30/06/2021 Netflix se bat pour garder une longueur d'avance sur un marché en évolution rapide*

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15 se bat pour rester

Netflix
CAS

En avance sur un rapide

Marché en évolution*

Synopsis: Face à l'évolution de la technologie et à l'évolution des préférences des clients en matière de
distribution de films, le géant de la location de vidéos Blockbuster est tombé face à ses concurrents. Pendant ce temps,
Netflix est devenu la première société de location par correspondance et de streaming vidéo, tandis que
d'autres concurrents puissants ont émergé pour dominer la distribution de films via les kiosques
(Redbox) et en ligne (Apple, Amazon, Hulu et autres). Regardant vers l'avenir, Netflix
la survie dépend de sa capacité à s'adapter et à adopter les nouvelles technologies et le marketing
pratiques - problèmes que Blockbuster n'a pas réussi à résoudre en raison de son caractère réactif plutôt que proactif,
position vis-à-vis d'un marché en évolution rapide. Netflix fait face à un avenir incertain alors que le DVD
le secteur locatif approche de la fin de son cycle de vie. Cependant, l'entreprise s'apprête à
dominer le secteur du streaming vidéo dans un avenir prévisible. Le problème est que le
changements futurs rapidement dans cette industrie.

Thèmes : Évolution de la technologie, évolution des préférences des consommateurs, concurrence, concurrence
avantage, stratégie produit, cycle de vie du produit, marketing des services, stratégie de prix,
stratégie de distribution, distribution hors magasin, relation client, valeur, mise en œuvre

La industrie. Plusieurs des grandes sociétés de production cinématographique ont maintenant choisi de
technologie
contourner a joué
l'expérience un rôleetde
théâtrale premier plan
promouvoir à ladans l'évolution
place du cinéma
une sélection et films
de leurs
directement aux téléspectateurs à domicile via des services à la demande, des téléchargements haut débit,
de la location

ou en streaming en ligne. Par une désintermédiation croissante (contournement des théâtres et

chaînes de location), les studios de cinéma devraient augmenter considérablement leurs marges bénéficiaires. Aujourd'hui là-bas
sont au moins 20 concurrents majeurs dans le secteur de la vente et de la location qui rivalisent avec
Netflix. Il s'agit notamment de grandes entreprises de vente au détail telles que Walmart, Target, Best Buy, Amazon,
et Time Warner. Dans le secteur de la location, Netflix fait face à une concurrence intense de Redbox,
et une variété de services uniquement en ligne tels que Apple, Amazon, Google et Hulu.

L'histoire de Netflix
Le PDG Reed Hastings a déclaré à Fortune qu'il avait eu l'idée du service de DVD par courrier après paiement.
des frais de retard de 40 $ pour Apollo 13 en 1997. Bien que VHS était le format populaire au
temps, Hastings a entendu que les DVD étaient en route, et il savait qu'il y avait un gros marché
en attente d'être exploité. Au début, lui et son collègue directeur du logiciel Marc Randolph ont tenté

*Kelsey Reddick, Florida State University, Jacqueline Trent, University of New Mexico, et Jennifer Sawayda,
Université du Nouveau-Mexique, a préparé ce cas sous la direction de Michael Hartline et OC Ferrell. Cette
cas est pour la discussion en classe, plutôt que pour illustrer la gestion efficace ou inefficace d'un
situation avantageuse.

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472 Partie 5 : Cas

un service de location par correspondance qui ne nécessitait pas d'abonnement, mais il était très impopulaire. le
société a lancé le service d'abonnement le 23 septembre 1999 avec un essai gratuit pour
le premier mois et a constaté que 80 pour cent des clients ont renouvelé après la fin de l'essai.
Netflix a réalisé son premier bénéfice en 2003 au cours du même trimestre où il a atteint un million de sous-
scribes. Hastings a déclaré que la société s'appelait Netflix parce qu'ils avaient vu les
l'avenir en passant du format DVD au streaming Internet à long terme. Présentation de Netflix -
services de streaming en 2007 après avoir atteint plus de 6,3 millions de membres.
La concurrence intense de Netflix a été l'une des principales raisons pour lesquelles Blockbuster a abandonné son
programme de retard de paiement en 2005 (un changement qui a entraîné une perte de 400 millions de dollars de revenus pour Block-
mec). En 2006, Hastings s'est fixé pour objectif d'atteindre 20 millions d'abonnés d'ici 2012, un objectif
ils dépasseraient. Leur lancement au Canada en septembre 2010 les a aidés à atteindre le
Objectif de 20 millions d'abonnés plus tôt que prévu. Les ventes trimestrielles ont dépassé les 320 millions de dollars
à la fin de 2008, suivi de 394 millions de dollars au cours du premier trimestre de 2009.
impressionnant, Netflix a réussi à augmenter les ventes à un moment où l'ensemble de la location de film
l'industrie a connu une baisse des ventes de 8 pour cent. Aujourd'hui, avec plus de 23 millions
membres, Netflix se présente comme le plus grand abonnement de divertissement en ligne au monde
service, avec des opérations aux États-Unis, au Canada, en Irlande, au Royaume-Uni,
et les Caraïbes.

Stratégie précoce
Netflix a construit son succès autour de la location de films en ligne avec une livraison accélérée de DVD.
Les DVD ont été introduits pour la première fois aux États-Unis en mars 1996. En août 1997,
peu de foyers américains possédaient des lecteurs DVD, car ils coûtaient plus de 1 000 $ au
temps. De plus, peu de titres de films étaient disponibles en DVD. Cependant, Hastings et Ran-
dolph a prédit avec succès que le format remplacerait rapidement le format relativement bas
format VHS de qualité, encombrant et encombrant chez les consommateurs américains. Un facteur clé
dans la stratégie de Netflix était que la taille compacte du DVD a fait du service postal américain un via-
mode de livraison ble. Il a expérimenté 200 colis postaux différents afin de per-
fectez les emballages pour la sécurité du disque, les frais d'expédition et la fiabilité. Le 14 avril 1998, Netflix
a officiellement ouvert ses portes avec 30 employés et 925 titres—la majorité des DVD en
imprimer à l'époque. Initialement, Netflix proposait une location de sept jours pour 4 $ plus 2 $ en
expédition, avec des prix par article décroissant avec chaque titre supplémentaire. Ils ont offert non-
des « prolongations de délai » compliquées plutôt que des « frais de retard » punitifs et coûteux, ce qui
standard de l'industrie et un grand générateur de revenus.
Au cours de la période initiale, lorsque la demande était faible, Netflix a noué des relations stratégiques.
navires qui ont joué un rôle important dans l'expansion du marché du DVD et pour assurer son succès rapide.
La société a conclu des accords de promotion croisée avec des fabricants de matériel DVD
et studios, proposant des locations gratuites de Netflix avec l'achat de lecteurs DVD auprès de la
turers tels que Toshiba, Hewlett-Packard, Pioneer, Sony et Apple pour aider à obtenir des DVD
joueurs dans les foyers américains. Il s'est également associé à des studios pour promouvoir des films de haut niveau
et avec des fournisseurs d'informations/de critiques de films en ligne pour canaliser l'Internet intéressé par les films
trafic directement vers Netflix. L'entreprise a également bénéficié d'une publicité positive importante en 1998
quand il a offert des vidéos du témoignage du grand jury du président Bill Clinton pour 2 cents, plus
2 $ d'expédition et de manutention.
En septembre 1999, Hastings a annoncé que Netflix avait réalisé des économies de
échelle et pourrait désormais offrir des services d'abonnement. Quelques mois plus tard, début 2000, il
a complètement abandonné le modèle de paiement par titre et a commencé à se commercialiser en tant que sous-
service d'abonnement, totalement exempt de dates d'échéance, de frais de retard, de frais d'expédition et par titre
frais. À cette époque, Netflix facturait 19,99 $ par mois pour 3 DVD à la fois et ajoutait
ses options un et deux DVD moins chères peu de temps après.

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Cas 15 : Netflix se bat pour garder une longueur d'avance sur un marché en évolution rapide 473

Bob Pisano, ancien cadre de MGM et président en exercice de Screen Actors

Guild, a rejoint le conseil d'administration de Netflix en avril 2000. Pisano a cultivé des relations-
est livré avec les studios, et en décembre, Netflix a signé des accords de partage des revenus avec
Warner Home Video et Columbia Tri-Star. Cela a permis à Netflix de systématiquement et
combler de manière plus rentable le pic de demande de nouvelles versions de courte durée. Accords avec d'autres étu-
dios suivrait bientôt.
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Optimiser la diffusion
En février 2002, Netflix a franchi le cap des 500 000 abonnés. Il a fait sa première
offre publique en mars, levant 82,5 millions de dollars sur 5,5 millions d'actions. Le 20 juin 2002,
Netflix a annoncé l'ouverture de dix entrepôts supplémentaires dans tout le pays.
L'entreprise a situé ses entrepôts pour approvisionner le plus de clients possible en
livraison de DVD de première classe la nuit parce que ses tarifs d'abonnement par habitant étaient beaucoup plus élevés
sur les marchés avec livraison le lendemain. Au fur et à mesure que des concurrents sont entrés sur le marché au cours de la prochaine
quelques années, Netflix affinait déjà ses processus et ouvrait davantage de distribution
pour mieux servir sa base d'abonnés en expansion de manière plus rentable et plus rapide.
L'emplacement de ces centres de distribution est toujours resté un mystère. Netflix emploie
ees signent des accords de confidentialité lors de l'embauche, et l'extérieur des entrepôts eux-
eux-mêmes sont indescriptibles et sont conçus expressément pour camoufler la fonction du bâtiment.
Bien que Netflix se soit très tôt préoccupé des secrets commerciaux, l'ancien vice-président de Com-
communications Steve Swasey expliquait en 2009 que Netflix était déjà tellement en avance sur la concurrence.
tion qu'il ne s'inquiétait pas d'espionnage industriel. Au contraire, il s'inquiète davantage de la
perturbation possible des processus lorsque les clients se présentent et s'attendent à pouvoir déposer
les DVD directement à l'entrepôt, plutôt que par l'intermédiaire du service postal américain.
En février 2003, Netflix a atteint le million d'abonnés. Les clients ont apprécié le faible
les frais d'abonnement, la facilité de retour des DVD et l'élimination des frais de retard. Dans
juin 2003, Netflix a obtenu un brevet pour son logiciel de suivi des préférences et par
au milieu de l'été possédait une bibliothèque de 15 000 titres.

Abattre un géant
L'entrepreneur David Cook a ouvert Blockbuster, anciennement la location de films dominante
société, en 1985. Constatant les opportunités sur le marché de la location, l'investisseur Warne Hui-
Zenga a investi 18 millions de dollars dans la startup et a aidé l'entreprise à passer de 130
magasins à plus de 1 500 en trois ans environ. Lorsque l'ancien PDG de Walmart, Bill Fields
a repris en mars 1996, Blockbuster a été repositionné en tant qu'établissement de vente au détail. Cette
la vision, ainsi que le mandat de Fields, a été de courte durée. John Antioco, successeur de Fields qui a pris
mi-1997, recentrage de l'entreprise sur la location de vidéos et de jeux ; cela a renforcé
et solidifié la stratégie de l'entreprise et permis à Blockbuster de naviguer avec succès dans le
transition du VHS au DVD à la fin des années 1990 jusqu'au début des années 2000.
Le secteur du divertissement à domicile a continué d'évoluer et la mission révisée de Blockbuster
devait être « la ressource complète pour les films et les jeux ». Reconnaître la menace croissante
posé par Netflix, Blockbuster a commencé à expérimenter un service de location en ligne sans abonnement.
vice avec une composante de livraison postale au Royaume-Uni. La plupart des succès de Blockbuster
au cours de cette période a été attribuée à son positionnement réussi en tant que leader du marché, combiné
avec de fortes tendances de croissance dans l'industrie du jeu. En 2004, Blockbuster est finalement entré dans le
entreprise de location de films en ligne dans le but de concurrencer plus directement des entreprises de plus en plus concurrentielles
Netflix. Cependant, Blockbuster a continué à se concentrer sur ses magasins de briques et de mortier par offre-
aux locataires en ligne l'option de deux locations gratuites en magasin chaque mois, conçues pour répondre à
demande impulsionnelle de divertissement à domicile. Le mélange de locations en magasin et de nouveautés de Blockbuster
l'offre en ligne était considérée comme un avantage concurrentiel par rapport à Netflix.

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474 Partie 5 : Cas

Antioco a quitté de façon inattendue Blockbuster en 2007, et a été remplacé par James Keys, pré-
anciennement « l'artiste du retournement » pour 7-Eleven. Lorsque Keyes a commencé en tant que PDG, Blockbuster
était confronté à de sérieuses difficultés : son cours boursier avait chuté de plus de 83 % au cours de la
années entre 2002 et 2007, et il avait pris la décision stratégique de fermer près de
300 magasins en 2007 et 2008. Netflix était rapidement devenu l'un des Blockbuster
concurrents les plus sérieux. En raison de la concurrence de Netflix, Blockbuster a choisi d'abandonner
ses frais de retard ; cela a entraîné une perte incroyable de 400 millions de dollars pour Blockbuster, ainsi que
problèmes légaux. Alors même que l'industrie de la location de films commençait à perdre sa trajectoire de croissance et
entrer dans la phase de déclin, Netflix a connu une forte croissance. Les avantages de Netflix par rapport
Les offres de Blockbuster comprenaient l'accès des locataires à un nombre illimité de films sur
s'abonner ; livraison pratique, automatique et gratuite une fois qu'un film est retourné via le
Service postal; délai d'exécution extrêmement rapide ; et un vaste réseau de distribution.
En fin de compte, Blockbuster n'a pas réussi à s'adapter à l'évolution du marché et a déclaré
faillite en septembre 2010 après avoir fait face à une dette de 1 milliard de dollars. La même année, Netflix atteint
20 millions de membres, en hausse de 63 % par rapport à 2009, et a lancé des services au Canada.

Netflix change son modèle économique

Le PDG de Netflix, Reed Hastings, a correctement anticipé l'entrée de la nouvelle technologie dans la maison

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industrie du divertissement.
Le streaming Une étudedépasserait
de films aux États-Unis d'IHS Screen
à laDigest a suggéré de
fois l'utilisation queDVD
d'ici et
2012, en ligneHastings attendu
de Blu-ray.
que les abonnements DVD de Netflix diminueraient régulièrement au cours de chaque trimestre à mesure que les nouvelles technologies
nologie diffusée dans les foyers des consommateurs. À ce stade, Hastings a pris une décision stratégique
qu'il regrettera plus tard.
Au troisième trimestre 2011, Netflix a tenté de déplacer son activité de DVD par courrier
dans une nouvelle filiale appelée Qwikster qui se concentrerait uniquement sur les services de DVD par courrier.
Cette décision permettrait à Netflix de se concentrer sur le volet streaming de l'opération. Alors que ce
a soutenu la vision d'Hastings d'un avenir tout en streaming, cela a conduit à une augmentation des prix de 60 par-
cent et a emporté l'expérience d'achat à guichet unique pratique et appréciée pour l'abonnement
bres qui utilisaient à la fois le DVD-par-mail et le streaming.
Netflix a soudainement annoncé la décision de scinder les services en juillet 2011. Ironiquement,
dans le passé, Netflix avait utilisé des groupes de discussion pour rechercher comment le marché pourrait réagir à
une décision particulière. Cette fois, cependant, Netflix s'est appuyé sur des données montrant que 75 pour cent
des consommateurs préfèrent le streaming. Bien que ces données soient probablement vraies, elles n'ont pas tenu compte de
comment les consommateurs réagiraient au changement. En plus de se scinder en deux sociétés,
Netflix a annoncé une augmentation de prix pour l'un de ses forfaits d'abonnement les plus populaires.
Au lieu de payer 9,99 $ par mois pour recevoir des films en streaming ou en DVD-
service par courrier, de façon interchangeable, les clients paieraient désormais 7,99 $ par mois pour chaque
un service. Netflix a mis en œuvre l'ajustement des prix et a commencé le processus de rotation
au large de Qwikster en août 2011.
La réaction des clients a été rapide et dramatique. Les clients étaient en colère contre ce qu'ils
perçu comme une augmentation drastique des prix. L'indignation s'est aggravée après l'envoi d'e-mails
aux abonnés Netflix contenant des excuses de Hastings pour ne pas avoir expliqué la raison
sonder derrière l'augmentation des prix. L'e-mail annonçait également la scission des deux sociétés
nies. Plutôt que d'apaiser les clients, beaucoup sont devenus plus en colère. Ils n'aimaient pas l'idée
de se déplacer entre deux sites Web : Qwikster pour les DVD et Netflix pour le streaming. le
l'entreprise a perdu 405 000 abonnés payants en quelques semaines. Les investisseurs ont douté
le mouvement, et le cours de l'action Netflix a chuté de 26% en un seul jour après
la publication du rapport financier du troisième trimestre.
Qwikster a reçu le démarrage après seulement trois semaines, comme Netflix l'a finalement reconnu
que le changement serait gênant pour les clients. Pourtant, la bévue a coûté à Netflix son
statut de chouchou de Wall Street. La société s'échangeait à près de 300 $ par action avant

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Cas 15 : Netflix se bat pour garder une longueur d'avance sur un marché en évolution rapide 475

l'annonce Qwikster. Au troisième trimestre de 2012, il s'échangeait entre 50 $ et 60 $

intervalle. Bien que Netflix ait choisi de rester comme une seule entreprise, elle a maintenu l'augmentation des prix
pour son forfait d'abonnement, obligeant les clients qui ne veulent payer que 7,99 $ par mois à
choisissez soit les DVD, soit le streaming. Malgré l'échec de Qwikster, la hausse des prix a conduit
à un succès modeste pour l'entreprise. Au troisième trimestre 2012, Netflix a enregistré une baisse de 1,7
pour cent de diminution des abonnements payants et une augmentation de 11,9% des revenus par client
tomer. Cela s'est traduit par une augmentation nette du chiffre d'affaires de 10 % et une augmentation de 15,4
augmentation de la marge bénéficiaire.
Netflix semble se remettre quelque peu de cette débâcle, terminant 2011 avec des revenus
au-dessus des attentes. Pourtant, l'entreprise a reçu un autre coup lorsqu'elle a réglé une classe
action en justice sur les questions de confidentialité des consommateurs. Le procès a affirmé que Netflix était retenu-
enregistrements des abonnés DVD et vidéos en streaming deux ans après que les abonnés peuvent-
cellulaire. Selon le procès, cela a violé une disposition de la protection vidéo
Loi sur la protection des renseignements personnels stipulant que les informations personnellement identifiables doivent être supprimées après un
année d'annulation. Netflix a conclu un règlement de 9 millions de dollars sans admettre sa culpabilité.

Concurrence intense dans l'industrie de la location de films

Dans l'industrie de la location de films, de nombreuses entreprises se sont succédé depuis les années 1980. Rapporter-
flix a toujours été la première société de location de DVD par courrier, mais comme le marché
continue d'évoluer et le streaming devient le format préféré, l'entreprise se retrouve
dans un marché en constante évolution. L'apparition de concurrents dans l'industrie de la location de DVD
et l'industrie du streaming en ligne a créé de nouveaux défis à relever pour Netflix.

Redbox
Que vous achetiez de l'essence au 7-Eleven, que vous fassiez l'épicerie chez Walmart ou que vous achetiez un pré-
scription de Walgreens, votre film ou jeu vidéo préféré peut être disponible pour quelques dollars.
lars dans un kiosque Redbox. Chaque kiosque contient 630 disques, avec environ 200 titres de films différents.
Les clients paient environ 1,00 $ par jour (maintenant 1,20 $) - 2,00 $ pour les jeux vidéo - et peuvent retourner
films dans n'importe quel kiosque Redbox partout dans le pays. Les clients peuvent même réserver des films

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en ligne avant
à environ de kiosques
36 000 visiter undans
kiosque. Depuis
tout le pays. son lancement
Ce niveau initial avecmaximise
de pénétration seulementla12commodité
kiosques, Redbox
pour a grandi
clients, qui louent maintenant des films pendant qu'ils font autre chose. La société prétend
que 68% de la population américaine vit à moins de 5 minutes en voiture d'un kiosque Redbox.
Étonnamment, l'idée de Redbox a commencé comme une nouvelle entreprise commerciale pour McDonald's en
2002. À cette époque, McDonald's expérimentait des distributeurs automatiques pour vendre une variété de
ety de différents articles. Après que le concept s'est avéré être un succès, Redbox a été vendu à Coin-
star—une société de Bellevue, Washington, qui exploite également des machines à compter les pièces et
distributeurs de cartes-cadeaux. Peu de temps après, Coinstar a conclu des accords avec Walmart, Kroger, Winn-
Dixie, Walgreens, Kangaroo (stations-service) et d'autres points de vente nationaux pour placer Redbox
kiosques dans des endroits très fréquentés. Il s'est avéré que le timing n'aurait pas pu être meilleur.
À la suite de la dernière récession économique, les clients qui ont commencé à recon-
considérer leurs plans Netflix à 15 $ par mois ou leurs locations de DVD à 5 $ auprès de Blockbuster soudainement
a vu la location de Redbox à 1 $ comme une bonne affaire.
Redbox a réalisé une croissance phénoménale des ventes en très peu de temps : de 200 millions
loyers cumulés en 2008, à 500 millions en 2009, à 1,5 milliard de loyers totaux en 2012.
Ces chiffres sont surprenants par rapport à la baisse de 43,9% des ventes de DVD
de 2009 à 2012. D'autres preuves de succès peuvent être trouvées dans la pénétration de Red-
boîte dans le courant dominant de l'Amérique. Les applications mobiles Redbox ont été téléchargées 4,7 mil-
lion fois sur Android et 6,5 millions de fois sur iPhone.

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476 Partie 5 : Cas

Après que Blockbuster a déclaré faillite en 2010, NCR a acquis Block-

kiosques buster Express. NCR a ensuite vendu Blockbuster Express à Redbox pour 100 millions de dollars en
2012. Pendant ce temps, pour rester compétitif avec le streaming, Redbox a annoncé un partenaire-
livré avec Verizon en février 2012 pour créer un streaming vidéo à la demande. Tandis que le
deux sociétés ont offert des détails limités sur leur partenariat, le nouvel abonnement
service tirera sûrement parti des relations de Verizon avec divers fournisseurs de contenu.
Fait intéressant, lorsque Redbox a annoncé une augmentation de prix de 20 pour cent de 1,00 $ à
1,20 $, la société a connu un résultat bien différent de celui de Netflix. Rouge-
box a traité l'annonce plus facilement que Netflix, déclarant que le changement était
nécessaire en raison de la nouvelle réglementation sur les frais de carte de débit adoptée dans le Dodd-Frank Wall
Loi sur la réforme de la rue et la protection des consommateurs (les consommateurs paient en utilisant leur crédit ou débit
cartes). La réglementation a augmenté le coût d'utilisation d'une carte de débit pour les petits achats.
Cependant, Redbox a en fait augmenté ses prix au-dessus de ce qui était nécessaire pour compenser le
augmentation du coût des cartes de débit. Pourtant, en le positionnant comme un mouvement nécessaire, Redbox a évité les con-
contrecoup d'été. En effet, alors que le stock de Redbox a augmenté de 36% en un an
période, Netflix a diminué de 43% au cours de la même période.

Concurrents entièrement numériques

Si les tendances dans l'industrie de la location de films se poursuivent, les téléchargements numériques remplaceront les DVD
la norme de facto pour la location de films. Alors que Netflix reconnaît clairement cette tendance et est
faire des changements pour établir un avantage concurrentiel, tout comme bon nombre de ses concurrents.
Récemment, le marché s'est rempli d'offres d'Apple, Amazon, Hulu,
YouTube et Google Play.
Un certain nombre d'entreprises bien connues proposent des locations de films téléchargeables. Apple, par exemple,
propose des milliers de titres aux formats standard et haute définition via son iTunes
boutique. Le principal avantage d'Apple est qu'iTunes fonctionne de manière transparente avec les millions d'iPods,
iPhones, iPads et Apple TV vendus ces dernières années. Ce qu'il manque à Apple,
cependant, est un moyen facile de connecter ses appareils portables à des téléviseurs plus anciens—beaucoup de
qui n'ont pas de connectivité sans fil ni même de ports HDMI.
Amazon propose plus de 13 000 titres à la location via son service Instant Video. d'Amazon
l'avantage original était son partenariat avec le lecteur vidéo numérique de Roku qui permet de
mers pour diffuser sans fil des films Amazon sur leurs téléviseurs. Le Roku, à partir de 49$,
prend désormais en charge Hulu Plus, Netflix, Amazon Instant Video, HBO GO, etc. Amazone
Prime Instant Video peut désormais être diffusé via Internet, Kindle Fire, Roku, PlayStation 3,
et sur les téléviseurs connectés et les lecteurs Blu-ray. Avec l'ajout de leur service d'abonnement
Amazon Prime, qui offre aux membres une livraison gratuite de deux jours pour 79 $ par an,
Les utilisateurs peuvent également profiter d'une partie du catalogue Amazon Instant Video. En février 2012,
Amazon a signé un accord avec Viacom pour ajouter 2 000 nouveaux titres à Amazon Prime Instant
Vidéo, y compris les programmes de Nickelodeon, Comedy Central et MTV.
En 2007, NBCUniversal, Fox Entertainment Group et Disney-ABC Television
Group a uni ses forces sur une nouvelle entreprise appelée Hulu ( www.hulu.com ), qui a expérimenté
a connu une croissance constante depuis sa création. Hulu est un service Web financé par la publicité
qui donne accès à des films et à des émissions traditionnelles telles que Grey's Anatomy,
The Office, Glee et 30 Rock gratuits. Hulu propose également un menu vidéo dépassant

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350 sociétés
La société de contenu,
a lancé dont un
Hulu Plus, desservice
noms tels que ABC, NBC,
d'abonnement financéFOX,
par laMGM et Sony.
publicité, en novembre
2010 pour 7,99 $ par mois. Contrairement à son service en ligne gratuit, Hulu Plus permet aux utilisateurs de regarder
programmes sur les téléviseurs connectés et les lecteurs Blu-ray, les consoles de jeux, les décodeurs comme
Roku, téléphones portables et ordinateurs avec publicité limitée. Alors que Hulu.com est généralement
propose les cinq épisodes les plus récents d'une série en définition standard, Hulu Plus généralement
propose tous les épisodes de la saison en cours, en haute définition lorsqu'ils sont disponibles.

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Cas 15 : Netflix se bat pour garder une longueur d'avance sur un marché en évolution rapide 477

En avril 2012, Paramount Films a ajouté 500 films sur YouTube et Google Play
service de location, qui compte désormais 9 000 titres. Paramount a rejoint Disney, Sony, Warner
Brothers et NBCUniversal en partenariat avec YouTube, avec 20th Century Fox
comme le seul grand studio qui n'a pas signé. Les six grands studios de cinéma vendent actuellement
films via iTunes d'Apple. Google a entamé des pourparlers avec des studios de cinéma pour commencer à vendre
films via Google Play, un nouveau magasin de divertissement à guichet unique. Avec Google Play,
les utilisateurs peuvent louer des films haute définition, accessibles via n'importe quel appareil Android ou via le
La toile. Les utilisateurs peuvent également acheter de la musique, télécharger des applications Android et acheter des livres électroniques pour
lire sur une tablette, un téléphone, une liseuse ou le Web. Google Play stocke tous les achats de musique et
jusqu'à 20 000 chansons à partir d'iTunes de l'acheteur, de Windows Media Player ou de dossiers avec
l'aide de Google Play Music Manager.
Alors que Netflix aurait pu avoir des avantages de premier arrivé, d'autres sociétés semblent être
rattraper leur retard en termes d'offres de produits numériques. Netflix devra constamment
innover pour garder une longueur d'avance sur la concurrence.

Analyse de la stratégie marketing de Netflix

Le marché cible de Netflix comprend les consommateurs ayant accès à Internet et ayant un penchant pour
films. Netflix s'éloigne de son service de DVD par courrier, bien qu'il soit
toujours une partie importante de sa stratégie et mettant l'accent sur ses services de streaming. Son site Internet
fait la promotion de ses services de streaming pour 7,99 $ par mois, tandis que ses services de DVD semblent plus
secondaire. Netflix compte actuellement 26 millions d'abonnés pour le streaming aux États-Unis
États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Irlande et Amérique latine.
De nombreux analystes considèrent désormais la capacité de streaming multiplateforme de Netflix comme l'un des
ses principaux avantages concurrentiels. Le streaming Netflix peut avoir lieu sur les téléviseurs,
iPhones, iPads, Xbox ou en ligne. Le processus est transparent, ce qui signifie qu'un consommateur
peut facilement passer d'une plate-forme à une autre. Aucun des concurrents de Netflix n'a encore
cette capacité. Une étude de 2011 menée conjointement par CBS, The Nielsen Company et The
Cambridge Group a découvert que deux segments, représentant 40 millions de foyers américains,
ont une forte demande de contenu en streaming multiplateforme. La demande de multi-
la plateforme de streaming continue de croître, ce qui en fait un segment de croissance à fort potentiel pour
Netflix.
Netflix continue d'étendre le contenu qu'il propose aux abonnés. Alors que Netflix doit
attendre un certain temps les sorties DVD, elle a développé des partenariats lucratifs
avec les studios de cinéma et les fournisseurs de contenu. En 2011, Starz a annoncé qu'il ne
plus de licence de sa programmation à Netflix à partir de 2012. Cependant, les nouvelles ont été compensées
quelque peu avec l'annonce que DreamWorks commencerait à autoriser ses films et
montre à Netflix en 2013, remplaçant l'accord actuel de DreamWorks avec HBO. Selon
rapports financiers, le coût des licences d'acquisition et de diffusion de son contenu s'élevait à 1,8 $
milliards en 2011. Compte tenu du coût croissant des licences de contenu et de la capacité des
programmation de télévision par câble pour attirer les abonnés, Netflix ajoute maintenant des pro-
gramming à ses offres de streaming. Contrairement à Qwikster, cependant, Netflix a
est revenu à sa politique de réalisation d'études de marché. Netflix a mené une expérience
ajouter un programme original à son service de streaming. Le programme a reçu suffisamment
vues pour que Netflix déclare l'expérience réussie et s'engage dans davantage de programmes. Dans
2012, Netflix prévoit de dépenser de 75 à 100 millions de dollars en programmation originale pour attirer de nouveaux
les abonnés.
Alors que la concurrence pour Netflix s'est intensifiée, Netflix montre qu'elle ne
abandonner des parts de marché sans combattre. Selon une récente enquête de satisfaction des consommateurs,
Les tarifs de Netflix sont plus élevés que les chaînes de vidéo à la demande et de diffusion premium en raison de
son coût relativement bas et sa flexibilité de visualisation. Bien que l'entreprise ne dispose que d'environ

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478 Partie 5 : Cas

30% de part de marché dans la location physique, il détient 61% du streaming en ligne
part de marché. En 2012, Netflix a vaincu Apple sur le marché de la vidéo en ligne et maintenant
génère 44% des revenus de la vidéo en ligne aux États-Unis. Le coût et le multi-
l'avantage de flexibilité de la plate-forme offert par Netflix est suffisamment important pour affecter le consommateur
les décisions.

L'avenir de Netflix
Alors que Netflix se tourne vers l'avenir, le déclin du DVD continuera de présenter un
défier. Bien que Qwikster ait été un flop instantané, l'entreprise devra éventuellement
éliminer progressivement son activité de DVD par courrier lorsqu'elle n'est plus rentable. La suite
croissance des options de streaming, d'Amazon Instant Video à Google Play, et la location
Le géant des kiosques Redbox offre des augmentations de la commodité de location de films pour les consommateurs. Comment-
Netflix continue de maintenir son avantage concurrentiel avec une part de marché significative dans
vidéos en ligne, streaming et location de vidéos. Sa décision de développer sa propre
tente démontre sa volonté de saisir les opportunités du marché.
Le contrecoup que Netflix a connu après son augmentation de prix et l'échec de son plan de scission
l'entreprise montre que l'entreprise doit évaluer soigneusement sa stratégie de marketing.
Ne pas prédire avec précision la réaction des consommateurs pourrait conduire à de futures débâcles. Netflix
devra également favoriser diverses relations avec les fournisseurs de contenu et rechercher de manière proactive des
de nouvelles et meilleures opportunités. Le cœur de ce défi est simple dans son concept mais difficile
à exécuter dans la pratique : Netflix restera-t-il suffisamment innovant pour rivaliser dans un tel
marché très saturé ?

Questions à débattre
1. Quel rôle Redbox jouera-t-il dans le développement des plans stratégiques de Netflix ? Comment
Redbox est-il menaçant pour l'avenir de Netflix ?
2. Comment la nouvelle concurrence des fournisseurs de contenu numérique forcera-t-elle Netflix à modifier son
stratégie?
3. Quelles nouvelles opportunités voyez-vous dans le secteur du streaming de films ou
l'industrie du divertissement dans son ensemble?
4. Pensez-vous que Netflix restera la force dominante à la fois dans le streaming et le cinéma
locations ? Pourquoi ou pourquoi pas?
5. Qu'est-ce que Netflix aurait pu faire différemment pour assurer le succès de Qwikster ?

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Cas 15 : Netflix se bat pour garder une longueur d'avance sur un marché en évolution rapide 479

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480 Partie 5 : Cas

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