CHAPITRE III : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET

Objectif du chapitre :
Résultats attendus

La gestion de projet est généralement considérée comme une discipline

moderne, il faut toutefois noter que la racine de ses principes fondamentaux provient
de la fin du dix-neuvième siècle.
Dans sa forme moderne, La gestion de projet n’a commencé à prendre racine que
depuis quelques dizaines d’années. Cependant, à partir du début des années 1960, les
entreprises vont commencer à réaliser l’utilité d’organiser le travail en mode projets.
Cette vision nouvelle de l’organisation axée sur les projets s’est amplifiée lorsque les
organisations se sont rendues à l’évidence que leurs employés commençaient à
travailler régulièrement dans un contexte professionnel de communication et de
collaboration qui impliquait de nombreux services et professions surtout dans le cas
des entreprises industrielles .
Aujourd’hui, la gestion de projet s’appuie sur trois principes de base qu’Harold
Kerzner dans son ouvrage de gestion de projet : « A Systems Approach to
Planning, » le triangle d’argent de gestion de projet : le budget, le délai et la
spécification technique.

I-Les étapes de l’Histoire

-Les débuts : fin du dix-neuvième siècle

A la dernière moitié du dix-neuvième siècle, à une époque où le monde des affaires
commençait à devenir de plus en plus complexe, nous pouvons constater à quel point
la gestion de projet a évolué depuis l’établissement des principes de gestion de base.
Les décisions importantes à la base de la méthodologie de la gestion de projet furent

1
motivées par les projets gouvernementaux à grande échelle. Ainsi, aux États-Unis, le
premier grand projet réellement important fut la construction du chemin de fer
transcontinental qui commença dans les années 1860. Brusquement, les chefs
d’entreprise se sont trouvés face à la tâche impressionnante d’organiser le travail
manuel de milliers de travailleurs, ainsi que le traitement et l’assemblage de quantités
sans précédent de matières premières.

- Début du vingtième siècle

Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse
détaillée du travail. Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en démontrant
qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le décomposant en parties
élémentaires. Il mit en pratique ses réflexions dans les aciéries, pour les tâches de
pelletage du sable et de manutention des pièces. Auparavant, la seule méthode
utilisée pour augmenter la productivité consistait à exiger des ouvriers un travail plus
difficile et plus long. Taylor a instauré le concept d’un travail plus efficace à
l’encontre d’un travail long et difficile. L’inscription sur sa tombe à Philadelphie
atteste de la place qu’il occupe dans l’histoire de la gestion : « Le père de la gestion
scientifique ».
Associer de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919), a étudié en détail l’ordre des
opérations de travail. Ses études de gestion axée sur la construction au cours de la
1ere guerre mondiale vont conduire à la Création d’un plan de travail, son
diagramme de Gantt, comprenant des barres de tâches et des marqueurs jalon, la
séquence et la durée de toutes les tâches dans un processus. Le Diagrammes de Gantt
s’avère être un outil puissant d’analyse pour les gestionnaires qui leur est restés
pratiquement inchangé presque cent ans. Il n’a pas été jusqu'à ce que le début des
années 1990 que Microsoft Office Project tout d’abord ajouté les lignes de liaison à
ces barres de tâches, illustrant plus précis interdépendances de tâches.

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-Débuts du XXe siècle
Microsoft Office Project a placé davantage d’informations dans ces lignes, telles que
la courbe d’avancement par rapport à un planning de référence, des écarts et des
lignes représentant l’état de la progression à un point particulier dans le temps.
La société American Society of Mechanical Engineers a créé une médaille en
l’honneur de la mémoire d’Henry Gantt.
Grâce à Taylor, Gantt et d’autres, la gestion de projet est devenue une fonction
professionnelle à part entière qui nécessite des études et de la discipline. Au cours
des dix années qui ont précédé la Deuxième guerre mondiale, les méthodes
marketing, la psychologie industrielle et les relations humaines ont commencé à
s’imposer comme parties intégrantes de la gestion de projet.

-Milieu du vingtième siècle

Au cours de la deuxième guerre mondiale, la complexité pour les gouvernements de
mettre à jour les projets et la réduction du travail au moment face à une demande en
hausse pour les biens de consommation va entrainer la mise en place de nouvelles
structures d’organisation. Les diagrammes de réseaux complexes, appelées réseaux
PERT et la méthode du chemin critique ont été introduites, donnant aux responsables,
plus de contrôle sur les projets considérablement conçus et très complexes (telles que
les systèmes de mise à jour des armes avec leur très grande variété de tâches et de
nombreux interactions à de nombreux moments dans le temps).
Rapidement, ces techniques se sont répandues dans tous les secteurs de l’industrie, à
mesure que les chefs d’entreprise recherchaient de nouvelles stratégies et méthodes
de gestion pour gérer leur développement dans un monde fortement évolutif et
compétitif. Au début des années 1960, les entreprises ont commencé à appliquer les
théories des systèmes généraux aux interactions entre les entreprises. Dans leur
3
ouvrage, Théorie, conception et gestion des systèmes, Richard Johnson, Fremont
Kast et James Rosenzweig comparent l’entreprise moderne à un organisme humain,
doté d’un squelette, d’un système musculaire, d’un système circulatoire, et ainsi de
suite.

- Aujourd’hui
Cette vision de l’entreprise en tant qu’organisme humain implique que pour qu’une
entreprise survive et prospère, toutes ses composantes fonctionnelles doivent
coopérer vers des objectifs ou des projets spécifiques. Depuis les années 1960, cette
approche de la gestion de projet a commencé à prendre racine dans sa forme
moderne. Divers modèles d’entreprise se sont développés au cours de cette période,
partageant une structure sous-jacente commune : un responsable de projet gère le
projet, met en place une équipe et garantit l’intégration et la communication du
workflow horizontalement dans les différents services de l’entreprise.

II-La notion de gestion de projet

◼ Qu’est-ce que la gestion?

Chaque fois que l'action de plusieurs personnes doit tendre vers la réalisation d'un
but commun, il faut faire appel à la gestion. La gestion peut se définir, sur le plan
théorique, comme le processus qui permet d’assurer l’organisation et le déploiement
des ressources en fonction d’un but. Généralement, le projet réussira ou échouera
suivant sa gestion, qui vise à faire une utilisation optimale des ressources.

◼ Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est, pour sa part, le processus qui permet d’assurer l’organisation
et le déploiement des ressources en fonction du but et des objectifs fixés pour le
projet. Elle vise une utilisation efficiente des ressources, c’est-à-dire un rendement
qui correspondra au montant de temps et d’argent bien défini qui y a été investi.

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 ◼ Les fonctions de gestion
Un gestionnaire a plusieurs tâches à accomplir : préparer les calendriers d’exécution
et les budgets, superviser, motiver et encadrer le personnel, acheter le matériel, traiter
avec les entrepreneurs, etc. Ces tâches peuvent être classées sous 4 grandes fonctions
de gestion, à savoir: la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

III- Les référentiels de certifications dans la gestion de projet

La première approche pour améliorer la performance des projets consiste à former

les individus de l’organisation concernés par les projets aux méthodes de
management de projets.

3.1- Les référentiels utilisés pour la certification de personnes

Il existe trois référentiels reconnus au niveau international servant à former les chefs
de projets et pouvant conduire à une certification de compétence du personnel, ce
sont :
- le PMBOK® du (Project Management Institute) (PMI, 2008)
- PRINCE 2® de l’OGC (Organisation of Government Commerce) (OGC, 2009).
- l’ICB® (IPMA Competence Baseline) de l’IPMA (International Project
Management Association) (IPMA, 2006)
Les certifications de personnes portent sur la connaissance du référentiel et la
pratique du management de projets dans un contexte réel. Il y a généralement
plusieurs niveaux de certification pour chaque référentiel.

3.1.1 Le corpus de connaissance PMBOK du PMI

PMBOK® est l’acronyme « Project Management Body of Knowledge» ou corpus
de connaissances en management de projet. Ce guide est édité par le Project
Management Institute (PMI), il a eu plusieurs éditions (PMI, 1996), (PMI, 2000),

5
(PMI, 2004), (PMI, 2008). Le PMI est une association de management projet crée
en 1969. Le PMI revendique plus de 500 000 membres dans 170 pays.
(www.pmi.org). Le PMBOK® est pour ses concepteurs un recueil de bonne
pratique (PMI, 2008 page 10-11). « L’acceptation croissante du management de
projet montre que l’application de connaissances, de processus, de compétences,
d’outils et de techniques appropriés peut avoir un impact significatif sur le succès
d’un projet. Le Guide PMBOK® identifie ce sous-ensemble du Corpus des
connaissances en management de projet qui est généralement reconnu comme étant
de bonne pratique. » Cette méthode repose sur 42 processus à utiliser pour la réussite
d’un projet.
Les processus sont classés sur deux dimensions :
- Les 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et
maîtrise, clôture.
- Les 9 domaines de connaissances : intégration, contenu, délais, coûts, qualité,
ressources humaines, communication, risques, approvisionnement. Les processus
sont détaillés à l’intérieur des chapitres concernant les domaines de connaissances :
éléments d’entrée, éléments de sortie, outils et techniques utilisés. La méthode
préconisée pour suivre les coûts et les délais est, par exemple, explicitée. Exemple
de processus : « Elaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer
l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des
besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. Le processus « Elaborer
l’échéancier » est classé dans le groupe de processus de « planification » et dans le
domaine de connaissance « management des délais du projet ». Le corpus de
connaissance ne détermine pas à qui l’organisation doit donner la responsabilité de
réaliser un processus. Le corpus est complété par un glossaire donnant la définition
de plus de 400 termes ou expressions.
Les certifications sont :

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-tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project Management, qui ne
nécessite aucune expérience professionnelle mais uniquement d'avoir suivi une
formation de préparation,
-ensuite, le PMP(r) ou Project Management Professional, qui en plus de la formation
(35h) nécessite de pouvoir justifier de 4500h au moins de pratique en management
de Projets.
3.1.2 La méthode PRINCE 2 de l’OCG

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode structurée pour

le management de projet (OCG, 2009) La méthode PRINCE2 appartient à l’OGC
(Office of Government Commerce), institut gouvernemental de Grande-Bretagne.
Elle est gérée par l’APM, association de management de projet britannique. La
méthode PRINCE2 était à l’origine dédiée aux projets informatiques. Elle a été
étendue pour pouvoir gérer des projets de tous types et de toutes envergures. La
méthode est présentée comme un recueil d’expérience des chefs de projet
professionnels. Son utilisation est libre de droit. La structure de la méthode s’appuie
sur trois éléments : (principes, thèmes, processus)
Les 7 principes de PRINCE 2 peuvent être résumés par : La justification de l’intérêt
du projet de manière continue, l’apprentissage à partir de l’expérience, des rôles et
des responsabilités définis, un management centré sur la réalisation de phases, un
management par exception (en dehors des processus identifiés n’intervenir qu’en cas
de difficultés signalées), la nécessaire adaptation au contexte. PRINCE2 contient 7
thèmes : Analyse d’enjeux (Business Case), Organisation, Qualité, Plans, Risques,
Changement, Suivi. Les thèmes décrivent les aspects du projet qui doivent être
abordés tout le long du projet.
PRINCE2 est divisé en 8 processus : Débuter un projet (Starting up a Project (SU)),
diriger un projet (Directing a Project), initialiser un Projet (Initiating a project (IP)),

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gérer une limite de phase (Managing a Stage Boundary (SB)), contrôler une phase
(Controlling a Stage), gérer la livraison des produits (Managing the Product
Delivery), clore un projet (Closing a Project(CP)). Contrairement au PMBOK,
PRINCE2 ne décrit pas les outils à utiliser. Cependant la méthode préconise une
manière d’attribuer les responsabilités de la prise en charge des processus dans
l’organisation alors que ces préconisations n’existent pas dans le PMBOK. Par
ailleurs, le PMBOK utilise les mêmes groupes de processus plusieurs fois : Pour
commencer, le projet et pour commencer chaque phase. PRINCE 2 fait le choix de
différentier les processus de début et fin de projet, et ceux de début de phase, ce qui
rend le schéma plus lisible.
3.1.3 Le modèle ICB du IPMA
Ce modèle est basé sur un référentiel de compétence par IPMA : International
Projet Management Association. www.ipma.ch L’IPMA a été créé en 1965. En
novembre 2009, 40 associations nationales de management de projet en sont
membres. L’IPMA est à l’origine de l’Internationale Project Management Journal,
revue de rang 1 pour le management de projet. 46 compétences qu’un professionnel
du management de projet doit avoir sont identifiées réparties en trois catégories :
- Compétences techniques pour le management de projet (20 éléments)
- Compétences comportementales pour le management de projet (15 éléments)
- Compétences contextuelles pour le management de projet (11 éléments).
Pour donner la dimension de l’intégration, les compétences sont représentées sous la
forme d’un œil comme le montre
Les éléments des compétences techniques de l’ICB recouvrent approximativement
le contenu de l’association des groupes de processus et des domaines de
connaissances du PMBOK ou le regroupement des thèmes et des processus de
PRINCE 2. Chaque élément de compétence est décrit en environ 2 pages avec un ou
plusieurs paragraphes explicatifs, puis de manière synthétique : les processus

8
successifs possibles, les concepts concernés, les compétences clés du niveau. Les
éléments des compétences contextuelles concernent l’environnement des projets
(programme, portfolio, affaire, technologie, législations, etc.). Ces compétences
figurent également dans PMBOK dans deux chapitres d’introduction. Dans Prince 2,
la description du contexte est limitée aux aspects concernant la gouvernance d’un
projet, dans le thème « Organisation » ou dans les annexes. Le positionnement des
compétences comportementales au même niveau que les compétences techniques est
la particularité du modèle ICB par rapport aux deux autres modèles. Les concepteurs
de PRINCE2 reconnaissent le caractère indispensable des connaissances
comportementales sans pour autant développer cet aspect. Ils se justifient par
l’impossibilité de les décrire « Leadership, habileté à motiver et autres compétences
interpersonnelles sont extrêmement importantes en management de projet mais
impossible à codifier dans une méthode. » (OGC, 2009, page 7). Pour le PMBOK,
les compétences interpersonnelles sont un des outils des processus
9.3-Développer l’équipe projet et
9.4 – Diriger l’équipe Projet.,
10.4- Gérer les attentes des parties prenantes (PMI, 2008, page 217 et 244).
Elles font l’objet de l’annexe G (PMI, 2008, page 409-413). L’ICB n’a pas à vocation
de donner les outils pour suivre le projet au quotidien, mais les connaissances pour
coordonner et diriger un projet. Aussi, l’association francophone de management de
projet (AFITEP) qui réalise cette certification en France propose également des
certifications de l’ICEC (Internationale Cost Engineering Council) sur les aspects
concernant le suivi du projet : « planification opérationnelle, coûtenance, estimation.
» (www.afitep.org)
Le programme de certification se présente de la manière suivante :
- Level D : équivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas à présenter sur un projet.

9
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spécifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance.

3.2 Domaine d’application des référentiels

Les trois référentiels sont basés sur les mêmes concepts de base de management,
c’est ce que Morris appelle le noyau traditionnel des sujets de management de projet
(1994, page 3) : planification, budget prévisionnel, suivi. De nombreux sujets sont
abordés dans les trois référentiels (coût, contenu, qualité, communication,
management des parties prenantes, etc.) Chacun des référentiels a ses spécificités :
- le PMBOK va dans le détail des processus et des outils que les chefs de projets
doivent savoir utilisés,
- l’ICB est orientée compétences et approfondit les compétences comportementales,
- PRINCE 2 a simplifié la représentation en processus en les regroupant. Les
processus suivent le déroulement du projet et sont attribués à un niveau de
responsabilité. Les trois référentiels indiquent qu’ils sont applicables à tous les
projets. Dans les trois référentiels il est reconnu que les principes, méthodes et outils
doivent être adaptés aux projets traités par l’organisation. Pour le PMBOK, « la
responsabilité de déterminer ce qui convient à un projet particulier revient à
l’organisation et/ou à l’équipe de management de projet. » (PMI, 2008, page 10).
Pour l’ICB « Le chef de projet choisit les méthodes et outils appropriés pour une
situation particulière du projet ». (IPMA, 2006, page 5). Le mot approprié
(appropriate) a 80 occurrences dans le document. Dans le référentiel PRINCE 2, le
10
chapitre 19 a pour titre « Adapter Prince 2 à l’environnement du projet ». (OGC,
2009, page 215-231). Les organismes réalisant une certification de compétences de
personnes prennent en compte l’expérience des personnes en plus que la
connaissance du référentiel. Le PMI exige que les personnes aient été affectées au
sein d’une équipe projet pendant un nombre d’heures suffisant ou d’avoir eu des
heures de formation dans un diplôme de l’enseignement supérieur. A l’exception du
premier niveau de certification, l’IPMA et le référentiel de PRINCE 2 exigent que le
candidat apporte la preuve, par l’intermédiaire d’une soutenance qu’il est capable
d’utiliser les concepts en situation en tant que chef de projet ou de directeur de projet.

Exercice

1- Pourquoi dit-on que la gestion de projet n’est plus un domaine technique spécialisé
en dehors des autres domaines du management ?.

2-Dans un tableau, donner la liste des différentes institutions de certification en

gestion de projet ainsi que leur pays d’origine et leur date de création

3- la gestion de projet peut être considérée comme une discipline interdisciplinaire

(justifier)

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