Alternatives Managériales et Economiques

E-ISSN : 2665-7511
[Link]

BELHAJ & ZAHI / Revue AME Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401

La gouvernance des technologies de l’information : Etude exploratoire dans

le secteur public marocain, BELHAJ, A.1, ZAHI, J.2
1. Doctorant, Laboratoire LM2CE, FEG, Université Hassan 1er, Settat, [Link]@[Link]
2. Enseignant-chercheur Laboratoire LM2CE, FEG, Université Hassan 1er, Settat, Zahi_ja@[Link]

Date de soumission : 16/08/2022 Date d’acceptation : 09/10/2022

Résumé :

L’accroissement des investissements liés aux technologies de l’information (TI) et aux systèmes
d’information (SI) a poussé les entreprises privées ainsi que les organisations du secteur public à
adopter des cadres de gouvernance des TI. Cet article s’intéresse à étudier comment les
organisations publiques marocaines ont gouverné leur TI dans un contexte de régionalisation et
de décentralisation administrative.

En s’inscrivant dans une posture interprétativiste, nous avons mené une étude qualitative par
étude de cas multiple où quatre organisations publiques marocaines ont été explorées en
profondeur. La collecte de données s’est basée principalement sur les entretiens semi-directifs
réalisés avec les responsables des fonctions informatiques, et sur des sources documentaires
relevant de chaque cas. Pour l’analyse de données, nous avons fait recours à une analyse de
contenu thématique.

Notre analyse fournit un éclairage sur le phénomène de la gouvernance des TI par la mise en
perspective des modes d’organisation de la fonction informatique, des processus de prise de
décision TI, et par l’identification d’une base de onze mécanismes de gouvernance (structures,
processus, et mécanismes relationnels) à favoriser pour les organisations publiques dans le
contexte marocain afin d’assurer l’alignement entre les objectifs TI et les objectifs métiers et afin
d’apporter la valeur TI escomptée.

Mots-clés : Gouvernance des TI, Organisations publiques, Maroc, Mécanismes de gouvernance

des TI, Décentralisation.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 383

 Information technology governance: An exploratory study in moroccan
public sector

Abstract:

Increased investments in information technology (IT) and information systems (IS) have pushed
private companies as well as public sector organizations to adopt IT governance frameworks. This
thesis is interested in studying how Moroccan public organizations have governed their IT in a
context of regionalization and administrative decentralization.

Using an interpretivist posture, we conducted a qualitative multiple case study in which four
Moroccan public organizations were explored in depth. Data collection was based primarily on
semi-structured interviews with the heads of the IT functions, and on documentary sources
relating to each case. For the data analysis, we used a thematic content analysis.

Our analysis sheds light on the phenomenon of IT governance by putting into perspective the
modes of organization of the IT function, IT decision-making processes, and by identifying a base
of eleven governance mechanisms (structures, processes, and relational mechanisms) to be
favored for public organizations in the Moroccan context in order to ensure alignment between
IT / Business and in order to provide the expected IT value.

Keywords: IT governance, Public organizations, Morocco, IT governance mechanisms,

Decentralization.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 384

Introduction :

Les technologies de l’information (TI) ont révolutionné les organisations et leur management. En
effet, elles sont devenues non seulement un ensemble d’outils visant à soutenir l’activité de
l’entreprise, mais également un moteur de l’efficacité, de la croissance et de la viabilité des
organisations (Jonathan et Rusu, 2018). En outre, la dépendance remarquable des organisations
de leurs moyens technologiques, la place cruciale qu'occupe l’informatique dans le
fonctionnement de l’organisation moderne, et l’évolution permanente des TI, mettent les
organisations dans une perpétuelle course d’adoption et d’adaptation (Benghozi et Cohendet,
1999) afin que ces TI répondent convenablement aux nouvelles exigences auxquelles
l’organisation moderne doit faire face (Reix, 2005).

De plus, la prolifération des investissements TI dans le secteur privé comme dans le secteur public
a poussé les organisations à percevoir l’importance de la gouvernance des TI. En effet, des
chercheurs ont montré l’enjeu important que la gouvernance des TI ait imposé sur les dirigeants
des organisations publiques qui souhaitent maximiser la valeur de leurs investissements en TI
(Rusu et Viscusi, 2017). Par ailleurs, la gouvernance des TI se présente comme une solution
inéluctable pour les organisations souhaitant contrôler leur système d’information (SI) et en
assurer un retour sur les investissements TI (Zahi et Belhaj, 2018).

Dans ce sens, pour que l'organisation puisse implémenter pragmatiquement une gouvernance
des TI efficace, elle doit déterminer une meilleure combinaison de mécanismes mélangeant
structures, processus et mécanismes relationnels (De Haes et Van Grembergen, 2004). Or,
déterminer les bons mécanismes reste un travail complexe (Bianchi et Soussa, 2016). En outre,
chaque organisation doit être en parfaite connaissance des mécanismes qui lui sont favorables et
qui peuvent contribuer à la mise en place d'une gouvernance des TI efficace. Cela veut dire que
ce qui marchait pour une organisation ne pouvait pas forcément marcher pour une autre (De Haes
et Van Grembergen, 2004).

La littérature montre une abondance de recherches examinant l'implémentation de la

gouvernance des TI dans le contexte international (Weill et Ross, 2004; De Haes et Van
Grembergen, 2004; Bhattacharjya et Chang, 2009; Al Qassimi et Rusu, 2015; Bianchi et al., 2021).
Toutefois, ce phénomène reste encore peu exploré dans le contexte marocain et connaît encore
un gap remarquable. L'objectif de cet article est d’explorer et de comprendre en profondeur
l’implémentation de la gouvernance des TI dans les organisations du secteur public. Ce secteur
qui a connu d'énormes dépenses en investissements relatifs aux infrastructures TI et en SI plus
particulièrement.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 385

Dans ce sens, la problématique que l'on se pose est la suivante: Comment la gouvernance des TI
est-elle implémentée dans les organisations publiques marocaines dans un contexte de
décentralisation administrative ?

Par ailleurs, nous avons formulé un ensemble de questions de recherche pour appuyer la réflexion
sur la question principale. Les réponses à ces questions seront avancées dans la partie des
résultats et discussion.

Nous commençons cet article par une revue de littérature sur la gouvernance des TI. Puis nous
présentons la méthodologie suivie pour se rapprocher du terrain de recherche. Après nous
discutons les résultats de l’étude empirique.

1. Revue de littérature

1.1. La gouvernance des TI

La gouvernance des TI est un concept apparu dans les années 90. Elle est devenue un dispositif
important pour un ensemble d’organisations. Dès lors, les recherches se sont succédé pour
étudier avec minutie ce concept, ses mécanismes et ses dimensions.

L’institut de gouvernance des technologies de l’information (ITGI, 2001) a défini la gouvernance

des TI comme la responsabilité du conseil d’administration et de la direction générale. Elle fait
partie intégrante de la gouvernance d’entreprise, et se compose de structures et processus
organisationnels qui supportent et prolongent les stratégies et les objectifs de l’organisation. De
leur côté, De Haes et Van Grembergen (2009) considèrent la gouvernance des TI comme « une
partie intégrante de la gouvernance d'entreprise exercée par le conseil d'administration et
concerne la définition et la mise en œuvre des processus, des structures et des mécanismes
relationnels dans l'organisation, qui permettent aux personnes chargées des métiers et de
l'informatique d'assumer leurs responsabilités pour soutenir l'alignement métiers/TI et de créer
la valeur métier à partir d'investissements TI ». La mise en place d’une gouvernance n’est donc
qu’un système cohérent et bien choisi de processus et de structures visant à partager les rôles et
responsabilités dans la prise de décision TI.

De nombreux auteurs ont tenté d’apporter une réponse à la question de l’implémentation

pragmatique de la gouvernance des technologies de l’information (Weill et Ross, 2004; De Haes
et Van Grembergen, 2004; Bhattacharjya et Chang, 2009; Al Qassimi et Rusu, 2015; Bianchi et al.,
2021).

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 386

Pour ces auteurs, la gouvernance des TI peut être déployée en utilisant un mélange de processus,
de structures et de mécanismes relationnels.

Figure 1 : Modèle conceptuel adopté

Structures
Gouvernance
Décentralisation Processus des TI
Mécanismes relationnels
Source : Adapté de De Haes et Van Grembergen (2004)

Les structures sont des mécanismes expliquant comment la fonction informatique est organisée
et les personnes qui sont responsables de la prise de décisions relatives aux TI dans l’organisation.
Alors que les processus formels sont destinés à garantir la cohérence des comportements
quotidiens avec la stratégie des TI et fournissent en retour des informations pour la prise de
décision.

De Haes et Van Grembergen (2004) soulignent que les mécanismes relationnels revêtent une
grande importance dans l’implémentation d’une gouvernance des TI efficace. En effet, ils voient,
qu’il est possible qu’une organisation possède toutes les structures et tous les processus
nécessaires pour mettre en place une bonne gouvernance des TI, mais cela ne fonctionnera pas,
car, à leur opinion, les unités métiers et la fonction TI ne se comprennent pas et/ou ne travaillent
pas ensemble.

Les mécanismes de gouvernance des TI figurant dans le référentiel de De Haes et Van Grembergen
(2004) sont listés et évalués dans le tableau 3 de la partie résultats.

1.2. La gouvernance des TI dans les organisations publiques

Est-ce qu’une gouvernance informatique est la même pour toutes les organisations quel que soit
le secteur d’activité ? Cette question a fait controverse dans le milieu scientifique des SI. En effet,
des chercheurs comme Campbell et al. (2010) ont montré qu’il existe des différences systémiques
entre les organisations du secteur public et celles du secteur privé, ce qui donne à penser qu’une
approche unique de gouvernance des TI ne s’applique peut-être pas à toutes les organisations.

Dans les entreprises privées, c’est le conseil d’administration et la direction générale qui sont
chargés de mettre en place des mécanismes de gouvernance garantissant l’efficacité des
processus de prise de décision (Weill et Ross, 2004). Toutefois, il existe pour les organisations
publiques un ensemble complexe de relations de responsabilités en place qui couvre, l’électorat,
le service public, le gouvernement et le parlement (Campbell et al., 2010). Par ailleurs, les

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 387

organisations du secteur public sont confrontées à des changements structurels perpétuels dans
leur mode de fonctionnement et dans leurs relations avec l’économie d’un pays et des citoyens.

Par ailleurs, et contrairement aux entreprises privées qui cherchent à maximiser leurs profits, les
organisations du secteur public ont un objectif spécifique visant offrir aux citoyens des services
de qualité, en leur permettant, par conséquent, de vivre une vie de qualité. Ces services
comprennent entre autres, la construction des routes, des hôpitaux et des écoles; la fourniture
des infrastructures sanitaires, la fourniture d’éducation, et la protection du pays par des forces
armées (Terblanche, 2011). La question reste donc de savoir si la gouvernance et la gestion de
l'environnement informatique dans le secteur public nécessitent une approche différente de celle
du secteur privé. Dans ce sens, Zaidenberg et al. (2009) soutiennent l’idée qui consiste à dire que
l’environnement informatique ne peut être suffisamment développé et gouverné que si l’on
prend en compte le contexte dans lequel l’environnement informatique doit fonctionner.
Par ailleurs, la mise en place d’une gouvernance des TI efficace paraît difficile dans le secteur
public en le comparant au secteur privé. Cette complexité est due à la multiplicité des objectifs
dans le secteur public, les plus souvent intangibles ou contradictoires, avec des programmes
regroupant de nombreuses parties prenantes dont les intérêts peuvent être aussi en concurrence
(Dawes et al, 2004).

Face à tous ces constats, l’implémentation de la gouvernance des TI dans les organisations
publiques doit être cadrée par des pratiques du new public management visant l’application des
systèmes de gestion privés dans le secteur public, tout en respectant les spécificités et les
caractéristiques des organisations publiques.

Le tableau 1 ci-après résume quelques recherches antérieures ayant traité la problématique de la

gouvernance dans les organisations publiques.

Toutes ces études confirment que la gouvernance des TI n’est qu’un système cohérent et bien
choisi de structures, de processus et de mécanismes relationnels. Ce système doit être
sélectionné en prenant en considération toutes les caractéristiques contextuelles ainsi que toutes
les spécificités de l’organisation souhaitant l’implémenter. En outre, chaque organisation doit
être en parfaite connaissance des mécanismes qui lui sont favorables et qui peuvent contribuer à
la mise en place d'une gouvernance informatique efficace. Cela veut dire que ce qui marchait pour
une organisation ne pouvait pas forcément marcher pour une autre (De Haes et Van Grembergen,
2004).

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 388

 Tableau1 : Recherches traitant la gouvernance des TI dans les organisations publiques
Etudes Sources
Explorer comment la gouvernance des TI a été implémentée dans les organisations Bhattacharjya et
publiques dans le contexte australien. Chang (2009)
Mettre en place une gouvernance des TI non intentionnelle (non formelle) dans une
AL Qassimi et
organisation gouvernementale nécessite l’amélioration de mécanismes qui favorisent la
Rusu (2015)
responsabilité des projets TI et contribuent à l’efficacité de la gouvernance.
Etudier comment les pratiques de gouvernance des TI contribuent-elles à la coopération Dahlberg et
inter-municipale en matière de technologies de l’information. Helin (2017)
Proposer un modèle de gouvernance des TI qui facilite la direction, le contrôle et la
réalisation des objectifs de la mise en œuvre et du maintien du programme de sécurité Avila et al.
de l’information et de la confidentialité proposée par l’Etat colombien aux organisations (2019)
étatiques dans le cadre de la pratique gouvernementale numérique.
Montrer le rôle crucial que joue une gouvernance des TI efficace dans l’amélioration de
Sofyani et al.
la qualité des services, de la responsabilité et de la transparence des administrations
(2020)
locales indonésiennes.
Etudier comment le Cloud computing, en particulier le logiciel de services SaaS, influence
les structures, processus et mécanismes relationnels de la gouvernance des TI dans une Aasi et al. (2020)
organisation publique suédoise.
Elaborer un référentiel de base regroupant des pratiques de gouvernance informatique Bianchi et al.
pour les universités, avec une ligne directrice pour sa mise en œuvre. (2021)
Etudier les mécanismes qui influencent l'efficacité de la gouvernance informatique dans
le secteur privé et public en Colombie: Cette étude a révélé que les systèmes de Borja et al.
communication d'entreprise et le comité de stratégie informatique ont une influence (2022)
positive et significative sur l'efficacité globale de la gouvernance informatique
Source : Auteurs

2. Méthodologie

2.1. Choix de la méthodologie qualitative

L’approche qualitative est recommandée quand l’étude cherche à explorer un phénomène. Dans
notre recherche, nous cherchant exactement ce type d’exploration, puisque nous cherchons à
comprendre comment, dans un contexte bien particulier, qui est le contexte de la régionalisation
avancée et de la décentralisation administrative, les organisations publiques marocaines ont
implémenté formellement les mécanismes de gouvernance des TI. De plus, cette compréhension
ne peut être atteinte que par le biais d’une méthodologie qualitative qui privilégie un contact
direct du chercheur avec les acteurs concernés par le phénomène. Ce dernier qui reste pas encore
traité dans le contexte public Marocain (jusqu’à la rédaction de cet article).

2.2. Etude de cas multiple

Yin (2003) explique que l’étude de cas est une méthode adaptée aux études exploratoires,
explicatives ou descriptives. L’auteur a confirmé qu’elle est valable pour répondre à des questions
de type « Comment » ou « Pourquoi ». C’est en procédant par cette méthode que le chercheur
peut concentrer son attention sur une seule unité (organisation, situation, individu, etc.) afin de

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 389

comprendre en profondeur des dynamiques présentes dans un contexte spécifique (Eisenhardt,
1989).

Dans cette recherche, nous optons pour une étude de cas multiple ou multi-sites1. En effet, cette
démarche nous permet une compréhension très profonde des processus et des résultats tirés de
chaque site. Elle nous permet également de faire une très bonne présentation et un bon
développement des hypothèses (Miles et Huberman, 1994).

2.3. Contexte : Accès au terrain et collecte de données

Le ministère de l’éducation nationale et de la formation professionnelle était le premier

département ministériel au Maroc qui a adopté une série de mesures d’ordre légal et structurel
qui ont abouti à la publication d’une charte de gouvernance des TI en 2016 visant à supporter le
chantier national de la régionalisation avancée. Par ailleurs, cette mise en œuvre a coïncidé avec
l’application du nouveau découpage administratif, qui a donné naissance à 12 régions
territoriales. Cela a permis aux académies régionales d’enseignement et de formation (AREF2) de
partir d’une feuille blanche et de créer toutes les structures supportant la gouvernance des TI.

Il est extrêmement judicieux de rappeler que les AREFs, terrain de notre étude, sont des
organisations publiques dotées d’une personnalité morale et d’une autonomie financière et de
gestion. En effet, chaque AREF est contrôlée par un conseil d’administration et gérée par un
directeur nommé par un dahir sur proposition de l’autorité gouvernementale concernée.
Nous avons choisi le nombre des cas de notre étude en se basant sur une stratégie de saturation
théorique (Glaser et Strauss, 2010), c.à.d. qu’on cesse lorsque chaque cas supplémentaire apporte
un peu moins de nouvelles découvertes.

Dans cette recherche, les données collectées via les entretiens semi-directifs réalisés avec les
chefs des centres régionaux des SI3 (CRSI) et les sources secondaires ont fait l’objet d’une analyse
de contenu thématique (ACT).
Tableau 2: Echantillon des cas (AREFs)
Cas A Cas B Cas C Cas D
Acteur interviewé Chef du CRSI Chef du CRSI Chef du CRSI Chef du CRSI
Docteur en Master en SI Master en génie
Formation Ingénieur TI
informatique décisionnel logiciel
Ancienneté Plus de 10 ans 5 ans 10 ans Plus de 20 ans
Ancienneté en CRSI Depuis 2018 Depuis 2017 Depuis 2016 Depuis 2016
Durée de 2 Heures et 03
55 minutes 1 Heure 30 minutes 01 Heure 15 min
l’entretien minutes
Source : Auteurs

1
Appellation utilisée par Miles et Huberman (1994).
2
AREF : organisations publiques, sujets de notre étude.
3
Responsables des fonctions informatiques au sein des AREFs.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 390

3. Résultats et discussion

3.1. Mécanismes de la gouvernance des TI : analyse croisée

Pour entamer une analyse efficace et pour assurer une meilleure visibilité des mécanismes, nous
avons éliminé les pratiques qui n’ont pas été mises en place par aucune organisation ainsi que
celles centralisées au niveau du ministère. Nous avons, par conséquent, croisé l’ensemble des
mécanismes avec les organisations constituant notre échantillon.

Le tableau ci-dessous regroupe les mécanismes qui ont été au moins implémentés au sein d’une
organisation de notre échantillon. Nous rappelons que nous avons adopté les échelles de scoring
d’ITGI (2007) pour évaluer chaque mécanisme (de 0 : inexistant à 5 : optimisé).

Tableau 3: Maturité des mécanismes de gouvernance dans les organisations publiques

marocaines
Cas A Cas B Cas C Cas D
Mécanismes
IE E SI IE E SI IE E SI IE E SI
S1- Rôles et responsabilités 4 1 3 4 4 2 4 4 3 5 5 5
S2- Structure de l’organisation informatique 4 5 3 2 3 5 4 4 3 3 4 3
S3- Comité de stratégie TI Centralisé Centralisé Centralisé Centralisé
S4- Comité de pilotage TI Centralisé Centralisé Centralisé Centralisé
P1- Planification stratégique des SI 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 2 3
P2- Tableau de bord TI 4 4 4 4 3 3 0 0 0 5 4 4
P3- Méthodologie de gouvernance/gestion de
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5
projet
P4- SLA 5 5 3 0 0 0 1 1 1 2 2 2
P5- COBIT/ITIL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1
P6- Alignement entre stratégie Business et
4 4 4 2 1 2 3 2 3 5 5 5
stratégie TI
M1- Participation active entre les principales
3 3 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4
parties prenantes
M2- Collaboration entre les parties prenantes 3 3 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4
M3- Récompense et incitation de partenariat 0 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0
M4- Co-localisation Business/TI 4 4 4 4 3 4 5 5 4 0 0 0
M5- Compréhension partagée des objectifs
4 4 4 3 2 2 4 4 3 4 4 3
métiers et objectifs TI
M6 Résolution active des conflits (Non-évitement) 3 3 2 1 1 1 5 5 4 4 4 3
M7- Formation transversale entre Métiers/TI 5 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 4
M8- Rotation des postes métiers/TI 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0

Légende : IE : Implémentation Effective /E : Efficacité / SI : Simplicité d’Implémentation

Source : Auteurs

Cette recherche a pour objectif de comprendre comment les organisations publiques ont
implémenté leur cadre de gouvernance des TI dans le contexte marocain caractérisé par la
régionalisation et la décentralisation administrative. Pour y arriver, nous avons posé un ensemble
de questions auxquelles nous allons essayer d’apporter des réponses dans les lignes suivantes.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 391

Par ailleurs, nous avons utilisé un outil que nous jugeons important pour donner des réponses
justifiées qui est bien la carte de sélection (Pick Chart4). En effet, l’objectif de cette carte est de
repérer les mécanismes qui ont le meilleur rapport E/SI (Efficacité/Simplicité d’Implémentation).
Elle est très utile pour identifier les mécanismes les plus efficaces pour les organisations dans une
approche de gouvernance et qui se mettent en œuvre facilement (Bianchi et al., 2021).

Tableau 4: Scores moyens des mécanismes de gouvernance des TI selon les critères IE, E et SI
S1 S2 P1 P2 P3 P4 P5 P6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
IE 4,25 3,25 3,25 3,25 1,25 2 0,5 3,5 4,25 4,25 0,5 3,25 3,75 3,25 4,75 0,5
E 3,5 4 3,5 2,75 1,25 2 0,25 3 3,5 3,5 0,25 3 3,5 3,25 4,75 0,5
SI 3,25 3,5 3,75 2,75 1,25 1,5 0,25 3,5 4 4 0,25 3 3 2,5 3,75 0,25
Source : Auteurs

Dans l’intention d’avoir une visibilité des mécanismes sur la carte de sélection, nous avons
présenté les résultats des structures et des processus dans un premier graphique, et dans un
deuxième graphique les résultats qui concernent les mécanismes relationnels.

Le principe de la carte de sélection consiste à catégoriser le choix des mécanismes pour en faciliter
l’analyse et l’examen. Il s’agit d’une matrice 2*2 avec une échelle verticale représentant dans
notre cas l’efficacité du mécanisme de gouvernance (0 : pas du tout efficace, 5 : très efficace ; et
une autre échelle horizontale mesurant la simplicité d’implémentation du mécanisme en question
(0 : très difficile à implémenter, 5 : très facile à implémenter).
La matrice aura donc quatre possibilités :

Figure 2: Carte de sélection des structures et processus de gouvernance des TI

Source : Auteurs

4
Pick-chart : outil de Lean Six Sigma. [Link]
chart/ consulté le 20/09/2021.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 392

3.2. Réponses aux questions de recherche

3.2.1. Quelles sont les structures organisationnelles mises en place dans les organisations
publiques marocaines dans le cadre d’une gouvernance des TI ?

La gouvernance des TI se compose principalement de structures organisationnelles et de

processus qui supporteront la stratégie de l’organisation (ITGI, 2001; De Haes et Van Grembergen,
2004; Bianchi et al., 2021). Nous avons examiné les structures figurant dans le framework de De
Haes et Van Grembergen (2004) au sein des organisations publiques marocaines qui ont déjà
implémenté formellement un cadre de gouvernance, et nous avons tiré les conclusions suivantes :

• S2- Structures de la fonction TI, est le premier mécanisme structurel implémenté dans les
organisations publiques marocaines. Ces dernières, même s’elles rencontrent des problèmes
dans l’affectation des ressources humaines nécessaires aux postes de la fonction informatique
(CRSI), elles ont réussi à assurer le bon fonctionnement des SI et des solutions TI nécessaires à
l’atteinte des objectifs assignés aux CRSI.
Ce mécanisme est classé dans la première carte de sélection dans la case « implement ». Cela
veut dire que ce mécanisme est facile à mettre en place et en même temps très efficace.

• S1- Rôles et responsabilités, est le deuxième mécanisme structurel implémenté dans les
organisations publiques marocaines. Le CRSI comme le centre provincial des SI (CPSI), sa
déclinaison au niveau provincial, se charge de déployer les systèmes acquis par le ministère, et
les généraliser auprès de l’ensemble des services et utilisateurs concernés et à assister les
utilisateurs à exploiter des solutions déployées et les accompagner pour l’utilisation efficiente
des TI. D’ailleurs, ces CRSI sont appelés également à mobiliser les moyens, équipements, et
infrastructures techniques nécessaires à l’utilisation optimale et sécurisée des systèmes
déployés, tout en assurant la conduite du changement nécessaire dans un tel projet. Donc,
d’après la charte de gouvernance des SI lancée par le ministère en 2016, ses rôles et
responsabilités sont décrits clairement que ce soit pour la direction des SI (DSI) au niveau
central, ou pour les CRSI au niveau régional. Les collaborateurs de la fonction TI n’ont donc
aucune place à la diligence.

3.2.2. Quels sont les processus mis en place dans les organisations publiques marocaines dans
le cadre d’une gouvernance des TI ?

D’après la première carte de sélection, nous avons repéré deux groupes de processus
implémentés dans les organisations publiques marocaines.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 393

Le premier groupe se compose de trois processus jugés importants dans une démarche de
gouvernance. Ils sont faciles à implémenter et génèrent une bonne efficacité TI. Il s’agit de :

• P1- Planification stratégique des SI. Ce processus a un fort impact sur la dimension de
gouvernance « Alignement entre la stratégie TI et la stratégie de l’entreprise ». C’est la raison
pour laquelle toute organisation impliquée dans une approche de gouvernance n’a pas le choix
et doit impérativement élaborer et exécuter un plan stratégique (Cigref, 2007). Les
organisations étudiées ont implémenté ce premier processus de différentes façons. En effet,
les organisations A et B ont procédé à une double planification SI. Une dite annuelle ou à court
terme, et une autre planification à long terme ou tri-annuelle. Tant que les organisations C et
D ont fait le choix de travailler avec la déclinaison régionale du schéma stratégique des SI
élaboré par la DSI du ministère.

• P6- Alignement entre stratégie métiers et stratégie TI. Ce processus est implémenté au sein
de toutes les organisations de notre échantillon. Tous les cas ont comme référence la vision
stratégique 2015-2030, et tout processus ou toute structure doit être en parfait accord avec la
référence. Comme l’a indiqué le chef du CRSI de l’organisation D : « L'orientation stratégique
de l’AREF doit impérativement converger vers l'orientation stratégique du ministère dans la
vision 2015-2030 ».

• P2- Tableau de bord TI est comme étant la boussole qui permet à l’organisation de se repérer
dans sa course de réalisation de ses objectifs. Toutes les organisations faisant partie de notre
échantillon, sauf l’organisation C, adoptent un tableau de bord TI contenant tous les
indicateurs jugés indispensables pour faire un suivi minutieux de l’activité TI. Ce dernier
permet de faire un diagnostic pour repérer toutes les insuffisances et anomalies afin de
programmer des actions palliatives et correctives par les unités concernées.
Tant que le deuxième groupe de processus regroupe trois mécanismes qui ont une faible
maturité. Ils ont une efficacité médiocre et une mise en œuvre difficile. Ceci dit que ces
pratiques doivent être ignorées ou redéfinies afin qu’elles puissent basculer vers une autre
catégorie, et par conséquent, améliorer leur efficacité. Ces mécanismes doivent être
abandonnés jusqu’à ce que les organisations souhaitant les implémenter aient les
compétences nécessaires et l’environnement propice à leur mise en place. Ces processus sont
au nombre de trois :

• P3- Méthodologies de gouvernance/gestion de projet.

• P4- SLA (Service Level Agreement).

• P5- COBIT/ITIL (référentiels de gouvernance).

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 394

3.2.3. Quels sont les mécanismes relationnels implémentés dans les organisations publiques
marocaines pour supporter la gouvernance des TI ?

Figure 3 1: Carte de sélection des mécanismes relationnels de gouvernance des TI

Source : Auteurs

Comme l’ont indiqué De Haes et Van Grembergen (2009), les mécanismes relationnels jouent un
rôle très prépondérant dans la démarche de gouvernance des TI. En effet, l’entreprise ou
l’organisation peut posséder toutes les structures et tous les processus, mais ça pourrait ne pas
aboutir à une bonne gouvernance des TI. Car, ça générera dans la plupart des temps un manque
de cohérence entre les TI et les métiers, un manque de communication et de compréhension, et
probablement des conflits.

Pour en faire face, nous avons identifié les meilleurs mécanismes relationnels mis en place dans
les organisations publiques marocaines. Ils sont en nombre de six :
• M7- Formation transversale entre Métiers/TI.
• M1- Participation active entre les principales parties prenantes.
• M2- Collaboration entre les parties prenantes.
• M5- Compréhension partagée des objectifs métiers et objectifs TI.
• M4- Co-localisation Business/TI.
• M6- Résolution active des conflits (Non-évitement).

En revanche, nous avons identifié deux mécanismes relationnels qui n’ont pas atteint un bon
niveau de maturité, et qu’il convient aux organisations publiques souhaitant mettre en place une
gouvernance des TI d’abandonner. Ces deux mécanismes relationnels sont :
• M3- Récompenses et incitations de partenariat.
• M8- Rotation des postes métiers/TI.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 395

3.2.4. Quels sont les effets de la décentralisation sur la mise en place des structures, des
processus et des mécanismes relationnels ?

La décentralisation administrative vise à déléguer les pouvoirs de décision vers un niveau

subalterne qui est dans notre cas les organisations publiques régionales. Les AREFs, sont
concernées par la gouvernance des TI qui est lancée par le ministère en 2016, mais comme l’a
indiqué le chef du CRSI de l’organisation B, la charte de gouvernance n’impose à aucune AREF
d’implémenter ou de ne pas implémenter des mécanismes particuliers. La personnalité morale
que possèdent ces organisations leur permet de choisir et de prendre toutes les décisions qu’elles
jugent judicieuses pour le bon fonctionnement. Dans cette perspective, le ministère a souligné
les règles structurantes, l’organisation et les structures de gouvernance dans la charte sans pour
autant chercher à imposer des choix particuliers aux AREFs. En revanche, nous avons remarqué
le choix de centraliser quelques mécanismes au niveau du ministère. Ces mécanismes sont :
« S3- Le comité de stratégie TI » et «S4- le comité de pilotage TI ».

Ces deux mécanismes sont implémentés au niveau central dans les locaux du ministère. Ces
comités ne sont pas décentralisés afin d’assurer la standardisation des objectifs de toutes les
AREFs avec les orientations stratégiques de la vision 2015-2030. Par ailleurs, un réseau de
coordination SI a été mis en place. Il se charge d’orienter, de coordonner les choix stratégiques
en matière de SI des AREFs et suit la mise en œuvre des SI au niveau régional. Nous rappelons que
Bianchi et Soussa (2016) ne recommandent pas d’avoir plusieurs comités pour bien fonctionner,
car dans la pratique, il est plus pertinent de se concentrer en créant un comité pour superviser
l’alignement entre les métiers et les TI.

Il est nécessaire de rappeler que la prise de décision TI est aussi impactée d’une façon claire par
la centralisation qui concerne le développement des SI et solutions TI à caractère national où les
AREFs n’ont aucun pouvoir décisionnel sauf un pouvoir de suggestion et de proposition. Le chef
du CRSI de l’organisation A a conclu que ces solutions TI développées par la DSI au ministère sont
utilisées par toutes les AREFs, vu la simplicité et l’efficacité qu’elles proposent. En revanche,
penser à décentraliser ces solutions au niveau de chaque région pourra compromettre leur
conformité. Donc, nous parlons de centralisation du développement de quelques solutions TI à
caractère national et de décentralisation des pratiques qui concernent le déploiement et
l’ajustement aux spécificités régionales telles que la formation transversale entre Métiers et TI
visant à bien utiliser les solutions développées par le centre.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 396

 3.2.5. Quels sont les mécanismes pouvant contribuer à l’efficacité de la gouvernance des
TI dans les organisations publiques marocaines ?

D’après les deux cartes de sélection menées précédemment des différents mécanismes de
gouvernance des TI. Nous avons repéré onze mécanismes que les chefs des CRSI estiment
importants pour mettre en place un cadre de gouvernance efficace. Il s’agit de :
• M7- Formation transversale entre Métiers/TI.
• S2- Structure de l’organisation informatique.
• M1- Participation active entre les principales parties prenantes.
• M2- Collaboration entre les parties prenantes.
• P1- Planification stratégique des SI.
• S1- Rôles et responsabilités.
• P6- Alignement entre stratégie Business et stratégie TI.
• M5- Compréhension partagée des objectifs métiers et objectifs TI.
• M4- Co-localisation Business/TI.
• M6- Résolution active des conflits (Non-évitement).
• P2- Tableau de bord TI.

Ces mécanismes constituent une base de gouvernance des TI pour les organisations publiques
marocaines dans un contexte de régionalisation et de décentralisation administrative.

L’analyse menée sur les mécanismes de gouvernance des TI dans les organisations publiques
marocaines montre que seulement onze pratiques représentent une base consistante pour une
éventuelle implémentation d’une gouvernance des TI efficace. Toutefois, il convient de confirmer
ce nouveau référentiel en étudiant, via une étude empirique quantitative, l’apport et l’impact de
chacun des onze mécanismes sur l’efficacité de la gouvernance des TI.
Donc, les principales conjectures que nous tirons via cette étude peuvent être résumées dans la
figure suivante :

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 397

 Figure 4: Conjectures tirées de l’étude qualitative
S2-- Structure de l’organisation informatique
S1-- Rôles et responsabilités

P1-- Planification stratégique des SI

P6-- Alignement entre stratégie Business et stratégie TI
P2-- Tableau de bord TI

M7-- Formation transversale entre Métiers/TI

M1-- Participation active entre les principales parties prenantes On suppose que
M2-- Collaboration entre les parties prenantes chaque mécanisme
M5-- Compréhension partagée des objectifs métiers et objectifs TI
a un impact positif
M4-- Co-localisation Business/TI
M6-- Résolution active des conflits (Non-évitement)
sur la gouvernance
des TI

GOUVERNANCE DES TI
Source : Auteurs
Conclusion et perspectives :

La dépendance des organisations de leurs TI accroît considérablement les budgets alloués aux
investissements TI. Devant l’importance des coûts de développement et d’acquisition des
solutions TI, les organisations ordonnent l’adoption des cadres de gouvernance des TI dont
l’objectif est de se conformer aux dispositifs réglementaires d’une part, et de maximiser la valeur
TI et d’assurer l’alignement entre la stratégie TI et la stratégie globale de l’organisation d’autre
part.

L’objectif de cet article était d’explorer le phénomène de gouvernance des TI dans un contexte
réel où il se manifeste, comme le cas des organisations publiques décentralisées au Maroc, afin
de comprendre les différents mécanismes qui mènent ces organisations vers la réussite du défi
d’alignement entre les TI et leurs activités métiers et vers l’assurance de l’apport de valeur TI.

Le cadre conceptuel du référentiel de De Haes et Van Grembergen (2004) a été adopté dans cette
recherche. Ce cadre constitue une base solide pour explorer le phénomène de la gouvernance
des TI implémentée d’une façon formelle et intentionnelle dans des organisations publiques
marocaines. En effet, à l’aide de ce cadre conceptuel, nous avons évalué la maturité des
structures, des processus et des mécanismes relationnels. Cette implémentation, tout en la
reliant avec la variable « décentralisation » que nous considérons importante dans le contexte
des administrations et organisations publiques marocaines. Par ailleurs, la confrontation du cadre
conceptuel issu de la littérature à un travail empirique a été menée dans des organisations
publiques marocaines, particulièrement, les académies régionales d’enseignement et de
formation (AREFs). En effet, une étude qualitative à cas multiple a été choisie comme approche

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 398

méthodologique pour avancer des arguments objectifs et solides permettant une meilleure
compréhension du phénomène étudié.
La contribution managériale de cet article consiste à présenter une compréhension holiste du
phénomène de la gouvernance des TI, qui reste jusqu’à la rédaction de ces lignes, inexploré,
surtout dans le contexte des organisations publiques marocaines affrontant la décentralisation
administrative. En effet, à travers ce travail de recherche, nous proposons des éclaircissements
aux décideurs, politiciens à la tête des ministères et des directions régionales, ainsi qu’aux
managers dans les différentes organisations publiques sur la problématique de la gouvernance
des TI. Par ailleurs, cette recherche propose aux organisations dépourvues d’une gouvernance
formelle des TI, une base de onze mécanismes efficaces et faciles à mettre en place, afin
d’atteindre un alignement entre la stratégie TI et la stratégie d’affaire, et afin d’apporter la valeur
escomptée des investissements TI.

La limite de cette recherche réside dans la difficulté de l’identification des mécanismes qui
influent sur l’efficacité de la gouvernance des TI parmi une panoplie de mécanismes. Pour cela,
nous avons réalisé une analyse des mécanismes figurant dans le référentiel de De Haes et Van
Grembergen (2004), sans pour autant aller chercher d’autres mécanismes facilitateurs d’une
bonne gouvernance des TI. Aussi, le concept de la décentralisation dans cet article, s’est résolu
au niveau de la mise en place des mécanismes. En d’autres termes, nous l’avons limité au niveau
d’implémentation des mécanismes. C’est-à-dire, le mécanisme en question est-il implémenté au
niveau du ministère (centralisé) ou au niveau de l’AREF (décentralisé).

En se basant sur les limites précédemment citées, nous proposons pour les recherches futures
trois pistes principales. La première consiste à élargir l’étude exploratoire sur les différentes
organisations et administrations publiques marocaines à condition de prendre en compte le
critère d’intentionnalité de mise en place de la gouvernance des TI. La deuxième consiste à mener
une étude exploratoire, et au lieu de se baser sur un seul référentiel, essayer d’identifier d’autres
mécanismes de gouvernance, étant donné que les mécanismes ne peuvent pas se limiter à un
nombre précis. La troisième piste est le prolongement naturel de cette recherche. Il s’agit
principalement de mener une étude quantitative sur les différentes administrations et
organisations publiques marocaines, afin de tester l’impact des onze mécanismes retenus dans le
cadre de cette recherche sur l’efficacité de la gouvernance des TI et d’étudier l’impact de cette
dernière sur la performance des organisations publiques marocaines.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 399

Références bibliographiques :
Aasi, P., Nikic, J., Li, M., & Rusu, L. (2020). The Influence of Cloud Computing on IT Governance in
a Swedish Municipality. In European, Mediterranean, and Middle Eastern Conference on
Information Systems, pp. 623-639.
Al Qassimi, N., & Rusu, L. (2015). IT governance in a public organization in a developing country:
A case study of a governmental organization. Procedia Computer Science, 64, pp. 450-456.
Avila, C., Chinchilla, E. J., & Pérez, T. V. (2019). It governance model for state entities, as support
for compliance with the information security and privacy component in the framework of the
digital government policy. In Journal of Physics: Conference Series. Vol. 1409, No. 1, pp. 1-6.
Benghozi, P. J., & Cohendet, P. (1999). L’organisation de la production et de la décision face aux
TIC. Technologies de l'information, organisation et performances économiques, pp.161-230.
Bhattacharjya, J., & Chang, V. (2009). Adoption and implementation of IT governance: cases from
Australian Higher Education. In Information technology governance and service management:
Frameworks and adaptations, pp. 82-100.
Bianchi, I. S., & Sousa, R. D. (2016). IT Governance mechanisms in higher education. Procedia
Computer Science, 100, pp. 941-946.
Bianchi, I. S., Sousa, R. D., & Pereira, R. (2021). Information technology governance for higher
education institutions: A multi-country study. In Informatics. MDPI. Vol. 8, No. 2, pp. 1-26.
Borja, S., Kim, K., Yoon, H., & Hwang, J. (2022). Mechanisms that Influence IT Governance
Effectiveness: Empirical Analysis in Private and Public Sector in Colombia. In 2022 Portland
International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), pp. 1-9.
Campbell, J., McDonald, C., & Sethibe, T. (2010). Public and private sector IT governance:
Identifying contextual differences. Australasian Journal of Information Systems, 16(2). pp. 5-18.
Cigref, (2007). Plan stratégiques du système d’information. pp. 1-8. Consulté le 01/02/2021 sur
[Link]
Dahlberg, T., & Helin, A. (2017). Why and how do municipal areas govern interorganizational ICT
cooperation: Indeed,“The emperor has no clothes”. In Proceedings of the 25th European
Conference on Information Systems (ECIS), Guimarães, Portugal, pp. 1536-1550.
Dawes, S. S., Pardo, T. A., Simon, S., Cresswell, A. M., LaVigne, M. F., Andersen, D. F., & Bloniarz,
P. A. (2004). Making smart IT choices: Understanding value and risk in government IT investments.
2nd edn, Centre for Technology in Government, University of Albany
De Haes, S., & Van Grembergen, W. (2004). IT governance and its mechanisms. Information
systems control journal, 1, pp. 27-33.
De Haes, S., & Van Grembergen, W. (2009). An exploratory study into IT governance
implementations and its impact on business/IT alignment. Information Systems Management,
26(2), pp. 123–137.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 400

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of management
review, 14(4), pp. 532-550.
Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (2010). Grounded theory: strategien qualitativer forschung. Huber.
ITGI. (2001). Board briefing on IT governance. Information Systems Audit and Control Foundation.
ITGI. (2007). Control Objectives for IT and Related Technology, Version 4.1 (Cobit): IT Governance
Institute.
Jonathan, G. M., & Rusu, L. (2018). IT governance in public organizations: a systematic literature
review. International Journal of IT/Business Alignment and Governance (IJITBAG), 9(2), pp. 30-52.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. sage.
Reix, R. (2005). Systèmes d’information et management des organisations. 5ème édition, Vuibert
Rusu L., & Viscusi G. (2017). Information Technology Governance in Public Organizations.
Integrated Series in Information Systems, vol 38. Springer, Cham.
Sofyani, H., Riyadh, H. A., & Fahlevi, H. (2020). Improving service quality, accountability and
transparency of local government: The intervening role of information technology
governance. Cogent Business & Management, 7(1), pp. 1-20.
Terblanche, J. (2011). An information technology governance framework for the public
sector (Doctoral dissertation, Stellenbosch: Stellenbosch University).
Weill, P., & Ross, J. W. (2004). IT governance: How top performers manage IT decisions rights for
superior results. Harvard Business Press.
Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (ed.). Applied social research methods
series, 5.
Zahi, J., & Belhaj, A. (2018). La gouvernance des Technologies de l’Information: un dispositif de
contrôle du systèm d’information éducatif. Repères et Perspectives Economiques, 2(2), pp. 93-
108.
Zaidenberg, S., Reignier, P., & Crowley, J. L. (2009). Reinforcement learning of context models for
a ubiquitous personal assistant. In 3rd Symposium of Ubiquitous Computing and Ambient
Intelligence 2008, pp. 254-264.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 383-401 Page 401