MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Union-Discipline-Travail

-----------------
----------------
UNIVERSITÉ DE SAN PEDRO
-

SUPPORT DE COURS

QUALITE DANS
L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

ENSEIGNANT : Dr TRAORÉ Soumaïla

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2024-2025

SOMMAIRE

INTRODUCTION 3

CHAPITRE I : AUX ORIGINES DE LA QUALITE 4

I. Historique de la qualité 4

II. Utilité de la qualité dans l'entreprise moderne 5

III. La boucle de la qualité 6

IV. La qualité et la non-qualité 7

V. L'amélioration de la qualité 8

CHAPITRE II : LA QUALITE DANS LE SERVICE PUBLIC 9

I. A propos de la qualité de service 9

II. Qualité́ de service et secteur public 11

CHAPITRE II : QUELQUES NOTIONS LIEES A LA QUALITE 13

I. La certification 13

II. Les normes ISO 14

CONCLUSION 15

2
 INTRODUCTION

L’administration publique reflète les fondements institutionnels de la manière dont

les pays sont gérés. L’administration publique répond aux besoins de la société et
son fonctionnement s’appuie sur des structures, des processus, des fonctions, des
relations, des politiques et des programmes organisationnels. Elle façonne une
prospérité économique durable, la cohésion sociale et le bien-être humain. Elle
influence la confiance sociale et forge les conditions de création d’une valeur
publique.

Les institutions jouent un rôle fondamental pour ce qui est d’établir les bonnes
incitations, de réduire les incertitudes et de rendre possible la prospérité sur le long
terme. Les faiblesses dans le fonctionnement de l’administration publique peuvent
créer des obstacles considérables au fonctionnement d’un pays. Par les prestations
et les services qu’elle rend aux citoyens, l’administration publique joue un rôle aussi
indéniable que prépondérant dans le développement économique, social et culturel
de nos sociétés.

La notion de qualité doit ainsi se placer au c ur du service public. Pour cela, le service
public doit privilégier la mise en place d’une démarche et un politique qualité, c’est-à-
dire l’implémentation d’un système qualité. Cela implique aussi de s’engager dans un
processus d’amélioration continue. L’objectif est d’améliorer la qualité de service
pour mieux satisfaire les besoins des clients / usagers et d’éviter autant que possible
le bouche à oreille négatif.

La notion de « qualité » et ses diverses déclinaisons (démarches Qualité, système

Qualité, processus Qualité,...) est incontestablement en train de faire son chemin au
sein des administrations publiques. Elle est pourtant issue du secteur privé et plus
particulièrement du monde de la production pure et dure. Les entreprises privées se
sont intéressées au concept de la qualité́ car il le fallait bien, il s’agissait purement
et simplement de survivre dans un monde très concurrentiel. En effet, dans un
contexte où l’offre est variée et/ou dépasse la demande, la Qualité des services
rendus aux clients est un élément primordial, susceptible de produire la différence
concurrentielle nécessaire au maintien ou au développement des marchés. La
séduction du client est désormais une variable clé de la Qualité, à intégrer dans
l’approche globale de l’offre d’un produit ou d’un service.

Ce client évolué, exigeant et attentif aux valeurs autour d’un produit est également un
usager des services publics. Client des services publics et entreprises privées, il tente
naturellement de transposer ses attentes vis à vis des entreprises privées aux
services publics. L’émergence de la notion de « qualité́ » s’inscrit dans la politique
générale de réformes des administrations publiques et dans l’évolution des concepts
régissant la gestion publique. Le secteur public doit donc repenser son mode de
fonctionnement en promouvant la culture de la qualité pour au moins une double
raison : satisfaire les attentes des usagers des services publiques et optimiser la

3
gestion des ressources publiques.

Ce cours est une présentation des principaux concepts de la qualité pour le

management des entreprises. Elle a pour objectif de clarifier et de comprendre les
différentes notions liées à la qualité à s’avoir, son historique, son objectif, son utilité
etc.… Ainsi que de maîtriser les nouveaux concepts tel que par exemple le
management de la qualité, la certification, les normes etc…

CHAPITRE I : AUX ORIGINES DE LA QUALITE

Dans ce chapitre, nous allons présenter les concepts de base liés à la qualité comme
par exemple : l'historique de la qualité, l'utilité de la qualité dans l'entreprise moderne,
la recherche de la qualité, la boucle de la qualité, la notion de la non- qualité et
l'amélioration de la qualité.

I. Historique de la qualité

La définition du mot qualité est déjà un challenge en soi tant il est polysémique et
qu’il a évolué avec la société, retenons-en celle du dictionnaire dans son concept
proche de notre préoccupation industrielle. Manière d'être non mesurable (d'une
chose) qui donne une valeur plus ou moins grande, s’opposant alors au vocable «
quantité ». L’homme fabrique des outils depuis la préhistoire. A cette époque, les 3
intervenants (le concepteur, le fabricant, l’utilisateur) étaient la même et unique
personne. Ainsi, la qualité était implicite : pas besoin de spécifications, pas
d’insatisfaction du client.

Aussi loin que l’on puisse se projeter dans l’histoire voire la préhistoire, la volonté de
bien faire a toujours accompagné la société humaine dès la mise en place d’un
pouvoir centralisé. Sans remonter jusqu’à ces temps ancestraux où l’homme se
souciait intuitivement de la qualité́ de ses productions, nous pouvons considérer
que l’histoire de la qualité́ , telle qu’elle perçue et définie de nos jours, remonte à
l’avènement de l’ère industrielle moderne.

Au XIXème mais surtout au début du XXème siècle, la qualité se développe par la

production de masse, les pièces standards et interchangeables. C’est l'apparition des
chaînes de production industrielle utilisant du personnel peu qualifié et payé « à la
tâche » sans réel critère de qualité. Cette tâche est d’ailleurs éclatée en éléments
suffisamment simples et répétitifs pour que l’impact humain soit le plus réduit
possible et le résultat en soit toujours conforme. Ainsi, les produits ne sont contrôlés
qu’en fin de chaîne pour séparer les « bons » et « mauvais ». La qualité n'était alors
liée qu'à un contrôle à 100% qui permettait de vérifier que le produit était conforme
aux spécifications initiales.

La qualité́ était alors confinée aux activités de contrôle et d’inspection qui

consistaient à suivre et à vérifier la conformité́ du produit par rapport à des
données préétablies en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections
nécessaires sans envisager de démarches correctives ou préventives. Il s’agit de

4
l’émergence du contrôle qualité. Ainsi, à l’achèvement d’une production réalisée
sur un chaîne de montage, une équipe de contrôleurs/inspecteurs attendait pour
procéder à un contrôle qualité́ intégral des produits assemblés, en triant les bons
produits des mauvais. Ces derniers entaient soit rebutés, soit repris moyennant
certaines réparations, soit déclassés pour d’autres applications ou encore acceptés
par dérogation. Ce type de contrôle, de type réactif, était donc réalisé́ après coup et
concernait 100% de la production.

Le deuxième temps fort intervient dans les années 1960, où émerge l'idée de la
qualité totale. Certains experts japonais notent en effet la nécessité de changer de
mode d'organisation et de système de pensée pour aller plus loin dans le domaine de
la qualité. Les principes fondateurs de la qualité totale (participation des personnels,
prévention ...) naissent ainsi début des années soixante. Notons également dans
cette période la naissance des principes de l'assurance qualité. Un nouveau concept
suivant lequel la « confiance » ou la « présomption » que le produit a la qualité
requise doit être étayé par une « démonstration » qui doit pouvoir être faite à tout
moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondé sur
des documents écrits et archivés. C’est donc, donner au client une garantie a priori
de la qualité du produit final. Ces principes seront largement diffusés dans les
grandes entreprises industrielles et tout particulièrement dans les industries
militaires, nucléaires ou aéronautiques.

Le troisième virage important dans la qualité peut être situé à la fin des années 70
aux USA et en Europe. Pendant les années 80, le mouvement vers la qualité totale
prend de l'ampleur et de nombreuses entreprises de biens et de services s'engagent
dans cette voie. Ces démarches étaient avant tout fondées sur des modes d'actions
favorisant la participation et la mobilisation des personnels. Mais dans les années 90,
Il apparaît fréquemment la nécessité de recentrer la démarche qualité sur les vraies
préoccupations stratégiques de l'entreprise, et de l'axer plus vers des modes
d'actions techniques ou organisationnels. C'est ainsi qu'explose littéralement à partir
de 1992 l'assurance qualité qui est mise en uvre dans de nombreux secteurs.

Dans le même ordre d'idée, l'intégration des principes de la qualité totale aboutit à
des aménagements de l'organisation du travail très novateurs : la notion de groupes
responsables, d'unités autonomes, apparaît comme le mode d'organisation à adopter
pour mettre en uvre d'une façon plus cohérente et approfondie la qualité totale.
Ainsi, la notion de Qualité Totale, expression qu’on rencontrera encore souvent dans
les références bibliographiques et les documents d’entreprise, est graduellement
remplacée par la notion Management de la Qualité Totale.

II. Utilité de la qualité dans l'entreprise moderne

La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service

qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
L'environnement actuel des entreprises est, entre autres, constitué :
 De clients de plus en plus exigeants ;

5
  D’un besoin de services associés de plus en plus important ;
 D’une concurrence de plus en plus forte ;
 D’un marché de plus en plus international ;
 D’un contexte économique de plus en plus incertain.
Pour s'adapter à cette évolution, l'entreprise moderne dispose d'une arme : la
qualité. Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et
financier. Les clients heureux font les entreprises gagnantes.

III. La boucle de la qualité

Le schéma ci - dessus nous montre que la qualité se construit tout au long de

l'élaboration du produit (service) fourni au client. D'où l’appellation : boucle de la
qualité.
Cette boucle nous informe que pour assurer la qualité, l’on doit passer par toutes les
chaînes d’activités qui vont de la prise de la commande à la livraison aux clients et au
suivi de la clientèle, sachant que la défaillance d’un seul maillon compromet le
résultat final. Les exemples en sont nombreux :
 L’entreprise fait d’excellents produits et son personnel est très motivé, mais

6
 le standard fonctionne mal, les clients attendent, leurs appels se perdent… ;
 Tous les ateliers fonctionnent bien, mais ils sont gênés par les pannes et les
erreurs du système informatique de gestion ;
 Excellente ambiance et bonne qualité de production dans cette entreprise,
sauf au service après- vente, qui est mal organisé, fait attendre les clients et
pénalise l’image de marque de l’entreprise.

7
 IV. La qualité et la non-qualité

Principales défaillances externes Principales défaillances internes

 Défauts, mauvais  Erreurs d'achat, stock en

fonctionnements ; quantité inadaptée
 Délais non tenus, erreurs de  Non-conformités, matériels
livraison ; défectueux,
 Surcoûts d'utilisation,  Erreurs de manutention, temps
inadaptation aux besoins. perdu,
 Retouches, rebuts, arrêts de
production.

Le tableau ci - dessus nous montre que dans la pratique, la qualité se décline sous
deux formes :
 La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de
fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin
de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la
qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs.
Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des clients mais
doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non
exprimés par les bénéficiaires.
 La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne
de l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en uvre des
moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de
limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont
la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des
processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des
processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un
surcoût général, auquel cas on parle de « sur-qualité ». Il est possible d'améliorer un
grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on
souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent !
Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas tant de répondre
de manière exhaustive aux attentes des Clients (« Zéro défaut ») que d'y répondre
mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de
rendre compte d'un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté
aux attentes des citoyens.
L'opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il

8
s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «
faire bien » dès le départ. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus
important qu'elle est détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un
Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du Produit
initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins
grande si le défaut est détecté en cours de production que s'il est détecté par le client
final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port,
etc.).
Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer au maximum la non-
qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de
faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

V. L'amélioration de la qualité

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration

permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de
prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la
qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé,
« roue de Deming » :

Ce cycle, représenté dans la roue de Deming,

est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :
 « Plan » (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier
la mise en uvre d'actions,
 « Do » (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions correctives,
 « Check » (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs
fixés,
 « Act » (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il convient
de prendre des mesures préventives.

9
CHAPITRE II : LA QUALITE DANS LE SERVICE PUBLIC

I. A propos de la qualité de service

La qualité d’un produit ou d’un service est classiquement définie comme étant son
aptitude à l’emploi, de manière un peu plus précise, nous dirons que c’est la mesure
dans laquelle l’usager ou le consommateur du service ou du produit estime que ce
qui lui a été offert répond à ses besoins et à ses attentes.

C’est au travers de ce concept que l’on retrouve trois étapes classiques :

 la nécessité d’identifier avec soin les usagers du service concerné ;

 l’identification de ses besoins et attentes ;
 la traduction de ceux-ci en caractéristiques du service à rendre.

Il est intéressant de considérer ici que les besoins de l’usager peuvent être affinés en
attentes implicites et en exigences explicites. Si les exigences explicites sont le plus
souvent directement associées aux caractéristiques fonctionnelles du service ou de
la prestation rendue (exemple, dans une bibliothèque publique, il pourrait paraître
normal que l’offre de lecture soit adaptée au lectorat ; que les dernières nouveautés
littéraires soient rapidement accessibles ; etc.), les attentes implicites concernent
plus souvent des dimensions connexes ou indirectement liées au service attendu
(toujours dans l’exemple de la bibliothèque, il pourrait être implicitement attendu que
tout le personnel soit formé en bibliothéconomie et soit à même de répondre aux
questions des lecteurs). Ces attentes implicites sont plus difficiles à objectiver, elles
se révèlent souvent en cas de dysfonctionnement, car, le plus souvent, ce n’est qu’à
ce moment que l’usager en prendra conscience et pourra les exprimer.

Ce point met bien en exergue que la qualité seule d’un produit, d’une prestation ou
d’un service ne suffit plus à provoquer la satisfaction durable de l’usager. La qualité
des services associés doit être également prise en compte.

La qualité doit donc être perçue tant sous l’angle de la profondeur que sous celui de
la largeur. La profondeur dans la mesure où il convient de déterminer le seuil de
conformité qui doit être atteint pour obtenir la satisfaction de l’usager ; la largeur car
les services explicites et implicites associés à la prestation de base deviennent de
plus en plus nombreux.

Mettre en place une politique « qualité » nécessite donc de définir le standard, la

norme qui devra être atteinte ou être respectée. C’est ainsi qu’on parle de politique «
zéro- défaut » ou encore de « zéro-délai » ou d’autres « zéro-quelque chose », ce qui
ne signifie pas vraiment et nécessairement qu’il faille atteindre le seuil physique du
quasi zéro (zéro erreur dans le traitement des dossiers, par exemple), mais de définir
le seuil acceptable (moins de 2 % d’erreurs dans tel cas) qui constituera la référence
de base, dite zéro.

10
Les politiques « qualité » ont par ailleurs renforcé l’idée d’un management de type
participatif. La plupart des dysfonctionnements concrets ne peuvent être réellement
perçus et évalués correctement qu’au niveau de l’interface directe entre l’usager et
celui ou celle qui délivre la prestation ou le service. C’est aussi à ce niveau que les
actions de correction devront être implantées. Les démarches « qualité » postulent
donc une forte implication du personnel.

Un autre postulat d’une politique « qualité » est que, d’une part, la qualité se mesure
(c’est la définition du niveau de conformité), mais aussi qu’elle doit se mesurer,
puisque par principe il faut ensuite analyser des écarts pour pouvoir prendre des
décisions.

S’il faut mesurer, il convient d’avoir de bons indicateurs. Classiquement cinq grandes
batteries d’indicateurs seront utilisées pour baliser la qualité :

 les indicateurs de perception : indicateurs de satisfaction générale ne

se rattachant pas à une attente précise, critère d’impression globale ou
encore de ressenti ;
 les indicateurs de rapidité : diligence, vélocité, vitesse, promptitude à
réagir ;
 les indicateurs de fiabilité : confiance et respect des engagements pris,
sécurité, assurance ;
 les indicateurs de disponibilité : mise à disposition, réactivité, présence,
considération ;
 les indicateurs de confort : facilité, simplicité, commodité, simplification.
Il convient également pour appréhender la notion de qualité dans le secteur public de
tenir compte de ce qui caractérise la notion de qualité dans le secteur des services
par rapport au secteur de production de biens et produits. Dans le cas de la
délivrance d’un service, cinq éléments importants doivent être pris en compte :
 le client est partie intégrante du processus dans la démarche de qualité
de service, car ses besoins et ses attentes interagissent en continu lors
du processus (la qualité d’un entretien d’un assuré social avec son
assistante sociale est bien le résultat de l’interaction dynamique des
deux acteurs) ;
 on peut vérifier, mesurer, contrôler le niveau de qualité d’un produit
avant sa mise en service, ce n’est pas le cas pour une prestation ou un
service ;
 ceci amène l’usager à s’intéresser autant au résultat qu’il obtient qu’à la
manière dont il l’a obtenu ;
 l’approche « produit » a amené les démarches qualité à fixer des
normes, pour éliminer les différences, à standardiser les seuils de
tolérance et les écarts acceptables. Dans le secteur des services, il faut
au contraire tenter de personnaliser la démarche, d’individualiser
l’approche de l’usager ;
 enfin,lastbutnotleast,danslesecteurdesservices,lasatisfactionestessenti

11
 ellement subjective.
Pour atteindre un seuil de satisfaction défini auprès de l’usager, il convient donc de
jouer à la fois sur ses attentes et sur la perception qu’il a de ce qu’il a obtenu. Il s’agit
de réduire un double écart. De manière classique, on retrouve ici quatre grandes
possibilités d’actions :
 augmenter le niveau des prestations ;
 gérer les attentes de l’usager ;
 améliorer la communication avec l’usager ;
 (re)négocier des normes acceptables.
La transposition de ces éléments du secteur privé au secteur public est-elle source
de difficultés particulières ou bien faut-il considérer que le secteur public n’est qu’une
particularité d’une approche qui est globale et recouvre tous les secteurs d’activités ?

II. Qualité́ de service et secteur public

De prime abord, nous pourrions considérer que le concept de qualité de services

s’appliquerait d’autant mieux au secteur public que c’est l’essence même de l’action
des services publics que de réaliser des prestations et d’offrir des services.

Mais il faut tout de suite prendre en compte la spécificité de la gestion publique. Le

substantif «service» renvoie au verbe «servir»; il met en fait en perspective une
situation de type « dominant - dominé », la relation du serviteur au maître. Or, il faut
bien constater que dans la relation citoyen–administration, le citoyen n’est pas
réellement dans la position du maître.

La « qualité » a introduit au sein des administrations la notion de « client », on parle

d’orientation-client. Le mot semble plus facilement acceptable par certaines
formations politiques que par d’autres. Mais, au-delà des mots, encore qu’ils donnent
du sens à l’action, la question qui est posée est celle de la nature de la relation entre
l’administration et le citoyen. Ce dernier peut être, selon les circonstances, qualifié de
citoyen, d’usager, de redevable ou de contribuable, d’électeur. Autant de mots, autant
de rôles. Et chaque rôle a une influence sur le système global dans lequel il évolue.

La relation élu-citoyen-administration a sa dynamique propre. Cela ne signifie pas

pour autant que les concepts de qualité sont étrangers à cette relation, mais bien
qu’il faille analyser la relation pour adapter les outils et techniques qui pourraient être
transposés du secteur privé au secteur public.

Opérer la qualité, c’est avant tout segmenter, répartir les usagers potentiels par
catégories, chaque segment regroupant les usagers susceptibles de voir leurs
attentes et leurs besoins satisfaits par des services ou des prestations à
caractéristiques identiques. La démarche est exclusive, l’offre étant construite en
fonction des caractéristiques du seul segment considéré. Elle ne vise donc que les
catégories d’usagers faisant partie du segment en cause et exclut les autres. La
connaissance des besoins et des attentes de la population reposent essentiellement
sur le principe théorique de la boucle démocratique que l’on peut résumer ainsi :

12
  chaque parti en présence dispose d’un éventail de mesures et de politiques
clairement différenciables par l’électeur ;
 l’électeur est clairement et complètement informé de ces éléments et peut en
conséquence poser un choix électoral rationnel ;
 les partis élus et au pouvoir appliquent le programme politique prévu et
informent régulièrement et complètement l’électeur sur les actions menées et
leurs résultats ;
 ainsi informés les électeurs peuvent poser un nouveau choix rationnel lors des
élections suivantes.

Confronté à la réalité de terrain, ce principe connaît des altérations évidentes, mais

surtout il postule que le mandataire politique serait élu parce qu’il serait supposé
capable de satisfaire les besoins et attentes des citoyens-électeurs.

Le dilemme devient grand puisque l’élu a en charge la représentation de l’intérêt

général, c’est-à-dire l’apport de réponses engageant la satisfaction, les besoins, les
attentes de l’ensemble de la population qui dépend de ses décisions. Il ne s’agit pas
d’opérer un choix qui ne concernerait qu’un segment de la population en négligeant
totalement les autres, mais bien d’opérer une gestion saine et efficiente.

Comment atteindre un seuil significatif de satisfaction collective au départ de la

satisfaction de besoins individuels aux intérêts antagonistes ?

Trois facteurs sont habituellement mis en avant dans le secteur privé par rapport à
une approche « marketing », ils nous semblent assez aisément transposables dans la
relation élu-électeur :

 la satisfaction du client est un facteur de fidélisation et de rétention de

la clientèle, ce qui permet de se protéger contre les attaques des
concurrents qui devront investir plus pour « débaucher » le client ;
 le consommateur satisfait est moins sensible au prix ou à une
augmentation de celui-ci ;
 le consommateur satisfait alimente adéquatement la relation de
bouche à oreille.

Si la nécessité d’intervenir sur le seuil de satisfaction de l’usager est évidente, il faut

tenir compte du fait que, dans le secteur public, la plupart des standards de qualité
ne peuvent être atteints qu’en faisant intervenir des mécanismes de
subventionnement car la plupart des activités sont structurellement déficitaires.
Dans un tel contexte, la difficulté majeure consiste à fixer le niveau de qualité du
service ou de la prestation. Si nous prenons l’exemple d’une crèche, la question
pourrait être de savoir s’il faut développer des services de haute qualité, avec
beaucoup de valeur ajoutée, engendrant des coûts importants, et visant une
population.

Malgré ces difficultés et la prise en compte du fait que l’usager n’est pas à
proprement parler un client, l’intérêt d’une démarche « qualité » dans le secteur public

13
est qu’elle oriente l’action sur les résultats à atteindre plus que sur les moyens à
mettre en uvre ; or c’est bien ce dernier point qui est une des caractéristiques
majeures des systèmes bureaucratiques par rapport à des systèmes qualifiés de «
managériaux ». Introduire une culture de la « qualité » c’est mettre les
administrations en condition d’évoluer vers moins de mécanismes bureaucratiques.

Si nous reprenons quelques-unes des actions concrètes voulues par la Charte de

l’utilisateur des services publics en Belgique, nous devons constater qu’il s’agit plus
d’une série de moyens censés répondre à des attentes du citoyen en termes de
transparence, d’accessibilité ou de simplification, que de résultats concrets à
atteindre. C’est ainsi que l’accessibilité aux documents administratifs par un citoyen
a rapidement fait l’objet d’une réglementation mettant des limites à cette action, ce
qui parait bien normal pour éviter des dérives ou des abus, mais plus
fondamentalement, avec plusieurs années de recul, il faut constater que le taux
d’utilisation de ce moyen par le public est faible, pour ne pas dire quasi nul. Nous
revenons donc au problème majeur de la recherche de services de qualité : cette
mesure correspondait-elle à une réelle attente du citoyen ou n’a-t-elle pas été prise
sur base de l’image que l’on se donnait de ce que le citoyen aurait dû attendre ?

Il est d’ailleurs trop facile pour un système bureaucratique de mettre ainsi des
moyens en place censés, de son point de vue, rencontrer les aspirations d’un citoyen
qui n’aurait pas été réellement consulté, pour ensuite pouvoir constater sur base du
peu d’usage qui serait fait des moyens mis en place, qu’il faille arrêter une réforme ou
une amélioration, le plus souvent entamées sous une poussée extérieure au système
bureaucratique, peu enclin à entamer le changement d’initiative.

Dans le secteur privé, les démarches qualité ont été activées sur une base purement
économique ; la concurrence est telle qu’il fallait progresser. L’exercice de la gestion
publique ne passe pas par les mêmes motivations. Il n’est pas question ici de
rentabilité économique, mais d’exercice du pouvoir. Le standard de service qui doit
être défini sur le plan de la recherche de la qualité est donc plus d’ordre politique
qu’économique. Si l’on se mettait à privilégier systématiquement certains groupes
d’électeurs sur base de la seule approche économique, que deviendrait la notion
d’intérêt général ?

CHAPITRE II : QUELQUES NOTIONS LIEES A LA QUALITE

I. La certification

La certification est l'assurance donnée, par écrit, par un organisme accrédité et

impartial attestant qu'une personne, un service ou une entreprise présente une
conformité aux spécifications énoncées dans un référentiel. La certification apporte
la preuve, par un certificat, qu'un système a été mis en place conformément à un
référentiel et qu'il fonctionne (exemple : normes ISO 9000 pour la certification de
système qualité). Il faut bien différencier les trois natures suivantes de certification :
de produits, de services et de systèmes. On peut distinguer trois grands groupes de

14
certification :
 L’habilitation : entente entre deux partenaires industriels (un donneur
d’ordres et un sous-traitant généralement).
 La certification d’un produit qui assure un certain niveau de qualité du
produit au client.
 La certification de la société par un organisme officiel de certification
comme Association française de normalisation (AFNOR), le bureau
VERITAS, les services d’armement, etc.
La certification est en d’autres termes, la reconnaissance officielle par un
organisme indépendant du fabricant et du vendeur (appelé organisme certificateur)
qui délivre un certificat en référence à des exigences spécifiées.
L'intérêt principal réside dans l'obligation, pour l'entité certifiée, de rendre compte sur
l'efficacité du service lors d'audits programmés à fréquence régulière effectués par
l'organisme certificateur et, par là même, d'être dans une sorte d'obligation à
maintenir le service en accord avec les exigences du référentiel de certification sous
peine de perdre cette certification.
D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui décide de confier travaux
ou services à une entité certifiée, l'intérêt réside dans le fait que, même si l'obligation
de certification n'est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l'entité
certifiée doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences du référentiel
de certification pour toutes les activités qu'elle effectue pour construire, fournir et/ou
livrer le service ou le produit et donc d'être en mesure de fournir toutes les preuves
de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du
référentiel ISO 9001 :
 L’obligation d'assurer la maîtrise documentaire (documents fournis par le
client et documents produits par l'entité),
 La disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la
formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience,
 Les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et
essais spécifiques au produit,
 Les critères d'acceptation du produit, la maîtrise des dispositifs de
surveillance et de mesure,
 etc.… (d’autres points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou
vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou
de la consultation).

II. Les normes ISO

ISO signifie organisation internationale de normalisation. Cela vient de l’expression

anglaise “organization for standardization”. Il s’agit d’une organisation internationale
indépendante qui édicte des normes reposant sur les connaissances de ses experts.
L’objectif de l’ISO est d’élaborer les normes internationales les plus pertinentes
possibles dans le cadre de l’innovation. Cela afin d’apporter des solutions de grande
envergure.

15
Pour une entreprise, respecter les normes ISO et obtenir une certification peut être
très avantageux. En effet, cela permet de justifier de la mise en conformité du produit
ou du processus avec une norme qualitative reconnue à l’échelle internationale. Cela
est rassurant à la fois pour les clients, les investisseurs et les partenaires
commerciaux. Dès lors, la certification ISO peut représenter un véritable avantage
concurrentiel. D’autre part, le respect des normes ISO au sein d’une entreprise
permet d’optimiser les processus. Cela permet de mieux maîtriser les coûts, mais
aussi de générer des gains de productivité. Par conséquent, les normes ISO sont un
véritable référentiel en matière de qualité qui profite aux clients et aux entreprises.

Au regard du nombre très conséquent de normes ISO existantes, il nous est

impossible de toutes les citer ici. Nous vous proposons donc un panel des normes
ISO les plus couramment utilisées :
 la norme ISO 9000 qui regroupe plusieurs normes relatives au management de
la qualité ;
 la norme ISO 9001 qui pose les règles d’organisation optimale, d’une gestion
des risques et d’une amélioration de l’image de l’entreprise ;
 la norme ISO 13216 aussi connue sous le nom d’ISOFIX qui prévoit les règles
relatives aux sièges auto pour enfant ;
 la norme ISO 13485 qui permet d’apprécier la qualité d’un dispositif médical
pendant toute son existence ;
 la norme ISO 14000 qui édicte des règles qui permettent d’améliorer les
performances environnementales ;
 la norme ISO 14001 qui permet aux entreprises certifiées d’accéder à certains
marchés ou appels d’offres, car elles ont un impact environnemental moindre. ;
 la norme ISO 22000, c’est-à-dire les normes qui permettent de gérer la sécurité
des denrées alimentaires ;
 la norme ISO 26000 permet à une entreprise de fonctionner en respectant un
mode responsable ;
 la norme ISO 27001 qui rassemble les normes pour la sécurité de tous les
types d’informations numériques ;
 la norme ISO 31000 dont le but est de gérer les risques qui peuvent
compromettre les performances d’une entreprise ;
 la norme ISO 45000 qui concerne la santé et la sécurité au travail ;
 la norme ISO 50001 qui vise à aider les organisations à améliorer leurs
performances énergétiques
 la norme ISO 45001 qui permet de maîtriser et de prévenir les risques sur la
santé et la sécurité au travail ;
 etc.

CONCLUSION

La notion de « Qualité » issue du secteur privé atteint progressivement l’ensemble du

16
secteur public. Il n’est pas simple de transposer des outils du secteur marchand,
dominé par des principes économiques, à des administrations soumises à une
philosophie de gestion publique. Les biais bureaucratiques des administrations et la
logique politique plus qu’économique qui anime le secteur non marchand nécessite
une contextualisation fine des outils et méthodes importées du privé.

Les approches « Qualité » renforcent l’apparition des concepts de management

moderne qui tentent de s’implanter dans la plupart des administrations publiques,
elles introduisent notamment la culture de la définition d’objectifs et de la mesure qui
est son corollaire. Se mettre à l’écoute de l’usager pour mieux satisfaire ses besoins
et ses attentes constituent un enjeu majeur pour l’administration publique car les
intérêts des différents bénéficiaires d’une saine gestion publique sont, par nature
même, antagonistes.

S’appuyant sur l’usager, les différentes approches méthodologiques de gestion de la

qualité permettent d’en faire le levier du changement ou de la modernisation dans le
secteur public. Le défi est plus d’ordre culturel que d’ordre méthodologique. Les
outils de la Qualité peuvent être transposés sans difficultés au sein du secteur public,
mais c’est l’usage concret qui en sera fait qui leur donnera leur réelle valeur
d’amélioration.

17