simplement pas obtenir
rattrapé peu importe combien d'heures supplémentaires vous faites ? D'autres personnes établissent-elles
des délais que vous ne jugez pas réalistes ?

• Lorsque vous pensez que le plan initial était irréaliste et qu'un nouveau plan n'a pas été établi.
formulé. Êtes-vous si occupé à éteindre des incendies que vous n'avez pas le temps de faire un pas en arrière et de planifier
ta stratégie ?

82

Maîtriser le métier de l'architecture.

• Lorsque le client ou d'autres membres de l'équipe vous informent de problèmes sur le projet
dont vous n'étiez pas conscient. Avez-vous l'impression que « chef de projet » signifie « le dernier à savoir »
quoi que ce soit ?

Si vous souffrez de l'un de ces symptômes, il est probable que votre projet soit hors de contrôle.

Les graphiques que vous générez dans la méthode de la valeur acquise peuvent également indiquer des problèmes.

6 000 $

5 000 $

4 000 $

3 000 $

2 000 $

1 000 $

$0

Projeté Gagné

Ceci est un exemple classique d'un projet auquel un élément de périmètre a été ajouté sans aucun
ajustement au calendrier ou au budget. Le projet avançait sans problème jusqu'à ce que cela
est tombé en retard de presque une semaine. Après cela, il a repris un progrès régulier et constant,
mais n'a jamais réussi à rattraper son retard.

6 000 $

5 000 $

4 000 $

3 000 $

2 000 $

1 000 $

0$

Projeté Gagné

83

Maîtriser le métier d'architecte, (2004), Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.
Ce chef de projet, en revanche, a complètement oublié un élément important
un élément de portée d'une valeur d'environ 800 $. Le projet se terminera avant schedule, seulement pour
découvrir l'erreur après que le budget a été consommé. Remarquez comment le gain initial est
diminué progressivement par une équipe trop confiante.

6 000 $

5 000 $

4 000 $

3 000 $

2 000 $

1 000 $

$0

Projektiert Gagné Actuel

Le chef de projet sur ce travail est très heureux que son travail soit précisément à l'heure.
mais significativement en dessous du budget. Malheureusement, la chute soudaine du budget suivie d'une
une différence constante entre les lignes indique probablement que quelqu'un est simplement en train de charger
leur temps sur le mauvais projet.

Un projet ou une tâche individuelle qui se réalise en dessous du budget ou en avance sur le temps n'est pas toujours
bonnes nouvelles. Cela peut indiquer que le temps a été attribué au mauvais travail, ou qu'une grande partie de
le champ a été manqué. Évitez la tentation de considérer la sous-dépense comme un
ressources pour financer l'extension des tâches.

Travailler avec des contingences

Certains chefs de projet sont des budgétiseurs astucieux et savent comment constituer une réserve.
facteur dans leurs projets. Avec ce "coussin" en place, ils ont une plus grande flexibilité pour
laissez le projet prendre légèrement du retard ou dépasser le budget. Il y a des moments où vous pourriez
voulez fournir au client un élément de portée supplémentaire « sans frais ». Vous ne pouvez le faire que
cela si vous savez que cela ne menacera pas le succès global du projet.

Si vous avez une marge de manœuvre dans le prix ou le calendrier du projet, vous pouvez en tirer parti.
Courbe de variance pour suivre l'état de votre budget. Sur ce projet, le chef de projet a un

84

Maîtriser le métier d'architecture.

contingence budgétaire de 750 $. La ligne pointillée indique le montant par lequel le projet est en dépassement ou
sous le budget à tout moment. Tant que le dépassement du budget ne dépasse pas 750 $
En cas de contingence, le chef de projet sait qu'elle peut toujours réaliser le profit prévu. Cependant,
Lorsque le dépassement menace ou dépasse la réserve, une action est requise.

1250
1000
750
500
250
0
-250
-500

Maintenir votre projet hors de trouble

Tout le monde sait que le meilleur moyen de sortir des ennuis est de ne pas y entrer en premier lieu.
place. Pour les chefs de projet, cela se traduit par une planification minutieuse et une anticipation vigilante.
Voici quelques règles de gestion de projet pour vous éviter des ennuis avant qu'ils ne surviennent.

1. Une planification soignée vous aide à éviter les problèmes dès le départ.
Prenez le temps d'élaborer un plan de travail détaillé. (Volume 3A, Section 2) Assurez-vous que tout
huit éléments ont été pris en compte et l'ensemble de l'équipe de projet (même si vous êtes seul-
l'opération de la personne, vous travaillez avec d'autres en dehors de votre entreprise) est informée du plan.

2. Soyez sceptique.
Faites un brainstorming avec votre équipe pour anticiper autant de domaines problématiques potentiels que possible. Listez
les « David Letterman Top Ten des choses susceptibles de mal tourner dans ce travail. »
de nombreux chefs de projet ont une mémoire courte et sont surpris lorsqu'un problème particulier
les prend par surprise (pour la cinquième fois). De nombreux problèmes de projet sont faciles à anticiper : le
le client ne vous donnera pas ses réponses à temps ; l'agence de permis prendra deux
des semaines de plus que prévu; le sous-traitant nouvellement arrivé en ville n'aura pas le
la qualité du travail que vous attendiez. Ces problèmes et bien d'autres sont si courants que vous
ne devrait jamais entrer dans un projet sans avoir prévu leur survenue inévitable.

3. Ayez des plans de contingence prêts si l'un de vos craintes se réalise.

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Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

Il n'y a aucun sens à anticiper un problème sans avoir un plan d'action pour quand cela arrivera.
un problème se pose. Si, par exemple, vous pensez qu'il est possible que l'agence d'octroi de permis soit
en retard dans l'approbation de votre demande, vous pourriez prévoir de :

• Approchez-les avant votre soumission pour vous renseigner sur le moyen le plus rapide possible.
à travers le processus de permis.
• Travaillez avec le personnel des permis pour fournir l'information dans un format qui
facilite leur travail autant que possible et le rend rapide.
• Divisez le permis en paquets qui peuvent être soumis en séquence afin que le
le travail peut encore progresser même si l'ensemble du projet n'a pas été autorisé.
• Planifiez votre travail afin d'avoir d'autres tâches non liées aux permis à accomplir pendant que
en attente d'approbation de permis.

4. Réajustez votre budget et votre emploi du temps lorsque vous recevez le projet.
Il est probable que vous ayez établi un budget et un calendrier dans le cadre de votre processus de proposition. C'est
Il est également probable que des aspects du projet aient changé pendant la négociation et la signature du contrat.
Si vous ne retravaillez pas le plan avant de commencer, vous partez d'un plan obsolète.
planifiez et vous vous dirigez vers des problèmes.

5. Revisitez et révisez régulièrement votre plan de projet.

Au fur et à mesure que le travail avance, en particulier si le projet est grand et long, vous devriez
examiner périodiquement le plan de travail et déterminer s'il doit être mis à jour. Les projets inévitablement
avoir des éléments de portée ajoutés, subir des retards dans le calendrier ou voir les hypothèses initiales prouvées
faux. Si vous ne mettez pas à jour votre plan pour reconnaître ces changements, le plan ne peut pas
accomplir l'objectif de terminer le projet.

6. Réalisez des « post-mortems » sur chaque projet et intégrez les leçons dans les projets futurs
emplois.

Trop d'entreprises et de chefs de projet changent de travail sans jamais prendre le temps
réfléchir à ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné sur le précédent. Sans cette pause, le
les mêmes erreurs sont commises encore et encore. De plus, les autres membres de votre entreprise
manquez l'occasion de partager les leçons tirées de vos projets précédents. Ne...
faire l'erreur du bûcheron qui était trop occupé à abattre des arbres pour prendre un
moment pour aiguiser sa hache.

7. Planifiez de réaliser un bénéfice sur toutes les phases du travail.

Il est toujours une erreur de rationaliser un projet perdant en supposant que vous pourrez le compenser plus tard.
Cela n'arrive presque jamais. De même, si vous réalisez un bénéfice supplémentaire ou prenez de l'avance dans un début
partie du travail, ne vous en servez pas comme excuse pour prendre du retard plus tard. Les bénéfices sont difficiles
assez pour passer sans donner ceux que vous gagnez.

8. Restez proche du client et de votre équipe de conception avec une communication constante et approfondie.

communication.

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Maîtriser le métier de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

Il n'y a jamais eu de problème qui soit survenu sur un projet qui n'aurait pas pu être
résolu par ou du moins atténué par une communication améliorée. À mesure que les projets s'enfoncent plus profondément
et de plus en plus dans les ennuis, les chefs de projet sont de plus en plus réticents à parler avec
clients. Bien qu'il soit dans la nature humaine de vouloir éviter la confrontation, lorsque des problèmes surgissent
le brassage est le moment où vous devez communiquer le plus. Comprenez que vous
et le client est dans la même équipe, travaillant vers les mêmes objectifs. Ils ne veulent pas le
projet qui tourne mal et ils préfèrent passer du temps et de l'énergie à remettre les choses en ordre
sur la bonne voie plutôt que de te gronder.

Et si les choses tournent mal...

Tôt ou tard (et probablement plus tôt), vous travaillerez sur un projet qui tourne mal.
Quand cela se produit, c'est votre responsabilité de sortir ce projet du trou et
transformez-le en gagnant. Le chef de projet n'est pas un spectateur neutre qui observe et
les rapports alors que le bâtiment prend feu. Vous êtes la personne clé, orientée vers l'action qui
prendra en charge pour le sauver.

Voici quelques idées éprouvées pour sortir votre projet en difficulté du trou.

1. Trouve rapidement une solution et mets-la en œuvre.

Les professionnels du design sont connus pour vouloir explorer juste une option de plus. Votre
Un projet en difficulté n'est pas l'endroit pour cela. Choisissez une solution - la première solution que vous
ce qui a été proposé était probablement 97 % juste de toute façon -- et allons-y. Oui, il peut y avoir de petites
des façons d'améliorer le projet, mais vous n'avez ni le temps ni l'argent pour cela maintenant.
L'exploration d'alternatives peut attendre le prochain projet.

Les projets sont comme des bus : il y en a toujours un autre qui arrive et vous pouvez essayer votre
très bonne idée à ce sujet.

2. Examinez attentivement le scope de travail et ne vous écartez pas de celui-ci.

Un projet en difficulté n'est pas l'endroit où pratiquer vos bonnes relations avec les clients en donnant
services gratuits à distance. Asseyez-vous avec votre équipe ou examinez la liste des tâches actuelle et comparez-la.
au contrat que vous avez signé. Si vous constatez que vous ou l'un de vos membres de l'équipe travaillez sur des tâches
qui ne sont pas dans le contrat, mettez-y immédiatement un terme. Obtenez les éléments essentiels de la
projet terminé, alors déterminez si vous avez le temps de donner le petit "cadeau".

3. Utilisez les heures supplémentaires avec discernement.

Les heures supplémentaires sont une excellente solution pour de nombreux projets qui ont pris du retard. Mais ne vous laissez pas prendre.
emporté. D'abord, à moins que tout votre personnel ne soit salaré, vous devrez payer pour cela.
les heures supplémentaires et cela coûte plus cher que le temps régulier. Deuxièmement, et peut-être plus important,
Après un certain point, la qualité du travail chute de manière spectaculaire parce que vous et votre équipe êtes juste
trop fatigué et surmené pour produire un bon projet.

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Maîtriser le métier d'architecte.

4. Essayez d'utiliser du personnel ayant le plus d'expérience possible.
Un projet en difficulté n'est pas l'endroit pour former des stagiaires ou des membres du personnel juniors.
Bien que leurs taux de main-d'œuvre soient les plus bas, ils sont incapables de prendre des décisions rapides,
La qualité de leur travail est faible et ils font plus d'erreurs qui doivent être corrigées.
Lorsqu'un projet est en difficulté, débrouillez-vous et faites appel aux vétérans. Ils sont meilleurs et
des décideurs plus rapides et ils connaissent tous les raccourcis pour mener à bien un projet et le finaliser
rapidement.

5. Asseyez-vous pour parler avec le client.

Cela peut être la chose la plus difficile que vous ferez jamais, mais s'asseoir et faire savoir au client le
le projet prend du retard pourrait révéler certaines ressources dont vous n'étiez pas conscient.
le client s'intéresse avant tout à l'achèvement du projet. Ils ne veulent pas
retarder le projet davantage en initiant un conflit avec vous. En étant franc avec
votre client, ils peuvent peut-être vous aider à prioriser les tâches ou à prendre en charge certaines tâches qui
ils pourraient le faire en interne. Rappelez-vous, vous êtes tous deux dans la même équipe, travaillant vers le
mêmes objectifs.

6. Vérifiez avec la comptabilité si vous êtes réellement au-dessus du budget ou en retard sur le calendrier.
Toute cette anxiété et le problème n'étaient rien d'autre que quelqu'un qui facturait du temps au mauvais travail.
Avant d'appuyer sur le bouton de panique, assurez-vous que le problème est réel. Ce n'est peut-être qu'un
erreur de feuille de temps.

7. Criez "Arrêtez !"

Le mot le moins utilisé dans le vocabulaire du chef de projet est « Arrêtez ! » Laissez à leur
vos propres appareils, votre équipe continuerait probablement à travailler et à "ajuster" le projet pour toujours.
Repensez à l'époque des examens quand vous étiez à l'école. À la fin du test, le professeur
dirait : « crayons sur la table ! » et l'examen était terminé. Il y aura toujours quelque chose.
plus vous pouvez ajouter au projet, les dessins, les spécifications, le dossier d'appel d'offres, et ainsi de suite.
Criez, "Arrêtez !" et laissez le projet se terminer.

Le coup de pied final

L'une des choses les plus difficiles qu'une équipe de projet puisse faire est de terminer un projet. De nombreux emplois atteignent facilement
95 % d'achèvement et ensuite rester là pendant ce qui semble être une éternité. Il y a toujours juste
une chose de plus qui "devrait vraiment être ajoutée." Malheureusement, alors que vous ajoutez à
la conception et la documentation, vous soustrayez également de votre profit et de celui de votre client
plaisir que vous avez terminé à temps !

Tout le monde a entendu parler du "Kick Start" dans lequel vous donnez un coup de pouce énergique à un
effort afin de se mettre en route rapidement. Le « Kick Finish » a l'effet inverse
effet et vous permet de mener un travail à une conclusion rapide et satisfaisante.

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Maîtriser le métier d'architecte.

Les gourous de la gestion de la qualité sont très familiers avec le principe de Pareto qui est le
Loi des rendements décroissants. Elle stipule que vos efforts continus contribueront moins et
moins à la qualité globale du travail. Si vous deviez représenter graphiquement "l'effort fourni" (qui, dans
cette industrie est égale à de l'argent) contre "qualité atteinte", le résultat ressemblerait à
ceci :

Qualité 100%

Client
budget

Effort (=$)

Vous atteindrez un niveau de qualité raisonnable très rapidement, mais après cela, le retour
votre effort diminuerait jusqu'à ce qu'il soit nécessaire de fournir un effort infini pour
atteindre une qualité de 100 %. Malheureusement, la plupart des budgets des clients sont bien en deçà de l'infini.

Si tous les projets suivent une courbe Effort-Qualité de ce type, vous pouvez en tirer parti.
phénomène pour obtenir une finition rapide et de qualité de votre travail. Voici comment cela fonctionne :

Lorsque le projet atteint 95% d'achèvement, criez : « Arrêtez ! » Terminez le projet immédiatement.
et là et ne permettez plus de temps à être facturé au projet. Non, le travail n'est pas
terminé encore, mais vous êtes sur le point de "Terminer avec un coup de pied".

Quand le travail est arrêté, asseyez-vous seul ou avec une équipe réduite et mettez
ensemble un plan de travail pour un tout nouveau projet. Le plan de travail aura un nouveau projet
définition
plan de gestion. Ce sera un projet très court, et sa tâche principale est de terminer l'ancien.
un.

En donnant un nouveau départ à l'ancien projet et en traitant les cinq derniers pourcents comme une marque.
nouveau projet, un dans lequel votre « Équipe SWAT » interviendra et nettoiera, vous apportez du nouveau
énergie, enthousiasme et engagement envers l'ancien travail fatigué. Il est souvent bénéfique d'apporter un nouveau visage
au sein de l'équipe de projet qui apporte un regard neuf sur le travail et peut voir des opportunités ou
défis que vous avez manqués.

Avec un nouveau calendrier, un budget et un périmètre en main, vous vous apprêtez à compléter ce « nouveau
projet. Maintenant, comme cela a été souligné ci-dessus, chaque projet est soumis à la Loi de

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Maîtriser le commerce de l'architecture,(2004),Stone, D., Association des architectes de l'Ontario, Toronto.

Rendements décroissants, mais vous pouvez en tirer parti. Si les premiers 95 % de le
le projet ressemble à ceci :

Qualité 100%

Client
budget

Effort (= $)

et les derniers 5 % du projet ressemblent à cela, ils seront combinés pour ressembler à ceci :

Qualité 100%
Coup de pied
Terminer

Client
budget

Effort (=$)

Avec le Kick Finish, vous pouvez augmenter considérablement votre retour sur les derniers 5 % de la
effort et atteindre un niveau de qualité beaucoup plus élevé pour l'effort que vous investissez.

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Maîtriser le métier de l'architecture.