INSTITUT DE TECHNOLOGIE D MINISTERE DE LA

FONCTION PUBLIQUE ET
DU RENFORCEMENT DES
CAPACITES
OWENDO

RAPPORT DE STAGE

En vue de l’obtention de mon diplôme de technicien supérieur

FILIERE: GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

OPTION: GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

THEME: La nécessité de la mise en place d’un

système d’évaluation des performances des agents au
[Nom de l’organisme ou du ministère d’accueil]
sein de la fonction publique

Redigé par:
M. ELLA MEZUI LAEL NATHAN

ENCADRANT PEDAGOGIQUE ENCADRANT

PROFESSIONEL
Lucius Sachiel NDONG
MIKALE Christian MOKOKO
Chef de service gestion des
ressources humaines
Session de juillet 2025

1
2
 DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :
 Mes parents MEZUI M EYI Daniel et MENGUE M ELLA Mireille

3
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE............................................................................................................................1

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU CADRE DU STAGE..................................2

Chapitre 1 : Présentation générale du Ministère ………………………………………………………..…3

Section 1 : Historique et géolocalisation....................................................................................................3

Section 2 : Missions et organisation administrative..............................................................................4

Chapitre 2 : Déroulement et bilan du stage...............................................................................................4

Section 1 : Présentation et missions du service d’accueil...................................................................8

Section 2 : Tâches effectuées et bilan de stage.........................................................................................8

DEUXIÈME PARTIE : APPORT SCIENTIFIQUE..........................................................................................12

Chapitre 3 : Approche théorique...................................................................................................................17

Section 1 : Objectifs, intérêt, définitions des concepts et revue de littérature..........................18

Section 2 : Problématique et hypothèses...................................................................................................18

Chapitre 4 : Démarche méthodologique et analyse des résultats...................................................24

Section 1 : Cadre de la recherche et population d’enquête................................................................25

Section 2 : Présentation des résultats, discussion et suggestions...................................................28

CONCLUSION GÉNÉRALE.................................................................................................................................42

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................................VIII

ANNEXES...................................................................................................................................................................XII

Annexe 1 : Décret de création de la DCRH..................................................................................................XII

Annexe 2 : Organigramme du ministère......................................................................................................XII

Annexe3: Questionnaire d’enquete...............................................................................................................XII

TABLE DES MATIÈRES........................................................................................................................................XIV

4
 REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d’abord à adresser nos remerciements les

plus sincères aux équipes pédagogiques et administratives de
L’Institut Des Technologies d’Owendo notamment M. Serge
Georges-Henry LANCHAIS MBOUMBA, Directeur Général
d’ITO, Mme. Raïssa MBONZI, Directrice de la Recherche et de
la Coopération ainsi que M. Yannick NGUEMA, Chef du
Département de GAP pour le suivi administratif. Nous tenons
également à exprimer particulièrement notre reconnaissance
envers notre encadrant pédagogique monsieur pour sa
confiance en nos capacités et son soutien qui ont été des
moteurs essentiels dans la réussite de notre stage. Ses
orientations et son expertise ont été des sources d’inspiration
pour notre projet professionnel. Nous tenons également à
exprimer notre profonde gratitude et nos sincères
remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à la
réussite de notre stage au sein du Ministère de la Fonction
Publique et du Renforcement des capacités à la directrice
centrale des ressources humaines madame Léontine NKOWA
MISTOUL et de son adjoint monsieur Dominique NKOME
EVINI, pour leur précieux conseils tout au long de notre
stage. Notre tuteur de stage monsieur Christian MOKOKO,
pour sa patience, son suivi professionnel et sa disponibilité qui
ont été d’une aide précieuse dans la réalisation de nos missions
et dans notre développement personnel. Mais également
l’ensemble du personnel du Ministère de la Fonction Publique
et du Renforcement de Capacités pour sa coopération et son
amabilité, leur accueil chaleureux et leur ouverture d’esprit
ont contribué à rendre mon stage agréable et enrichissant.

5
Enfin, nous tenons à remercier notre très chère famille ainsi
que nos amis proches pour leur soutien indéfectible tout au
long de notre parcours académique et professionnel. Leur
encouragement constant et leur soutien moral ont été
essentiels pour mener à bien ce stage.

LISTES DES TABLEAUX ET SIGLES

Tableau n° 1 Répartition de la population cible par niveau de responsabilité.....................................32

Tableau n° 2: Répartition de la population cible par niveau d’ancienneté...........................................32
Graphique n°1 : Répartition de la population cible par niveau d’ancienneté...................................33
Tableau 3 : répartition selon le genre...................................................................................................34
Graphique2.......................................................................................................................................34
Tableau n° 4 avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la restauration de l’autorité de l’Etat
.............................................................................................................................................................35
Graphique 3......................................................................................................................................35
Tableau 5 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la gestion efficiente des effectifs de la
fonction publique.................................................................................................................................36
Graphique 4......................................................................................................................................36
Tableau 6 : évaluation comme moyen de Juguler le phénomène de l’absentéisme dans nos
administrations....................................................................................................................................37
Graphique 5......................................................................................................................................37
Tableau 7 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la régulation du phénomène d’abandon
de poste mis au grand jour par la task force 2024...............................................................................37
Tableau 8: avis des agents sur l’impact du système d’évaluation sur une meilleure gestion des
besoins réels en recrutements et en formations..................................................................................38
Graphique 6......................................................................................................................................39
Tableau 9 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur maitrise des dépenses liées à la masse
salariale................................................................................................................................................39
Graphique 7......................................................................................................................................39
Tableau 10 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur la valorisation de l’agent au travail......40
Graphique 8......................................................................................................................................41
Tableau 11: Permettre Impact de l’évaluation sur le plan de carrière de l’agent................................41
Graphique 9......................................................................................................................................42
Tableau 12 : l’impact de l’évaluation des performances sur les promotions au mérite.......................42
Graphique 10....................................................................................................................................43
Tableau 13 : impact de l’évaluation des performances sur le traitement des dossiers........................43
Graphique 11....................................................................................................................................44

6
Tableau14 : avis des enquêtés sur impact de l’évaluation sur la qualité du service rendu aux usagers :
.............................................................................................................................................................44
Graphique 12....................................................................................................................................45
Tableau 15 : avis des enquêtés sur l’impact du système d’évaluation sur l’accueil des usagers..........45
GRAPHIQUE 13.................................................................................................................................46
.............................................................................................................................................................46

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

1. AEF : Afrique Equatoriale Française
2. CCFP : le Comité Consultatif de la Fonction Publique;
3. CMS : Comité de Mise en Stage
4. CAP : Commission Administrative Paritaire
5. ENA : Ecole Nationale d'Administration en abrégé
6. EPCA : Ecole de Préparation aux Carrières Administratives en abrégé
7. DGFP : Direction Général de la Fonction Publique
8. DGMA : Direction générale de la modernisation de l’administration publique
9. DCRH: Direction Centrale des Ressources Humaines

7
 AVANT PROPOS

L’Institut des Technologies d’Owendo (ITO) est un établissement d’enseignement supérieur ;

crée par décret n°01499/PR/METFP du 29 décembre 2011. Cet établissement reconnu
d’utilité Publique est sous la tutelle du Ministère de l’Education Nationale, de la Formation
Professionnelle chargé de la Formation Civique et a pour objectif principal, d’assurer les
Formations professionnelles initiales et continues, dans les sciences et techniques de
l’industrie et du tertiaire (STT et STI). L’ITO forme les étudiants pour une durée de deux ans
et délivre à ces derniers les diplômes de Brevet de Technicien Supérieur (BTS) en formation
initiale et la Licence professionnelle en formation continue. Il existe au sein de l’Institut des
Technologies d’Owendo près de 25 filières dont 11 en STT et 14 en STI. Etudiant en Gestion
Administrative du Personnel, option Gestion des Ressources Humaines, nous avons fait le
choix de cette filière car tout d’abord nous aspirons à devenir Assistant RH mais aussi parce
que c’est un domaine étendue dans différents secteurs d’activités. Afin de donner un aspect
technique et pratique à notre formation, l’Institut des Technologies d’Owendo prévoit une
période de mise en stage en entreprise pour une durée de deux (2) mois du 27/01/25 au
22/03/25, afin de permettre à chaque étudiant d’acquérir une expérience professionnelle dans
le but de faire valoir son diplôme de Brevet Technicien Supérieur. En stage au sein du
ministère de la fonction publique et du renforcement des capacités, nous avons été pendant
deux mois confronté à la réalité du monde du travail. Apres rotation dans plusieurs services de
la direction centrale des ressources humaines durant ce stage, nous avons pu dégager comme
thématique «La nécessité d’un système d’évaluation des performances des agents ».

8
INTRODUCTION GENERALE

La Fonction Publique gabonaise, à l’instar de toutes les organisations vise à atteindre un

certain nombre d’objectifs, notamment celle de satisfaire l’intérêt général, c’est-à-dire
effectuer des activités qui procurent un bien-être aux usagers. Cependant, elle a souvent des
difficultés à atteindre ce but, c’est pourquoi elle est critiquée pour son manque d’efficacité,
sa rigidité, son coût élevé… Ainsi, depuis le 30 août 2023, le Gabon s’est lancé dans une
dynamique de restauration des institutions, conscients des maux qui minent l’administration,
les hautes autorités de l’Etat ont jugé utile pour juguler ces manquements, de mettre en place
un certain nombre de réformes parmi lesquelles la gestion administrative basée sur les
résultats. Ce changement passe entre autres mesures par la mise en place d’un système
d’évaluation des performances des agents.
L’évaluation des performances est un entretien effectué selon une période définie en vue
d’une appréciation fine du niveau de compétence et des résultats obtenus par l’agent sur les
objectifs fixés d’avance. C’est un espace de dialogue entre le supérieur hiérarchique direct et
l’agent. Que peut apporter cette réforme sur le rendement de l’administration gabonaise. ?
C’est pour répondre à cette question que notre étude sera portée sur la nécessité d’un
système d’évaluation des performances et des compétences des agents au sein : de la Fonction
Publique.
Il est question ici de montrer l’importance d’un système d’évaluation des performances
des agents au sein de la Fonction Publique, sur l’administration, au niveau des agents et sur
les usagers. En d’autres termes, il s’agit d’analyser comment la mise en place d’un système
d’évaluation est bénéfique pour ces trois groupes.
Dans le but de donner réponse à cette problématique, nous avons structuré le présent
rapport en deux parties : la première porte sur la présentation du cadre générale du stage. Elle
est subdivisée en deux chapitres, dont le premier porte sur la présentation générale de la
structure d’accueil et le deuxième sur la présentation du déroulement et bilan du stage au sein
de cette unité administrative. La deuxième partie de notre rapport quant à elle aborde
l’apport scientifique de l’étude. Elle est aussi subdivisée en deux chapitres. Le premier
traite de l’approche théorique et le deuxième aborde la démarche méthodologique.

9
 PREMIERE PARTIE I : PRESENTION GENERALE DU CADRE DU STAGE

Cette partie à présente le cadre d’étude, c’est-à-dire le Ministère de la Fonction Publique et du

Renforcement des Capacités (MFPRC), en se concentrant sur deux points essentiels, à
savoir :la présentation générale de ce Ministère (Chapitre 1), son histoire, sa situation
géographique, son organisation et ses missions, d’une part et d’autre part la présentation de
la Direction Centrale dans laquelle nous avons effectué notre stage (Chapitre 2) tout en faisant
ressortir ses missions, et son organisation, les tâches effectuées ainsi que le bilan de notre
passage.

10
CHAPITRE I : Présentation Générale du Ministère de la Fonction
Publique et du Renforcement des Capacité.

Dans ce chapitre, nous présentons l’historique du Ministère de La Fonction Publique et du

Renforcement des Capacités, en explorant son historique au fil du temps et sa géolocalisation
dans la capitale gabonaise, dans la section 1 et en section 2, nous allons mettre en avant
l’organisation administrative et les missions de cette institution.

Section 1 : Historique et Géolocalisation.

Cette section mettra en évidence l’historique du Ministère de la Fonction Publique et du

renforcement des capacités

1.1. Historique.

Le ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative a été mis en place en

1957 par la volonté du pays colonisateur (France) de doter chaque territoire de l'Afrique
Equatoriale Française (AEF) d'une Fonction Publique autonome. Les fonctionnaires gabonais
disposèrent ainsi de la possibilité de participer à la gestion administrative de leur pays comme
agents de conception pour la première fois. Ce ministère est à cet effet l'une des plus
anciennes institutions de notre pays.

Le 27 mai 1957, feu Léon MBA, vice -président du conseil est entre autre chargé des questions
interministérielles et de Fonction Publique. Ainsi Feu Paul Marie YEMBIT fut le premier
gabonais à occuper pleinement le poste de Ministre de la Fonction Publique, le ler juin 1959.
Dès lors, le Ministère a connu une certaine évolution.
Depuis sa mise en place, le Ministère de la Fonction Publique a connu plusieurs dénominations
et a été dirigé par plusieurs cadres de ce pays.
De 1960 à 1969 : Ministère de la Fonction Publique et de la Coopération Technique
Administrative ;
1969 - 1970 : Ministère du Travail et de la Fonction Publique ;
1970-1977 : Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative ;
1980-1985 : Ministère de la Fonction Publique, de la Justice, Garde de Sceaux 1985-1990 :
Ministère de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et des Reconversions

11
2007-2009 : Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de I ’Etat, chargé des
avec le Parlement et les Institutions Constitutionnelles ;
19/01/2009 : Ministère du Budget, des Comptes Publiques et de la Fonction Publique ;
28/01/2014 : Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation des Cadres juridiques
et Institutionnels ;
03/10/2014 : Ministère de la Fonction Publique et la Réforme Administrative ;
2015-2017 : Ministère de la Fonction Publique, et la Réforme Administrative et de la
Modernisation des Cadres Juridiques et Institutionnels
21/08/2017- 17/01/2024 Ministère de la fonction publique, de la modernisation des services
publics charge de la réforme de l’Etat
2019 : Ministère de la fonction Publique, de l’Innovation, du Service Publique et du Travail ;
2020 : Ministère de l’Emploi de la Fonction Publique, et de la Formation Professionnelle,
chargé du Dialogue social du Travail ;
2021 Jusqu’au 30 août 2023 Ministère de l’Emploi, de la Fonction Publique et du Travail
De septembre 2023 jusqu’aujourd’hui : Ministère de la fonction publique et du renforcement
des Capacités.
1.2. Géolocalisation.

Le Ministère de la Fonction Publique et du Renforcement des Capacités est situé au

boulevard triomphal OMAR BONGO, rue Sébastien NDONG dans le 2eme de la Commune de
Libreville, en face de l’Ambassade de la République Populaire de CHINE et à côté de l’Hôtel
de ville de Libreville.

Section 2 : Missions et Organisation administrative

Cette section mettra en évidence les missions et l’organisation administrative de ce ministère.

2.1. Missions
Conformément aux dispositions du décret n° 0309/PR/MFPMSPRE du 25 septembre 2014
portant attributions et organisation du Ministère de la Fonction Publique, Le Ministère de la
Fonction Publique et du Renforcement des Capacités (MFPRC) est chargé, en concertation
avec les autres administrations concernées, de concevoir, de proposer et de mettre en œuvre la
politique du Gouvernement en matière de fonction publique de réforme administratives et de
modernisations des cadres juridiques institutionnels.
Le Ministère peut recevoir du président de la république ou du gouvernement toutes autres
attributions en rapport avec son domaine de compétences.

12
2.2 Organisation administratives du Ministère de la Fonction Publique et du
Renforcement des capacités.

Conformément aux dispositions du décret no 0309/PR/MFPMSPRE du 25 septembre 2014

portant attributions et organisation du Ministère de la Fonction Publique et du Renforcement
des capacités. Il est organisé ainsi qu’il suit :
1- Le cabinet du Ministre
Le ministère comporte un service d’appui technique d’études et de conseils, appelé cabinet
technique. II assiste, par ses avis, le Ministre dans le choix des options techniques de sa
mission et communique avec les services de l’administration par le secrétariat général
interposé.
Sont également rattachés au Cabinet du Ministre: l’Inspection Générale des Services ; les
organismes et établissements sous tutelle :
a. L'Inspection Générale des Services
L'Inspection Générale des Services est chargée de contrôler et de suivre la régularité
de l'activité de l'ensemble des services relevant du département.
Elle est également chargée de préparer et de mettre à jour les manuels de procédures
ainsi que les manuels d'organisation des services du ministère, en collaboration avec le
secrétariat général du ministère concerné.
b. Les Etablissements et Organismes sous tutelle
Le ministère exerce, dans les conditions et selon les modalités fixées par les textes en vigueur,
la tutelle sur les établissements et organisations crées ou à créer dans les domaines de sa
compétence. II s'agit dans ce cadre des organismes suivants :
- le Comité Consultatif de la Fonction Publique (CCFP) ;
- le Comité de Mise en Stage (CMS) ;
- et la Commission Administrative Paritaire (CAP)
En ce qui concerne les établissements sous tutelle, nous retenons exclusivement:
- Ecole Nationale d'Administration en abrégé (ENA);
- I ‘Ecole de Préparation aux Carrières Administratives en abrégé (EPCA).
Ces établissements sont chargés respectivement de la formation et du perfectionnement des
agents d'encadrement et des agents d'exécution de la Fonction Publique. Leur organisation,
fonctionnement et statut font objet de textes particuliers Toutes ces dispositions sont prévues
aux articles 111 et 112 du même décret.

13
2- Le secrétariat Général
Le Secrétariat Général du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative
est placé sous l'autorité d’un Secrétaire Général nommé par décret pris en conseil de Ministre.
Cette nomination se fait sur proposition du Ministère responsable, parmi les fonctionnaires du
corps des administrateurs civils justifiant d'une ancienneté minimum de cinq années dans
Administration Centrale et ayant exercé les fonctions de Directeur Général d'Administration
Centrale. Le Secrétaire Général dirige, sous l'autorité du Ministre, Ensemble des services
administratifs du Ministère. Sont rattachées au Secrétariat Général :
- La Direction Centrale des Ressources Humaines ;
- La Direction Centrale de la Communication ;
- La Direction Centrale des Archives et de la Documentation ;
- La Direction Centrale des Systèmes d'Information ;
- La Direction Centrale des Affaires Juridiques ;
- La Direction Centrale des Affaires Financières ;
- La Direction Centrale des Statistiques et des Etudes ;
- Le Services Central du Courrier ;
4- Les Directions Générales
Dans sa constitution Ministère comporte deux Directions Générales : La Direction Générale
de la Fonction Publique et la Direction Générale de la Modernisation de l’Administration
Publique. Leurs activités sont coordonnées par le Secrétariat Général.
a- La Direction Général de la Fonction Publique (DGFP)
La DGFP est régie par le décret n°310/PR/MFPRC portant réorganisation de le Direction
Générale de la Fonction Publique . La DGFP assiste le Gouvernement dans la mise en œuvre
de la politique de gestion des emplois et des agents publics, sous réserve des dérogations
consacrées par textes en vigueur.
Elle est chargée, entre autre, de mettre en autre, suivre et contrôler la règlementation relative à
la fonction publique.
La DGFP comprend les services d’appuie les services centraux et les services territoriaux.
- les services d'appui
Ils sont constitués du: Service courrier, archives et documentation ; le service ressources
humaines et moyens ; le service système d’information, études et statistiques
- les services centraux
Les services centraux quant à eux sont composés de trois (3) directions : la direction du
recrutement ; la direction de la gestion des personnels et du contentieux et la direction des

14
stages professionnels
- les services territoriaux.
Ils représentent les neuf (9) directions provinciales de la Fonction Publique.
b- La direction générale de la modernisation de l’administration publique DGMAP

Conformément aux dispositions du décret n°0124/PR/MFPRC du 21mars 2024 portant

création, attributions et organisation de la Direction Générale de la Modernisation de
l’Administration Publique. La DGMAP a pour missions de concevoir et de mettre en œuvre
la politique du Gouvernement en matière de de réforme administrative, de modernisation des
cadres juridiques et des structures administratives.
La DGMAP est composée de services d’appui et de directions.
Les services d’appui, Ils sont au nombre de trois(3) : les services courrier, archives et
documentation ; les services ressources humaines et moyens et le système service Système
d’Information.
En plus des services d’appui, la DGMAP fonctionne sur la base de trois (3) directions, à
savoir : la Direction de la Prospection et de la Réforme Administrative ; la Direction de
l’Organisation, des Méthodes des Qualités du Service Public; et la Direction de la
Modernisation des Cadres Juridiques.

Synthèse du chapitre : En somme, ce premier chapitre nous a permis de mieux connaitre la

structure d’accueil, en l’occurrence le MFPRC de Libreville. Plusieurs aspects ont été
abordés, notamment son historique et sa géolocalisation dans la section 1, ainsi que son
organisation administrative et ses missions section 2.

15
CHAPITRE 2 : Déroulement et bilan de stage

Ce chapitre est consacré à la présentation générale du stage, en mettant l’accent sur le service
d’accueil, les tâches accomplies, ainsi que le bilan de l’expérience au sein de la direction
Centrale des ressources humaines du Ministère de la Fonction Publique et du Renforcement
des capacités.

Section 1 : Présentation et Missions du service d’accueil.

Dans le cadre de notre stage, nous avons été accueillis à la Direction Centrale des Ressources
Humaines(DCRH).

Missions (DCRH)
Créée par décret no 25/PR/MBCPFP du 16 Janvier 2013, la DCRH est une entité
déconcentrée de la Direction Générale de la Fonction Publique auprès des administrations
sectorielles. Conformément aux dispositions des articles 3 et 4 du décret susmentionné :
"La Direction Centrale des Ressources Humaines est un centre de gestion déléguée. Elle a
compétences sur les agents publics en service au sein de l'Administration de rattachement>>
elle met en œuvre les politiques publiques en matière de gestions des Ressources Humaines.
A ce titre, elle est notamment chargée :
 D'appliquer et suivre le schéma directeur d'environnement de la gestion des ressources
humaines et des structures dans la fonction publique ;
 De mettre en œuvre la politique de développement des ressources humaines en tenant
 De tenir à jour la nomenclature des emplois et des structures du ministère ;
 De mettre en œuvre la politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines en
intégrant la dimension budgétaire ;
 De finir les programmes d'actions d'adaptation des compétences et de mettre en œuvre
les outils stratégiques correspondants ;
 De gérer les relations avec les organismes et les grandes écoles dans le cadre la mise
en œuvre de la politique de formation professionnelle ;
 De mettre en œuvre la politique d'évaluation des performances professionnelles et de
gérer les promotions des agents publics ;
 De collecter les données socioprofessionnelles et démographiques par enquêtés
sociales et de procéder à leur exploitation ;

16
  De mettre en œuvre la politique de négociation, de consultation et d''échanges sur les
questions relatives au dialogue social et au management participatif dans les services ;
 De veiller au respect du code de déontologie de la fonction publique ;
 De mettre en œuvre la politique de développement des compétences dans le cadre de
la gestion personnalisées des ressources humaines ;
 De mettre en œuvre les politiques de développement social et d’amélioration des
conditions de travail, d'hygiène et de sécurité des agents ;
 De suivre la mise en œuvre des outils de pilotage du système d'information et de
contrôle de la gestion des ressources humaines ;
 De mettre en œuvre la politique de communication interne.

1.2 Organisation

Conformement au decret 025/PR/MBCPFP du 16 janvier 2013 portant creation et organisation

d’une Direction Centrale des Ressources Humaines, la DCRH est placée sous l’autorité
d’un Directeur Central et d’un Directeur Central Adjoint, nommé par décret pris en conseil
de ministres, sur proposition du ministre de la fonction publique, parmi les agents publics
permanents de la première catégorie des corps de spécialité Gestion des Ressources
Humaines à titre principal, ou Gestion à Administrative à titre subsidiaire, justifiant d’une
expérience professionnelle d’au moins cinq (5) ans dans les fonctions de gestionnaire des
ressources humaines au sein du ministère en charge de la Fonction Publique, ou parmi
ceux ayant déjà exercé les mêmes fonctions dans les autres ministères.

Selon ce décret, la DCRH est rattaché au Secrétariat Général du ministère et

comprend cinq(5) services dont :

 Le services gestion des ressources humaines

 Le service actes de gestion du personnel
 Le service formation et parcours professionnels
 Le services politiques sociales et conditions de travail
 Le service documentation et archives

a- Le Service Gestion des Ressources Humaines

Ce service est notamment chargé :

 de tenir les états des ressources humaines ;

17
  de mettre en œuvre et suivre la gestion prévisionnelles des ressources
humaines dans la Fonction Publique ;
 d’assister les responsables des services dans la définition des profils des postes
de travail ;
 de programmer les recrutements d’appliquer les décisions issues des
conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines ;
 de tenir et suivre le tableau de bord des indicateurs de performance du service.

b- Le Service Formation et Parcours Professionnels

Ce service est notamment chargé :

 de suivre le processus d’élaboration et d’exécution du plan de

formation ainsi que le déroulement des stages, en collaboration avec
les organismes de formation ;
 de définir les parcours de formation ;
 de tenir le répertoire ministériel des emplois et d’accompagner leurs mutations ;
 de tenir les trajectoires professionnelles par filières dans le cadre
de la mobilité de la carrière ;
 de disposer de la bourse des emplois, des postes vacants et de
proposer le redéploiement internes ;
 de gérer et donner suite au dispositif d’entretien professionnel
d’évaluation annuelle ;
 de suivre les entretiens de bilan de carrières des agents ;
 de monter de projet personnalisés d’évolutions horizontales et verticales des
agents
 de suivre la période d’adaptation professionnelle des agents en
situation de prise ou de reprise de service ;
 de tenir et suivre le tableau de bord des indicateurs de performance du service.

c- Le Service Politiques Sociales et Conditions du Travail

Ce service est notamment chargé :

 de veiller au respect des obligations légales et contractuelles en

matière d’hygiène, de sécurité, de conditions d’exercice et de vie au
travail ;

18
  de diagnostiquer, définir, mesurer et analyser tous les facteurs sociaux de
dysfonctionnement dans les services ;
 d’examiner les recours des agents dans le cadre de la gestion
personnalisée des ressources humaines ;
 de tenir à jour le fichier social et suivre la prise en
charges des agents ;
 de suivre le dialogue social ;
 d’instruire et transmettre aux services compétents les dossiers de
récompense de décoration et honorariat ;
 de proposer les outils modernes de communication interne ;
 de tenir et suivre le tableau de bord des indicateurs de
performance du service ;
 de tenir et présenter le bilan annuel du service

d- Le Service Actes de Gestion du Personnel

Ce service est notamment chargé :

 de veiller à la conformité des procédures de gestion administrative des

ressources humaines ;
 d’instruire les dossiers concernant les situations administratives des
agents, de préparer les décisions y relatives et de soumettre à son
supérieur hiérarchique;
 d’assurer la production des actes de
gestion des agents ;
 de suivre la situation disciplinaire
des agents
 de contrôler et tenir des statiques sur l’astérisme et les présences dans les
services ;
 de programmer les congés annuels des agents et préparer les projets
de textes y relatifs ;
 de centraliser et gérer les fichiers des agents ;
 de proposer toutes mesures susceptibles d’améliorer la gestion
administrative des agents ;
 de tenir et suivre le tableau de bord des indicateurs de performances
du service.

19
 e- Le Service Documentation et Archives

Ce service a notamment la charge :

 d’assurer la conservation, la diffusion et la protection des

informations archivistiques et documentaires
 de diffuser dans les services les manuels d’organisation et de procédure
de gestion des agents de l’Etat ;
 d’assurer la reprographie et la ventilation des actes de gestion du
personnel
 d’assurer la transmission des originaux des dossiers de recrutement et
des actes de gestion des personnels vers l’organe central de gestion
de la fonction Publique en vue de leur numération ;
 de collecter, centraliser, traiter et organiser les informations
relatives à la gestion administratives des ressources humaines
 de tenir et présenter le rapport annuel d’activités du service ;

Section 2 : Déroulement et bilan de stage

Cette section mettra en avant les tâches effectuées durant notre stage, il présentera aussi le
bilan notre passage.
2-1 Taches effectuées
Au cours de cette période de stage, il nous a été donné l’opportunité de pouvoir bénéficier
d’expériences multiples et comprendre les contours des activités de la Direction Centrale des
Ressources Humaines. Par note n°00003/MFPM/SPR/SG/DCRH/SFPP du 17 janvier 2025,
nous avons effectué du 22 janvier au 27 mars le tour des différents services de la DCRH..
Cette rotation entre les services nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement de
cette unité administrative.
Nous avons effectué plusieurs types d’activités liées aux spécificités de chaque service.
Ainsi nous avons effectué les taches ou missions suivantes:

a-Au Service de la Gestion des Ressources Humaines

Le service des Ressources Humaines nous a confié deux Principales tâches, à savoir :
l'enregistrement des demandes d'intégration ; la mise à jour du répertoriée des agents du

20
MFPRC et la rédaction de notes administratives.
Les demandes d'intégration sont des dossiers comportant plusieurs documents ou pièces qui
permettent aux recruteurs d'avoir des renseignements sur les postulants. La tâche qui nous a
été confiée consistait à enregistrer ces dossiers en machine afin d'avoir des dossiers
numériques à la place des dossiers physiques, permettant ainsi le classement selon les
spécialités et facilitant les recherches pour une exploitation future.
Pour réaliser cette tâche, nous nous sommes servis du tableur Excel. Nous avons
ouvert une feuille dans le classeur, dans cette feuille nous avions tracé un tableau. C'est
dans ce tableau que nous avons rangé les différentes informations que contenaient les
demandes d'intégration de chacun des postulants.
Les rubriques à remplir dans ces Tableaux étaient les suivantes: le Nom(s) et
Prénoms), la date et le lieu de naissance, le sexe, le profil (diplôme, spécialité
établissements, année d'obtention des diplômes), les Pièces jointes, les compétences
professionnelle, l’expérience professionnelle, le contact et l’adresse, les observations.
En outre, avec l'aide des agents de ce service, nous avons répertorié les agents des
différentes directions de la fonction publique dans des tableaux sur les différentes feuilles
du tableur Excel. Il était question de renseigner l'identité (état civil) d'un agent tout en
déclinant sa situation administrative (le numéro matricule, le corps, la fonction, le grade,
date de recrutement) sans omettre son rang hiérarchique.
b- Au service actes de gestions du personnel

Dans ce service, la rédaction des documents a été la Principale tâche qui nous a été
confiée à réaliser. Ces documents étaient liés dans la majorité des cas à la mobilité du
personnel et au recrutement. Il s’agissait de la rédaction d’attestation de cessation de prise
ou de reprise de service. En outre, Nous avons été initiés à la rédaction des attestations
des attestations de présence au poste, des permissions d'absence et des attestions de
congé.

c- le Service des Politiques sociales et Conditions de Travail

Dans ce service nous avons aussi été initiés à la rédaction administrative, concernant les
cas de contre-expertise médicale adressées au médecin du travail en vue de recueillir son
avis sur les cas d’agents malades. Nous avons aussi traité les cas d’agents en absence
prolongées et injustifiées en vue de leur mise en bons de caisse par mesures
conservatoires. Nous avons enfin appris à rédiger des communiqués de décès d’agents
ou des parents proches des agents.
c- le Service Formation et Parcours Professionnels

21
 Dans ce service nous avons aussi été initiés à la rédaction des correspondances
administratives, cette fois ci, il s'agissait des documents tels que: les notes de service, les
lettres administratives, les réponses aux demandes de stage. Hormis ces tâches nous
avons aussi reçu et les orienter d’autres les stagiaires à leur direction d'accueil.
d- le Service de la Documentation et des Archives
Le classement des documents a été une des tâches principale réalisée dans ce service.
Cette tâche demandait beaucoup de concentration. Cela consistait à regrouper les
documents de même nature dans une sous-chemise tout en respectant les dates auxquelles
ils ont été signés. Ce classement devait selon les dates, des plus récentes aux plus
anciennes avant de les ranger dans des classeurs spécifiés par nature de documents et
selon un code couleurs.
Nous en outre afficher pour large diffusion les notes sur les différents tableaux
réservés à l'affichage. Nous avons aussi photocopié les documents produits dans les
différents services pour les archiver. Ces documents pouvant être consultés en cas de
besoins.
Une autre tâche importante effectuée consistait à trier les dossiers déposés par les
demandeurs d’emplois dans les différentes administrations. Le service documentation et
archives collecte, tri classe, conserve et diffuse les documents administratifs. Il était
question pour nous de trier les dossiers par spécialité et de les répartir par département
ministériel et selon les corps de métiers. Cette orientation se faisait après avoir pris
connaissance du ministère d'origine et aussi des informations fournies par leurs diplômes
et par le curriculum vitae. Une fois qu'on avait terminé avec le tri, on pouvait par la suite
passer au classement des dossiers par lot tout en respectant l'ordre des matricules. Devant
chaque lot nous inscrivions l'intitulé du ministère auquel ils appartiennent. Nous avons
également procédé à la fouille des documents. Cette tâche consistait à retrouver un
dossier dans la salle des archives de la DCRH à la demande d'un agent.

2-2 Bilan du stage

2.2.1 Apport du stage

22
Nous tenons à réaffirmer notre satisfaction suite à cette expérience. Ce stage a été d'un apport
pratique, psychologique, mais surtout humain. L'apport pratique fut matérialisé en deux
principales étapes. Premièrement l'observation et les explications. En effet, au sein de chaque
service, nous avons été briffés sur la mise en application des différentes activités auxquelles
nous devrions faire face. Ainsi, l'on nous a donné les réponses pratiques aux questions: Quoi
faire? Et comment le faire? Deuxièmement, la mise en pratique fut la conclusion idéale. De ce
fait, nous nous sentons à présent capable de mener à bien et sans suivi les différentes tâches
que nous avons effectuées. De plus, nous avons également intégré des valeurs de cette
Institution, à savoir :

Probité : qui désigne, l’honnêteté, l’intégrité, le respect des règles morales et éthiques dans
l’accomplissement de ses tâches, c’est-à-dire, une personne faisant preuve de probité agit avec
droiture sans chercher à tromper ou profité d’autrui ou encore accomplir son travail de
manière transparente et de respecter les biens publics ;

Sincérité : désignant le fait d’exprimer et d’agir conformément à ce que l’on pense

réellement, sans cherché à tromper, autrement dit, la sincérité traduit une communication
claire, honnête et la reconnaissance de ses erreurs lorsque cela est nécessaire ;

Disponibilité : c’est la capacité désigne la capacité à être toujours prêt et disposé à accomplir
une tâche ou à répondre aux sollicitations sans contrainte majeure, encore, une personne
disponible est attentive aux besoins des autres et se rend facilement accessible pour apporter
son aide.

La légalité : c’est à dire veille à l’applicabilité des lois et des textes dans les différentes
situations.

Respect de la norme : c’est une valeur déontologique qui consiste à traiter les dossiers
conformément à la réglementation en vigueur.

En somme ce stage nous a permis de confronter les cours théorique donnés par nos
enseignants avec les réalités du monde du travail.

2.2 .2 : manquements observés

Au-delà de ces atouts, nous avons aussi pu observer des manquements au sein de ces services,
à travers :

Le manque d’espace : le manque d’espace peut ainsi affecter l’efficacité, le bien-être des
agents et la qualité du service rendu. Il est donc essentiel pour une direction de veiller à offrir

23
un cadre de travail adapté, permettant à chacun d’exercer ses missions dans des bonnes
conditions ;

Un sous-effectif : ce qui pourrait crée, une surcharge de travail, un ralentissement sur le délai,
une pression constante et voir une difficulté d’organisation.

Synthèse du chapitre : Ce chapitre 2 a mis en avant le déroulement et le bilan du stage en

présentant en section 1, le service d’accueil et les activités qui s’y trouvent et en section 2, les
tâches effectuées, ainsi que le bilan de notre passage au sein de ces services.

24
 DEUXIEME PARTIE II : APPORT SCIENTIFIQUE

Cette deuxième partie est consacrée à la présentation de l’approche théorique (chapitre 3) et

de la démarche méthodologique adoptée pour mener cette recherche (chapitre 4).

25
Chapitre 3 : APPROCHE THEORIQUE

Ce chapitre vise à établir un cadre conceptuel rigoureux et à détailler la méthodologie

employée pour mener cette recherche. Il est structuré en deux sections principales. La
première section s’attarde sur la définition des notions clés et propose une revue de la
littérature afin de contextualiser notre étude et d’identifier les théories et travaux antérieurs.
La seconde les instruments de mesure utilisés, ainsi que les difficultés rencontrées lors de la
collecte et de l’analyse des données. L’objectif est d’assurer la fiabilité et la validité des
résultats obtenus afin de mieux comprendre la nécessité d’un système d’évaluation des
performances des agents au sein de la fonction publique.

Section 1 : Objectifs et intérêt de l’étude ; définitions des concepts et revue de littérature

Cette section présente tour à tour les objectifs de l’étude, son intérêt, la définition des
notions essentielles déclinées dans le libellé de notre étude et présente une revue de la
littérature sur le sujet traité.

1.1Objectifs de l’étude

Les objectifs que nous avons identifiés pour situer notre étude se présentent d’une part en
objectifs général et d’autre part en objectifs spécifiques

1.1.1Objectif général

L’objectif général consiste à montrer que l’instauration de l’évaluation des performances

peut contribuer l’amélioration des performances de l’administration gabonaise.

1.1.2 Objectifs spécifiques

De cet objectif général découlent trois (3) objectifs spécifiques, à savoir:

Objectif spécifique 1: analyser l’impact l’introduction d’un système d’évaluation dans la

Fonction Publique gabonaise, sur l’administration en tant qu’organisation.

Objectif spécifique 2: montrer, l’apport de l’introduction d’un système d’évaluation dans la

Fonction Publique gabonaise sur les agents en tant qu’acteurs des structures.

Objectif spécifique 3: indiquer l’incidence de l’introduction d’un système d’évaluation dans

la Fonction Publique gabonaise sur les usagers, bénéficiaires des services offerts l’Etat.

1.2 Intérêt de l’étude :

Notre étude vise à montrer de la nécessité de la mise en place d’un système d’évaluation des
performances des agents au sein de la Fonction Publique, son impact sur l’administration sur

26
l’agent et sur les usagers. Elle s’inscrit dans le contexte actuel des réformes engagées par les
autorités gabonaises pour moderniser l’administration publique. La mise en place d’un
système d’évaluation des performances des agents est aujourd’hui au cœur des priorités
gouvernementales, comme en témoignent : Le colloque gouvernemental consacré à la
Fonction publique organisé lundi 14 octobre 2024 au palais des sports de Libreville sur le
thème : «transition de la Fonction publique pour un service public de qualité» ; les résultats et
les recommandations du recensement organisé par la Task Force en 2024 (Annexe N° 2 ),
marqués par un nombre important d’abandons de poste et la réunion organisée par le Premier
Ministre, Chef du Gouvernement de transition, le 28 janvier 2025 avec l’ensemble des
secrétaires généraux et les différents inspecteurs généraux des services de l’administration
gabonaise et dont l’ordre du jour a porté sur la recherche de l’efficacité dans l’administration
publique.

Pour toutes ces rencontres qui ont permis de faire l’autopsie de l’administration, la mise en
place d’un système d’évaluation comme une des solutions aux maux qui minent la Fonction
Publique était un leitmotiv.

L’intérêt de cette étude est donc de contribuer à cette dynamique en analysant les enjeux et les
conditions de réussite et les bénéfices de l’évaluation des agents publics. Elle vise à proposer
des pistes concrètes pour instaurer une culture de performance au sein de la fonction publique
gabonaise, en tenant compte des réalités du terrain et des attentes des acteurs concernés.

1.3 Définitions des concepts

1.3.1 – La nécessité : selon le dictionnaire Larousse en ligne La nécessité désigne le caractère

de ce qui est nécessaire, c’est-à-dire ce qui est essentiel pour atteindre un but.

1.3.2-Le système

Selon le dictionnaire Le Robert en ligne, le système est un ensemble de pratiques organisées

en fonction d'un but.

1.3.3- L'évaluation

L'homme étant au cœur du système organisationnel, le développement et la mobilisation des

compétences s'avère une nécessité. Il devient nécessaire pour l'organisation de les identifier,
les gérer, les évaluer, les cultiver, pour favoriser l'innovation et faire face à la vitesse
accélérée de changement et des évolutions de l'environnement.

27
Face à ce besoin grandissant de développement des ressources humaines et de la mobilisation
des compétences, l'évaluation occupe une position privilégiée dans l'ensemble des mobilités
d'acquisition et de développement des compétences.

Selon Legendre (1993), l'évaluation est une démarche ou un processus conduisant au

jugement et à la prise de décision. Jugement quantitatif ou qualitatif sur la valeur d'une
personne, d'un processus, ou d'une organisation, en composant les caractéristiques
observables à des normes établies, à partir de critères explicités, en vue de fournir des données
utiles à la prise de décision dans la poursuite d'un but ou d'un objectif.

Cette même notion d'évaluation fait appel à celles d'enquête, de contrôle, de mesure et de
jauge de la valeur de l'employé. Elle crée une charge émotive. En effet, elle n'est pas bien
acceptée (du fait que nul n'est spontanément prêt à se faire contrôler). Avec une connotation
péjorative, elle crée chez l'évalué un sentiment d'instrument d’insatisfaction, une charge
émotive

Clark* (1995) décrit quelque approche de l'évaluation :

 Les approches participatives :

 Avec la participation du personnel ;
 Avec la participation des personnes concernées par l'évaluation.
 Les approches non-participatives : diriger par des évaluateurs externes.

Le but de ces approches est de juger objectivement et de manière renseignée au progrès, des
réalisations et de l'impact de l'évaluation et de formuler des recommandations dans ce sens.

 L'évaluation conjointe : une équipe interne et externe qui dirige l'évaluation.

Ceci offre l'occasion de combiner les points internes avec les points externes. Plusieurs
conditions doivent remplir une évaluation efficace.

Les conditions pour évaluer efficacement sont :

 Des objectifs clairs et mesurables ;

 Des indicateurs clés qui montrent le progrès réalisé ;
 Des données permettant, à l'aide d'indicateurs, d'établir si des changements ont eu lieu.

Cette évaluation a pour but de déterminer si :

 le processus en matière d'évaluation et les procédures y afférentes sont mises en œuvre

et appliquées ;
 les résultats attendus sont atteints;
 les ressources sont utilisées de façon efficace.

28
Selon le Petit Larousse (1998) : l'évaluation c'est une action d'évaluer, d'apprécier, fixer la
valeur.

1.2.4 – Le concept de performance :

Le concept de performance occupe une place centrale dans les sciences de gestion, en
particulier dans les domaines de la gestion des ressources humaines et du management public.
Il s’agit d’une notion à la fois complexe, multidimensionnelle et évolutive, dont
l’appréhension varie selon les auteurs, les contextes d’analyse et les objectifs poursuivis.

De manière générale, la performance peut être définie comme la capacité d’un individu, d’un
service ou d’une organisation à atteindre, voire à dépasser, les objectifs qui lui sont assignés,
tout en optimisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle repose donc sur une double
exigence d’efficacité (atteinte des résultats) et d’efficience (maîtrise des moyens mobilisés
pour les obtenir).

Selon Richard (2001), la performance constitue un indicateur permettant d’évaluer à la fois

l’efficacité des actions entreprises et l’efficience des processus utilisés. Dans cette
perspective, elle apparaît comme un outil de pilotage stratégique.

Pour Michel Lebas (1995),Performant mesasurement and performance management

International Journal and production economics , la performance est un construit social,
c’est-à-dire une notion construite par les acteurs en fonction de leurs représentations, de leurs
attentes et du contexte organisationnel. Elle ne saurait donc être appréhendée de manière
unique ou universelle, mais dépend au contraire du cadre d’analyse retenu.

Andy Neely, Mike Gregory et Ken Platts International journal measurement system of
operations and production management (1995) proposent une approche complémentaire
en définissant la performance comme « le processus de quantification de l’efficacité et de
l’efficience des actions entreprises ». Cette définition insiste sur la dimension mesurable de la
performance, ce qui en fait un outil fondamental d’évaluation dans les organisations publiques
comme privées.

Enfin, Robert S .Kaplan et David Norton, measures that drives performances, Harvad
Buisness Review (1992), à travers leur méthode du Balanced Scorecard, soulignent que la
performance ne peut être réduite aux seuls indicateurs financiers. Elle doit également intégrer

29
des dimensions qualitatives, telles que la satisfaction des usagers, l’amélioration continue des
processus ou encore le développement des compétences des agents.

Ainsi, la performance, en tant que concept transversal, s’inscrit dans une logique
d’amélioration continue, d’évaluation et de responsabilité. Dans le contexte de la fonction
publique, elle devient un levier stratégique pour renforcer l’efficacité de l’action
administrative, la qualité du service public et la motivation des agents.

1.4-Revues de littératures

1.4.1 Théories

1.4. 2 Le Nouveau Management Public (Christopher Hood, 1991)

Hood introduit dans le secteur public les principes de la gestion privée : importance des
résultats, culture du rendement, individualisation de la responsabilité, et contractualisation. Il
considère que les administrations doivent adopter des systèmes d’évaluation rigoureux pour
justifier l’usage des ressources publiques et améliorer leur efficacité.

Par exemple, Hood (1991) insiste sur la « nécessité d’un pilotage par les résultats », et non
plus uniquement par les moyens. Cela implique la mise en place d’indicateurs clairs et
partagés.

Source : Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration,
69(1), 3–19.

1.4.3. Gestion de la performance publique (Bouckaert & Halligan, 2008)

Ces auteurs proposent une vision globale de la gestion de la performance publique. Ils
distinguent trois dimensions :

 Mesurer la performance : collecter des données chiffrées et qualitatives ;

 Gérer la performance : utiliser ces données pour ajuster les pratiques ;

 Gouverner la performance : intégrer la logique de performance à la culture

de l’administration.

Ils montrent que pour réussir, un système d’évaluation doit être soutenu par les cadres
dirigeants, et conçu comme un levier de changement organisationnel, et non une simple
formalité administrative.

30
Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008). Managing Performance: International Comparisons.
Routledge.

1.4.4. Théorie classique du management (Henri Fayol, 1916)

Fayol définit cinq fonctions principales du management : prévoir, organiser, commander,

coordonner et contrôler. L’évaluation se rattache directement à la fonction de contrôle, qui
consiste à vérifier si les résultats sont conformes aux plans établis, et à corriger les écarts.

L’évaluation apparaît ainsi comme un outil de régulation managériale, indispensable à toute

organisation souhaitant améliorer son fonctionnement.

Source : Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Paris : Dunod.

1.4.5. Théorie des organisations (Henry Mintzberg, 1979)

Mintzberg propose une typologie des structures organisationnelles, dont la bureaucratie

mécaniste, typique de la fonction publique. Dans cette structure, les tâches sont très
formalisées et les processus très hiérarchisés. L’évaluation peut s’y heurter à des résistances,
mais elle reste un levier de performance s’il est intégré avec souplesse et en concertation avec
les agents.

Pour Mintzberg, la performance d’une organisation dépend autant de sa structure que de sa

capacité à se remettre en question.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.

1.4.6. Travaux antérieurs

2-2-1. Études comparatives internationales

Pollitt & Bouckaert (2011) montrent que les réformes basées sur la performance ont réussi
dans les pays où l’évaluation est liée à la prise de décision, à la reconnaissance des efforts et à
la transparence. En revanche, elles échouent là où l’évaluation est perçue comme une
sanction.
Ils concluent que « la performance ne se décrète pas, elle se construit avec les acteurs
concernés».
Source : Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). Public Management Reform: A Comparative
Analysis. Oxford University Press.

31
L’OCDE (2013) recommande aux pays membres d’adopter des outils d’évaluation adaptés à
la nature qualitative de nombreuses missions publiques. L’organisation insiste sur la
formation des cadres et la participation active des agents dans l’élaboration des outils.

OCDE. (2013). Measuring Government Performance. Paris : OCDE Publishing.

2-2-2. Expériences africaines

La Banque mondiale (2016) note que dans les pays africains, les systèmes d’évaluation sont
souvent défaillants ou inexistants. Cela entraîne un manque de motivation et un
affaiblissement du service public. Le rapport propose d’instaurer des mécanismes simples
mais efficaces, basés sur des objectifs clairs et sur le suivi des résultats.

Banque mondiale. (2016). Renforcer la performance du secteur public en Afrique.

Washington, DC.

L’ONU (2019), dans son rapport sur la gouvernance en Afrique, met en avant des pays
comme le Rwanda ou le Maroc, où l’introduction d’indicateurs de performance dans
l’administration a permis une amélioration significative de la qualité des services publics.

Nations Unies. (2019). Performance Management in African Public Administration. New

York : UNDESA.

2-2-3. Cas du Gabon

Mboumba (2020) observe que dans la fonction publique gabonaise, l’absence d’un système
structuré d’évaluation entraîne un manque d’objectivité dans la gestion des carrières et une
faible culture de la performance. Il recommande la mise en place d’un système participatif,
transparent, et adapté aux réalités culturelles et institutionnelles du pays.

Source : Mboumba, D. (2020). Problématique de l’évaluation des performances dans la

fonction publique gabonaise. Mémoire de Master, ENA Libreville.

Synthèse du cadre théorique

L’évaluation des performances apparaît comme un enjeu majeur pour la modernisation de la

fonction publique. Les fondements théoriques et les études empiriques convergent vers une
même idée : la performance ne se limite pas à la productivité, elle implique aussi la qualité, la
transparence, la responsabilisation, et l’amélioration continue.

32
Au Gabon, l’absence de système structuré d’évaluation contribue à des dysfonctionnements
internes, à la démotivation des agents, et à une faible réactivité face aux besoins des usagers.
Le recours à un dispositif cohérent d’évaluation s’impose donc comme une nécessité
stratégique pour renforcer la performance administrative.

Section 2 : Problématique et les hypothèses

2.1- Problématique

L’administration gabonaise est souvent critiquée pour des maux tels que : lenteurs
administratives ; l’absentéisme : le copinage ; favoritisme ; clientélisme; non-respect
des textes ; l’absence mécanisme de contrôle et de sanction… en résumé par son
manque d’efficacité.

La persistance de ces pesanteurs, dénoncées récemment par les plus hautes autorités de la
République nous a donc conduit à nous documenter pour tenter de trouver des approches de
solutions qui permettraient de rendre un service public de qualité tout en valorisant ses
acteurs, d’où le sujet : ’’la nécessité de la mise en place d’un système d’évaluation dans la
Fonction Publique’’

2.2 Hypothèses

Dans le but d’atteindre les objectifs spécifiques susmentionnés, nous formulons les
hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : la mise en place d’un système d’évaluation permet à l’Administration d’être

performante.

Hypothèse 2 : la mise en place d’un système d’évaluation a un impact positif sur l’agent.

Hypothèse 3 : la mise en place d’un système d’évaluation permet de rendre un meilleur

service aux usagers.

Synthèse du chapitre : Ce chapitre a présenté essentiellement l’approche méthodologique.

Ainsi sa première section a abordé dans sa première section les objectifs ; l’intérêt de l’étude,
la définition de certains concepts clés et la revue de littérature des auteurs qui ont déjà abordés
ce thème. Sa deuxième section a été consacrée à la problématique et à la présentation de trois
hypothèses de recherche.

33
Chapitre 4 : Démarche méthodologique

Dans ce chapitre, nous présenterons d’une part le cadre de la recherche et la population

d’enquête (section 1), ensuit nous parlerons des résultats des discussions relatives aux
résultats ainsi que des suggestions à apportées d’autre part (section 2).

Section 1 : Cadre de la recherche et population d’enquête

1.1 Cadre de la Recherche

Tout travail scientifique ne peut être réalisé sans définir au préalable la démarche
méthodologique. Nous avons ainsi adopté une démarche en deux phases, à savoir la démarche
théorique et la démarche empirique.

1.1.1 La démarche théorique

Nous avons dans un premier temps consulté des ouvrages et des rapports en lien avec notre
sujet d’étude. Ensuite nous avons parcouru les extraits de journaux, des textes législatifs et
règlementaires qui régissent la Fonction Publique. Consulté des sites internet. L’outil de
travail était la fiche de lecture

Dans un second temps nous avons eu des entretiens avec notre tuteur pédagogique, qui nous a
donné des orientations sur notre travail.

En troisième lieu, nous avons eu également plusieurs échanges avec notre encadreur
professionnel. Ces entretiens ont porté sur tous les aspects administratifs et aussi sur les
difficultés rencontrés dans la collecte des informations nécessaire pour la rédaction du
présent rapport. Pour ces deux derniers entretiens, l’outil utilisé était une fiche d’entretien.

1.1.2 La démarche empirique

Pour cette démarche, nous avons élaboré un questionnaire composé de douze(12) questions
réparties en trois groupes (annexe n° 3). En marge de ce questionnaire, nous avons également
mené d’autres enquêtes de terrain par une série d’entretiens avec les agents et les responsables
hiérarchiques du ministère. Enfin, nous avons procéder à l’observation directe, qui est une
action de suivi attentif des phénomènes, sans volonté de les modifier. Toutes ces actions nous
ont permis de mieux appréhender notre sujet.

1.1 .3-Population d’enquête

1.1.4 La population mère

34
 La population mère est l’ensemble des agents et responsables de la structure de stage,
à savoir l’ensemble des agents et responsables du Ministère de la Fonction Publique
et du Renforcement des Capacités.

1.2. la population cible

Elle est constituée par l’ensemble des agents et responsables à qui le questionnaire est
administré. Nous l’avons choisie de façon aléatoire. Cet échantillon comporte quarante–deux
(42) personnes réparties dans toutes les catégories socioprofessionnelles de ce ministère, en
dehors des agents de la main d’œuvre non permanente.

Tableau n° 1 Répartition de la population cible par niveau de responsabilité

Niveau de responsabilité Effectif Pourcentage

Supérieur hiérarchique 15 36%
Agents 27 64%

Sources : notre enquête, février 2025

Tableau n° 2: Répartition de la population cible par niveau d’ancienneté

Ancienneté par année de effectif pourcentage

service
] 0 ; 5] 20 47,6%
[6 ; 10] 5 11,90%
[11 ; 20] 9 21,42%
[21 ; et plus 8 19,04%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique n°1 : Répartition de la population cible par niveau d’ancienneté

35
 47.61%

21.42%
19.07%
11.90%

]0; 5] [6; 10] [11; 20] [21; et plus

effectif pourcentage

Il ressort de ce tableau et du graphique associé que près de la moitié 47,61%des personnes

interrogées ont une ancienneté inférieure à 6 ans ; 19,90% ont une ancienneté comprise entre
6 et10 ans ; 21,42 % ont une ancienneté comprise entre 11 et 20 ans et 19,07% ont une
ancienneté plus de 20 ans.

2.3. Difficultés rencontrées

Les principales difficultés ont été :

 La réticence des agents à donner les informations essentielles à la réalisation de notre

travail ;

 La diversité des contextes professionnels influençant les perceptions des répondants.

 Le retard pris par ces derniers pour répondre à ces questions.

Section 2 : Présentation des résultats, discussion et suggestions

Cette section mettra en avant la présentation, la discussion des résultats ainsi que des
suggestions.

2.1 : Présentation des résultats

Cette partie vise à mettre en lumière les résultats de notre enquête qui s’intitule sur trois (3)
grands axes qui sont : la nécessité de l’évaluation des performances sur l’administration ;
l’impact de la mise en place d’une politique d’évaluation des performances sur l’agent et la
nécessité de la mise en place d’une politique d’évaluation des performances sur les usagers
qui constitue aussi les hypothèses de notre étude.

Tableau 3 : répartition selon le genre.

Genre Nombres Pourcentages

36
 Hommes 17 40,4 %
Femmes 25 59,6 %
Total 42 100 

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique2 : répartition des enquêtés par genre

40% Hommes
Femme
60%

Source : notre enquête 2025

Les résultats du tableau et du graphique associé montrent que lors de notre étude, 60% des
femmes ont répondu au questionnaire contre 40% des hommes. Il y a donc plus de femmes
qui ont participé cette enquête.

2.1.1-La nécessite de l’évaluation des performances sur l’administration :

a- La restauration de l’autorité de l’état par la mise en place des mesures disciplinaires à

l’encontre des agents indélicats

Tableau n° 4 avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la restauration de

l’autorité de l’Etat

Point de vues des enquêtés effectifs Proportion

OUI 35 83%

NON 7 17%

Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 3 ; avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la restauration de

l’autorité de l’Etat

37
 17%

oui
non

83%

Sources : notre enquête, février 2025

L’analyse descriptive du tableau révèle que l’implantation d’un système d’évaluation des
performances pourrait permettre de restaurer l’autorité de l’état à travers la mise en place des
mesures disciplinaires à l’encontre des agents indélicats. Nous avons en effet, 83% qui
affirment que cette hypothèse, tandis que 17% sont contre cette l’idée qu elle pourrait
restaurer l’autorité de l’état.

Tableau 4 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la gestion efficiente des
effectifs de la fonction publique

point de vue des enquêtées

effectifs pourcentages

OUI 39 93%
NON 3 7%
Total 42 100%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 3 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la gestion efficiente des
effectifs de la fonction publique

38
 OUI
7%
NON

93%

Sources : notre enquête, février 2025

A la question de savoir si le système d’évaluation peut aider à gérer les effectifs. Le tableau et
graphique associé montrent que, 93% des personnes interrogées estiment qu’un système
d’évaluation des performances des agents peut aider à gérer les effectifs de la fonction
publique, 7% affirment le contraire.

Tableau 5 : évaluation comme moyen de Juguler le phénomène de l’absentéisme dans nos

administrations

Point de vue des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 37 88%
NON 5 12%
Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

39
Graphique 4 : évaluation comme moyen de Juguler le phénomène de l’absentéisme dans nos
administrations

12%

OUI
NON

88%

Sources : notre enquête, février 2025

En ce qui concerne le phénomène d’absentéisme dans nos administrations, 88,10% affirment

que la mise en place d’un système d’évaluation des performances pourrait aider à la maitrise
de l’absentéisme, 11,90% prétendent que cela ne contribuera pas à régler ce problème.

Tableau 6 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation sur la régulation du phénomène
d’abandon de poste mis au grand jour par la task force 2024

Point de vue des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 42 100,00%
NON 0 0,00%
Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

L’analyse descriptive du tableau révèle que l’implantation d’un système d’évaluation des
performances pourraient permettre réguler le phénomène très récurrents de l’abandon de poste

40
mis en lumière par les résultats de la Task force en 2024. A l’unanimité, Nous avons en effet,
un retour positif sur cette question soit 100% qui affirment que cette hypothèse pourrait
aboutir à de bonne gestion de ce phénomène.

Tableau 7: avis des agents sur l’impact du système d’évaluation sur une meilleure gestion
des besoins réels en recrutements et en formations

points de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 30 71%
NON 12 29%
Total 42 100%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 5 ; avis des agents sur l’impact du système d’évaluation sur une meilleure gestion
des besoins réels en recrutements et en formations

29%
OUI
NON

71%

Sources : notre enquête, février 2025

41
A la question de savoir si l’évaluation des performances des agents peut aider à une bonne
détermination des besoins réelles en formation et en recrutement dans la Fonction Publique,
il en ressort du tableau et du graphique associé que 71,% estime qu’un système d’évaluation
peut aider à déterminer les besoins réelles dans nos administrations en matière de formation et
de recrutements, que 29,% pensent autrement.

Tableau 8 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur maitrise des dépenses liées à la
masse salariale

points de vue des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 39 93%
NON 3 7%
Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 6 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur maitrise des dépenses liées à la
masse salariale

7%

OUI
NON

93%

Sources : notre enquête, février 2025

42
En ce qui concerne la maitrise des dépenses liées à la masse salariale, 93% affirment que
l’implantation d’un système d’évaluation des performances pourrait aider à la maitrise de ces
dépenses, 7 % prétendent que cela ne contribuera pas à régler ce problème.

2.1.2 L’impact de la mise en place d’une politique d’évaluation des performances sur
l’agent

Il s’agit ici de donner son point de vue sur le fait que le système d’évaluation des
performances peut permettre à l’agent de se valoriser sur son travail :

Tableau 9 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur la valorisation de l’agent au
travail

points de vue des enquêtés

Affectifs pourcentages

OUI 27 64%

NON 15 36%

Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 7 : avis des agents sur l’impact de l’évaluation sur la valorisation de l’agent au
travail.

36%
OUI
NON
64%

Sources : notre enquête, février 2025

43
Ce tableau et le graphique associé montrent que l’utilisation d’un système d’évaluation des
performances pourrait permettre à l’agent de se sentir valoriser dans son travail. En effet,
64% l’affirment contre 35,71 % qui pensent le contraire.

Graphique 10 : Impact de l’évaluation sur le plan de carrière de l’agent

points de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 40 98%
NON 1 2%
Total 41 100%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 8: Impact de l’évaluation sur le plan de carrière de l’agent

2%

OUI
NON

98%

Sources : notre enquête, février 2025

Au regard des données du tableau 10 et du graphique 8 associé, nous constatons que 98,% des
agents interrogés estiment que la mise en place d’un système d’évaluation des performances
des agents pourrait permettre à ces derniers de se projeter sur leur éventuelle plan de carrière
2% d’entre eux pensent le contraire.

Tableau 11 : l’impact de l’évaluation des performances sur les promotions au mérite

point de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 38 90%
NON 4 10%
Total 42 100,00%

44
Sources : notre enquête, février 2025

Tableau 9 : l’impact de l’évaluation des performances sur les promotions au mérite

10%

OUI
NON

90%

Sources : notre enquête, février 2025

La plus grande partie de la population soumise à notre étude 90% estime que le système
d’évaluation des performances peut être un outil d’identification des agents qui devrait être
honorées. Seuls 10% des agents interroges pense le contraire.

2.1.3 Avis des enquêtés sur la nécessité d’un système d’évaluation des performances sur
les usagers

Il s’agit de rendre compte de la nécessité de l’évaluation des performances pourrait impacter

le traitement de l’usager :

Tableau 12 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation des performances sur le traitement
des dossiers

point de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 37 88%
NON 5 12%
Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

45
Graphique 10 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation des performances sur le
traitement des dossiers

12%

OUI
NON

88%

Sources : notre enquête, février 2025

Ce tableau et le graphique associé montrent que 88% des agents pensent que la mise en place
d’un système d’évaluation des performances peut contribuer à la résorption du problème de
la lenteur du traitement des dossiers et 12% pensent que ce système ne soit pas convaincant.

Tableau13 : avis des enquêtés sur impact de l’évaluation sur la qualité du service rendu aux
usagers

points de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 40 95%
NON 2 5%
Total 42 100,00%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 11 : avis des enquêtés sur l’impact de l’évaluation des performances sur le
traitement des dossiers

46
 5%

OUI
NON

95%

Sources : notre enquête, février 2025

Il ressort de ce tableau et du graphique associé que 95,24% des personnes interrogées

déclarent que la mise en place d’un système d’évaluation des performances des agents
pourrait impacter positivement la qualité du service rendu à l’usager; 4,76% pensent
autrement.

Tableau 14 : avis des enquêtés sur l’impact du système d’évaluation sur l’accueil des usagers

points de vues des enquêtés

effectifs pourcentages

OUI 20 48%
NON 22 52%
Total 42 100%

Sources : notre enquête, février 2025

Graphique 13 : avis des enquêtés sur l’impact du système d’évaluation sur l’accueil des
usagers

48% OUI
52% NON

Sources : notre enquête, février 2025

47
En ce qui concerne le phénomène accueil des usagers, 52% affirment que l’implantation d’un
système d’évaluation des performances ne pourrait pas contribuer à l’amélioration de
l’accueil des usagers, 48% prétendent que cela ne contribuera pas à régler ce problème.

2.2 Discussion

Cette partie est consacrée à la discussion relative aux questions de notre enquête et aux
hypothèses émises.

S’agissant de la nécessité de la mise en place d’un système d’évaluation des performances sur
l’Administration, l’hypothèse posée est que la mise en place d’un système d’évaluation
permet à l’Administration d’être performant.

Au regard des réponses apportées par les agents interrogés sur les six (6) premières questions
du questionnaire (I/a,b,c,d,e,et f) du questionnaire joint en annexe, il ressort que: 83% pensent
que la remise en place de l'évaluation permet-elle de restaurer l'autorité de l'Etat par
l’introduction des mesures disciplinaires à l’encontre des agents indélicats. Pour 93% de ces
personnes l’évaluation des performances peut permettre une Gestion efficiente des effectifs de
la fonction publique. 88% disent l’évaluation peut permettre juguler le phénomène de
l’absentéisme dans nos administrations. Sur Régulation du phénomène d’abandon de poste
mis au grand jour par la task force en 2024, toutes les personnes interrogées que l’évaluation
peut atténuer ce phénomène. En outre pour 71% l'évaluation peut permettre la définition des
réels besoins en recrutement et en formation. Enfin, 93% des enquêtés affirment que
l’évaluation peut à l’Etat de maitriser des dépenses liées à la masse salariale.

En conséquence, conformément à ces données nous pouvons dire que la mise en place d’un
système d’évaluation des performances des agents peut être très bénéfique pour
l’administration gabonaise ; car elle lui permettrait d’avoir une meilleure gestion
administrative (gestion proactive) des effectifs et une maitrise des coûts y afférentes.

En ce qui concerne deuxième hypothèse, celle relative à l’impact de la mise en place d’un
système d’évaluation sur l’agent. Pour 64% d’agents questionnés estiment que l’évaluation
est un moyen de valorisation de l’évalué dans son travail.

Ensuite 98% d’agents disent que l’évaluation des performances peut permettre à l’agent de se
projeter sur le plan de carrière.
Enfin, 90% pensent que la mise en place d’un système d’évaluation peut permettre les
promotions sur la base du mérite.

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l’évaluation des performances a un
impact positif sur l’agent. En effet, l’entretien d’évaluation est un moment d’échange entre le

48
supérieur hiérarchique direct pendant duquel l’agent peut faire des remarques sur son travail,
il exprime ses souhaits en matière de promotion ou de décoration, de développement de ses
compétences et de son évolution de carrière.

Enfin, pour la troisième hypothèse : la mise en place d’un système d’évaluation permet de
rendre un meilleur service aux usagers.

Sur cet aspect, seules les deux premières questions ont eu des réponses favora. En effet la
question de savoir si l’évaluation des performances des agents peut diminuer les délais de
traitement des dossiers obtient 88% et celle relative à la qualité du service rendu aux usagers
obtient 95%. En revanche, la question relative à l’amélioration de l’accueil avec la mise en
place de l’évaluation des performances a été rejetée par la majorité des personnes interrogées.
Elle recueille 52 % d’opinions défavorables.

Par conséquent cette hypothèse est validée en partie, car selon cette enquête l’amélioration de
l’accueil des usagers trouve des solutions en dehors du cadre de l’évaluation des performances
des ressources humaines.

2.3 Suggestions

Pour que l’administration gabonaise tire profit d’un système d’évaluation, ce travail devrait
faire selon un certain chronogramme, d’où les quelques suggestions suivantes :

Pour que l’évaluation des performances soit effective et efficace, nous suggérons tout
d’abord que le cadre juridique y relatif soit bien défini. En effet, celui qui existe actuellement
est plus axé sur la notation, il ne cadre pas tout à fait avec l’administration basée sur les
résultats que semble prôner la nouvelle administration. Ce cadre juridique doit définir
clairement les objectifs, les critères d’évaluation, les modalités et les outils.

Ensuite, l’administration devrait établir des fiches de poste à chaque agent. C’est un outil
important le processus d’évaluation. Cela permettra à chacun de connaitre tous les aspects
liés son poste et facilitera la fixation des objectifs lors de l’entretien d’évaluation.

En outre, avant la mise en place effective de ce système, l’administration devrait beaucoup

communiquer, sensibiliser, impliquer et former non seulement les responsables hiérarchiques
mais aussi l’ensemble du personnel. Pour éviter les mauvaises pratiques pour les uns et les
rejets et les abus.

Enfin, il nous nous semble important de choisir dans un premier quelques ministères qui
serviraient d’administration pilote et dont le retour d’expérience permettrait d’étendre le
système à l’ensemble de du pays.

49
Synthèse du chapitre
Ce chapitre a présenté la démarche méthodologique de notre étude. Dans la première section
sont abordés le cadre de recherche qui est le Ministère de la Fonction Publique et du
Renforcement des Capacités et la population d’étude est celle des agents de ce département
ministériel. La seconde section traite des questions liées à la présentation des résultats, à la
discussion caractérisée par la confirmation de la majorité des hypothèses et aux suggestions
sur les conditions de mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances.

Conclusion générale

Notre sujet d’étude porte sur la nécessité de la mise en place d’un système d’évaluation de la
performance au sein de la Fonction Publique. L’objectif de notre recherche a consisté à
montrer dans quelle mesure l’instauration de l’évaluation des performances peut contribuer
l’amélioration de l’administration gabonaise. Pour mener cette recherche, nous nous sommes
basés sur trois hypothèses qui consistent à analyser l’impact de l’évaluation sur
l’administration, sur les agents et sur les usagers. Au regard des résultats de ce travail, la
majorité des personnes interrogées a affirmé que l’implémentation d’un système d’évaluation

50
des performances a un impact positif dans l’administration, car elle pourrait permettre
d’assurer une meilleure gestion administrative et financière de ses agents et par conséquent
améliorer le service rendu aux usagers. Cette réforme est donc une nécessité ; un des leviers
qui pourrait servir de catalyseur face aux maux de l’administration gabonaise.

Toutefois pour que cet objectif soit atteint, nous avons formulé quelques recommandations,
elles concernent principalement la révision du cadre normatif, la nécessité d’informer, de
former tous les acteurs du processus d’évaluation et l’expérimentation à petit échelle avant
son extension à l’emble de l’administration.

Il est à noter que le temps imparti pour nos recherches et l’échantillon de notre enquêtes
pourraient limiter la généralisation des résultats, il serait donc souhaitable que de la mise en
d’autres recherches à plus grande échelle soient menées.

51
 BIBLIOGRAPHIE
1 OUVRAGES
 Michel Lebas (1995),Performant mesasurement and performance management
International Journal and production economics
 Andy Neely, Mike Gregory et Ken Platts International journal measurement system of
operations and production management (1995)
 Robert S .Kaplan et David Norton, measures that drives performances, Harvad
Buisness Review (1992),
 Hood, Christopher (1991). A Public Management for All Seasons? Public
Administration, 69(1), 3–19.
 Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008). Managing Performance: International
Comparisons. Routledge.
 Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Paris : Dunod.
 Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.
 Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). Public Management Reform: A Comparative
Analysis. Oxford University Press.
 OCDE. (2013). Measuring Government Performance. Paris : OCDE Publishing

 Banque mondiale. (2016). Renforcer la performance du secteur public en Afrique.

Washington, DC.

 Nations Unies. (2019). Performance Management in African Public Administration.

New York : UNDESA.

2 MEMOIRES

Mboumba, D. (2020). Problématique de l’évaluation des performances dans la fonction

publique gabonaise. Mémoire de Master, ENA Libreville.

3 TEXTES ORGANIQUES

 Décret n°0124/PR/MFPRC du 21mars 2024 portant création, attributions et

organisation de la Direction Générale de la Modernisation de l’Administration
Publique.

 décret no 0309/PR/MFPMSPRE du 25 septembre 2014 portant attributions et

organisation du Ministère de la Fonction Publique et du Renforcement des capacités.

52
 décret no 25/PR/MBCPFP du 16 Janvier 2013, la DCRH est une entité déconcentrée
de la Direction Générale de la Fonction Publique auprès des administrations
sectorielles.

 Décret n°310/PR/MFPRC du 25 SEPTEMBRE 2014 portant réorganisation de le

Direction Générale de la Fonction Publique.

53
 ANNEXE 1 ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DU MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE

ANNEXE 2 RESULTAT DE LA TASK FORCE

54
 Source : task force 2024, données sur les effectifs DGBFIP 2023, données sur les masses
salariales

55
 QUESTIONNAIRE D’ENQUETE ADRESSE AUX AGENTS ET
RESPONSABLES

Ce questionnaire est réalisé dans le cadre de la préparation de notre diplôme de Brevet de

Technicien Supérieur en Gestion Administrative du Personnel option Gestion des Ressources
Humaines, a l’Institut de Technologie d Owendo sur le thème : la nécessité d’un système
d’évaluation des performances et des compétences des agents au sein de la fonction publique.
Nous vous prions de bien vouloir répondre en toute liberté aux questions ci-après.

L’évaluation des performances est un entretien annuel avec une

appréciation fine du niveau de compétence et des résultats obtenus par
l’agent sur les objectifs fixés d’avance. C’est un espace de dialogue entre le
supérieur hiérarchique direct et l’agent, qui devient acteur de son
développement professionnel.

Genre : masculin féminin

Ancienneté : 0 à 5ans 6 à 10 ans 11à 20 ans 21 ans et plus
Hiérarchie : A1 A2 B1 B2 C
Etes-vous :
Agent
Responsable hiérarchique
I/ La nécessité de l’évaluation des performances sur
l’administration

Pensez-vous que la mise en place d’un système d’évaluation des

performances :
a- permettra de restaurer l’autorité de l’Etat par la mise en place des
mesures disciplinaires à l’encontre des agents indélicats ?
Oui Non
b- contribuera à une meilleure gestion des effectifs dans la fonction
publique ?
Oui Non
c- permettra de juguler le phénomène de l’absentéisme ?
Oui N on
d- permettra de réguler le phénomène d’abandon de poste mis au grand
jour par le rapport de la task force sur le recensement de 2024 ?
Oui Non

56
e- Permettra d’établir une meilleure gestion dans les besoins réels en
recrutement et ceux liés aux besoins en formations ?
Oui Non
f- contribuera à la maitrise des dépenses lies à la masse salariale ?
Oui Non
II -Impact de la mise en place d’une politique d’évaluation des
performances sur l’agent
Pensez-vous que la mise en place d’un système d’évaluation des
performances peut permettre à l’agent de se sentir :
a- de se sentir valoriser dans son travail ?
Oui Non
b- permet à l’agent de se projeter sur son plan de carrière ?
Oui Non
c- permet de promouvoir les agents les plus méritants (décorations ;
nominations ...) ?
Oui Non

III- La nécessité de la mise en place d’une politique d’évaluation

des performances sur les usagers
Pensez-vous que la mise en place du système d’évaluation des
performances peut avoir de l’impact sur le contact avec l’usager
notamment :
a- Sur les délais de traitement de dossiers ?
Oui Non
b- Sur la qualité du service rendu aux usagers (respect des normes) ?
Oui Non
c- sur l’accueil des usagers ?
Oui Non

Merci

57
 TABLES DE MATIERES

INTRODUCTION GÉNÉRALE ……………………………………………………………. 1

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU CADRE DU STAGE ……….. 2
Chapitre 1 : Présentation générale du Ministère de la Fonction Publique et du Renforcement
des Capacités ………………………………………………………………………………... 3
• Section 1 : Historique et géolocalisation …………………………………………………… 3
• 1.1 Historique du Ministère …………………………………………………………….…... 3
• 1.2 Géolocalisation …………………………………………………………………………. 4
• Section 2 : Missions et organisation administrative ……………………………………...… 4
• 2.1 Missions du Ministère …………………………………………………………………. 4
• 2.2 Organisation administrative ……………………………………………………………. 5
Chapitre 2 : Déroulement et bilan du stage ……………………………………………….…. 8
• Section 1 : Présentation et missions du service d’accueil ………………………………….. 8
• 1.1 Présentation de la Direction Centrale des Ressources Humaines (DCRH) ……………. 8
• 1.2 Missions de la DCRH ……………………………………………………………..….. 8
• 1.3 Organisation de la DCRH …………………………………………………………….. 9
• Section 2 : Déroulement du stage …………………………………………………………. 12
• 2.1 Tâches accomplies ……………………………………………………………….…… 12
• 2.2 Bilan du stage ……………………………………………………………….... 15
• 2.1.1 Apports professionnels et personnels ………………………………………………...
15
• 2.2.2 Manquement observés ………………………………………………………….. 15
DEUXIÈME PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE ET ANALYSE DES RÉSULTATS. ...17
Chapitre 3 : Approche théorique ……………………………………………………………. 18
• Section 1 : Objectifs et intérêt de l’étude ; définitions des concepts et revues de littératures
…..... 18
• 1.1 objectifs de l’étude………………………………..…………………………….. 18
• 1.2 Intérêt de l’étude ………………………………………………………… 18
•1.3 Définitions des concepts …………………………………………………..... 19
• 1.4 Revues de littératures …………………………………………………………… 20
• 2.2 Développement et valorisation des compétences …………………………………..…. 21

Section 2 problematique et hypothese…………………………………………………24

2.1 problematique……………………………………………………………………………24

58
2.2hypothèse………………………………………...…………………………........…..........25
Chapitre 4 : Demarche methodologiques…………...………………………………………...
25
• Section 1 cadres de recherches et population d enquete…………………………………….23

.1.1 cadre de recherches …………………………………………….

………………………...25

.1.2 population cible………………………………………………………………………..26

• 2.1 Presentation des resultats …………………………………………………………….. 28
• 2.2 Discussion ………………………………………………..…………………. 39
• 2.3 Suggestions ………………………………………………….……………………. 40
CONCLUSION GÉNÉRALE ……………………………………………………….….. 42
ANNEXES ………………………………………………………………………………….IX
BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………...XVII

59