Chapitre 1 : Cadre Théorique et Conceptuel de la Gestion

de la Trésorerie

Ce premier chapitre a pour objectif d'établir les fondements théoriques et conceptuels

nécessaires à la compréhension de la gestion de la trésorerie, en mettant particulièrement
l'accent sur ses spécificités au sein des entreprises de services et dans le contexte algérien. Il
s'agira de définir les notions essentielles, d'analyser les enjeux propres à ce type d'activité et
de présenter les outils et méthodes couramment employés pour une gestion optimale.
Section 1.1 : Concepts Clés de la Trésorerie
Cette section introduira les définitions fondamentales et le rôle central de la trésorerie, en
soulignant ses distinctions avec des concepts proches et en explorant les particularités qui la
caractérisent dans le secteur des services.
1.1.1. Définition et rôle de la trésorerie dans une entreprise
La trésorerie peut être définie comme l'ensemble des liquidités disponibles et des placements
à court terme d'une entreprise, ainsi que des concours bancaires à court terme dont elle
dispose. Plus simplement, elle représente la capacité d'une entreprise à faire face à ses
engagements financiers immédiats. Sa gestion ne se limite pas à la simple tenue de comptes
bancaires ; elle est une fonction stratégique qui vise à optimiser la liquidité et à garantir la
solvabilité de l'entreprise.
Le rôle de la trésorerie est multiple et crucial :
 Assurer la solvabilité : La trésorerie garantit que l'entreprise dispose des fonds
nécessaires pour régler ses fournisseurs, ses employés, ses impôts et ses dettes à
échéance.
 Financer le cycle d'exploitation : Elle permet de couvrir les dépenses courantes liées
à l'activité (achats, salaires, loyers, etc.) en attendant l'encaissement des ventes.
 Optimiser les coûts financiers : Une bonne gestion vise à minimiser les frais
financiers liés aux découverts bancaires et à maximiser les rendements des excédents
de trésorerie placés.
 Anticiper les besoins et les excédents : Grâce à des prévisions rigoureuses, la
trésorerie anticipe les périodes de tension ou d'abondance de liquidités pour y faire
face de manière proactive.
 Soutenir la croissance et l'investissement : Une trésorerie saine offre la flexibilité
nécessaire pour saisir des opportunités d'investissement ou faire face à une croissance
rapide.
1.1.2. Différence entre trésorerie, liquidité et rentabilité
Il est essentiel de distinguer la trésorerie de concepts voisins mais distincts :
 Trésorerie : Comme défini précédemment, elle se réfère aux flux de fonds
disponibles et à court terme. C'est un indicateur de la santé financière immédiate.
 Liquidité : La liquidité est la capacité d'un actif à être rapidement converti en espèces
sans perte significative de valeur. La liquidité d'une entreprise est sa capacité globale à
faire face à ses dettes à court et long terme. La trésorerie n'est qu'une composante de la
liquidité. Une entreprise peut être liquide (avoir des actifs facilement monnayables
 comme des créances clients), mais pas nécessairement avoir une trésorerie disponible
élevée à un instant T.
 Rentabilité : La rentabilité mesure la capacité d'une entreprise à générer des profits à
partir de ses activités. Elle est liée au compte de résultat. Une entreprise peut être
rentable (faire des bénéfices) mais avoir une trésorerie négative si ses clients paient
tardivement ou si elle a des investissements importants. Inversement, une entreprise
non rentable peut survivre temporairement si elle gère bien sa trésorerie (par exemple,
en s'endettant). La gestion de trésorerie vise à assurer l'équilibre entre ces trois
concepts, même si une rentabilité élevée facilite généralement une bonne trésorerie.
1.1.3. Spécificités des entreprises de services (flux non tangibles, cycle d’exploitation,
etc.)
Les entreprises de services présentent des caractéristiques uniques qui influencent
profondément leur gestion de trésorerie :
 Flux non tangibles : À la différence des entreprises industrielles ou commerciales, les
entreprises de services ne produisent pas de biens physiques. Leurs "produits" sont des
prestations immatérielles (conseil, développement informatique, maintenance,
formation, etc.). Cela signifie qu'il n'y a pas de gestion de stocks de produits finis, ce
qui simplifie certains aspects du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) mais
complexifie l'évaluation de la valeur ajoutée et la facturation.
 Cycle d’exploitation court et variable : Le cycle de production et de vente est
souvent plus court. Une prestation est généralement fournie et facturée peu de temps
après. Cependant, la régularité des flux d'affaires peut être très variable, dépendant des
contrats, de la récurrence des clients et de la nature des services (ponctuels ou
récurrents).
 Importance des ressources humaines : Les charges salariales représentent souvent la
part la plus importante des coûts fixes ou variables. Les salaires sont des
décaissements réguliers et prévisibles, ce qui exige une trésorerie stable pour les
couvrir.
 Délais de paiement clients : Les délais de paiement peuvent être particulièrement
longs, surtout avec certains clients (grands comptes, administrations publiques), créant
un décalage entre la prestation de service et l'encaissement. C'est un défi majeur pour
la trésorerie.
 Investissements immatériels : Les investissements sont souvent plus axés sur
l'immatériel (logiciels, formation, R&D) que sur le matériel lourd, ce qui a un impact
différent sur les besoins de financement.
 Sensibilité à la conjoncture : Les entreprises de services peuvent être très sensibles
aux fluctuations économiques, la demande pour leurs prestations pouvant varier
rapidement en fonction de la santé des clients et des marchés.
Section 1.2 : Enjeux de la Gestion de Trésorerie
La gestion de trésorerie dans une entreprise de services est confrontée à des défis spécifiques
qui nécessitent une approche stratégique.
1.2.1. Optimisation des flux entrants (encaissements) et sortants (décaissements)
L'un des principaux enjeux est d'assurer un équilibre constant entre les encaissements (argent
qui rentre) et les décaissements (argent qui sort).
  Optimisation des encaissements : Cela implique de réduire au maximum les délais
de paiement des clients, d'automatiser les processus de facturation et de recouvrement,
et d'explorer des solutions de paiement rapide. Pour les services, cela peut inclure des
systèmes d'abonnement ou de paiement anticipé.
 Optimisation des décaissements : Il s'agit de maîtriser les sorties d'argent en
négociant des délais de paiement favorables avec les fournisseurs, en planifiant les
dépenses (salaires, impôts, loyers), et en évitant les paiements inutiles ou prématurés.
L'objectif est de s'assurer que les fonds sont disponibles au moment où ils sont nécessaires, en
minimisant les besoins de financement externes coûteux.
1.2.2. Gestion des risques (retards de paiement, fluctuations de la demande, etc.)
La trésorerie est particulièrement exposée à divers risques :
 Risque de liquidité : Incapacité à faire face aux engagements financiers à court terme,
pouvant mener à la cessation de paiements.
 Risque de retards de paiement clients : Un problème majeur dans le secteur des
services, impactant directement les flux de trésorerie.
 Risque de fluctuations de la demande : Une baisse soudaine de l'activité peut
entraîner une diminution drastique des encaissements.
 Risque de taux d'intérêt : Si l'entreprise recourt à des crédits à taux variable.
 Risque de change : Pour les entreprises ayant des opérations en devises étrangères.
 Risque opérationnel : Erreurs dans les prévisions, problèmes informatiques, fraudes.
La gestion de ces risques implique la mise en place de politiques de crédit client rigoureuses,
de prévisions robustes, de couvertures de change et d'une diversification des sources de
financement.
1.2.3. Impact du contexte économique algérien (réglementation bancaire, inflation,
devises, etc.)
Le marché algérien présente des spécificités qui pèsent sur la gestion de trésorerie :
 Réglementation bancaire : Le cadre réglementaire bancaire algérien peut être strict,
avec des procédures spécifiques pour l'ouverture de comptes, les transferts de fonds,
l'accès au crédit et les opérations de change. Cela peut influencer la rapidité et la
flexibilité des mouvements de trésorerie.
 Délais de paiement : Les délais de paiement, notamment de la part de l'administration
publique ou de grandes entreprises, peuvent être exceptionnellement longs, exigeant
des entreprises de services une capacité de financement interne ou externe importante
pour pallier ces décalages.
 Inflation : Une inflation élevée érode le pouvoir d'achat de la monnaie locale (Dinar
algérien), ce qui peut impacter la valeur réelle des liquidités disponibles et la gestion
des coûts.
 Gestion des devises et réglementation des changes : Pour les entreprises ayant des
activités d'import/export de services ou des partenaires internationaux, la
réglementation algérienne en matière de change (contrôle des changes) est un facteur
critique. L'accès aux devises étrangères et les procédures de rapatriement ou de
transfert peuvent être complexes et contraignantes, nécessitant une planification
rigoureuse.
  Accès au financement : L'accès aux crédits bancaires peut être plus difficile ou plus
coûteux, particulièrement pour les petites et moyennes entreprises de services, ce qui
limite les options de financement à court terme.
Ces facteurs imposent une vigilance accrue et une adaptation constante des stratégies de
trésorerie aux réalités du marché algérien.
Section 1.3 : Outils et Méthodes de Gestion de Trésorerie
Pour faire face aux défis de la gestion de trésorerie, diverses méthodes et outils sont mis en
œuvre. Leur pertinence varie en fonction de la taille de l'entreprise, de son secteur d'activité et
du contexte économique.
1.3.1. Budget de trésorerie (prévisionnel vs. réalisé)
Le budget de trésorerie est l'outil prévisionnel par excellence. Il s'agit d'un tableau qui
synthétise, mois par mois (ou semaine par semaine), l'ensemble des encaissements et des
décaissements prévisionnels de l'entreprise.
 Budget prévisionnel : Il est élaboré à partir des budgets des ventes, des achats, des
charges de personnel, des investissements, etc. Il permet d'anticiper les soldes de
trésorerie futurs et d'identifier les périodes de besoin ou d'excédent. Sa précision est
cruciale, d'autant plus que les services peuvent avoir des flux moins réguliers que la
vente de biens.
 Suivi du réalisé : La comparaison régulière du budget prévisionnel avec les flux de
trésorerie réels permet d'identifier les écarts, d'analyser leurs causes et de corriger les
prévisions futures. Cette analyse des écarts est essentielle pour l'amélioration continue
de la gestion.
1.3.2. Analyse du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) adapté aux services
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le besoin de financement généré par le
décalage entre les décaissements et les encaissements liés au cycle d'exploitation.
 Calcul du BFR : Il se calcule généralement comme : BFR = Stocks + Créances
Clients - Dettes Fournisseurs.
 BFR dans les services : Dans une entreprise de services, les "stocks" sont souvent
inexistants ou minimes (ex: fournitures de bureau), ce qui simplifie cette composante.
Cependant, les créances clients (services facturés mais non encore encaissés) sont un
élément prépondérant du BFR. Les dettes fournisseurs (achats non encore payés)
sont également importantes.
 Optimisation du BFR : La gestion du BFR vise à le minimiser. Pour les services,
cela passe principalement par la réduction des délais de paiement clients (politique de
recouvrement efficace, facturation rapide) et l'optimisation des délais de paiement
fournisseurs. Un BFR négatif est souvent un signe de bonne santé (les clients paient
avant que l'entreprise n'ait à payer ses fournisseurs).
1.3.3. Techniques de financement à court terme (crédits, escompte, etc.)
Lorsqu'un besoin de trésorerie est identifié, l'entreprise peut recourir à diverses techniques de
financement à court terme :
 Découvert bancaire : Autorisation de la banque à avoir un solde négatif sur son
compte courant, généralement pour de courtes périodes. C'est une solution flexible
mais coûteuse.
  Crédit de trésorerie : Prêt bancaire à court terme pour faire face à un besoin
ponctuel.
 Escompte commercial : La banque rachète les effets de commerce (traites, lettres de
change) avant leur échéance, permettant à l'entreprise d'encaisser immédiatement ses
créances.
 Affacturage (Factoring) : Une société d'affacturage achète les créances de
l'entreprise et se charge de leur recouvrement. L'entreprise reçoit un paiement
immédiat (moins une commission). C'est une solution particulièrement intéressante
pour les entreprises de services confrontées à des délais de paiement longs.
 Mobilisation de créances : Similaire à l'affacturage ou à l'escompte, mais souvent
spécifique à certains types de créances.
Le choix de la technique dépendra du coût, de la durée du besoin et de la relation avec la
banque.
1.3.4. Logiciels de gestion de trésorerie (exemples internationaux et solutions locales en
Algérie)
L'automatisation et la digitalisation sont devenues indispensables pour une gestion de
trésorerie efficace.
 Logiciels internationaux : Des solutions comme Kyriba, Sage XRT, ou des modules
intégrés aux ERP (SAP, Oracle) offrent des fonctionnalités avancées : prévisions de
trésorerie, gestion des flux bancaires (cash pooling), rapprochement bancaire
automatique, gestion des risques de change, etc. Ces outils permettent une vision en
temps réel et une centralisation des informations.
 Solutions locales en Algérie : Le marché algérien voit l'émergence ou l'adaptation de
solutions. Bien que moins nombreuses que les géants internationaux, des éditeurs de
logiciels de comptabilité et de gestion locaux proposent des modules de suivi de
trésorerie adaptés aux spécificités fiscales et bancaires algériennes. Certaines banques
algériennes offrent également des services de cash management via leurs plateformes
en ligne. L'enjeu est de trouver des solutions qui s'intègrent aux systèmes comptables
locaux et qui respectent les réglementations en vigueur (par exemple, concernant les
opérations de change).