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LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

licence 2

Pr NIAMKEY AKA
INTRODUCTION

Jusqu’à la fin des années 1980, les programmes des écoles de gestion mentaient
davanianage l'accenisseur les aspects techniques du management, eise
concerneraient spécifiquement sur l’économie, la comptabilité, les finances elles
méthodes quantitatives. En comparaison, elles n'accordaient qu'une attention
minimale au comporteme humain et aux compétences relationnelles.
cours desirois dernières décennies cependant, les facultés de gestion se sont
Enfin, une bonne compréhension du comportement
L'humain pouvait jouer un rôle déterminant dans l'efficacité des managers. Dès
Alors, des cours obligatoires pour les compétences relationnelles ont été mis en place.

ajoutés à de nombreux cursus. Comme l’a récemment confirmé le directeur du

leadership de la Sloan School of Management du MIT, «Les étudiants soriani
d ’un MBA peut devenir deux ou trois ans sur leurs seules compétences
techniques équitantes. Mais soi, les aptitudes en leadership sont
la communication viendra à distinguer ceux dont la carrière va réellement

décoller. » L’iniérêide développer les compéiences inierpersonnelles des

les gestionnaires se trouvent confrontés à la nécessité, pour les organisations, de

Le recruteur aide à conserver des employés hautement performants. Selon le

palmarès 2013 établi par l’institut Great Place to Work, les entreprises « où il
faiiboniravailler » – Microsoft France, Leroy Merlin, Pepsico France, Valrhona
Mars France, Decathlon par exemple – possède de ce fait un gros aioui.
Plusieurs études ont montré que plus de 200 000 salariés ont été enquêtés sur les

relations sociales entre collègues et supérieurs hiérarchiques sont informelles

liées à la satisfaction au travail. Des relations sociales positives ont également
éié associées à une réduction du siress ei à une baisse des intentions de
démissionner. Par conséquent, des managers possédant de bonnes
Les compétences interpersonnelles sont susceptibles de rendre l'environnement
professionnel plus agréable. Il a été démontré par exemple que les employés
sachant maintenir un dialogue et une attitude proactive avec leurs supérieurs
hiérarchiques voienileurs idées approuvées plus fréquemmeni, ce qui a pour
effet d'augmenter encore davantage leur satisfaction au travail. Créer un lien
Le climat relève aussi du bon sens du point de vue économique. Les entreprises
qui fait partie du Palmarès Great Place to Work génère un rendement
financier supérieur. Partiellement pour ces raisons, les écoles de gestion ont
commencé à intégrer l'entrepreneuriat social dans leurs cursus afin de former
les futurs dirigeants à résoudre les problèmes sociaux au sein de leurs
organisations grâce aux relations interpersonnelles. Ceci est particulièrement
importancia vue de la prise de conscience croissante de la nécessité de
comprendre les moyens et les résultats de la responsabilité sociale des entreprises

entreprises. Il est donc devenu évident dans un environnement plus en

plus concurrentiel exigeant, les managers ne peuvent plus réussir en ne
compétence sur leurs compétences techniques. De bonnes compétences
Les relations sont désormais indispensables. C'est pourquoi il est devenu.
impérieux de mettre au centre du management, le comportement
organisationnel.

Qu'est-ce que le comportement organisationnel ?

Le comportement organisationnel s'intéresse au comportement des individus

eides groupes au sein des organisatons. Il porie sur les caraciéristques
individuelles Eile comporiemenien milieu organisatonnel, les équipes Eile
travail d'équipe, les processus interpersonnels et la dynamique d'équipe, ainsi
que la structure et la culture organisationnelles dans un environnement
changemeni. On se concentre aussi sur des enjeux actuels en milieu de travail
iels que l'éthique et la responsabilité sociale, la diversité de la main-d'œuvre et
la mondialisation ainsi que la santé mentale au travail.
En un mois, le comportement organisationnel se définit comme les façons dont

les membres du personnel communiquent et travaillent ensemble pour

Atteindre les objectifs d'une entreprise. Il importe de comprendre les facteurs.
qui motive le comportement organisationnel, car ils déterminent la
productivité globale d'une entreprise.

Je- LES MÉTIERS DU MANAGER

Les managers obtiennent des résultats à travers d'autres personnes. Ils

prendre des décisions, affecter des ressources en dirigeant l'activité des autres
en vue d'atteindre les objectifs. Ils opéraient au sein d'une organisation - une
entité sociale sciemmenicoordonnée, composée de deux personnes, ou plus,
eidonile fonctonnemenivise de façon relativement consistance la réalisation
d’un buiou d’un ensemble de buis communs. Ouire les firmes industrielles et
les sociétés de services, les magasins, les écoles, les hôpitaux, les associations
ou les casernes répondent aussi à cette définition, de même que les
administrations locales ou nationales. À l’intérieur de ces organisations, les
personnes qui supervisent l'activité d'autres membres
responsabilité d’atteindre les buts fixés par en lien avec les managers, qu’ils
soieniagenis de maîirise, cadres iniermédiaires ou cadres dirigeanis.

1.1 Les fonctions de management

Au début du XXe siècle, l’industriel français Henri Fayol affirma que tous les
les managers exercent cinq fonctions fondamentales : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, elles ont été ramenées à
quaire : planifier, organiser, diriger et contrôler. Puisque la raison d’être des
Les organisations consistent à atteindre des buts, quelqu'un doit les définir et préciser.

les moyens de les réaliser. Les managers jouent ce rôle-là. La fonction de

planification globale la définition des buts de l'organisation, l'élaboration d'une
La synergie globale permet d'atteindre, elle est mise au point d'un ensemble
de plans visant à intégrer et à coordonner les activités.

Les managers sont également chargés d’une fonction d’organisation.

objeide définir les tâches à accomplir, les personnes qui doivent s'en acquitter,
la façon dont les tâches seront regroupées, qui devra rendre compte à qui, etc.
À quel niveau les décisions seront-elles prises.

Toute organisation rassemble un certain nombre de gens, ils reviennent.

Les managers doivent diriger et coordonner ces différentes personnes. C'est là

fonction de direction, qui consiste à motiver les employés, à administrer leurs

activités, à choisir les canaux de communication les plus efficaces et à résoudre
les conflits entre les membres de l'organisation.

La dernière fonction exercée par les managers porte le nom de contrôle.

s'assurer que tout fonctionne comme prévu, ils doivent suivre de près les

performances de l ’organisation à comparer aux objectifs préalablement

fixés. Au moindre écart perceptible, ils ont pour mission de remettre
l'organisation sur les rails. Cette veille permanente, ces comparaisons
systématiques et corrections éventuelles composées jouées ensemble la
fonction de contrôle.

Au final, l'approche fonctionnelle permet d'expliquer ainsi leur travail du

manager : il planifie, il organise, il dirige et il contrôle.

1.2 Les rôles du manager

Vers la fin des années 1960, Henry Mintzberg se livre à l'étude minutieuse de
cinq managers en exercice afin de déterminer en quoi consiste concrètement
leur activité. Sur la base de ses observations, il considère qu’ils remplissent
rôles (ou catégories de comportements) aussi distincts qu'interdépendants. Ces
dix rôles préventifs regroupés selon qu ’ils concernent les relations
interpersonnelles, le raisonnement d’information ou la prise de décision.

- Rôles interpersonnels

Tous les managers sont venus de remplir certains devoirs d’ordre protocolaire et
symbolique. Ainsi, quand un président d’université procède à la remise des
diplômes ou qu’un directeur d’usine fasse visier son établissement à un groupe
De lycéens, il endosse un rôle de symbole. Les managers jouent également.
un rôle de leader, qui consiste à embaucher, former, motiver et discipliner les
employés. Pour finir, la catégorie des rôles interpersonnels comprend aussi
celui d ’agenide liaison. Minizberg le présenie comme une actviié visanià
nouer des contacts avec des individus ou des groupes susceptibles de fournir
des informations au manager, qu'elles appartiennent ou non à l'organisation.
Lorsque le directeur des venies obtenues renseigne auprès du directeur
Du contrôle qualité de sa propre entreprise, il établit une liaison interne.
Lorsque ce même directeur des ventes communique avec d'autres directeurs
des liens par le biais d'une association professionnelle, il exploite une liaison
exierne.

- Rôles informationnels

À un degré ou à un autre, tous les managers recueillent des informations.

auprès d'organisations et d'institutions extérieures. Ils les obtiennent.
généralement je consulte des magazines ou en discutant avec d'autres
personnes, é découvrent l'évolution des goûts du public, ce que
préparer les concurrents, ainsi de suite. Minizberg parle à ce sujet d’un
rôle d'observateur. Les managers font également office d'intermédiaires : ils se

chargenideiransmetre les informations aux membres de l’organisation, ei

jouent alors un rôle de diffuseur. Ils endossent enfin un rôle de porte-parole,
qui consiste à représenter l'organisation à l'extérieur.

- Rôles décisionnels

En dernier lieu, Mintzberg a identifié quatre rôles qui se rapportent à la prise de décisions.

décision. Dans son rôle d'entrepreneur, le manager lance et supervise de

nouveaux projets visant à améliorer les performances de l'organisation.
que régulateur, il met en œuvre des actions correctives répondant à des
problèmes imprévus. Répartiteur de ressources, il se charge d'affecter les
ressources humaines, matérielles et financières de l'organisation. Enfin, dans
son rôle de négociateur, il débattait avec les autres unis afin de défendre
les iniérêis de la sienne.

1.3. Les compétences managériales

Une autre manière d'envisager le travail du manager consiste à examiner les

compétences ou les aptitudes qu’il doit posséder pour atteindre ses buts.
RoberiKaiz les a regroupées en trois catégories essentielles : compétences
techniques, compétences humaines et compétences conceptuelles.

- Compétences techniques

Les compétences techniques désignent la capacité à appliquer un savoir

spécialisé ou une expertise particulière. Lorsqu’on songe aux aptitudes d’un
ingénieur civil ou d’un chirurgien-dentiste, on se concentre généralement sur ses
compétences techniques. Au terme d’une formation universitaire approfondie,
Il a en effet acquis les connaissances et les pratiques propres à son métier. Bien.

sûr, ces professions libérales n ’ont pas le monopole des compétences

Les techniques, celles-ci n'ont pas forcément besoin d'être enseignées à
l'université ou par le biais d'un programme de formation. Tous les emplois
exigences d'expertise spécifiques, et de nombreuses personnes développent
leurs compétences techniques sur leias.

Compétences humaines

Les compétences humaines englobent la capacité de travailler en équipe, de

comprendre aujourd'hui aide le motver,ianiau niveau individuel qu’en groupe.
nombreuses personnes s ’avèrent être irréprochables, mais
incompétences sur le plan relationnel. Elles ne savent pas écouter les autres,
son incapables de comprendre leurs besoins, ou éprouvent des difficultés à
gérer les conflits. Étant donné que les managers comprennent des autres
personnes pour obtenir des résultats, ces compétences leur permettent
communiquer, d’encourager et de déléguer.

- Compétences conceptuelles

Les managers doivent avoir la capacité mentale d’analyser et de diagnostiquer

les situations les plus complexes. Ces exigences impliquent des compétences.

conceptuelles. Pour prendre des décisions, il faut par exemple que les
Les managers doivent s'identifier aux problèmes, élaborer des solutions alternatives.

évaluer chacune d’elles, choisir enfin la meilleure possible. Les managers

peuveniêire compéienis aux niveauxiechnique eirelatonnel, mais se
réévaluer néanmoins en position d’échec du fait d’une incapacité à travailler ainsi
interpréter rationnellement les informations.

1.4 Les activités managériales : de l’efficacité au succès

Fred LiuHans et ses collègues ont abordé le travail des managers sous un angle
assez différents. Ils se sont demandé si les managers qui progressaient le plus
viie au sein d’une organisation accomplissant les mêmes activités, eidans les
mêmes proportions, que les managers qui obtenaient les meilleurs résultats…
On aurait tendance à penser que les plus efficaces sont aussi ceux qui
Nous promouvons les connaissances les plus rapides, mais la réalité semble contredire.
cette hypothèse. Leuhans et ses collègues ont étudié plus de 450 managers. Ils
onidécouveriqu’ils accomplissaieni ious quaire actviiés managériales de
base

- 1. Le management irrationnel. Prise de décision, planification et

conirôle.
- 2. La communication. Échange d ’informations courantes et tâches
administratives.
- 3. La gestion des ressources humaines. Motiver, discipliner, gérer les
confliis, embaucher eiformer.
4. L ’entretien du réseau de relations. Connaissances, manœuvres politiques et
interactions avec l'extérieur.

Selon cette étude, le manager « moyen » consacre 32 % de son temps aux

activités traditionnelles de management, 29 % à la communication, 20 % à la
gestion des ressources humaines ei19 % à l’entretien de son réseau de
relations. Mais ces pourcentages peuvent présenter d'importance
variations. L'ensemble du réseau de relations contribue de manière
essentielle au succès, tandis que la gestion des ressources humaines se voit
reléguée en dernière position. Pour les managers efficaces (considérés
commeiels sur la base de leurs performances quantitatives et qualitatives,
eiau regard de la satisfaction et de l'implication de leurs employés)
la communication arrive à l'eniêie eil’enireten du réseau de relations passe

après vous les auires activés. Des études plus récentes en Australie, en
Israël, en Italie, au Japon et aux États-Unis confirment le lien entre les
réseaux eiles relatons sociales eila réussiie au sein d’une enireprise. Le
lien entre la communication et les managers efficaces est également clair.
 Ces recherches apportent un éclairage très utile sur le travail des managers.
Les managers qui réussissent accordent une attention particulière aux activités de management

iraditonnel, de communicaton, de geston des ressources humaines eide

réseauiage une imporiance quasimeniopposée à celle qu’accordeniles
des gestionnaires efficaces dans ces mêmes activités. Cette conclusion confirme donc

l'hypothèse historique selon laquelle les promotions seraient basées sur la

performance, illustrer de façon éclatante le rôle essentiel des compétences
sociales et politiques sur le plan de l’ascension professionnelle.

1.5 Récapitulatif des activités managériales

Les différentes conceptions du management, qu’elles soient basées sur les

fonctions, les rôles, les compétences ou les activités, suivant ou un seul
eimême fils conducteur : elles reconnaissent l'importance primordiale de
savoir gérer l’humain. Que l’on parle de « fonction de direction », de « rôles
« inierpersonnels », « compétences humaines » ou « activités de gestion »
des ressources humaines, de communication et de maintien des réseaux de
relatons », les managers doivent de toute évidence développer leurs
aptitudes relationnelles pour espérer réussir et travailler efficacement.

II- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Le comportement organisationnel (que nous abrégerons désormais en CO)

désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des individus, des
groupes aides sur les comportements des acteurs au sein d’une
organisation, en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière. La définition
C'est un peu complexe, il est donc nécessaire d'être détaillé point par point.
Le comportement organisationnel est un domaine d'étude. Il s'agit donc
d'un champ d'expertise distinct, fondé sur un savoir commun. Il repose sur
irois déierminanis du comporiemenien organisaton : les individus, les
groupes eila siruciure. Il cherche, en ouire, à appliquer les connaissances
acquises sur les individus, les groupes, eiles effeis de la siruciure sur les
comporiemenis afin d’améliorer de façon continue l’efficacité de
l'organisation. En résumé, le CO étudie l'activité des membres d'une
organisation eila manière donileur comporiemeniaffecie les performances
de celle-ci. Comme il s'intéresse spécifiquement aux situations liées à
l ’emploi, certaines préoccupations liées aux postes, leur travail,
l'absentéisme, le turnover, la productivité, les performances individuelles ou
le managementiseurouvenimises en avani. Même si l'importance relative
de chacun des systèmes suivants faire encore l'objet des débats, le CO

comprend :

la motivation

• le comportement du leader éveille le pouvoir

la communication interpersonnelle

• la sécurité et les processus de groupe

• le développement des attitudes et la perception

les processus de changement

• les conflits et la négociation

La conception du travail est une série professionnelle.

III- UNE DISCIPLINE CARREFOUR

Le comportement organisationnel se définit comme une science
comporiemeniale appliquée, alimentée par les contributions d’un certain
nombre d ’auires disciplines des sciences humaines doniles plus
prépondérances sonila psychologie, la sociologie, la psychologie sociale,
l'anthropologie et les sciences politiques. L'approche de la psychologie s'est
essentiellement situé au niveau de l'individu à l'aide de la microanalyse, tandis que
les quaire auires disciplines onifaciliié la compréhension de concepis plus
largesiels que les mécanismes de groupe ou les organisations.

3.1 La Psychologie

La psychologie est une science qui cherche à évaluer, expliquer et parfois

modifier le comportement des êtres humains et de certains animaux. Les
Les psychologues s'attachent à étudier et à comprendre le comportement.
individus ainsi que leurs interactions. Parmi eux, les théoriciens de
l'apprentissage, les théoriciens de la personnalité, les professionnels de la
relation d’aide ainsi que les psychologues industriels et organisationnels sont
ceux qui ont approprié les plus grandes contributions continuent d'enrichir les
connaissances dans le domaine du CO.

Les premiers psychologues industriels et organisationnels se sont penchés sur

les problèmes liés à la fatigue, à l’ennui et à d’autres facteurs rattachés aux
conditions de travail, susceptibles d'affecter les performances professionnelles.
Plus récemment, leurs contributions se sont étendues à l'apprentissage, aux
perceptions, à la personnalité, aux émotions, à l’efficacité du leadership, aux
besoins en forces motivationnelles, à la satisfaction professionnelle, aux
processus de prise de décision, à la mesure des performances, à l’évaluation
des attitudes, aux techniques de sélection des employés, à la conception des
des compositions florales siress professionnel.
 3.2 La Sociologie

Conirairemenià la psychologie, donil’objeipremier esil’individu, la sociologie

orienie sa réflexion sur les groupes humains, sur l'étude des interactions
sociales et culturelles entre acteurs individuels et collectifs. L'étude des
comportements de groupes au sein des organisations, en particulier des
les organisations formelles et complexes s'imposent à cet égard comme la plus

importance des contributions des sociologues dans le domaine du CO. Ils ont
approprié néanmoins précieux éclaircissements sur le plan de la dynamique
de groupe, de la conception des équipes de travail, de la culture
organisationnelle, de la théorie et de la structure des organisations formelles,
de la technologie organisationnelle, des communications, du pouvoir
conflits.

3.3 La Psychologie sociale

La psychologie sociale marie les concepts issus de la psychologie et de la

sociologie. Elle s'intéresse à l'influence que les gens exercent les uns sur les autres.

Les psychosociologues ont exploré de manière particulièrement

Approfondie la question du changement – comment le mettre en œuvre ?
comment atténuer les réticences qu'il suscite. Ils ont aussi apporté de
substantiels contributions au niveau de l’évaluation, de la compréhension et
de la modification des attitudes, sur le plan des schémas de communication, sur
le développement de la confiance, sur la façon dont les'activités de groupes
pouvaient satisfaire les besoins individuels, et enfin sur les processus de prise
de décision collective.
 3.4 L’Anthropologie

L'anthropologie se définit comme l'étude des sociétés, et les anthropologues.

s'emploie à expliquer le fonctionnement des êtres humains et à éclairer leurs
leurs travaux sur les cultures et les environnements nous aident ainsi
à comprendre ce qui peut distinguer les habitants de différents pays ou les
membres de différentes organisations sur le plan des valeurs fondamentales,
des attitudes et des comportements. Ce que nous savons aujourd ’hui en
matière de culture organisationnelle, d’environnements organisationnels aide
spécificités culturelles nationales, nous le devons pour une bonne pariaux
Les anthropologues et ceux qui ont adopté leurs méthodes.

3.5 Les Sciences politiques

Bien qu'elle soit fréquemment négligée, cette discipline a beaucoup apporté à

la compréhension du comportement organisationnel. Les sciences politiques
étudier les comportements individuels et de groupes dans un environnement
institutionnalisé de pouvoir. Parmi les thèmes qui nous intéressent, elles
iraiieninoiammenide la siruciuraton des confliis, de la répartton du pouvoir
aide la façon dont les gens manient leur autorité dans leur propre intérêt.

[Link] DISCIPLINE DE LA CONTINGENCE

Les principes simples et universels susceptibles d'expliquer le comportement

organisationnel s ’avèrent extrêmement rares, voire inexistants. La chimie,
L'astronomie ou la physique s'appuient sur des lois invariables applicables aux
situations les plus diverses. Elles permettent aux scientifiques de généraliser le
concepte de l'attraction gravitationnelle, et d'envoyer des astronautes envoyés
confiance dans l'espace. Mais comme l'a judicieusement noté un éminent
comporiemenialisie : « Dieu a confié les problèmes élémentaires aux
physiciens. » Les êtres humains représentent un sujet d'étude beaucoup plus
complexe. Parce qu ’ils sont tous différents, la possibilité d ’établir des
généralisations simples, précises et convaincantes s'en rubriques limitées. Placées
dans la même situation, deux personnes agiront de manière très différente

différence. Inversément, le comportement d'une seule et même personne

changera en fonction de la situation. Ainsi, tout le monde n'est pas motivé par

l’argent, vous ne vous conduirez pas lundi matin au bureau comme vous vous
êies comporié samedi soir lors de l’enierremenide vie de garçon de voire
meilleur ami… Cela ne signifie pas, bien entendu, que nous soyons incapables
d’expliquer le comportement humain d’une manière raisonnablement exacte,
ou d ’émettre des prédictions valables. En revanche, il en résulte que les
Les concepts liés au CO doivent nécessairement tenir compte des conditions.
situationnelles (ou connexieuses). En matière de comportement, on pourra
donc affirmer que x entraîne y, mais seulement si les conditions z (définies par
les variables de contingence sont vérifiées. En tant que discipline scientifique,
le CO s'est donc développé sur la base de concepts généraux, mais toujours
adaptés à une situation particulière. Ses praticiens évitent par exemple
d ’affirmer qu ’un leader efficace doit toujours écouter les idées de ses
subordonnés avant de prendre une décision. Un leadership participatif se
révélera en effet une préférence dans certaines situations, tandis que
d’auires laisseronis’exprimeriouie la pertnence d’un siyle auiocratque. En
Résumé, l'efficacité d'un style de leadership donné dépend de la situation dans
laquelle il est utilisé.
Les théories du comportement organisationnel sont à l'image du sujet auxquelles

iraiieni. Les individus incarnent des entités complexes et compliquées, elles

théories élaborées pour expliquer leurs actions paragenilogiques
mêmes caractéristiques…

V. LES GRANDS DÉFIS DU CO

Jamais les managers ne parviennent à comprendre les

mécanismes du comportement organisationnel. Il suffit pour s’en convaincre
d ’évoquer quelques-unes des évolutions spectaculaires que connaissons
aujourd'hui les organisations. L’employé moyen devient de plus en plus vieux ;
les effets inévitables chaque jour d'avantage de femmes aide personnes
d'origines ethniques diverses ; les dégraissages et le recours sans cesse accru au
iravailiemporaire briseniles rapporis de loyauié qui liaieniauirefois les
salariés à leurs employeurs ; enfin, la concurrence mondiale impose une plus
grande flexibilité aux employés les oblige à supporter de brusques
changemenis. En somme, les managers rencontrent aujourd'hui
d'innombrables défis et opportunités qui justifient l'application des principes du

CO. Au cours des paragraphes suivants, nous allons passer en revue certains des
problèmes les plus critiques qu'ils doivent affronter et auxquels le CO peut
apporter une solution – ou du moins quelques éléments de réponse.

5.1 Affronter les pressions économiques

Quand l'économie américaine s'est enfoncée en 2008 dans une longue récession

profonde récession, les autres grandes économies mondiales pratiquement

Vous suivez le même mouvement. Les licenciements et les pertes d’emplois se sont
multipliés, et ceux qui parvinrent à sauver leur vie se virent souvenus.
d'accepter des réductions de salaire. Le sondage ci-dessous atteste de l'impatience.
de ce climat économique difficile sur le moral des employés européens. Quand
les temps sonidurs, les managers se retrouvaient en première ligne, face à des
employés qu ’il faut renvoyer, auxquels on demande de se tenir d ’une
moindre rémunération qui s'inquiétait de leur avenir. Une bonne ou une
mauvaise gestion peut alors faire la différence entre profits et pertes
voire au bouidu compie enire survie eifailliie. Bien gérer la main-d’œuvre esi
iouiaussi délicai – si ce n’esiplus – dans les momenis difficiles que dans les
périodes favorables. Mais les stratégies fondées sur le CO peuvent varier.
Quand la situation est bonne, on cherche avant tout à comprendre comment
rémunérer, satisfaire et soutenir les employés. Dans les périodes difficiles, les
questions liées au stress, à la prise de décisions et à l'adaptation personnelle
premier plan.

5.2 Affronter la globalisation

Aujourd'hui, les organisations ne sont plus soumises aux frontières nationales.

La chaîne Burger King est détenue par une firme britannique, et McDonald's
vend ses hamburgers au travers de plus de 100 entreprises réparties sur six
contnenis. Exxon-Mobil, préiendumeniaméricaine, ne réalise que 6 % de son
chiffre d'affaires aux États-Unis. Le finlandais Nokia recrute de plus en plus en
Inde, en Chine et dans d'autres pays émergents, si bien que les Finlandais se
reirouvenidésormais en minoriié au sein du célèbre cenire de recherche de la
marque, situé à Helsinki. L'ensemble des grands constructeurs automobiles
fabrique à présent en dehors des frontières nationales – Honda dans l'Ohio,
Ford au Brésil, Volkswagen à Mexico, Mercedes et BMW en Afrique du Sud.
Ces exemples montrent bien que le monde s'est transformé en un village.
global. Dans le même temps, le travail du manager n’a cessé d’évoluer.

Travailler avec des gens issus d'autres cultures

La probabilité qu'un manager soit transféré à l'étranger – placé à la tête d'une
unité d'exploitation ou d'une filiale de son entreprise – reside de plus en plus
grande. Une fois là-bas, il devra gérer des effets qui risquent de lui paraître
irès différents en termes de besoins, d’aspirations et d’attitudes. Même dans
son propre pays, on peut être amené à côtoyer des chefs, des collègues aidés
employés issus d ’une culture différente de la sienne. On ne partage pas
forcément les mêmes sources de motivation. Si par exemple on communique
De façon franche et dire, certains collaborateurs peuvent se sentir mal à
l’aise ou agressés. Pour travailler efficacement avec eux, il faudra comprendre
de quelle manière leur culture, leur pays et leur religion les ont façonnés, et
apprendre à adapter en conséquence son style de management. Les managers
d'entreprises mondiales telles que IBM, Disney ou Coca-Cola ont fini par
comprendre que les valeurs économiques n'étaient pas universelles. Les
méthodes de management en cause adaptées, afin de réfléchir les
valeurs spécifiques des différents pays dans lesquels l'organisation opère.

Superviser les transferts d ’emplois vers les pays à faibles coûts de main-d'œuvre
Les managers qui travaillent dans les pays industrialisés où les salaires
son d’un certain niveau ondule mal à lutter contre les firmes qui délocalisent
dans des pays où les salaires sont très bas. Si les Européens pouvaient majorer
des vêtements fabriqués en Chine, travaillant sur des ordinateurs dont les
les composites proviennent de Taïwan, et il y a de plus en plus de films
américains séjourés au Canada, cela n’est pas dû au hasard. Dans une économie
mondialisée, les emplois ont tendance à partir là où les coûts de main-d'œuvre
offre aux entreprises un avantage concurrentiel. Ce type de démarche suscite
souvenez-vous des vives critiques de la part des syndicats, des responsables politiques,
des leaders d’opinion émettent des critiques sur les délocalisations au
nom de la sauvegarde de l’emploi dans les pays développés. Les managers
doivent donc s’acquitter d’une tâche délicate : mettre en balance les intérêts de
leur organisation et leurs responsabilités à l'égard des communautés locales.

5.3 Gérer la diversité

L'un des défis les plus variés et les plus importants que les organisations
D'aujourd'hui, le défi consiste à s'adapter à différentes populations. Il leur
fauigérer ce que l’on désigne sous le terme de « diversité des effets ». Tandis
que la mondialisation se concentre sur les différences entre les personnes
originaires de différents pays, la diversité des effectifs concerne les différences
au sein d’un pays donné. Le concepide diversiié des effectfs prend acie de
l’hétérogénéité accrue des personnels, que ce soit en termes de sexe, d’âge,
nationalité, d'appartenance ethnique ou d'orientation sexuelle. Gérer cette
La diversité s'est imposée comme une préoccupation à l'échelle mondiale. Le
Le problème ne se pose pas seulement aux États-Unis, mais aussi en Europe.
Les managers français ou allemands doivent s'adapter par exemple à d'importants
afflux de travailleurs nord-africains ouiurcs, tandis qu’au Royaume-Uni, on voit
de plus en plus d'Indiens et de Pakistanais occupent des fonctions techniques
managériales de haut niveau. Dans les entreprises allemandes, italiennes ou
françaises, l ’adhésion de nouveaux États à l ’espace Schengen a également
accentué la diversification des effectifs. Nousiraiierons de la diversité dans le
prochain chapitre, mais à ce stade posons simplement les défis elles
opportunités qui sont proposées aux managers et employés de tous les pays.
Comment faire de ces différences au sein des équipes un avantage
concurrentiel ? Tous les employés devraient-ils être traités de la même manière
Où devrions-nous prendre davantage les différences de personnalité en compte ?

culiure en considération ? Quelles sont les contraintes légales dans chaque

pays ? La diversité a-t-elle une quelconque importance au fond ?
5.4 Améliorer le service au client

Les emplois du secrétariat rassemblent des techniciens de maintenance.

caissiers dans la restauration rapide, vendeurs, professeurs, serveurs
consulaires, conseillers financiers ou encore personnel navigant. Leur seul point
commun réside dans une interaction importante avec la clientèle. Le CO peut
aider les managers à rendre ces interactions fructueuses – sachaniqu ’une
une organisation n'existerait sans ses clients (qu'il s'agisse d'une grande entreprise,

d'un cabinet d'avocats, d'un musée, d'une école ou d'une administration) – en

démontrer l'impact des attitudes et des comportements des employés sur la
satisfaction des clients. Or de nombreuses entreprises ont périclité pour n’avoir
pas obtenu cette satisfaction. Il incombe au management d'assurer une
culture du service client – avec un personnel aimable, poli, disponible, informé,
À l'écoute des besoins du client, soucieux de le conseiller au meilleur prix.

5.5 Améliorer les compétences des collaborateurs

S'adapter aux « dynamiques éphémères » avec le changement commence le

règne de l ’éphémère. Ces dernières années, les effets combinés de la
mondialisation, de l’explosion des capacités et des progrès technologiques
imposé une réactivité et une flexibilité accrues aux organisations.
conséquence, managers et employés évoluent aujourd'hui dans un
environnemenique que l'on doit qualifier d'« éphémère », c'est-à-dire faisant
l'objet d'un renouvellement considéré accéléré de ses règles du jeu. On y retrouve
pariouiles preuves de cette « éphémérisation » du monde de l’économie ei
des affaires. Les posies sonisans cesse redéfinis, lesiâches échappent de plus
en plus aux individus pour être confiées à des équipes provisoires, les
Les entreprises font un usage croissant de l’intérim, la sous-traitance se développe.
Les plans de retraite s'adaptent pour accompagner les gens dans leurs
emplois successifs. Les travailleurs onisans cessent besoin de mettre à jour leur
savoir ailleurs compétences, en fonction des nouvelles missions qui leur sont
confiées. Ainsi, chez Arcelor ou Renauli, les ouvriers doivent désormais
maîtriser un outil de production informatisé, ou logiciel inconnu voilà vingt
Les groupes de travail changent aussi sans arrêt. Auparavant, les
les employés se voyaient attribuer une place dans une équipe donnée, et c'était

place devenir l'engagement permanent. Travailler chaque jour auprès des

mêmes personnes procuraiiun immense sentiment de sécurité. Cete
La prévisibilité s'est évaporée avec la mise en place de groupes temporaires.
composés de personnes venues d’autres services eiconsiammenirecomposés,
recours croissant à des relations de personnel pour assurer des missions
Toujours changeants. Enfin, les organisations elles-mêmes ne cessent jamais.
d'évoluer.

Elles réorganisent en permanence leurs différents services, abandonnent cela.

ouielle activité jugée peu performante, réduire la voilure, sous-traitement
certains services ou certaines opérations secondaires, remplaçants
employés par des intérimaires. Aujourd ’hui, les managers et employés doivent
s’adapter à ces « dynamiques éphémères ». Ils doivent apprendre la flexibilité,
la spontanéité et l'imprévisibilité. L'étude du CO peut aider à mieux comprendre
ce univers professionnel en consignation mutation, à surmonter les résistances
aux changements, il s'agit d'assurer une culture organisationnelle qui puisse s'y

épanouir.

VI. COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL : LE MODÈLE

6.1 Présentation générale

Un modèle est une abstraction de la réalité, une représentation simplifiée d’un

phénomène réel. Il propose des types de variables (contributions-processus-
résuliais) surirois niveaux d’analyse (individu-groupe-organisaton), permetani
d’enrichir notre compréhension du comportement organisationnel. Cesirois
niveaux fondamentaux s'apparentant à des cubes d'un jeu de construction, où
chacun prend appui sur le précédent. Les concepts liés aux groupes reposent
ainsi sur les fondations jaugées au niveau individuel, tandis que les contraintes de
siruciure viennenise superposer aux individus eiaux groupes pour aboutr au
comporiemeniorganisatonnel. À noter que le modèle monire aussi que les
résuliais peuvenià leuriour influencer les futures contributions.

6.2 Contributions

Les contributions sont représentées par des variables que la personnalité,

la structure du groupe eila culture organisationnelle, qui conduisait à des
processus. Ces variables prépareront ce qui va se produire dans
une organisation ultérieurement. Beaucoup de ces variables sont déterminées
Bien en amonide la relation de travail. Par exemple, des caractéristiques.
individuelles que la personnalité et les valeurs sont déterminées par une
combinaison de l'héritage génétique d'un individu et de l'environnement
lequel il a grandi. La structure du groupe, les rôles et les responsabilités sont
plus souvent attribués immédiatement après qu ’une équipe soit
formée. Enfin, la structure organisationnelle et la culture sont généralement
résultats d'années de développement et de changement au sein d'une
organisation qui doit s ’adapter à son environnement et développer ses
pratiques et normes.

6.3 Processus

Si les contributions sonnent comme les noms d’une phrase, les processus en sonnent
les verbes. Les processus représentationnels actions que les individus, les groupes
Les organisations entrepreneurial en conséquence des contributions équitables
conduisenià ceriains résuliais. Au niveau individuel, les processus sonipar
exemple les émotions et les humeurs, la motivation, la perception et la prise de
décision. Au niveau du groupe, ils comprennent la communication, le
leadership, le pouvoir et la politique, les conflits et la négociation. Enfin, au
niveau de l'organisation, les processus incluent les pratiques de gestion des
ressources humaines eile changemeni.

6.4 Résultats

Les résultats sonores sont des variables clés que l’on souhaite expliquer ou prédire, et
qui sont affectées par certaines autres variables. Quels sont les principaux
résultats de l’OB ? Au niveau individuel, les chercheurs en CO se sont penchés
sur les attitudes, la satisfaction au travail, la performance, le comportement
ciioyen, eiles conduiies de reiraii. Au niveau du groupe, les résuliais soni
représentés par exemple par la cohésion et le fonctionnement du groupe. Enfin,
Au niveau organisationnel, on compie comme résultat bien sûr la performance.
générale de l’entreprise eisa survie. Parce que ces résultats seront iraiiés dans
Les chapitres, nous allons brièvement les décrire ci-après, ce qui
contribuera à illustrer à nouveau la raison d'être du CO.

CONCLUSION

Pour accomplir un travail efficace, les managers doivent développer leurs

compétences interpersonnelles (ou relationnelles). Le comportement
l'organisationnel (CO) désigne un domaine d'étude visant à explorer l'impact des
individus, des groupes aide la structure sur les comportements des acteurs au
sein d ’une organisation, en vue d ’améliorer son efficacité. Il se concentre
spécifiquement sur l'accroissement de la productivité, la réduction de
l'absentéisme entraîne un turnover, il renforce l'esprit d'entreprise.
satisfaction professionnelle des employés.

Nous cultivons certaines généralisations sur le comportement des gens.

qui peuvent parfois fournir des informations valables mais se révèlent davantage

souvenierronées. Le comporiemeniorganisatonnel s’appuie quanià lui sur

une étude systématique, destinée à améliorer les prédictions
comporiemeniales issues de noire seule iniuiton. Puisque les individus soni
ious différents, l'étude du CO doit, en outre, s'envisager dans le cadre d'un
système de contingence, en appliquant des variables de connexion, dix
situationnelles, afin de modérer les rapports de cause à effet. Pour les
les gestionnaires, le comportement organisationnel représente un défi que
d'opportunités. Il leur offre des pistes pour améliorer leurs compétences.
relatonnelles. Prenaniacie des différences personnelles, il les aide à trer profii
de la diversité des effets, et à adapter leurs méthodes de travail en fonction
du pays. Il peut aussi permettre d ’améliorer la qualité et d ’accroître la
produit des employés, en maniant les managers comme
responsabiliser leurs subordonnés, concevoir et mettre en œuvre des processus
de changement, améliorer le service client, aider les salariés à trouver
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il propose également diverses
suggestions pour faire face aux pénuries chroniques de main-d'œuvre,
s'adapter à l'« éphémérisation » de l'environnement professionnel, ei
apprendre à stimuler l'innovation. Enfin, le CO peut aussi inspirer les managers
soucieux d'assurer une certaine éthique sur le lieu de travail.

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