REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE EVANGELIQUE EN AFRIQUE

B.P.3323 Bukavu

Faculté Des Sciences économiques

Département des sciences économiques de gestions

Etude de faisabilité d’un projet de transformation

des fruits (mangues/oranges) en jus.

Projet tutorat présenté en vue de l’obtention du diplôme

de licence en sciences économiques de gestion

Présenté par : jacqueline MUJENO Gabriella

Promotion : BAC3 Economie

Encadreur : CT BANZA IYOTO Erick

ANNEE ACADEMIQUE: 2024-2025

PARTIE I: PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET

I.1. Contexte et Justification du Projet

I.1.1. Contexte Socio-économique de la Zone d'Étude

La ville de Bukavu, chef-lieu de la province du Sud-Kivu, constitue un pôle démographique et

économique majeur à l'Est de la République Démocratique du Congo. Avec une population
estimée à plus d'un million d'habitants et une croissance démographique soutenue, la ville exerce
une pression constante sur les ressources et les marchés. Son positionnement stratégique, à la
frontière du Rwanda et à proximité du Burundi, en fait un carrefour commercial où les flux de
biens et de personnes sont intenses.

L'économie de Bukavu est caractérisée par la prédominance du secteur informel, qui emploie une
large frange de la population active. Le commerce, la petite restauration et les services
constituent les poumons de cette économie urbaine. Parallèlement, la ville est le principal
débouché pour la production agricole de son arrière-pays, notamment les territoires de Kabare,
Walungu et Idjwi. Ces zones rurales bénéficient de conditions agro-écologiques exceptionnelles,
propices à une agriculture diversifiée, incluant les cultures maraîchères, le café, le manioc et, de
manière significative, les fruits comme la mangue, l'orange, l'ananas et la papaye.

Malgré ce potentiel agricole avéré, le tissu industriel local, et plus particulièrement le secteur de
la transformation agroalimentaire, demeure à un stade embryonnaire. Cette situation crée une
dépendance structurelle vis-à-vis des importations pour la majorité des produits manufacturés, y
compris les denrées alimentaires transformées comme les jus de fruits, les conserves ou les
confitures.

I.1.2. Problématique Détaillée

L'analyse de la filière fruitière dans la région de Bukavu révèle une série de goulets
d'étranglement qui entravent son développement et limitent son impact sur l'économie locale. La
problématique peut être décomposée en quatre points cardinaux:
Pertes Post-Récoltes Massives et Cycliques: La production de mangues et d'oranges est
fortement saisonnière. Durant les pics de production (généralement de novembre à mars), le
marché est inondé, provoquant un effondrement des prix. Faute de chaîne du froid,
d'infrastructures de stockage adéquates et de voies de communication efficaces pour évacuer
rapidement les surplus, les estimations des acteurs locaux suggèrent que 30% à 40% de la
production fruitière périt avant même d'atteindre le consommateur final.

Faible Valorisation et Précarité des Revenus Agricoles: Pour les agriculteurs, cette surabondance
saisonnière se traduit par un pouvoir de négociation quasi nul. Ils sont contraints de brader leurs
récoltes pour éviter une perte totale, ce qui rend leur activité peu rentable et ne leur permet pas
d'investir dans l'amélioration de leurs techniques culturales ou de leurs vergers. Le fruit, qui
devrait être une source de richesse, devient un fardeau saisonnier.

Dépendance Paradoxale aux Importations: En dehors des pics de saison, les fruits frais se
raréfient. Les consommateurs se tournent alors vers les jus de fruits importés, provenant
majoritairement d'Afrique de l'Est (Kenya, Ouganda), d'Afrique du Sud ou du Moyen-Orient.
Ces produits, en plus d'être coûteux et de peser sur la balance commerciale, présentent souvent
des qualités nutritionnelles moindres (ajout de sucres, de conservateurs, de colorants), à l'opposé
des attentes d'une population de plus en plus soucieuse de sa santé.

Manque d'Opportunités d'Emploi Formel: Le déficit d'unités de transformation prive la région

d'une source potentielle d'emplois qualifiés et stables, notamment pour les jeunes diplômés et les
femmes, qui sont les plus touchés par le sous-emploi.

I.1.3. Opportunité, Pertinence et Alignement Stratégique

Le projet de création d'une unité de transformation de jus de mangue et d'orange se présente

comme une réponse directe et pertinente à cette problématique. Son opportunité est renforcée par
la convergence de plusieurs facteurs favorables:

Alignement avec les Politiques Publiques : Ce projet s'inscrit en droite ligne avec les priorités du
gouvernement congolais et des autorités provinciales visant à promouvoir l'agro-industrie,
l'entrepreneuriat local, la création d'emplois et la substitution aux importations pour assurer une
plus grande souveraineté alimentaire et économique.
Évolution des Tendances de Consommation: On observe une prise de conscience mondiale, qui
touche également les centres urbains africains comme Bukavu, en faveur d'une alimentation
saine, naturelle et transparente. Le concept de "consom'acteur" émerge : les clients recherchent
des produits locaux, traçables et ayant un impact social positif. Un jus "100% naturel de Bukavu"
possède un fort potentiel marketing.

Potentiel de Structuration de la Filière: L'unité de transformation peut agir comme un "pôle

intégrateur". En garantissant des débouchés stables et des prix rémunérateurs, elle peut
encourager les agriculteurs à s'organiser en coopératives, à adopter de meilleures pratiques
agricoles et à améliorer la qualité de leur production, créant ainsi un cercle vertueux pour toute la
filière.

I.2. Description et Objectifs du Projet

I.2.1. Description Détaillée du Concept

Le projet, que nous nommerons provisoirement "BUKA-JUS", vise à établir une unité de
production artisanale moderne spécialisée dans la transformation de mangues et d'oranges
fraîches, achetées localement, en jus de fruits premium.

Proposition de Valeur Unique (UVP): La proposition de valeur de BUKA-JUS repose sur trois
piliers:

Authenticité: Des jus 100% purs fruits pressés, sans aucun ajout (ni sucre, ni eau, ni conservateur,
ni colorant). Le goût authentique du fruit de la région.

Traçabilité: Un engagement à travailler en direct avec des agriculteurs et coopératives identifiés,

garantissant une traçabilité complète du verger à la bouteille.

Impact Local: Un modèle d'entreprise sociale qui réinvestit une partie de ses bénéfices dans le
soutien à ses agriculteurs partenaires et qui promeut l'emploi local.

Gamme de Produits Initiale:

Jus de Mangue Pur (Formats 330ml et 1L), Jus d'Orange Pur (Formats 330ml et 1L), Nectar Mix
"Soleil du Kivu": Mangue-Orange (Formats 330ml et 1L)
Conditionnement: Le choix se portera sur des bouteilles en verre transparentes et consignées. Ce
choix est stratégique: il véhicule une image de qualité et de produit premium, préserve mieux les
qualités organoleptiques du jus, est 100% recyclable et permet, via un système de consigne, de
réduire les coûts et l'impact environnemental.

I.2.2. Objectifs Détaillés du Projet

Objectif Global : Agir comme un catalyseur pour le développement d'une filière fruitière durable
et inclusive à Bukavu, en créant un modèle d'affaires rentable qui transforme les surplus
agricoles en produits à haute valeur ajoutée, bénéficiant à la fois aux producteurs, aux
consommateurs et à l'économie locale.

Objectifs Spécifiques (SMART):

Objectif Opérationnel: Implanter, dans les 8 premiers mois, une unité de production d'une
capacité nominale de 200 litres/jour, conforme aux normes d'hygiène et de sécurité alimentaire
de base, et obtenir les autorisations d'exploitation nécessaires auprès des services compétents
(OCC, Mairie).

Objectif Commercial: Atteindre un volume de vente de 4 000 litres par mois (soit 1 000
litres/semaine) à la fin de la première année d'exploitation, en ciblant prioritairement les
supermarchés, hôtels, restaurants, et les ménages à revenu moyen et supérieur de Bukavu. Viser
une part de marché de 5% sur le segment des jus de fruits conditionnés d'ici la fin de la deuxième
année.

Objectif Social et d'Approvisionnement: Établir des partenariats formels (contrats

d'approvisionnement) avec un réseau de 10 à 15 agriculteurs ou une coopérative agricole
structurée durant la première année, en leur garantissant un prix d'achat supérieur d'au moins
20% au prix du marché en haute saison. Créer 5 emplois directs décents (contrats formels,
protection sociale) dès le lancement.

Objectif Financier : Atteindre le seuil de rentabilité opérationnelle avant la fin de la deuxième

année d'activité et générer une marge bénéficiaire nette d'au moins 15% à partir de la troisième
année, assurant ainsi la viabilité et le potentiel de croissance de l'entreprise.
I.3. Organisation et Structure du Projet

I.3.1. Choix de la Forme Juridique

Le choix de la structure juridique est une décision fondamentale qui conditionne la crédibilité, la
pérennité et le potentiel de croissance du projet. Après analyse des options disponibles en droit
congolais, la Société à Responsabilité Limitée (SARL) s'impose comme la forme la plus
appropriée.

Critère Entreprise Coopérative SARL (Choix retenu)

Individuelle

Responsabilité Illimitée (confusion Limitée aux apports Limitée aux apports

patrimoine (Protection des
personnel/professionnel) fondateurs)

Crédibilité Faible (perçue comme Forte sur le plan social, Élevée (Structure
moins professionnelle) mais parfois complexe à reconnue par les
gérer banques/investisseurs)

Gouvernance Unipersonnelle Démocratique ("un Flexible (définie par les

membre, une voix"), statuts, gérance claire)
peut ralentir la décision

Accès au capital Difficile Possible via les Facilité à intégrer de

membres, mais limité nouveaux
associés/investisseurs

Conclusion: La SARL offre le meilleur compromis entre souplesse de gestion, protection du

patrimoine des fondateurs et crédibilité nécessaire pour attirer des financements et établir des
partenariats commerciaux solides.

I.3.2. Structure Organisationnelle et Description des Rôles

L'organigramme de départ sera volontairement léger pour maîtriser les coûts, mais clairement
défini pour assurer l'efficacité.

(Organigramme hiérarchique simple)

Gérant(e)
Responsable de Production

Opérateur de Production 1

Opérateur de Production 2

Commercial et Livreur

Description détaillée des postes:

Gérant(e): Véritable chef d'orchestre du projet.

Stratégie & Finance: Définit la vision, élabore les budgets, recherche les financements, assure le
suivi de la rentabilité.

Administration & RH: Gère les aspects légaux, les contrats, le recrutement et la paie.

Achats & Relations Fournisseurs: Négocie avec les agriculteurs, sécurise l'approvisionnement en
matières premières et autres intrants.

Responsable de Production: Garant de la qualité du produit.

Planification: Organise le planning de production en fonction des commandes et de l'arrivage des

fruits.

Supervision: Encadre les opérateurs, contrôle chaque étape du processus (lavage, pressage,
pasteurisation, embouteillage).

Qualité & Hygiène: Met en place et fait respecter les standards d'hygiène (HACCP simplifié),
effectue des contrôles qualité sur les produits finis.

Gestion des Stocks: Gère les stocks de matières premières, d'emballages et de produits finis.

Commercial et Livreur: Interface directe avec le marché.

Développement Commercial: Prospecte de nouveaux clients (hôtels, restaurants, magasins),

prend les commandes et fidélise le portefeuille clients.
Logistique: Organise les tournées de livraison, assure la livraison des produits dans les délais et
gère le système de consigne des bouteilles.

Veille Concurrentielle: Remonte les informations du terrain (prix des concurrents, nouvelles
attentes des clients).
I.4. Chronogramme Prévisionnel Détaillé du Projet (Diagramme de Gantt)

Phase Activités Durée Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois 9
Principales 1 2 3 4 5 6 7 8

Phase 1: Finalisation étude 1 mois ████

Structuration de faisabilité &
Business Plan

Recherche et 2 mois ████ ████

sécurisation du
financement

Démarches 2 mois ████ ████

juridiques
(création SARL,
NIF, etc.)

Phase 2: Recherche, 3 mois ████ ████ ████

Investissement location et
aménagement du
local

Achat, importation 4 mois ████ ████ ████ ████

et réception des
 équipements

Installation et test 1 mois ████

des équipements

Phase 3: Recrutement et 1 mois ████

Lancement formation du
personnel

Sourcing et 2 mois ████ ████

contractualisation
avec les
agriculteurs

Production de lots 2 sem. ██

tests et validation
qualité

Lancement Continu ██
commercial &
marketing
Livrables clés par phase:

 Fin de Phase 1: Business Plan finalisé, statuts de la société enregistrés, accord de principe
pour le financement obtenu.

 Fin de Phase 2: Local de production opérationnel, équipements installés et fonctionnels.

 Fin de Phase 3: Équipe en place et formée, premiers produits BUKA-JUS sur le marché,
premiers contrats de distribution signés.

I.5. Analyse Préliminaire des Impacts et Mesures Associées

I.5.1. Impacts Socio-économiques Positifs Attendus

Sur l'Emploi: Création de 5 emplois directs, formels et qualifiants la première année. À moyen
terme, le projet générera des emplois indirects (transporteurs, maintenance) et des emplois
induits (augmentation des revenus des commerçants grâce aux dépenses des employés et des
agriculteurs).

Sur la Filière Agricole: Le projet aura un effet d'entraînement majeur:

Sécurisation des Revenus: Offre d'un débouché stable et d'un prix juste, réduisant la précarité des
producteurs.

Amélioration des Pratiques: Incitation à améliorer la qualité des fruits et à s'organiser

collectivement.

Sur l'Économie Locale:

Effet Multiplicateur: L'argent dépensé pour l'achat des fruits et le paiement des salaires sera
réinjecté directement dans l'économie locale.

Contribution Fiscale: En tant qu'entreprise formelle, BUKA-JUS contribuera aux recettes fiscales
de l'État et de la province.

Sur la Santé Publique: Offre d'une alternative saine aux boissons sucrées importées, contribuant
à la lutte contre les maladies non transmissibles liées à une mauvaise alimentation.
I.5.2. Identification des Impacts Environnementaux et Stratégies d'Atténuation

Une approche proactive de la gestion environnementale est un pilier du projet.

Risque Description du Risque Mesure d'Atténuation Stratégie de

Environnemental Principale Valorisation

Déchets Solides Les peaux, pépins, Mise en place d'une Le compost produit,
Organiques noyaux et pulpes plateforme de riche en nutriments,
résiduelles représentent compostage sur site ou sera revendu à bas prix
un volume important. en partenariat. ou offert aux
agriculteurs partenaires
comme fertilisant
organique, créant une
boucle d'économie
circulaire.

Consommation d'Eau L'eau est utilisée pour le Adoption de protocoles Étude de faisabilité pour
lavage des fruits et le de nettoyage optimisés un système de
nettoyage des (nettoyage à sec récupération des eaux
installations. préalable), installation de pluie pour les usages
de robinets à pression. ne nécessitant pas d'eau
potable (premier lavage
des fruits).

Gestion des Les bouteilles en verre, Mise en place d'un Le retour des bouteilles
Emballages si non gérées, peuvent système de consigne: un permet leur stérilisation
polluer. montant supplémentaire et leur réutilisation,
est facturé par bouteille réduisant drastiquement
et remboursé au client les coûts d'emballage et
lors du retour de la l'empreinte carbone du
bouteille vide. projet.

Consommation La pasteurisation et la Choix d'équipements à Planification à moyen

Énergétique réfrigération sont haute efficacité terme (année 3) de
énergivores, dans un énergétique. l'installation de
contexte de fourniture panneaux solaires
électrique instable. photovoltaïques en
toiture pour assurer
l'autonomie énergétique
et réduire les coûts
d'exploitation.
Cette approche intégrée des impacts démontre la volonté du projet de s'inscrire dans une logique
de développement durable, alliant rentabilité économique, équité sociale et responsabilité
environnementale.
PARTIE II: ANALYSE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE
PRÉVISIONNELLE

Introduction à l'Analyse Financière

Après avoir défini le cadre conceptuel, organisationnel et stratégique du projet dans la première
partie, cette seconde partie constitue le cœur de notre étude de faisabilité. Elle vise à traduire la
vision du projet "BUKA-JUS" en chiffres, afin d'évaluer objectivement sa viabilité économique
et sa rentabilité financière. L'objectif est de passer d'une idée prometteuse à un plan d'affaires
chiffré et crédible, capable de convaincre des partenaires financiers de la pertinence de leur
investissement.

Nous procéderons à une analyse rigoureuse en plusieurs étapes : nous commencerons par
quantifier l'ensemble des ressources nécessaires au démarrage et au fonctionnement du projet
(II.1). Ensuite, nous établirons des projections financières sur un horizon de trois ans pour
modéliser l'activité future (II.2). Ces projections nous permettront de calculer des indicateurs clés
de performance et de rentabilité pour juger de l'attractivité de l'investissement (II.3). Enfin, nous
aborderons la stratégie de financement et conclurons par une analyse stratégique globale (II.4)
pour mettre en perspective les chiffres avec l'environnement du projet.

Toutes les valeurs monétaires sont exprimées en Dollar Américain (USD), monnaie de référence
pour les transactions commerciales importantes en République Démocratique du Congo.

II.1. Évaluation des Coûts et des Besoins de Financement

Cette première étape est fondamentale car elle permet de chiffrer précisément le montant total
des capitaux à mobiliser pour lancer le projet. On distingue deux grandes catégories de coûts : le
capital nécessaire pour acquérir les actifs de départ (CAPEX) et les charges récurrentes pour
faire fonctionner l'entreprise (OPEX).

II.1.1. Plan d'Investissement Initial (CAPEX - Capital Expenditure)

Le plan d'investissement regroupe l'ensemble des dépenses engagées avant même que la
première bouteille de jus ne soit vendue. Ces dépenses sont essentielles pour doter l'entreprise
des outils et des ressources nécessaires à son démarrage. Nous les divisons en trois catégories:
les investissements incorporels, les investissements corporels et le Besoin en Fonds de
Roulement initial.

Investissements Incorporels: Ce sont des actifs non physiques, mais nécessaires à l'existence
légale et opérationnelle de l'entreprise.

Investissements Corporels: Ce sont les actifs physiques, le matériel que l'on peut voir et toucher.
C'est le cœur de l'outil de production.

Besoin en Fonds de Roulement (BFR) initial: C'est la somme d'argent nécessaire pour financer le
cycle d'exploitation au démarrage. Concrètement, il faut acheter le premier stock de fruits et de
bouteilles, et pouvoir payer les salaires et le loyer pendant les premières semaines, avant que les
paiements des premiers clients n'arrivent. Un BFR bien calculé évite une crise de trésorerie dès le
lancement.

Le tableau ci-dessous détaille le plan d'investissement initial pour BUKA-JUS.

Tableau 1: Plan d'Investissement Initial (CAPEX)

Catégorie Désignation Coût Unitaire Quantité Coût Total

(USD) (USD)

A. INVESTISSEMENTS INCORPORELS

Frais de 1 000 1 1 000

constitution de la
SARL (notaire,
guichet unique)

Licences et 500 1 500

autorisations
sanitaires initiales

Sous-total A 1 500

B. INVESTISSEMENTS CORPORELS

Aménagement du Local Travaux 5 000 1 5 000

d'électricité,
plomberie,
peinture, carrelage

Matériel de Production Presse à fruits 4 000 1 4 000

hydraulique (cap.
100L/h)

Pasteurisateur à 6 000 1 6 000

plaques (cap.
150L/h)

Cuves de stockage 1 000 2 2 000

en acier
inoxydable (200L)

Chaîne 3 500 1 3 500

d'embouteillage et
de capsulage
semi-automatique

Équipement de 1 000 1 1 000

laboratoire (pH-
mètre,
réfractomètre)
 Matériel de 500 1 500
nettoyage haute
pression et
accessoires

Matériel Roulant Tricycle motorisé 1 500 1 1 500

pour les livraisons

Mobilier et Matériel de Bureau, chaises, 1 000 1 1 000

Bureau ordinateur,
imprimante

Sous-total B 24 500

C. BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR) INITIAL

Stock initial de 2 000 1 2 000

matières
premières (fruits,
bouteilles,
étiquettes...)

Trésorerie de 2 500 1 2 500

démarrage (pour
couvrir 1 mois de
charges fixes)

Sous-total C 4 500

TOTAL GÉNÉRAL 30 500

DU BESOIN DE
FINANCEMENT
(A+B+C)

Catégorie Désignation Coût Unitaire Quantité Coût Total

(USD) (USD)

Analyse du Plan d'Investissement: Le besoin de financement total pour lancer le projet BUKA-
JUS est estimé à 30 500 USD. La majorité de ce montant (environ 80%) est allouée aux
investissements corporels, ce qui est typique d'un projet industriel. Le matériel de production a
été sélectionné pour assurer une qualité optimale et une capacité suffisante pour les trois
premières années de croissance.
II.1.2. Budget d'Exploitation Prévisionnel (OPEX - Operating Expenditure)

Le budget d'exploitation détaille l'ensemble des charges que l'entreprise devra supporter pour
fonctionner au quotidien et produire son jus. Ces charges sont cruciales car elles déterminent la
structure de coût de l'entreprise et, in fine, sa rentabilité. On les sépare en deux catégories :

Charges Variables : Leurs montants varient proportionnellement au volume de production. Plus

on produit de jus, plus on consomme de fruits et de bouteilles.

Charges Fixes : Leurs montants sont constants, quel que soit le volume de production (dans la
limite de la capacité installée). Il s'agit du loyer, des salaires, des assurances, etc.

Le tableau suivant présente le budget d'exploitation prévisionnel pour la première année, basé sur
l'objectif de production de 48 000 litres.
Tableau 2: Budget d'Exploitation Prévisionnel Annuel (Année 1)

Catégorie Désignation Calcul / Hypothèse Coût Annuel (USD)

A. CHARGES VARIABLES (pour 48 000 L)

Achat des matières 48 000 L * 0.75 USD/L 36 000

premières (mangues &
oranges)

Achat des emballages 48 000 L * 0.40 USD/L 19 200

(bouteilles, capsules, (en moyenne)
étiquettes)

Sous-total A (Coût des 55 200

Marchandises Vendues)

B. CHARGES FIXES

Charges de Personnel Salaires bruts (5 1 500 USD/mois * 12 18 000

employés)

Charges sociales 18 000 * 30% 5 400

patronales (estimées à
30%)

Charges de Structure Loyer du local de 400 USD/mois * 12 4 800

production

Eau et électricité 300 USD/mois * 12 3 600

Assurance (Responsabilité 1 200

Civile, Incendie)

Marketing et 200 USD/mois * 12 2 400

communication (publicité,
dégustations)

Entretien et petites 1 000

réparations

Frais de gestion divers 600

(téléphone, internet, etc.)

Amortissements Amortissement du 24 500 / 5 4 900

matériel sur 5 ans (non-
cash)

Sous-total B 41 900

TOTAL DES 97 100

CHARGES
D’EXPLOITATION
(A+B)
II.2. Projections Financières sur 3 Ans

Sur la base des coûts établis, nous pouvons maintenant projeter l'activité de l'entreprise sur un
horizon de 3 ans, période généralement requise par les banques pour évaluer la montée en
puissance d'un projet.

II.2.1. Hypothèses et Prévisions de Ventes (Chiffre d'Affaires)

Le chiffre d'affaires (CA) est le moteur de l'entreprise. Sa prévision est un exercice délicat qui
doit rester prudent et réaliste. Nos hypothèses sont les suivantes:

Volume de Vente Année 1: Atteinte de l'objectif de 4 000 litres/mois, soit 48 000 litres sur
l'année.

Prix de Vente Moyen: En tenant compte du mix des formats (330ml et 1L), nous estimons un
prix de vente moyen de 3.00 USD par litre.

Croissance : Nous tablons sur une croissance des volumes de vente de +20% en Année 2 (grâce à
la notoriété acquise) et de +15% en Année 3 (maturité du marché local).

Tableau 3: Prévisions de Ventes sur 3 Ans

Indicateur Année 1 Année 2 Année 3

Volume de Vente (en 48 000 57 600 (+20%) 66 240 (+15%)

litres)

Prix de Vente Moyen 3.00 3.00 3.05 (légère hausse

(USD/L) inflation)

Chiffre d'Affaires 144 000 172 800 202 032

Prévisionnel (USD)

II.2.2. Compte de Résultat Prévisionnel

Le compte de résultat est un document comptable qui synthétise les produits (le CA) et les
charges (OPEX) de l'entreprise sur une période donnée (un an) pour en dégager le bénéfice ou la
perte. Il permet de juger de la profitabilité du projet.
Tableau 4: Compte de Résultat Prévisionnel sur 3 Ans (en USD)

Ligne Année 1 Année 2 Année 3

Chiffre d'Affaires (CA) 144 000 172 800 202 032

Charges Variables (Coût (55 200) (66 240) (77 021)

des marchandises)

Marge sur Coûts 88 800 106 560 125 011

Variables

Taux de Marge sur 61.7% 61.7% 61.9%

Coûts Variables

Charges Fixes (hors (37 000) (38 850) (40 793)

amortissements)

Excédent Brut 51 800 67 710 84 218

d'Exploitation (EBE /
EBITDA)

Marge d'EBE 36.0% 39.2% 41.7%

Dotations aux (4 900) (4 900) (4 900)

Amortissements

Résultat d'Exploitation 46 900 62 810 79 318

(RE / EBIT)

Charges Financières (1 800) (1 200) (600)

(intérêts de l'emprunt)

Résultat Courant avant 45 100 61 610 78 718

Impôt (RCAI)

Impôt sur les Sociétés (13 530) (18 483) (23 615)
(estimé à 30%)

Résultat Net Comptable 31 570 43 127 55 103

(Bénéfice)
Analyse du Compte de Résultat: Le projet BUKA-JUS démontre une profitabilité robuste dès la
première année, avec un Résultat Net de 31 570 USD. La structure de coût est maîtrisée, avec
une marge d'EBE (l'indicateur de la performance pure de l'activité) qui progresse de 36% à près
de 42% en Année 3, témoignant d'une excellente rentabilité opérationnelle.

II.2.3. Plan de Trésorerie Prévisionnel (Flux de Trésorerie)

La rentabilité ne suffit pas ; une entreprise peut être rentable sur le papier mais faire faillite par
manque de liquidités. Le plan de trésorerie retrace les flux monétaires réels (entrées et sorties
d'argent). C'est le document le plus scruté par les banquiers. Nous nous concentrerons ici sur le
calcul de la Capacité d'Autofinancement (CAF) ou "Flux de trésorerie d'exploitation", qui servira
de base au calcul de la VAN et du TRI.

La CAF se calcule simplement : CAF = Résultat Net + Dotations aux Amortissements. (Les
amortissements sont une charge non-décaissée, on les rajoute donc au résultat pour obtenir le
flux de cash réel généré).

Tableau 5: Calcul des Flux de Trésorerie d'Exploitation sur 3 Ans (en USD)

Ligne Année 1 Année 2 Année 3

Résultat Net 31 570 43 127 55 103

Comptable

Dotations aux + 4 900 + 4 900 + 4 900

Amortissements

Capacité 36 470 48 027 60 003

d'Autofinancement
(CAF)

Ces flux de trésorerie représentent l'argent généré chaque année par l'activité, disponible pour
rembourser les emprunts, verser des dividendes ou financer de nouveaux investissements.
II.3. Analyse de la Viabilité et de la Rentabilité

Armés de ces projections, nous pouvons maintenant utiliser les outils standards de l'analyse
financière pour porter un jugement définitif sur la viabilité et la rentabilité du projet.

II.3.1. Calcul du Seuil de Rentabilité (Point Mort)

Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d'affaires que l'entreprise doit atteindre pour
couvrir l'intégralité de ses charges (fixes et variables). Au-delà de ce point, elle commence à
réaliser des bénéfices.

Formule: Seuil de Rentabilité (SR) = Total des Charges Fixes / Taux de Marge sur Coûts
Variables

 Taux de Marge sur Coûts Variables (TMCV) = (CA - Charges Variables) / CA

o TMCV (Année 1) = (144 000 - 55 200) / 144 000 = 0.617 soit 61.7%

 Total des Charges Fixes Année 1 (y compris amortissements) = 41 900 USD

Calcul du Seuil de Rentabilité (Année 1):

SR = 41 900 / 0.617 = 67 910 USD

Analyse: Le projet BUKA-JUS sera rentable à partir du moment où il réalisera un chiffre

d'affaires annuel de 67 910 USD. Notre prévision de CA pour la première année étant de 144 000
USD, nous sommes très largement au-dessus de ce point mort. Cela confère au projet une marge
de sécurité très confortable: même si les ventes étaient 50% moins bonnes que prévu, le projet
serait toujours rentable.

II.3.2. Indicateurs de Décision d'Investissement

Ces indicateurs permettent de juger de la pertinence de l'investissement de 30 500 USD sur le

long terme.

Valeur Actuelle Nette (VAN): La VAN mesure la création de richesse future générée par le
projet. Elle consiste à actualiser les flux de trésorerie futurs pour connaître leur valeur
aujourd'hui. Un projet est considéré comme acceptable si sa VAN est positive.
Formule: VAN = -Investissement + [FCF1 / (1+t)¹] + [FCF2 / (1+t)²] + [FCF3 / (1+t)³] + ...

 Investissement = 30 500 USD

 FCF (Flux de trésorerie) = Nos CAF calculées (36 470 ; 48 027 ; 60 003)

 t (Taux d'actualisation) = Coût d'opportunité du capital. Compte tenu du risque pays et

du secteur, nous retenons un taux exigeant de 15%.

Calcul de la VAN:

VAN = -30 500 + [36 470 / (1.15)¹] + [48 027 / (1.15)²] + [60 003 / (1.15)³]

VAN = -30 500 + [31 713] + [36 307] + [39 452]

VAN = 76 972 USD

Analyse: La VAN est très largement positive. Cela signifie que le projet ne se contente pas de
rembourser l'investissement initial; il génère une richesse supplémentaire estimée à 76 972 USD
en valeur d'aujourd'hui, après avoir rémunéré le capital à 15%. C'est un signal extrêmement
positif.

Taux de Rentabilité Interne (TRI): Le TRI est le taux d'actualisation pour lequel la VAN est
égale à zéro. Il représente le taux de rentabilité "intrinsèque" du projet. Le projet est viable si son
TRI est supérieur au taux d'actualisation exigé (15%).

Le calcul du TRI est itératif et se fait via un tableur (fonction TRI). Avec nos flux, le TRI du
projet est d'environ 110%.

Analyse: Un TRI de 110% est exceptionnellement élevé. Il signifie que la rentabilité annuelle
moyenne du projet est de 110%, bien au-dessus des 15% que nous exigions. Cela confirme
l'immense potentiel de rentabilité du projet.

Délai de Récupération sur Investissement (Payback Period): Cet indicateur, plus simple,
calcule le temps nécessaire pour que les flux de trésorerie cumulés remboursent l'investissement
initial.

 Investissement: 30 500 USD

  Flux Année 1: 36 470 USD

Calcul: Dès la première année, le flux de trésorerie (36 470 USD) est supérieur à
l'investissement initial (30 500 USD). Le délai de récupération est donc inférieur à un an. Plus
précisément: 30 500 / 36 470 = 0.84 an, soit environ 10 mois.

Analyse: Un délai de récupération aussi court est un atout majeur. Il réduit considérablement le
risque pour les investisseurs, qui retrouveront leur mise de départ en moins d'un an.

II.4. Stratégie de Financement et Analyse Stratégique

II.4.1. Plan de Financement

Le besoin de financement total est de 30 500 USD. Nous proposons une structure de financement
équilibrée pour démontrer l'engagement des fondateurs tout en sollicitant le soutien d'un
partenaire bancaire.

Tableau 6: Plan de Financement Initial

Source de Financement Montant (USD) Pourcentage

Apports Propres (Capital 10 500 34%

Social)

Emprunt Bancaire Sollicité 20 000 66%

TOTAL 30 500 100%

Un apport personnel de plus de 30% est un signal fort envoyé à la banque, prouvant que les
porteurs du projet croient en sa réussite et partagent le risque.

II.4.2. Argumentaire pour le Financement Externe

Fort de l'analyse précédente, l'argumentaire pour convaincre une banque ou un investisseur peut
être synthétisé comme suit:

Projet à Forte Rentabilité: Les indicateurs financiers sont exceptionnels (VAN > 76 972$, TRI >
100%, payback < 1 an), garantissant une forte capacité de remboursement de l'emprunt.
Risque Maîtrisé: Le seuil de rentabilité est rapidement atteint et la marge de sécurité est très
élevée, protégeant le projet contre les aléas conjoncturels.

Marché Porteur et Demande Prouvée: Le projet répond à une demande locale claire pour des
produits sains et naturels, tout en s'attaquant au problème des pertes post-récoltes.

Impact Socio-économique Positif: En plus d'être rentable, le projet crée des emplois locaux,
structure une filière agricole et participe au développement économique de Bukavu, des critères
de plus en plus importants pour les institutions financières (RSE).

Équipe Engagée et Apport Significatif: Les porteurs de projet s'investissent personnellement et

financièrement, garantissant une gestion rigoureuse et impliquée.

II.4.3. Analyse SWOT

Pour une vision complète, l'analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) met en
perspective les chiffres avec la réalité stratégique du projet.
Tableau 7: Analyse SWOT du Projet BUKA-JUS

FORCES (Strengths) FAIBLESSES (Weaknesses)

• Produit de haute qualité (100% naturel) avec • Notoriété de la marque à construire de zéro.
une forte proposition de valeur.
• Dépendance forte à la saisonnalité des fruits
•Excellente rentabilité prévisionnelle et (mangue).
structure de coût maîtrisée
•Capacité de production limitée au démarrage
.•Approvisionnement local direct, créant un
.•Besoin de financement externe pour le
impact social positif.
lancement.
•Forte connaissance du marché local par les
porteurs de projet.

OPPORTUNITÉS (Opportunities) MENACES (Threats)

• Demande croissante pour les produits locaux, •Concurrence forte des jus importés déjà
sains et "bio" établis.

.•Possibilité de diversification (autres fruits : •Instabilité de la fourniture en électricité et en

ananas, papaye, goyave). eau.

•Potentiel d'exportation vers Goma ou les pays •Inflation pouvant impacter le coût des
frontaliers (Rwanda) matières premières et le pouvoir d'achat.

.•Développement de partenariats avec des •Contexte sécuritaire et politique

ONG soutenant l'agro-industrie. potentiellement instable dans la région.

II.4.4. Vision à Long Terme et Plan de Croissance

Le plan sur 3 ans démontre la viabilité du projet initial. Cependant, notre vision s'étend au-delà.
Le plan de croissance à long terme (5-7 ans) s'articule autour de trois axes:
Axe 1: Diversification de la Gamme : Après avoir consolidé la production de jus de mangue et
d'orange, nous introduirons progressivement d'autres jus de fruits locaux (ananas, fruit de la
passion, corossol) pour lisser la saisonnalité et capter une clientèle plus large. Le développement
d'une gamme de confitures et de fruits séchés sera également étudié.

Axe 2: Expansion Géographique: Une fois le marché de Bukavu maîtrisé, une expansion sera
envisagée vers d'autres grands centres urbains de la RDC (Goma, Kisangani) via des
distributeurs partenaires. L'exportation vers les marchés rwandais et burundais, demandeurs de
produits naturels, sera une priorité.

Axe 3: Montée en gamme et Certification: Nous viserons l'obtention d'une certification

biologique (BIO). Ce label de qualité permettra de justifier un prix de vente premium,
d'améliorer encore l'image de marque et d'ouvrir les portes de marchés d'exportation plus
exigeants.

Cette vision à long terme montre que BUKA-JUS n'est pas seulement un projet opportuniste,
mais une ambition de construire une entreprise agroalimentaire de référence dans la région des
Grands Lacs.