03 : Cas Marinas
La Société Marinas, située à Yamoussoukro, est une entreprise familiale spécialisée dans
la fabrication et la distribution de matériels destinés à la navigation en mer. Malgré un
contexte local favorable, ses dirigeants s’interrogent sur la composition du portefeuille
d’activités et sur les orientations de la politique commerciale. Les produits sont classés
en quatre grandes familles qui peuvent être considérées comme domaines d’activités
stratégiques (DAS).
DAS 1 : électricité et énergie (batteries, chargeurs, capteurs solaires …).
DAS 2 : instruments de navigation (compas, radars et sondeurs, lochs et
speedomètres, systèmes GPS …).
DAS 3 : signalisation et sécurité (alarmes, balises, fusées …).
DAS 4 : confort à bord (pompes, réchauds, éclairage …).
Travail à faire
1) Appliquer aux activités de Marinas la méthodologie proposée par le Boston Consulting
Group et, à partir des données de l’annexe 1, porter un jugement sur la composition
du portefeuille de produits.
Pour quelles raisons cette méthodologie conserve-t-elle une certaine actualité ?
Quelles en sont aujourd’hui les limites principales ?
Annexe 1 : Données relatives aux DAS
Le système d’information de l’entreprise permet de connaître les chiffres d’affaires des
principaux concurrents selon le même découpage de l’activité globale.
• Chiffres d’affaires relatifs aux différents DAS (en milliers de francs)
DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4
90 116 48 140
Marinas 000 000 000 000
50 40 70 150
Concurrent A 000 000 000 000
60 28 16 136
Concurrent B 000 000 000 000
54
Concurrent C 000 - 6 000 -
254 184 140 426
Total (marché année N) 000 000 000 000
210 173 105 418
Marché N-2 000 000 000 000
Les données détaillées sont celles de l’exercice N. les données du marché pour l’exercice
N-1, ne sont pas reproduites. Le taux de croissance annuel sera calculé en analysant les
progressions entre les années N-2 et N.
• Analyse globale des coûts de Marinas pour chacun des DAS (année N)
DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4
Coûts variables (en % du chiffre
d'affaires) 30% 40% 50% 55%
Coûts fixes (en milliers de francs) 40 000 48 000 16 000 56 000
Ces données permettront, après calcul du seuil de rentabilité pour chaque domaine, de
mettre en évidence la marge de sécurité et donc de déterminer un indice de risque
opérationnel.
Compte tenu de l’expérience accumulée et des efforts de recherches, Marinas possède
une excellente compétence technologique pour le DAS 1. Cette compétence est bonne
pour les DAS 2 et 4, mais elle est insuffisante pour le DAS 3.
Annexe 2 : Données détaillées sur trois produits
Pour les trois principaux produits du DAS 2, on dispose des données fournies par la
comptabilité de gestion pour l’année N.
Compas Sondeurs Lochs
Main d'œuvre 370 2 698 899
Matières et composantes 311 3 182 1 723
Charges directes de production 133 1 156 886
Coûts directs variables unitaires 814 7 036 3 508
Coûts indirects fixes unitaires (1) 591 5 110 2 548
Coût de revient 1 405 12 146 6 056
Prix de vente 1 440 11 520 6 240
Résultat unitaire 36 - 626 184
(1) les coûts indirects globaux ont été repartis en fonction des coûts directs.
Informations complémentaires
Compas Sondeurs Lochs
Temps unitaires 1,6 12 4
Quantités produites et vendues (année 100
N) 000 9 000 30 000
120
Marché potentiel (pour Marinas) 000 15 000 32 000
La ligne « temps unitaire » donne les heures de montage par appareil. Les services
techniques ont soulignés que la capacité de production est limitée par le manque de
personnel spécialisé dans l’atelier de montage, commun aux trois fabrications. Les autres
ressources (équipement, outillages, approvisionnements, etc.) sont disponibles sans
contraintes.
& Corrigé du cas n°03 : Cas Marinas
1) Méthodologie du Boston Consulting Group
La matrice du Boston Consulting Group (BCG) s’obtient en positionnant chaque segment
d’activité sur un schéma qui comporte :
en ordonnée les taux de croissance des différents segments d’activité ;
en abscisse les parts de marché relatives de l’entreprise.
Chaque segment est représenté par un disque dont la surface est proportionnelle à la
part du segment dans le portefeuille global de l’entreprise.
• Calculs
(1) CA DAS / total CA
Chiffre d’affaires total Marinas : 394 000 ; part du marché DAS 3 (par exemple) :
48 000/394 000 = 12%, qui a été pris comme valeur de référence pour représenter les
différents chiffres d’affaires (indices).
La part de marché relative se calcule en faisant le rapport : part de marché de
l’entreprise/part de marché du concurrent principal, ou encore ici : chiffre d’affaires de
l’entreprise/chiffre d’affaires du concurrent principal. Exemple pour le DAS 1 : 90 000/60
000 = 1,5.
Le taux de croissance du marché est déterminé en calculant le taux de croissance moyen
sur les deux dernières années.
Exemple pour le DAS 1 : 210 000 (1 + x)2 = 254 000, d’où x = 10%.
MATRICE
20
Taux
de
croissance
Vedettes Dilemmes
DAS 3
15
DAS 1
10
DAS 2
DAS 4
Vache à lait Poids morts
0
10 5 1 0,5 0,1 Part de marché
relative
Estimation du risque opérationnel
La marge de sécurité est égale à : Chiffre d’affaires – seuil de rentabilité.
L’indice de sécurité est égal à : marge de sécurité/chiffre d’affaires.
L’indice de risque est égal à : 1/indice de sécurité.
Conclusion
DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4
Catégorie BCG Vedette Vache à lait Dilemme Point mort
Taux de croissance du marché Fort Faible Très fort Très faible
Part de marché relative Moyenne Elevée Faible A. faible
Part dans le CA total Moyenne Moyenne Faible Forte
Risque opérationnel Acceptable Moyen Moyen Très élevé
Technologie Excellente Bonne Faible Bonne
Il faut être prudent dans les prescriptions découlant d’une analyse selon le BCG. Mais on
peut cependant avancer des hypothèses : conforter le DAS 1, ensuite entretenir le DAS 2,
essayer de transformer le DAS 3 en vedette par des investissements, limiter les
investissements pour le DAS 4.
• Raisons de l’actualité de la méthodologie du BCG
Sa simplicité et son opérationnalité dues en particulier aux variables stratégiques :
la part de marché relative est censée traduire la compétitivité de l’entreprise, le
taux de croissance du marché traduit l’attractivité du domaine.
Sa focalisation sur la position concurrentielle.
• Limites
La segmentation stratégique est délicate à réaliser concrètement : données
insuffisantes, surtout si l’entreprise est très diversifiée.
Certaines variables stratégiques, considérées comme déterminantes aujourd’hui, ne
sont pas prises en compte : les potentiels de l’entreprise et en particulier ses
compétences distinctives.
Les préconisations sont fragiles et l’expérience passée a montré que les risques
d’erreurs sont grands.
